工程公司技术部管理制度范文

导语：如何才能写好一篇工程公司技术部管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:工程公司;材料管理;内部环境

中图分类号:F540文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0019-02

材料管理是工程施工项目成本管理中的一个重要组成部分，材料管理水平的高低将直接影响到施工企业的成本、利润。在企业管理科学化、规范化、经济利益最大化的新形势下，企业间竞争日趋激烈，对材料管理也提出了更高的要求，就优化企业内部管理环境而言，必须根据实际需要，逐步完善购、运输、验收、保管、发放和回收等环节，为材料的采购管理、供应商管理、材料的生产耗用管理过程中控制方法的有效运用提供一个良好的运行环境，为企业预定目标的实现奠定基础。

一、建立专业归口、分类管理的采购管理体系

1.完善材料管理制度。为适应市场变化的需要，工程公司应该颁布《材料管理办法》、《材料招标采购办法》、《现场材料管理办法》等规章制度。强化材料的归口管理，分类分级负责材料运作各个环节，使得各个部门有法可依，有章可循。

2.建立合理的材料采购预算规划。工程公司的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息，制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为工程公司进行科学的采购计划提供数据;为合理地选择供应商提供资料;为工程及时地对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。

3.严格规范材料采购审批制度。一般来说，采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。工程公司对采购业务审核分以下几步进行:

(1)采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时，注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息，对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作，采用定性或定量的方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案，则加盖“审核”章。反之，提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准，审批后计划方可执行。

(2)货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时，有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料，按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中“质劣价高”问题的发生。

(3)票据结算前稽核。会计人员对入库单和票进行审核登记，稽核无误后加盖财务章，并报相关经理签字。

(4)要求企业每名采购员都要有业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录，一旦发现问题，便可以追溯责任到人。

4.加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。(1)体制牵制。组织机构控制是内部控制的基础控制，是其他各项控制能否成功和有效的关键。(2)程序牵制。注重程序控制，其关键是注意内部牵制组织的设计，不相容职务的分离，以防止差错，特别是舞弊的发生。(3)责任牵制，内部控制承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。

5.结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。工程公司在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。

二、实施适应市场施工特点的材料计划管理方式

工程公司各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理。为提高计划的准确性，要求计划人员注意收集各方面信息，分析、预测材料市场情况，提高企业的调控能力、快速反映能力，密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此，要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性，工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础，以施工技术部门提供的备料计划为依据，及时掌握施工进度和工程信息，及时变更调整材料计划，同时计划部应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

三、完善材料质量控制体系

工程公司要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

四、建立完善的材料供应商档案

1.合理地选择供应商。为了确保供应商选择的合理性，应该建立供应商具体情况的档案。档案内容应该包括以下一些内容:供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后，根据建立的档案，合理地对已有的信息进行运用，建立起适合本企业的指标体系，对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性，企业平时要注意合理地维护供应商档案，定期地对供应商档案进行更新。

2.采用ABC分类方法，对供应商进行合理的管理。建立供应商档案后，工程公司可根据供应商与本企业进行业务往来的资金额度和相关资料，对供应商进行分类。对不同类型的供应商采用不同的管理方法，这样有利于节约企业的人力、物力、财力。

3.优化本企业供应商的结构。不断优化工程公司的供应商体系，实行对A类供应商建立长期合作、互荣互利的关系;对B、C类供应商，采用适当引进新的供应商，保持适度的竞争、优胜劣汰。这样，有利于把握到市场的动态，保证材料优质优价的供应。

五、建立价格信息资料库

首先，工程公司应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息，并及时向工程公司下属的项目部信息，从而使企业的资源得到共享。其次，各项目部也要在当地进行广泛深入、细致的资源调查，摸清当地的材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律。再次，可通过网络信息、刊物及其他媒介收集信息，以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目施工地，反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库，提供给价格论证小组，经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格，供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购，也为采购与定价制度机制的分离奠定了基础。

六、建立计算机管理系统

运用现代化的计算机管理系统加强材料管理，通过两个系统来实现，一个是材料价格系统，另一个是现场材料管理系统。材料管理系统包括三大部分:材料价格采集、分析和查询。采集系统是根据工程行业特点，制定多材料价格统计方法，通过市场调查，实地采购方式收集各种材料的信息，保存各种信息记录。分析系统是将收藏的材料价格按分公司制定的方法，将统计分析得出材料的加权平均价格(或市场价格)，并可提供各种材料进行分类管理，为企业有关人员提供可靠、准确的价格信息。查询系统，实现材料数据的远程检索，并增加了一些辅助功能。其中包括材料价格查询、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。

现场材料管理系统包括数据采集、查询、统计等功能。采集系统主要完成材料管理各项数据的录入工作。具体包括:录入每月的入库单、出库单、材料价值单，录入盘点数。查询系统主要完成全年各项数据的查询功能。具体包括:查询支出账、收入账、查材料余额(查任一材料的余额数)、查价格表、查部门代码、查询供货单位(查任一材料的供货单位)。

七、建立考核与激励机制

在工程公司的材料管理过程中，应建立严格的考核机制和激励机制，定期进行总结考核。根据材料管理各个环节中易出现的问题，制订材料管理考核办法和考核标准，主要包括材料基础管理、材料计划管理、材料领用、材料现场管理、回收复用修旧利废、指标完成、管理创新等七个方面，实行百分制，可按考核侧重点不同赋予不同的权重。考核实行月考核兑现制度，定期考核后兑现奖励或处罚，对发现的违规违纪行为要严肃处理。每月末根据对各单位材料考核得分情况并对照奖惩标准进行考核兑现，与基层管理技术人员浮动工资挂钩、与机关材料主管部门浮动工资挂钩、与整个公司效益工资挂钩，进一步增强全体员工的节约意识;实行基层单位材料与工资的捆绑结算，全额互补，进一步促进了大家养成“节约材料就是增加工资、浪费材料就是降低工资”的观念。

参考文献

[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中国铁路出版社，2005.

[2]郑连庆.建筑工程经济与管理[M].广州:华南理工大学出版社，2007.

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关键词：建筑工程；施工管理；问题；有效策略

中图分类号：TU711 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）026(C)-0280-02

前言：现在建筑施工企业越来越多，竞争越来越激烈，企业在要想在竞争中处于不败地位，必须管理好工程施工管理，以增强自身竞争能力。本文通过分析建筑工程施工管理中存在的问题，建议性的提出了解决问题的有效策略。

一、建筑工程施工管理中存在的问题

（一）管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的,大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,建筑企业按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。

（二）管理方法的落后

1、工期制定

制定进度计划依靠以往积累的经验,“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图,而不使用先进的网络计划技术。

2、人员素质

目前,施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以得到保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。此外,一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司,因为施工单位担心由此得罪业主,破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是,结算款往往包含了施工单位的利润,甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。

3、控制方面

在工程项目的实施过程中,控制的理论和方法应用得比较少,尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见,采用的控制方法随意性非常大。

（三）组织形式不科学

地域性公司和各工程公司没有独立经营权,易导致决策不及时,难以适应市场的变化,同时也难以调动各分公司的积极性。直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业,对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门,工程公司中各部门多数按专业划分,每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司,造成资源的浪费。由于建筑行业具有生产能力的不均衡性,在任务不饱满的情况下,企业也要承担大量固定工的工资,加重企业负担。

（四）材料供应问题

在材料供应上突出的问题是不急需的材料被大量囤积,而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理,材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中,材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料,往往采取大批量进货的方式,这样既占用大量资金和场地,还容易造成材料损失和二次倒运。而且,当工程进度和工期变化时,材料供应计划难以得到相应的调整,造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用,一旦后续资金出现困难,工程项目的建设将受到影响。

二、解决建筑工程施工管理问题的有效策略

（一）建立质量保证体系

为了把质量工作落实到处，必须建立可行的质量保证体系。企业依照ISO9000标准建立质量保证体系是为了覆盖工程的全部质量有效的在全过程实施。企业和项目是质量保证体系有效运行的关键。企业要不断加强各层次领导的质量管理意识，充分发挥工程师和技术人员的作用，建立一个以项目经理为责任总工程师，全面负责、技术部门及质量监督部门实施监管体系，培养一支专门管理和监督的专家队伍。项目经理作为管理层也是执行层，在保证公司质量方针的同时还必须对保证建设业质量。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量监督员、各班长等对现场施工质量进行合理分配，完善及落实各质量管理制度，形成职责分明的执行机制。

（二）控制施工环境与施工工序

在工程施工过程中影响质量的因素是多方面的，质量管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；工程技术环境，如本地地质状况等；所以应根据具体的项目对影响质量因素进行有效的控制。施工工序是最影响施工质量的因素，因此必须加强对施工工序的质量控制，把事后控制转向以预防为主。应采用数理统计法对施工各工序进行统计分析，以判断质量是否合格。

（三）建筑工程的安全生产管理

建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。加强施工工程的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

（四）建筑工程施工成本管理

项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。收入在施工单位竞标以后是相对同定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。成本控制是三全控制。即全企业，全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。

结束语：综上所述，建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，这样才能保障企业生存和工程的效益。

作者单位：黑龙江省庆安县宏祥建筑安装有限公司

参考文献：

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关键词：大数据时代；信息技术；优化配置；局域网

21世纪随着经济全球化的逐渐普及，世界的经济发展进入了信息化时代，在发展的过程中逐渐形成了大数据的时代特征，信息化成为新时代的代名词，并且融入了我们生活的方方面面：从衣食住行到社会交际、贸易往来都离不开信息技术的存在。企业的管理同样也离不开信息技术的应用，尤其是愈演愈热的建筑工程行业，建筑工程不是一个单一类别的项目，在运行的过程中涉及到众多的行业，如建筑材料供应商、施工人力资源、机械设备、场地租赁等行业，管理起来也是相当复杂的，而信息技术在建筑工程管理中的应用逐渐显示出了优越性和便利性。

一、在建筑工程管理中应用信息技术的必要性

（一）大数据时代普及的必然发展要求

大数据时代的到来，使得各行各业的发展都不能离开信息的存在，更不能与时代脱离，忽略信息化的、现代化的经营理念和管理方法。信息技术的应用给我们的生活和工作带来了极大的便利，无论是通信还是计算机技术，以及纷繁多样的各类信息。建筑工程是一个容纳了多个项目和多种行业在内的大工程，涉及到的领域也有很多，如何运用现代化的信息技术手段，科学化、合理化的对这些数据进行管理、对企业的项目进行管理，是大数据时代给建筑工程行业提出的新问题，同时也是信息化时展的必然趋势。

（二）提高建筑工程的现代化管理水平

在高速发展的经济社会和显著提高的社会化发展水平的社会大环境下，建筑工程行业已经不再是传统意义上的四处流动包工队，而是一个整体的、庞杂的系统（如图1所示）。传统的、单一的管理方法已不能够适应时展的需要，也不能满足工程项目实际运行过程中的现实需要。信息技术的融入，使得建筑工程管理起来更加系统、便利，更具有全局性，涵盖的信息更加全面，同时也能够从日积月累的数据中也能够反映出更多的问题和存在的隐患，有利于企业及时对项目规划和发展战略及时作出调整。

（三）有利于建筑公司资源的优化配置

一家建筑公司在发展的过程中不仅会有自己的施工队，还要有很多的部门和职工一起才能完成一个建筑项目，如策划部门、宣传、外联、财政等，也可能兼营其他的行业，如房地产、旅游、广告、金融投资等。传统的管理模式和管理方法逐渐被时代所淘汰，信息技术的融入应运而生。信息技术的使用使建筑公司的所有数据整体归纳在了一起，部门之间通过电子设备的联系也更加的密切，设计制图等软件操作更加便利，同时建筑公司节约了很多没必要的财政支出，有利于实现企业人力、物力、财政资源的优化配置。

二、在建筑工程管理中信息技术的应用现状

随着经济建设和社会化水平的提高，通过我国无数科研人员的不懈努力，我国的信息技术水平有了很大的提高，尤其是在建筑工程上应用的也越来越广泛，逐渐的与世界发达国家的信息化水平缩短了距离。但是，由于我国信息技术起步晚、底子薄，各方面发展的还不是很健全，制度、技术水平和设备也有限，致使信息技术在建筑工程管理中显露出了很多的问题，具体如下所述：

（一）建筑工程的管理水平逐年上升

经济全球化的发展，使我国与世界各国的联系越来越密切，贸易往来也涉及到各行各业，由此带动了我国经济不断向前发展。随着经济市场激烈的竞争和优胜劣汰的大环境影响，发展的同时也深刻地了解到我国与世界发达国家发展水平之间所存在的差距，无论是电子产品、科学技术，还是企业经营理念和管理模式等都存在这很大的差距。经过我们的不断努力和对先进技术、先进思想的引进，我国建筑工程行业的管理水平呈现出逐年上升的趋势，正在不断的破除传统建筑工程管理模式的影响和桎梏，企业管理更加科学化、合理化、系统化，努力地向世界先进建筑工程企业看齐。在我国有很多建筑工程企业率先实现了企业内部局域网、资源传输和共享，极大地便利了企业内部的交流与沟通，如何对建筑工程企业实行现代化、信息化管理受到了各界的广泛关注。

（二）信息技术的应用不够普遍、认识不到位

任何事物都有两个方面，在看到我国建筑工程行业取得成就的同时，还要对其当前的发展现状有一个深刻的认识：综合多方面的因素来说，由于起步晚、基础薄弱、社会大环境的影响，我国建筑工程行业管理方面信息技术的应用还不是很普遍，对于信息化管理理念的内涵认识不到位，还停留在基本的聊天、发送、接收邮件的初级层次上，使信息技术的更多功能都未能发挥出效用。例如运用信息技术建立一套完整的企业内部管理系统、规范各部门工作流程、统筹企业内部资源、实测工程成本、识别项目风险等功能，这些功能都没有普遍的运用到建筑工程的实际当中。传统的粗放形式的管理模式和方法不仅增加了企业的运营成本，使得很多程序更加冗杂重复，且浪费时间和资源。而且很多建筑工程公司认为，引进信息技术需要增加额外的成本来用于信息技术部门的成立和建立信息系统的财政支出，这些都是企业所不愿的，对信息化管理没有一个长远的预期，看不到其未来发展的潜在价值和利益点。

三、信息技术在建筑工程管理应用的强化措施

（一）更新理念，加强对信息技术的重视

加强建筑工程企业信息化管理，首先就要更新企业的管理理念，以此来影响企业员工的主观能动性。自产自销、闭门造车的年代早已成为过去，建筑工程企业的领导层要对信息技术有一个全面、客观的认识，转变经营管理理念。作为企业管理人员更要与时俱进、不断创新，方能带领企业走的更远，才能为企业构建更大的舞台。要从自身加强对信息技术的重视，并着力于对企业的员工进行信息技术的培训，充分利用现代化的先进设备和管理理念，对信息技术的认识也要不断与时俱进，对其未来的发展和潜在产值要有一个长远的、全面的认识，以及能够给企业带来的预期效益。

（二）构建建筑工程管理一体化的信息系统

信息化管理发展到现在，比较流行、应用的比较普遍的就是构建企业内部独立的局域网，不仅能够实现企业资源共享、意见沟通、传达，同时还简化了很多不必要的程序，节约了成本和时间。建筑工程不是一个单一的项目，涉及到很多的方面，其中还要运用到很多项目申报、成本估算、建筑计划设计图等一系列的事项，还有大量数据收集、归纳和计算的环节，那么在建筑工程企业内部建立现代化的局域网、构建建筑工程管理一体化的信息系统就很有必要。如图2所示，是某家建筑公司的资料管理系统，其中包含了建设单位、分包单位、申报材料、在职人员等相关的资料，不仅将企业的相关资料归纳在一起，便利于查询和记录、修改，实现资源共享以后其他部门也能随之阅读相关的材料，或者下载相应表格进行材料和项目的申报，省去了很多手续和环节，让企业能够更高效率的运营。

（三）开拓创新，引进和研发信息化技术

科学技术是第一生产力，是企业促进自身发展、增加企业市场竞争力的不竭动力。当今社会是信息化、现代化、科技化的大时代，充分利用现代化技术设备、引进国内外先进技术手段来武装企业。成立专门的部门，如网络部、计算机软件工程、技术研发等部门来重点进行信息化技术的研发，将信息化管理融入进企业的发展战略里，在政策和制度上的侧重。同时还要着力于加大对计算机信息技术人才的投入，不仅要招揽更多相关的人才，还要对其进行培训，为其研究深造提供机会和财力、人力、物力的支持，位为企业培养更多的人才，实现企业利益最大化。

（四）建立健全建筑工程信息化管理制度

无规矩不成方圆。任何一家企业要想取得长足的发展，在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须要建立属于自己企业独有的管理制度和企业特色文化，这样才能构建企业核心凝聚力，吸纳更多的有识之士加入到企业的建设当中。同时完善的信息技术管理制度，也能够为信息技术的全面引进和未来发展提供良好的企业环境。管理责任到人，人人有责，完善竞争机制，提高企业职工工作的积极性和创造性，为企业创造更多的价值和利益，实现信息技术全覆盖，让企业向着严格规范化、现代化、信息化管理迈进。结语信息化技术所带来的不仅仅是人们生活环境的变化，还是一场科学技术的变革，是企业不断适应社会发展的管理制度的变革。企业要想从激烈的市场竞争中胜出，就必须要与时俱进，转变思维模式，紧跟时代的潮流和脚步，将信息技术提高到战略上的高度，方能打赢这场信息化的管理战争。

作者:邢丽 单位:广东省工业设备安装有限公司

参考文献：

[1]凌机.计算机技术在建筑工程中的应用[J].大众科技，2005年01期.

[2]袁青，王超.浅淡计算机技术在建筑工程中的应用[J].福建建材，2007年05期.

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【关键词】 烟囱、冷却塔、索赔、成本

【分类号】：F275

一、项目概况：

勉县凯迪生物质能发电厂是利用当地林业废弃物、农作物秸秆直接燃烧发电的新建项目，电厂规模为新建一台30MW机组，我西北电力建设第四工程公司主要施工项目有主厂房工程、烟囱工程、冷却塔工程、锅炉基础等工程。工程项目于2012年7月开工建设，截止2013年底，主要工程量全部施工完成。

二、学习先进管理理念、采用合理管理措施

由于勉县凯迪生物质电厂存在中标价格低，合同条件苛刻、人工材料等费用上涨幅度大等原因，使工程建设成本大幅增加，致使工程建设无利润点，甚至亏损，这就要求我们学习先进的管理理念、采用合理的管理措施进行项目管控。

（一）公司对项目的集约化管理

按照集约化管理原则，公司将物资、经营、技术、财务等统一管理，依据工程进度进行配置各类资源，保证其在公司所有项目内合理分布和有序流动；确保过程中要以高效、节俭为控制目标。公司集约化管理为各项目提供强大的力能支持、为项目“降本增效”创造条件。例如：物资集中采购、集中计划、重大技术方案组织审核、经营预控、财务统收统支等。

（二）项目管理目标的落实

不同的项目，管理目标有着不同的侧重点，勉县凯迪电厂主要管理目标为：确保安全质量零事故、确保利润最大化。项目部采取制度化管理和人性化管理相结合的管理方法，目标分解落实到项目经理、各部门、各管理人员，明确管理目标，以年或者季度为周期对项目经理、各部门等进行考核奖惩。

三、项目部加强成本管理、提高项目经济效益

成本管理主要强调在合理的空间范围内节约和节省，最终实现目标获取最大利润，在项目部管理过程中根据工程实际情况，树立全员成本意识，严格控制人工费支出、控制材料消耗、高效使用施工机械、制定科学的施工方案等几个方面进行成本的控制。

（一）技术管理方面

项目开建前，项目部技术部门对工程成本和合同价进行了认真的分析对比，对技术施工方案进行优化等措施，找出成本控制点。

1、本项目混凝土量共计约8000立方，我们进行了商混和现场拌制混凝土价格进行对比分析，现场拌制混凝土成本（以C30为例，成本主要包括材料费、人工费、机械费、设备维修费等）平均每立方约为240元，商品混凝土以C30为305元，经过对比采用现场拌制混凝土可获得较好的经济效果。

2、勉县凯迪电厂烟囱高80米，考虑到烟囱较小，项目部对烟囱筒壁施工方案进行优化，对倒模和滑模施工工艺进行方案对比，与业主进行沟通确认后，最终确定使用倒模施工工艺，没有采用传统的滑模工艺施工。采用倒模工艺可降低成本，最主要的是即保证了工程质量有提高了工作效率，降低了安全风险。

3、本项目冷却塔为1000，考虑冷却塔较小，对冷却塔直线电梯和现在常用的塔吊运输施工方案进行安全方面、工期、成本等方面进行讨论、分析对比，项目部最终确定使用塔吊垂直运输施工技术方案，塔吊覆盖面广，使混凝土可以直接入模，钢筋直接可以吊运至绑扎点，施工速度快、可吊运淋水构件、不影响工期，最主要是消除了很多不安全因素，降低了成本、提高了工作效率。

4、冷却塔淋水构件吊装方案，主要思路为筒壁施工至环梁以上第二节后利用塔吊配合汽车吊进行吊装，此方案安全、质量、成本等均为最优。

（二）经营管理

1、本项目承包形式为固定总价合同，对合同价格的构成进行充分的研究，首先确定出劳务队的承包费、主材费用、机械费、耗材费等，在现场管理过程中，严格控制已确定的各项费用，

2、适时提出索赔、争取合理补偿，本工程由于是总价包干的承包方式，我们主要在重大设计变更、合同外工作量、业主委托工作量等方面进行合理索赔。

四、严控现场安全、质量、机械、材料管理，确保目标成本

（一）材料管理方面

施工现场材料计划单由技术员提出，项目总工、项目经理审核批准后再进行采购，材料进场后必须加强审查和验收，不合格的材料必须退货处理，只有验收合格的材料才能使用。耗材管理方面主要限额领料，超出限量后的耗材由施工队伍自行负责。模板、钢筋管理方面主要由现场施工员进行跟踪监督管理，对于废料等采取集中堆放，在措施用料方面优先使用废料，避免浪费。

（二）机械管理方面

项目部机械设专人管理、专人操作，加强日常保养、维修，避免影响施工进度，确保了工程成本目标的顺利实现。对于外租机械，分不同种类进行控制，如塔吊要求必须配2名司机，确保工程进度。零星使用挖掘机、装载机等机械由项目管理人员专人指挥协调并进行计时，计时精确到分钟。开具机械使用单，累积进行台班结算。

（三）安全、质量管理方面

安全管理、质量管理与工程成本有着密切的关系，安全事故、质量问题不仅给企业造成了损失，也给责任人带来了经济损失和无法弥补的精神伤痛。对此项目部严格按照公司管理制度执行，坚持每月的安全检查及巡检，严格执行交底制度。项目部督促劳务队购买了意外伤害保险，项目安全员、质检员及项目主管领导对高危作业项目进行作业面跟班检查，将安全、质量隐患消除在萌芽状态。确保了工程安全质量目标的实现。

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一、主要经营指标及完成情况

年初，根据公司要求下达指标的前提下，2017年全年实现利润 400万元，新签施工合同 7000万元，完成销售回款9000万元（其中桂林地区3000万，南宁地区及其他6000万），实现销售收入9000万，完成生产产值7000万的内部指标。在这个内部指标的基础上，我们门窗事业部全体对全年经营指标进行了分解，落实了各自岗位上的经营任务。

上半年门窗事业部1-6月份总产量 10.77万㎡，同比上年8.32万㎡，增长 2.45万㎡，增幅 29.44%。其中：国内窗1-6月份累计产量10.62万㎡，同比上年 7.83万㎡，增长2.79万㎡，增幅35.57%；出口窗1-6月份累计产量0.15万㎡，同比上年0.49万㎡，减少0.34万㎡，减幅69.24%。

2017年上半年累计发出商品10.09万㎡，金额3264.43万元，回款面积11.59万 ㎡，回款金额3942.92万元，1-6月份货款回笼率93.79 %。尚未收回欠款260.87万元（开票数）。

2017年主要在建工程发货回款情况表(5月31日止)

工程名称

发货金额

累计回款

应收帐款

合      计

46,504,029.12

28,962,810.13

17,541,218.99

上半年门窗事业部按考核目标计划节点完成内（预）结算5 个，结算金额2036.42万元，主要有碧水天和1#2#9#、桂林广源国际社区46#50#楼、东兴天鹅湖、防城港恒源新都、澳大利业EQ项目；外部结算项目完成5 个，结算金额2752.94万元；主要工程有龙光君悦华庭3#5#6#7#8# 龙光波尔多庄园、阳光海岸联排别墅31-64#、龙光拉菲庄园；尚有部分已内结算完成的项目都正在走外结算程序，外结算资料都已完成并送达对方审核确认盖章； 负责对红日项目、五象湖项目、大唐果、皇巢世家项目、中盟科技园、区党委、桂林广源一二三期等这些结算难度比较大的客户，在针对性的跟踪和积极处理，并于较好的成效。

二、销售部的工作

2017上半年，销售部勤奋工作。共签订的门窗合同项目有12个，共签订合同总工程量约11.94万㎡，合同总造价约4164.11万元，按全年目标完成22万㎡合同工程量，销售额7000万元的销售目标，上半年合同工程量已完成任务指标48.9%，销售额已完成任务指标76%，上半年基本完成半年销售指标，与去年同期基本齐平。在市场不景气的情况下，保证了业务不下滑，保证订单生产稳定，淡季不淡，成绩是不容易的。过去的半年我高兴的看到一点就是，销售队伍的成熟和进步，从业绩可以看出来，我们业务团队正在迅速成长。业务部靠几个业务人员的努力能长期保证工人有活干、活干不完，成绩是有目共睹的。但是，也存在一些问题。业务部的销售人员工作上虽然充满干劲、有激情，但在经验上存在不足，尤其在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺，合同和价格管理不规范等等。销售部门要在2017年下半年应注意以下几点：

1、销售部缺乏销售创新，这是这两年来我们的最为短板的方面，没有创新就没有我们自己的核心竞争力。让我们回想一下：当年我们开发的800A系列、50A系列、92系列、90A系列，让我们的销售吃到了多么大的甜头，这些新开发的产品成功的签下了较多的集资房项目和房地产项目。我们只有依托公司强大的技术力量，表现出我们强大的技术优势和开发能力，只要我们的产品走在了市场前沿，这是其他门窗企业无法具备的，所以创新产品开发应该成为我们的核心竞争力，也是南南门窗保持长盛不衰，持续发展的基础。销售所有人员要不断把握市场信息，提出开发建议，开发出市场潜在需求的产品，满足不断提高的消费者需求，要做市场的引导者。

2、要加强队伍建设，要大胆引进人、培养人，使用人。要培养一支德才兼备的销售铁军。

3、要规范管理、有效的成本控制。要尽快确定合同预算成本取费制度、订单跟踪管理制度。

4、加强销售人员培训，提高销售人员销售水平，和公关能力及业务促成能力。

5、要重视市场规划，要以南宁市、桂林市为销售中心，同时逐步开发柳州市场等销售区域，重点以品牌房地产和品牌项目为销售目标进行市场布局。

6、加强海外出口订单的市场开发，依托凌云公司海外市场优势的基础，加大与凌云澳洲市场、欧洲市场、中东市场的高端门窗合作，争取在下半年组建工程公司门窗事业部的海外市场部，首先走向东盟（开发越南、马来西亚、文莱等等国家），多参加东盟几个国家的展会，力争在展会上能获取商机。

三、售后管理工作

2017年1-6月份共完成维修202户次，维修项目以君悦华庭、香奈儿庄园等项目主要，与2016年同期维修量296户次相比，仅减少96户次。2017年门窗售后服务组还承担事业部VIP散户的门窗安装工作，2017年上半年安排了散户安装14户，门窗面积约245平方米，散户产值约11万元。

门窗存在质量的责任主要分析：以现场安装质量差为主，占86%，车间制作质量较好，仅占3%，而材料损伤，玻璃材质戓配件缺陷占11%，尤其玻璃自爆为主。

要尽快建立项目和售后一户一验的无缝对接移交工作，健全南南门窗售后服务系统，打造南南门窗售后服务，要从信息流、物资流、售后绩效考核三方面建立制度，做到项目竣工验收经过一户一验售后对接甲方物业，解放项目老项目的管理尾巴，做到业主“0”投诉。让售后服务为销售手续业务服务，做到甲方业主的认可。

四、设计预算工作

上半年1-5月还肩负了预算方案组的管理审核工作，在去年解散设计技术部之后，门窗设计预算基本由两名设计员负责起了我们销售的投标方案预算工作。新的工作模式有他的好处就是，他们两个人所干的活比较单一、比较专，熟练之后容易提高工作效率，犯错的几率也会比原来降低，协作精神比较好。特别经过这半年来，我们两个预算设计人员逐步成熟，他们灯火通明的为业务的投标无怨无悔的努力工作完成了上半年的工作任务。5月份后，根据门窗管理架构的的调整，从新组建了设计技术部门，把预算和下单整合一起，在此，我希望我们的设计部继续加强人才的培养，加强学习，加强理论联系实际，设计也应朝自我创新、自我研发的方向走。多涉及玻璃幕墙、雨棚、铝塑板幕墙、采光顶等设计工作。要加强一线解决问题的能力，不要让设计员变成画图员和数据录入员。设计人员还是要加强与项目部和业务部人员之间的沟通，有事好商量。这样我们才能最终达到一个轻松的工作环境，没有这么多的压力，保持愉快的心情，享受工作。

五、门窗厂生产管理工作：

上半年门窗厂的管理可以说是大胆创新，薪酬公开化、透明化。在生产部经理岗位的调整下，围绕产量和质量，从新对生产部定员、定岗、定酬、定任务做了生产流程的整合，完善了生产制作单价和管理人员的绩效方案。通过半年的实践，我们经过评估，认为这次生产单价调整并公开化基本上是成功的，第二季度产量比第一季度产量翻了一翻。但要持续的改进，不断与市场水平基本接轨。同时，生产管理开始往纵深发展，每月设定具体的生产任务指标，具体分解到每月、每周、每天，对班组实行订单收单率的绩效计件工资考核为核心，较好的完成了上半年项目需求的配合。以出口窗为例，上半年主要攻克了科威特项目门窗的样品和批量性的生产。通过对生产管理整合短短两个个月的时间，我得出两个观点：

1、生产应该实行目标管理，要通过流程再造，将岗位细化，将目标任务分解，做好前期的目标管理和目标计划，做到心有底气，按质按量的完成项目需求订单，现阶段生产统计比较清晰，目前对生产数据收集、整理物料的配套情况比较顺畅。能基本回答订单是否完成生产，缺什么缺多少，能把安排生产的内容及时的按质按量完成。

2、要通过绩效薪酬的科学设置，以计件薪酬为形式，让员工知道每天每周每月自己的劳动报酬，实现多劳多得，打破大锅饭、建立落后淘汰机制，激励员工的积极性。

生产部存在的问题：

1、最大的问题是国内窗产量偏低，远远不能满足第三季度项目现场进度的需求。从两个数据体现出来：7月份桂林项目组和南宁两个项目组总共的需求量约为3.5万㎡，1-6月份国内窗完成月均产量 1.77万㎡，其中3 月产量 2.4 万㎡最高。加上公司于2017年8月计划厂房搬迁工作，在供需问题上生产在下半年将是主要的管理方向。

2、细节质量下降，最主要是打胶质量，拼接铣隼质量，门窗半成品保护目前是门窗事业部比较普遍的质量现象。门窗厂窗扇的打胶质量比工地还差，主要是出胶不均匀、转角不平顺、不清理胶边等。包装保护质量虽有改进，但没有达到最佳效果，常有未到工地保护膜剥落的情况。组角不到位，缝过宽、不清理毛刺等。产品保护意识淡薄，经常出现型材随意堆放，造成型材表面划伤严重等，门窗厂在追求产量的同时，忽视了质量的管理。

3、员工培训不足.由于岗位作业指导书不健全，门窗厂很少开展岗位培训和岗前培训工作。例如：科威特样板未能按工艺图进行拼装，按着常有的习惯进行制作，导致图与实无不符。

下半年门窗生产在配合公司生产车间的搬迁任务工作下，我们提倡和谐生产的理念,组织生产管理。在项目需求上做到产销平衡、物流顺畅，成本合理，安全生产，满足项目需求进度要求，质量满足甲方业主需求。下半年要以月产2.5万平方米为目标进行流程完善和生产布局。完成南南铝工程公司门窗事业部的搬迁工作，在新的生产环境下有着新的管理要求，围绕生产流程持续改进，提高人均生产效率，关键岗位定人定岗，辅助岗位灵活调配的原则安排用人，保证员工合理的收入，多劳多得。要提高质量，尤其是细节质量。要加强生产统计工作，即时反馈生产订单信息。

六、项目管理工作

本人根据门窗事业部组织构架的调整，从今年5月中旬开始负责南宁项目部的管理。接管后主要通过对部门自我管理能力加强、通过完善项目部管理制度、项目部工作流程、施工队劳务合同和劳务单价的审批、对项目管理人员提出具体每周的工作目标，实行施工日记记录，周报制度等等。使项目管理人员们的工作做到工作有目标，办事有程序，检查有标准，问题有处理，处理有结果，用工合理、质量稳步提高。施工安全方面上半年没有出现重大的质量和安全事件。值得一提的是，今年排产计划基本满足工地需求，上半年约安装 10万平方米门窗，符合了工地进度要求，较多业主对南南施工进度有比较好的评价。

建立工程结算审核制度，工程结算主要由项目经理办理，对内结算和对外结算需要经过相应部门的审核后才可以报送。通过这个制度的执行，有效地避免了结算漏项等问题，比如钢化费用、结算计量方式、工程签证费用等等。

加强了考核资料的收集。5月份以后，我们规范了工程备料单、补料单、设计变更单、派工单。通过这几个表格的使用，加强了整个部门的考核，提高了执行力。跟据统计，用最多的是补料单，补料内容由配件、玻璃、型材等，其中补料最多的是玻璃，补玻璃的原因有工地损坏、搬运打烂、自爆等。这些考核截止上半年扣罚共62830.43元，其中生产厂扣罚6334.95元，施工队扣罚55995.48元，项目经理扣罚500元。

加强了工程备案工作。工程资料档案的建立是工程风险管理的重要内容，做好工程资料档案是十分必要的工作，我们要求每各合同在履约过程中都要建立档案，包括合同备案、工程补料单据、设计变更单据、发票回执、工地派工单据及工程往来函件的管理。

加强安装劳务费的管理，上半年累计发放安装劳务费：375.35万元，根据上半年发货面积10.62万平方米计算,工程安装综合单价37.2元/平方米。劳务安装费是成本构成的重要部分，要严格控制劳务费用开支，主要做好几方面工作。完善劳务费发放流程，加强劳务费结算工作，在项目施工完成，进行内部预结算时就要完成该项目的劳务费结算工作。这既是国家对于保护农民工权益的要求，也是我们规避劳务纠纷的有效措施，也是企业形象的展现。

上半年项目管理工作依然存在一些问题。

1、表现在个别人员存在等、靠、要的思想作风，责任心不强。

2、有的管理人员是被动沟通和被动解决工作中出现的问题，对问题找不到解决办法，处理问题的方法方式简单。

3、项目组织计划落实不够全面，收尾工作缓慢，对工程的控制能力不强。

4、部分项目回款和结算没有大的突破。往往手续的办理比要求的晚，对项目货款回笼没有把握。上半年结算进展缓慢，没能按年初2月底签订的回款结算任务表的要求完成，旧款回笼力度也不够。 

5、施工安全方面上半年虽然没有出现重大的质量和安全事件，但在天鹅湖项目发生一起套扇掉落事件，中盟科技园百叶安装后整幅脱落；造成事故的发生，是由于施工队和施工管理人员思想没有要求、管理不严造成，这些都值得我们下半年好好总结和努力提高。

下半年希望项目部以结算和回款及项目施工质量为核心，真正做到有计划有力度花时间结算和回款工作上，争取得重大突破，力争完成年初既定的任务。项目部要进一步规范管理，保证制度的落实，提高执行力，要持续整合施工管理人员队伍，要着力培养年轻的施工管理员，按质按量的完成全面的施工任务。

八、账款管理及其他工作

1、上半年应收账款的回笼很不理想，压力很大。尽管2月和4月分别召开结算和回款专题会，用定时间、定项目的办法考核责任人，但效果不理想，每月进度款的回笼都没有达到回款计划的要求。加大力度催踪进度款是当务之急，加强对风险较大的项目应采取相应的法律手段（例如：红日项目、恒大项目、金盛项目、绿海云天、桂林君临山水等等）。同时也有由于项目管理人员催收力度不足有关，月初时候对请款手续每个环节办理不够及时，跟踪不紧凑，往往是每月20日后才关注催款，造成当月回款难度很大。

2、上半年组织项目仓库加大力度处理积压物资，分阶段定期处理不良库存物资，处理的方式以内部再利用为主。

3、组织综合管理部整合门窗历年的工程款项清理，落实年初制定任务目标分解到全年，按月、季度通报全体经营管理人员。

4、全程监控三大仓库的库存情况，每月组织项目、采购、仓库等部门协调物料的供需情况，保证了我们的资金使用率。

篇6

关键词：水利水电建设管理研究实践

龙滩水电站是国家西部大开发的十大标志性工程和“西电东送”的战略项目之一，是红水河梯级开发的控制性工程。工程已于2001年7月1日开工建设。

龙滩水电站位于红水河上游广西壮族自治区天峨县境内，设计总装机容量630万千瓦，概算总投资243亿元。1999年12月26日，由原国家电力公司（出资33%）、（出资32%）、广西开发投资公司（30%）、贵州省基本建设投资公司（出资5%）共同发起组建龙滩水电开发有限公司，全面负责龙滩水电站的建设和运营管理（电力体制改革后原国家电力公司和原广西电力有限公司的股份全部划给中国大唐集团公司）。为保证龙滩水电站的顺利建成，项目业主龙滩水电开发有限公司在工程建设过程中，深化改革，对在当今社会环境中大型水利水电工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。按照“项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制”原则对工程项目进行管理。

1.工程建设管理的组织模式

项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式，业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计项目管理组织时，项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行龙滩水电工程建设的社会化管理。

作为电站建设的业主，龙滩水电开发有限公司负责电站的建设及运营，对水电站总体规划与设计实施强有力的管理。公司在各参建主体中积极发挥主导作用，倡导管理创新，通过贯彻对合同主线实施“静态控制、动态管理”的思路，促进各参建单位形成自觉的质量品牌意识、市场竞争意识及顾全大局的观念，使工程进展较顺利，质量、工期、投资等方面均得到有效的控制。龙滩水电开发有限公司本着精干、高效的原则和建立现代企业制度要求，为更好地发挥公司工程建设责任主体和实施主体的作用，加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。公司管理机构设置为“九部”，即：工程建设部、计划合同部、机电物资部、工程技术部、财务管理部、党群工作部、总经理工作部、环保移民部、人力资源部。目前，正式职工85人。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理。这样，形成了水电站项目业主与社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中，水电站项目业主又是按市场化经营的方法进行运作，充分利用市场机制为水电站建设管理提供服务，使水电站建设得到有力的社会支撑。如水电站项目中某些设备的采购、货物的仓储、设备和大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果提高，降低了建设成本。水电站项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计和工程建设，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上就把握住了水电站建设的方向。各社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的各方面的专业人才为水电站建设服务。

2.工程招标采购的方法

2.1.项目招标

龙滩水电站工程项目分标按照标界清晰，便于合同管理，优化施工布置，减少施工干扰的原则，将工程项目分标如下表：

序号合同名称备注

1.左岸导流隧洞及左岸岸坡工程葛洲坝集团公司中标承建

2.右岸导流隧洞及右岸岸坡工程江桂联营体中标承建（江南水电工程公司广西水电工程局联营体）

3.大坝工程七局八局葛洲坝联营体中标承建（水电七局水电八局葛洲坝集团有限公司联营体）

4.地下厂房工程1478联营体中标承建（水电第十四工程局水电第七工程局水电第八工程局联营体）

5.升船机工程待招标

6.大法坪砂石系统工程葛桂联营体中标承建（葛洲坝集团有限公司广西水电工程局联营体）

7.水轮发电机组及附属设备制造水轮机有东方电气集团中标制造发电机有哈尔滨电机有限责任公司中标制造

8.大坝及引水系发电系统金属结构及机电设备制造待招标

9.升船机设备制造待招标

针对招标项目规模大、技术要求高，项目业主在2001年初即制定了招标管理办法，并报原国家电力公司备案，规范了招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都作了规定，明确了责任。对投资200万元以上的建筑安装项目，一般采用公开招标方式，对投资在200万元以下的建筑安装项目，一般采用邀请招标的方式，邀请对象为目前正在龙滩工地施工的六家大型施工承包人投标。对部分监理等服务项目和零星机电设备项目，采用询价后的邀请招标方式，邀请投标人不少于三家。

招标过程中，重点把握以下几点：

2.1.1.认真审查招标文件，保证招标文件的合法性和严密性。

2.1.2.认真组织开标工作，保证竞争的公平和有序性。所有的招标项目，均采用公开开标，开标时有公证员现场公证，公司监事会和广西检察院预防职务犯罪处派员过程监督，保证开标过程的公正。

2.1.3.认真组织评标工作，保证评标过程的合法、公平、公正、合理。公司在评标过程中严格按照国家计委等7部委联合的《评标委员会和评标方法暂行规定》来执行，外聘合格专家在评标委员会专家总人数的2/3以上，评标办法在开标前作为招标文件的组成部分发给所有投标人，评标委员会专家采用综合评分法和独立评标。按照评标委员会推荐2~3命中标候选人，公司招标领导小组定标的程序确定中标人。招标评标的整个过程有广西检察院预防职务犯罪处派员监督，监督全体评标人员都能遵守评标纪律，避免外界干扰，使整个评标工作都能按照既定合法程序进行，保证了评标工作的公正公平性。

2.2.无标底工程招标实践

无标底工程招标是在龙滩水电站建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。它不是以“标底”作为工程招标的衡量准绳和评标尺度，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了任何人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善的条件下，其存在着很大的风险，必须要有真正坚持“剥夺每一个人的特权”的精神和勇气，要敢于战胜自我。其次，实行无标底工程招标，需要很高的条件，它要求招标者必须具有十分丰富的工程经验、扎实的专业知识、相当高的技术水平和对工程所具有的深刻的判断能力。即在无标底招标条件下，招标者应具备的评标方法和指标参数的合理确定、招标文件的严密编制、工程招标的有序组织、以及对投标单位资质管理和选定等的综合能力。通过对大量工程招标经验的总结和思考，水电站项目业主认识到只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购。由此，龙滩水电站形成并确定了工程招标采购的总体构思，其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”；工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，水电站项目业主根据龙滩水电站的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，研究如何从制度上、技术上清除各类消极因素存在的可能性，在上级有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法；科学公正的评标办法；承包商资质信用的预审控制方法；招标采购的组织机制；工程招标文件的编制方法；工程招标中的技术要求；以及实施闭口总价和固定单价合同的措施等。

3.合同管理

3.1.合同管理的特点

龙滩水电站建设管理完全按照现代企业管理模式进行，合同管理制是建设管理的主线，其主要特点是：

3.1.1.严格合同的预管理。所谓合同的预管理，就是合同签订前，合同项目的计划立项、招标文件的编制及审查等，这是合同签订后能否顺利实施的关键。招标文件的编制和审查要以技术要求合理，商务要求严谨、公平，整体规划可靠为原则。

3.1.2.严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。这样减少合同执行难度。

3.1.3.严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。合同双方是平等的合同主体，一切事务的处理都以合同为准绳。监理工程师和设计代表，以及其他服务单位，都在合同规范的范围内履行职责。对于设计变更和自然因素造成的费用增加，依据合同条款规定，本着公平公正的原则进行处理。

3.1.4.完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。

龙滩水电站建设的合同管理只刚刚开始，随着工程的进展，必然有许多新问题新情况，还有待于项目业主去研究去解决和实践。

3.2.强化工程合同管理的核心地位

随着我国的经济由计划机制向市场机制的转轨，大型建设项目的管理也势必由国家经济体制改革的不断深入而发生变化。市场经济就是法制经济、信用经济，水电站项目业主认识到，龙滩水电站建设必须实行严格的合同管理制，必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

3.2.1.从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均作出明确规定。

3.2.2.树立水电站建设管理中的一切行为均以合同作为惟一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施水电站工程。

3.2.3.选择确定符合水电站建设特点的工程承发包模式和合同结构，通过合理的合同结构实现和保证水电站项目管理组织的目标结构和运作。

3.2.4.根据水电站工程的具体情况和现实的社会经济环境条件，在龙滩水电站的前期大部分主要工程项目上均实行闭口总价合同，锁定建设成本。强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件：坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性；强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争；严密制定合同文件，合理确定工程合同的界面与工程范围，事前分析可能存在的不确定事件和风险，有针对性的采取保护措施；充分考虑和保证承包单位的利益，引导承包单位注重技术方案的竞争，集中力量用于工程的实施，从而保证工程的质量和进度。

4.工程管理方法的研究与实践

通过对项目目标控制方法的不断研究和实践，龙滩水电站在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。

4.1.通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资。在龙滩水电站的投资控制工作中，从工程的规划设计、工程技术、工程招标等方面入手，控制工程的投资，节约建设成本。水电站项目业主坚持以设计为重点进行项目的投资控制，以极大的精力投入于工程的设计工作，进行设计方案的比较和改进，由此才有左右岸导流洞洞形设计方案的改变，经过设计优化的导流洞洞形设计方案，节约了大量的投资。控制水电站项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导，依靠科技来实现投资控制的目标。在工程的设计、施工方案、设备选型等各项工作中，均设立相应的研究课题，投入科研经费，开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验，取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题，又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作，建立公平、公正、公开竞争的良好环境，以最合理的合同价获得最好的施工队伍和最强的工程保障能力以及可靠施工技术方案。此外，前期工程通过实行工程闭口总价合同，充分依靠和发挥监理的作用等一系列控制措施和方法，使龙滩水电站的实际投资被控制在计划的目标投资值以内。

4.2.独立平行的工程质量监理。工程质量不仅关系到建设资金的有效使用，而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。水电站项目业主以制度建设作为抓好工程质量的根本保证，建立层层负责的质量责任制，形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作，在具体的做法上采取了特殊的措施，即在所有的工程监理合同中规定：工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测，包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上，都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告，可以切实掌握工程质量的真实情况，确保得到一流的施工质量。

4.3.依靠科技缩短建设工期。对于为期6.5年左右的建设工期，首先是以严谨的科学态度，分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。针对关键问题，事先研究制定解决的方案，超前采取措施进行了一系列技术实验和系统研究等。在得到了解决所面临的一系列重大难题的系统方案之后，水电站项目业主紧紧抓住2007年7月1日水电站第一台机组发电的进度控制总目标不放。在工程的建设过程中，集中力量做好项目前期的各项准备工作，抓紧工程的设计工作，为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中，以进度大节点作为控制的关键，保证落实大节点目标；建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间的进度关系；实施工程进度的动态控制，及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制，为确保了龙滩水电站发电目标的按期实现。

4.4.文档资料的制度化、规范化管理。为加强水电站项目档案管理，建立健全项目档案，龙滩水电站制定了有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，实行文档资料的制度化、规范化管理。其中，采取的一个有效管理方法是赋予业主档案资料室在档案管理中的一项特殊权力：工程合同尾留款的支付签发权。水电站项目业主在工程合同中均约定，预留合同价款3％～5%的工程尾留价款，作为工程保证金和工程竣工资料、项目档案的保证金。合同规定，工程参建单位必须严格按照要求收集、整理、归档工程各环节的文件资料；工程竣工资料、项目档案经业主档案资料室认可接收，签发归档交接单之后，才能获得最终尾留款的支付。通过经济制约手段，有效、及时、规范地健全了龙滩水电站的前期工程项目档案。

运用上述这些管理思想与方法组织与实施工程项目管理，使龙滩水电站的建设取得了良好的效果和成绩：

4.4.1.水电站的设计起点高、意识超前，通过一次规划、分期实施、滚动开发的构想，圆满成功地解决了远期与近期建设的有机协调，实现了规划设计的可持续发展。

4.4.2.通过水电站总体规划的不断优化和调整、通过合理的设计来节约投资；以现代科学技术为手段，提高项目建设各阶段、工程各方面的科技含量，实现了项目的投资控制目标，节省了相当的建设资金。

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一、基本情况

我公司通过近几年的发展，目前已发展成为全国规模最大的专业生产陶瓷酒瓶的基地，现有员工近千人，与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院建设立了长期的信息、技术及人才等方面的合作与交流，被酒文化专业委员会、中外酒器协会命名为“中国陶瓷酒瓶生产基地”，产量、产值、销售收入与同期相比，各项指标平均增长了30％。

二、指导思想

以党的十六届三中、四中、五中全会精神为指导，继续深入贯彻“三个代表”重要思想，坚持以企业发展为主线，以科学管理为重点，以深化改革为动力，以加强党建和思想政治工作为保证，以“做实基础、做精项目、做强企业”为目标，全面提高企业综合实力，努力把公司建设成为行业内一流先进企业。

三、总体目标

根据我县“坚持大上工业，上大工业不动摇”及利用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，大力发展高新技术产业的总体思路及县委县府的指示精神，我公司今后三年的总体目标是：

1、20__年，我们计划在东开发区征地120亩，投资8000万元，建设“年产7500万件陶瓷酒瓶项目”，项目达产后可实现销售收入2.1亿元。为提高我县的文化品味，同时我们将在新厂址建设中国第一家陶瓷酒瓶博物馆，建设设计为防古建筑，与新建龙门水库相对应，将成为我县开发区的一道新的风景线，为我县开发旅游事业打下良好的基础。

2、加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院开展信息与技术研发合作，完善国家陶瓷包装行业标准。

3、招贤纳士，提高企业的核心竞争力。

4、以陶瓷包装为龙头，对客户提供瓶盖、木盒等全方位的服务，实现立体包装。

5、工艺革新。改造传统的人工注浆成型，建成自动化注浆成型生产线项目，开创陶瓷注浆成型的先河，提高产品的质量与档次。

6、学习先进的管理理念和方法，全面提升全员素质，建设好具有好“”特色的企业文化。

总之，我们计划在三年内，总产量力争达到1亿件，销售收入3亿元，利税3000万元。从而做大做强陶瓷酒瓶及文化产业。

四、工作措施

1、改进生产技术，提高生产效率。

我们公司为传统的劳动密集型企业，企业要想加快发展，出路在哪里，只有依靠科技创新，提升科技含量，改进的生产技术，才能提升产品的市场竞争力，将传统工业发扬广大。今后我们要加强与武汉理工大学、景德镇陶瓷学院信息、技术及人才等方面的合作与交流，引进国内最先进陶瓷酒瓶注浆设备，改变传统的人工注浆为自动化注浆，同时实施黄河冲击泥沙资源土利用技术、窑炉余热利用技术，快速制膜技术等几项综合节能项目，目前该项目已顺利通过了省科技厅评审委员会的技术鉴定，该项目投产后，将大大提高生产效率和工艺水平，减少生产成本，降低工人劳动强度，全面提高产品的质量和产量。

2、进一步做好人才引进工作，提高公司的核心竞争力。

科学技术是第一生产力，企业只有坚持引进人才、培养人才、多策并举,才能为企业发展留足后劲，所以我们进一步招贤纳士，高薪聘请专业技术人才，同时做好育人、留人、用人三篇文章，以人文关怀增强企业的向心力和凝聚力，为人才发挥聪明才智创造良好环境。技术部人员要主动出击，进行市场调研，采取“走出去，请进来”的办法，寻求技术上的新突破，努力提升产品档次，争取更大的市场份额，全面提升企业的核心竞争力。

3、创建学习型企业，全面推进企业文化建设。

首先大力开展企业文化建设的培训工作。开展生动活泼的各种活动，努力将企业理念、企业精神等系列思想熔铸到员工的日常工作及生产行为中。其次，进一步解放思想，转变观念，把“要我学习”变成“我要学习”，对员工进行专业技能及管理制度等多方面的学习与培训，同时通过外聘专家来公司诊断、咨询，进行系统的学习培训，努力提高中层管理人员及全体员工的综合素质，再次强化执行力，努力使全员的思想觉悟与公司的战略目标保持一致，形成具有“安华”特色的企业文化。

4、树立品牌意识，启动公司网站建设和

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关键词：公路；工程；管理；控制

工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段,对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中,成本管理工作具有相当重要的战略地位。

一 公路工程项目成本管理的要求

成本最低化原则，项目成本管理的根本目的，在于通过各种管理手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。

全面成本管理原则，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，只有全面管理才能达到成本最低化目的。

成本责任制原则，为实行全面成本管理，必须对施工项目进行层层分解，划清各部门责任并与奖惩挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。

成本管理有效化原则，项目部以最少的投入获得最大的产出，以最少的人力财力完成较多的管理工作，提高工作效率。

成本管理科学化原则，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。

二 工程公司成本管理五步骤

（一）投标报价时的成本估算，企业依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合企业施工管理水平和施工能力的成本价格。在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提高工程成本控制预见性，并在此基础上确定投标报价。

（二）工程开工前的成本预算，在工程开工的施工准备阶段，依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。要求项目部在工程实施过程中对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科以据实增补预算计划。

（三）工程实施过程中的成本控制，在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。在工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总、对比、分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。

（四）工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。施工成本以一个工程项目作为成本核算的对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。施工成本分析应贯穿于施工成本管理的全过程，将施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动情况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本控制的质量，针对发生偏差的原因，采取切实措施，加以纠正，并在以后的类似工程中不断改进。

（五）项目成本控制的总结及评价项目成本审核分析完成后，对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价。

三 成本管理贯穿工程项目的全过程

工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程。

（一）投标签约阶段的成本管理，投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

（二）施工准备阶段的成本管理，工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。

（三）工程实施过程的成本管理，项目经理仔细研究合同文件，结合现场实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目成本趋势做到心中有数。编制合理的施工组织设计，制定先进、经济合理的施工方案，落实技术组织措施，加快施工进度。材料费控制，材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。对人工费控制应尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。要严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。

四 公路工程成本控制的具体实施

在投资比较低，各种条件不利的情况下，除了加大洽商变更、索赔力度外，加强施工管理，严格成本控制是求得效益的根本出路。加强技术控制，可以根据工程性质、类别、特点、工期、质量要求等情况，测算出工程费用开支作为成本控制的目标。通过两种途径测算出的成本数值来比较，综合平衡后来确定最终成本的，作为成本控制的目标。

工程项目的成本控制目标确定后，企业做出详细的成本控制策划，由技术、计划、保障、财务四部门共同实施。由技术部门根据项目工期、工程项目、工程特点等具体情况来制定并优化施工组织设计；保障科制定详细的物资采购及设备租赁计划，在此基础上计划科对各分项工程进行预算分割。按照成本控制计划，成本发生实施，成本分析及核算，反馈并完善四个环节来进行策划。对工程直接费用的控制，其重点是优化施工方案，合理配置资源，根据工程项目特点、性质及项目施工的科学顺序及逻辑关系，实施资源的动态管理，优化工、料、机配置，使之随时处于动态及可控状态，最大限度发挥其效能，从而降低成本。

根据工期要求和工程的具体特点，制定科学的施工组织设计，其目是合理布置、均衡生产、最小投入、最大产出。做法是制定出几套施工方案，包括各施工段的划分，分项工程的划分；详细了解工程项目及工程量的分布，以求合理安排。立体的看待和划分整个工程，采取化整为零的方法，将整个工程肢解，找出肢解点即分段点。企业在制度上要完善岗位责任制度和成本管理制度，落实责任制度，设立成本管理的组织机构，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，并与各自的工作方法、方式和岗位责任相对应，不断检验自己的工作。

五结语

公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，只有加强自身的经营管理力度，在实践中积极思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献：

[1] 王广湖，刘强. 建筑施工中的管理与控制[J]. 当代矿工, 2000(11).

[2] 李卫国.工程项目的成本管理与控制[J]. 安装, 2005(08).

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关键词: 设计;施工;总承包;对策措施

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

引言

建筑业是我国经济的重要产业，随着建设项目的规模扩大，随着经济的发展，传统的承包模式在人力、物力、资源方面造成很大的浪费，已不能适应建筑业的快速发展。因此实施复杂程度的提高及市场经济的发展, 建设领域投融资模式的多样化, 市场专业化, 迫切需要系统, 科学地进行项目建设的总承包( EPC 即Engineering-设计,Procurement-采购, Construction-施工)管理。同时业主为了规避风险, 越来越多的建设项目采取了国际上惯用的总承包管理模式。那么这就造成了承包模式与国际接轨，学习国外同行业的先进管理方法显得尤为重要，而工程总承包也将成为一个规模大, 对建筑市场是具有很强吸引力的管理模式。那么如何培育总承包企业也将成为各建筑企业面临的重要战略决策。由于总承包管理模式的性质决定, 建设项目的业主一般不直接管理项目建设, 而是委托专门的工程公司或项目管理公司, 对项目建设进行管理。

国际上, 工程总承包大致分为4个阶段, 即:

1)概念阶段, 也就是立项阶段; 2)定义阶段, 从实施策划至签订承包合同; 3 )执行阶段, 包括履行合同至项目建成交付使用; 4 )收尾阶段, 包括项目完善和全部结束。我国工程项目建设的总承包和国际相比还是有所不同。主要因为我国项目建设的行政审批,包括项目建议书, 预可行性研究报告, 可行性研究报告, 初步设计等均由建设单位上报, 而在项目实施期间建设单位往往又会成立指挥部或项目管理部, 即使项目进行总承包, 建设单位还会直接参与管理。另外, 工程总承包往往是从第二阶段之后才开始。

1 总承包企业的分类

目前, 我国主要的总承包企业大致可能分为: 1)以施工为主体的总承包企业; 2)以设计为主体的总承包企业。这两种总承包的模式都有其优势和缺点, 一般来说以施工为主体的总承包企业, 大型设备充足, 施工管理经验丰富, 但设计能力较弱, 咨询服务功能差。以设计为主体的总承包企业则相反, 设计能力强, 咨询服务功能强, 但缺乏大型设备。

本着客观务实的态度, 通过对河南援疆交钥匙项目设计采购总承包管理体系及内容的分析, 浅淡如何以设计为主体, 更好的进行总承包管理。

2 河南援疆交钥匙项目工程简介

河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目共包含哈密市示范性双语幼儿园项目、哈密市妇幼保健院迁建项目、哈密市图书馆项目、巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼项目五个援疆项目，是河南省响应2011年-2015年全国新一轮对口支援新疆工作的第一个五年规划中的首批项目，涉及医疗、教育、公共事业等社会发展和人民生活重要领域，涉及河南省五年援疆规划重点实施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、医疗卫生援疆工程等工程。 合同造价2.49亿, 合同工期为2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天气等外部条件影响, 顺延至2013年8月。

3. 河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目EP总承包浅析

3. 1 强大的组织机构是承担总承包建设的重要保障

河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目是中国机械工业第六设计研究院有限公司与郑州中兴监理有限公司组建联合体的第一个EP管理工程, 公司高度重视该项目的建设, 由郑州中兴监理有限公司总经理担任项目经理, 总承包部总经理担任项目常务副经理及来自公司各位高级工程师承担主要日常管理工作, 其管理阵容十分强大, 强大的组织机构和人才资源保证了各项管理制度的执行和落实。

3.2 设计能力的充分运用能确保顺利施工

任何一个工程均由设计开始, 河南援疆交钥匙项目从施工图设计开始就充分考虑了今后施工的可行性和经济性。河南援疆交钥匙项目中哈密市示范性双语幼儿园项目、哈密市妇幼保健院迁建项目、哈密市图书馆项目均有新疆地区设计院负责设计；而巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼有机械工业第六设计研究院负责设计，这样的设计分工模式对工程管理进行预对比。同时, 在施工过程中, 根据五个项目现场实际情况, 在不断优化设计过程中巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼项目由于集设计、管理、咨询于一体，所以在沟通实现方面比较突出。在工程施工期间, 援疆交钥匙项目中由总承包公司负责设计的项目在设计允许的情况下, 根据实际情况施工现场可以及时调整和优化。但相比于总承包公司不负责设计的项目无论在沟通还是设计更改方面都相对缓慢。

3.2.1 专业深化设计阶段纳入采购阶段

在设计阶段的工作流程中纳入采购是指在设计过程中，设计与采购工作合理交叉、密切配合，既保证设计成品质量和采购设备、材料的质量，又因提前订货缩短了建造周期。

3.2.1.1 设计工作中涉及到的采购工作内容

专业深化设计时考虑的采购工作内容主要包括负责编制请购单和技术规格说明书、对制造商报价中技术部分进行技术评审、审查确认制造商的先期确认图（ACF图）和最终确认图（CF图）、分期分批提交设备、材料请购文件。

3.2.1.2 专业设计者负责部分采购工作内容的优势

专业设计单位按专门制定的表格和要求编制请购单和技术规格说明书，能够准确表达设计要求，减少采购过程的技术错误；

专业深化设计单位负责对制造商报价中技术本分的审核，能够确保采购的设备、材料符合设计要求；

专业深化设计单位负责审查确认制造商的先期确认图（ACF图）和最终确认图（CF图），有利于保证设计质量和设备、材料制造质量；

专业深化设计单位分期分批提交设备、材料请购文件，有利于保证关键、长周期设备提前订货，缩短采购周期和工程建设总周期。

3.3 设计与采购、施工、调试的协调关系

工程建设项目是一个系统工程，设计、采购、施工、调试个阶段有紧密的内在联系和协调规律，应该合理组织各阶段之间的对接关系

设计阶段和施工阶段相分离的管理体制成为EP工程总承包项目实现一体化管理的制约因素。与发达国家通行的设计阶段划分和设计审批程序相比较，我国现行设计管理程序中，设计阶段的划分和设计审批程序规定的不够合理，不利于与国际工程建设接轨。因此，应该建立设计管理的新体制，改变现行的阻碍工程总承包发展的与设计相关的审批规定。建议各行业采用国际通行的设计程序和方法。例如石油、化工行业，国际上普遍划分为工艺设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段，而我国现行的设计程序中规定划分为初步设计、施工图设计两个阶段；两者在程序，方法和深度上都不一致。

3.4 存在问题

项目部在管理的过程中也出现了一些问题,主要是对施工单位施工材料调度管理的主控制性相对较弱。受外界市场因素的制约, 一些材料无法按项目部预期的时间进场, 这也是以设计为主体的总承包单位最大的难题。在河南援疆交钥匙工程中, 项目部主要是通过和施工单位总公司及相关供应商单位进行协调, 来解决此类问题, 但这种手段明显缺乏强制性, 也给项目部带来了深层次的思考。

4 对策和措施

通过对河南援疆交钥匙EP总承包管理全过程的总结, 为发挥设计为主体的总承包管理模式的优势, 弥补大型设备不足、缺少材料供应商的缺陷, 可从以下几项着手。

4.1 深化设计的管理方法

在总承包工程项目中进行设计深化的管理体系，它一般包含两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责；另一方面是对文档信息的管理。包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，使深化设计的管理有序进行。如在机电安装的专业深化中，一般包含以下内容：领取设计图纸和光盘，各专业人员对本专业进行深化设计，在同一底盘上将各管线进行叠加并会审图纸、标注交叉点的标高，对总图进行修改，送审打印等。

设计管理层次模型的主要内容包括：制定和修订设计标准；进行设计预算和成本控制；监督与控制设计质量；组织对设计项目及项目管理方面的评估等内容。在深化设计的管理中，也可以根据项目管理的知识体系，运用技术、经济、管理、组织等措施对深化设计的进度、质量、成本、合同、信息等方面进行管理，保证其控制目标的实现。

4.1.1深化设计的进度管理

深化设计的进度会影响到整个项目的工期，设计未完成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为了保证设计的正常进度，通常可以采取以下措施：

（1）各专业深化设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制个专业的出图计划，经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。

（2）所有分包商必须严格执行总包商的出图计划，并提交进度报告。遇到问题应尽早向总包商报告，以便总包商协调相关方。

4.1.2深化设计的质量管理

设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，同时设计质量的优劣将直接影响到工程项目能否顺利施工，并且对工程项目投入使用后的经济效益和社会效益也将产生深远的影响。总承包商为提高设计质量，通常可以采取以下措施：

（1）总承包商编制设计质量保证文件，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。

（2）根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格

（3）层层把关，全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核，设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核，最后提交业主方进行审定。

（4）对于设计的变更要及时形成书面备案，并且及时通告相关专业。在协调的过程中，还要进行全过程的技术监督。

4.1.3 深化设计的成本控制管理

在大多合同中，总承包商或专业分包商的深化设计费用一般包含在工程造价中，故项目设计部门要尽量降低设计成本，这就要求总包商加强对深化设计的成本控制管理。通常总包商将审定的成本额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到分包商。在设计过程中进行多层次的控制和管理，实现成本控制的目标。通常采取以下成本控制措施：

（1）总承包商在投标前，应仔细审查招标文章中的业主要求，确认设计标准和计算的准确性，避免在后期的设计和施工中出现偏差；

（2）在深化设计阶段对分包商采取限额设计或优化设计措施；

（3）对设计过程中执行业主的变更指令或修改原始设计错误及时办理相应索赔手续。

4.1.4 深化设计的合同管理

FIDIC规定无论承包商从业主或其他方面收到的任何数据或资料，都不应解除承包商对设计和工程施工承担的职责。因此在招标阶段就要对业主的招标工程范围、技术要求以及工作量清单等资料进行仔细的分析研究，以避免由于招标条件造成的失误。对深化设计的合同管理通常采取以下措施：

（1）选派经验丰富的专家认真研究招标文件的内容及附件，在总承包合同中明确设计的深度以及由设计变更造成的责任承担问题，并确定完成设计工作的方法和保证设计目标实现的措施；

（2）选派管理和施工经验丰富的专家主持合同条件谈判，尤其是合同特殊条款的制定谈判，在与业主签订合同前对可能发生变化的内容尽可能在合同中予以明确规定，以便中标后得以获得变更补偿的机会；

（3）合同签订以后，组织相关的人员仔细对合同及附件中的内容、要求进行对比，对于已超出原投标范围或改变了原来的专业技术要求的，应及时与业主方商定处理程序和办法。

4.1.5深化设计的信息管理

在工程总承包项目中，因其专业和涉及数量庞大，为了适应设计过程中难免会出现多次变更和反复修改，需要对深化设计系统进行信息管理，通常可以采取以下措施：

（1）对项目参与各方之间有关深化设计的所有文件进行管理，如深化设计变更，深化图纸的签订等，这些文件反映了图纸深化的各个过程，有利于深化设计的责任界定和索赔管理；

（2）对深化图纸的管理，对经总承包商批准的各专业深化图纸进行归档，编制深化图纸目录文件，发送有关部门以便于对深化图纸的查询。

4. 2 最大程度的发挥设计优势

设计单位最大的优势和强项是设计, 通常情况下, 设计在承担一个项目时都会考虑施工情况,但往往对施工的联系还不够紧密。但工程总承包项目, 需要设计更投入的考虑施工的每一个细节,除常规的设计方案, 甚至还需兼顾与设计方案有关的机械调配, 采购周期, 天气因素、成本的细化分析等。设计施工总承包必须先要求设计人员积极投身和参与, 甚至在总承包管理中承担一定的施工责任, 才能保证总承包中施工部分能够顺利完成。

4. 3 加强咨询服务, 承担好顾问角色

目前, 各大设计公司都拥有很多咨询资质, 往往这些资质所具有的功能在项目的前期、中期、后期都和业主有十分密切的关系, 前期主要是立项,中期是费用的控制, 后期是项目后评价。充分运用咨询服务的优势从项目初做好业主的帮手, 帮助项目立项, 促成项目的总承包; 在中期总承包过程中, 因地制宜地从业主及工程角度出发, 管理好工程, 将满意的工程交付业主手中; 后期项目后评价过程中, 总结工程的成功和缺陷, 积累经验, 提出建议, 确保工程的正常运行。

4. 4 加强项目管理功能

总承包是由设计、采购、施工几大块的内容组成, 各组成部分都是一个项目管理的过程, 科学的分析和分解每一个组成部分的难点和重点, 都是项目管理的内容, 在实施过程中,不但要编制各种执行文件, 更要把项目管理的思想渗透到每一个项目和每个人, 使之融入项目管理的整体, 才能使项目趋于完善。

4. 5 组建联合团队, 寻求战略共赢

以设计为主体的总承包缺少大型设备以及材料供应, 在机械的调度方面缺乏主动性, 这也正是以设计为主体的总承包的弱点。如何改变这种弱点呢? 笔者从一些施工企业的机械调配中得到启发, 在许多大型的施工企业中, 机械设备有自有和租借两部分组成, 除了其拥有很多特殊的大型设备外, 其余采用租赁的方式。在项目建设过程中, 项目部需要使用设备时, 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的台班费, 但项目部在向母公司租借时, 可以做到优先租借或租借费相对较少。设计为主体的总承包公司也可借鉴这种模式, 先行和一些拥有设备的公司组成半松散联合体, 使之成为战略合作伙伴, 一旦需求可优先优价使用。当然这种战略伙伴关系是建立在诚信, 互赢的基础上, 然后通过合同形式加以明确, 最终满足双方共同的利益。

4. 6 加强合同管理和成本控制

作为总承包项目, 业主或多或少会将自身的风险转嫁给总承包单位, 这就需要总承包单位在合同签订时明确自己的权利和义务, 研究合同内容, 为自己设法创造有利的合同条款。成本的控制是总承包有无赢利的关键, 其牵涉面是十分广泛的。总体来说就是在项目管理过程中, 仔细分析每一个环节, 合理调配机械设备,严格控制采购价格, 避免无谓浪费。