资金集团化管理范文

导语：如何才能写好一篇资金集团化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：集团化企业；资金管理；控制

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

企业战略管理决策、竞争策略制定实施、企业组织变革和发展、企业人力资源管理、企业信息管理系统建设、企业员工的行为控制和激励等方面，都毫不例外地与企业财务功能的充分发挥密切相关。而资金管理在财务管理中发挥的作用尤为重要，尤其在集团化企业当中更为重中之重。

一、资金是企业生存和发展的必要保障

企业的经营活动实质上是资金的流转，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要想稳定的生存下去，就必须满足两个条件：一个是收支相抵，二是到期偿还债务。然而这些都是需要资金来支持的。所以资金是企业的命脉，由此可以得到企业资金的管理是尤为重要的。

二、集团化企业资金管理中存在的问题

1.资金分散

在当下，集团化企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已经成为集团化企业资金管理中最为突出的问题。在很多集团化企业中都设有多级财会机构，都开有银行账户，其中都有一定的闲置资金，从而使得集团中原本有限资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转变慢，资金利用率降低，使效益降低。

2.资金管理监控不力

一些集团化企业中，各下属企业都有一定数量的资金，除注册资本外，这些资金有从集团公司总部借款所得，也有通过银行等金融机构贷款所得。当集团总部贷款到期时，如果下属企业难以按时偿还集团借款，会使总部资金压力增大，从而在很大的程度上影响集团公司的信誉度。另外，有的企业管理者法纪意识不强，违规拆借资金，造成数百万甚至上千万的资金损失，出现问题处理不利，致使后患无穷；企业违规担保，造成不应有的连带经济责任和法律责任；个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用等等，给企业的资金管理造成巨大损失。

3.忽视资金管理，影响企业效益

很多经营管理人员资金管理意识淡薄，存货管理失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压甚至变质，使得大量的资金被无效占用，大量资金沉淀，影响了企业的资金周转速度，降低了企业还债能力和获利能力；此外由于租用仓库堆放存货，造成费用增加；存货资金周转不畅导致企业营运资金不足，必须向银行大量借款，又进一步增加了资金成本，直接影响了企业的效益。

三、实现资金统一管理的意义

1.发挥集团公司整体优势、提高监控能力和资金使用效率

实现资金统一管理，一是促进集团内部资金的整合，降低财务费用。通过成立财务公司、内部银行或结算中心，将分散在各单位的闲散资金集合起来，有效地增加集团公司的资金存量，实现资金余缺调剂，减少银行贷款，降低财务费用。二是促进集团公司整体信用水平的提高。以笔者所在公司为例，集团成立财务公司后，财务公司以一个户头对银行，能体现集团公司整体资金优势。这种优势增强了银行对企业的信心，从而扩大了集团的对外信用，这就是在文章前面所提到的资金管理所存在的问题，在控制过程中，企业可以通过财务公司来有效的控制该问题。从而使集团可以比较容易地从银行取得贷款，有效扩大了集团的信用功能，给企业带来一个良好的融资环境。

2.实现集团公司的宏观调控

通过资金集中统一管理，整个集团的每日资金流向最终全部反应在集团公司财务公司，便于全面、及时、准确地掌握整个集团资金动态，并对每个单位进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各单位的资金运作完全置于集团的监控之下，便于集团公司支配整个资金源和监督分公司的资金使用，防止漏洞。

四、加强企业资金管理与控制的对策

1.健全全面预算管理机制

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的出现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业运行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，就应当建立健全全面预算管理机制。就资金预算管理而言，是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支、与成本费用匹配”的原则，以最优的资金成本制定公司融资方案。

2.推行会计委派制度和内部审计制度，强化财务监督

推行会计委派制度可以有效的防止信息不对称和内部控制问题的发生，也可以确保集团公司内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护出资者利益。强化企业内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，有效的对预算执行情况和实际运行效果进行审计，强化监督约束机制，是资金预算实施的有效保证，可以进一步加强资金周转各环节的可控性，这是对推行全面预算监督管理的补充。

五、总结

对于任何公司而言，在一定时期内，企业的资金总是有限的，做好资金管理，有效提高资金利用率，从而促进成本降低，实现最小的物资消耗，取得最大的经济效益，这也是企业创立的根本目的。资金管理是企业管理的重中之重，明智的经营者都知道资金的良好运转是公司能否稳定运营的根本需求，加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节。只有真正建立和完善财务资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。

参考文献：

[1]王艳萍.企业资金管理重点与控制分析[J].科技信息，2010（15）.

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关键词：集团化公司；内控制度；货币资金内控管理

随着经济的快速发展，作为集团公司与旗下各子公司的业务往来也日益增多，随着各项业务的经济往来，财务管理的统一性和一致性尤为重要。随着经济业务的广泛开展，加强内控制度迫在眉睫。本文从内控制度加强的必要性出发，阐述会计制度和管理模式的内控管理以及货币资金的内控管理，为集团化公司内控制度的加强提供一些建议。

一、集团化公司加强内控制度的必要性

在集团化公司中，随着各级子公司业务的广泛开展，为维护集团总体利益，进一步避免财务管理中各项问题的发生，对内控制度的加强迫在眉睫。加强财务方面的内控管理，这既是维护集团公司和子公司利益的需要，也是公司长远发展的正确方针。现有形势下，公司内部管理逐渐跟不上公司日趋发展的脚步，这对于财务管理可能出现的各种问题，尤其是作为其中具有显著作用的货币资金管理而言，形势非常严峻。因此，集团化公司应当注重内控的管理，从自身会计制度和管理模式出发，做到制定严谨、控制得当，进一步加强对货币资金的内控管理，逐渐制定适合企业的、完善的内控管理体系。

二、建立起与集团化公司适应的会计制度和管理模式

内控制度的加强，必须根据适当的会计制度和管理模式进行，在制定时一定要符合国家现有法律法规和相应会计准则的要求，制定出一套严格适宜的会计体系。

（一）内控制度在加强时，首先应建立符合集团化公司的会计政策，明确好各部门职责以及与子公司的对应关系。在会计政策方面，一定要制定明确、正确划分，要严格区分集团化公司和子公司的相应联系，制定好上下级财务方面的相关政策，上下级、同级的会计业务符合规避原则，做到明确划分，为财务内控监督的加强做好基础。

（二）在具体的审核监督的管理模式中，要加强审批信息的有效沟通，各部门的审核工作要进一步明确， 建立高效、严谨的监督信息体系，明确各项工作流程的监督责任部门和监督人，对于内部监督的管理做到有效沟通和进一步的优化，提高监督的力度，高效管理和监督，从而做好财务的内部控制.

（三）在具体的内部控制中，要建立一套与企业相适应的管控模式。在具体的监督管理过程中，建立严格的会计核算体系、绩效考核体系等相关的管控模式，对于集团化公司和子公司的财务管理中，要使用一致的监督体系，对集团公司和子公司的业务要做到统一监督但可以清晰划分，防范各部分的财务风险，由此有利于监督过程中各类财务问题的查找、控制和纠正。

三、加强集团货币资金内控管理

（一）建立不相容职务相互分离的内部控制制度合理的设置会计及相关岗位并且明确各岗位的职责所在，但凡是涉及与资金有关的工作，就必须由两人或者两人以上分工进行，形成相互制约的机制，来避免或减少差错，以便起到相互制约相互分离的作用，还可以互相监督。

（二）提高财会人员的整体素质

财会人员在企业的内部控制中起着关键的作用，加强对职工的

企业文化的熏陶是刻不容缓的，职工素质的高低可以决定企业内部控制制度的成效，只有真正的让从业的财会人员融入他们的工作，引导他们忠于职守，廉洁从业，遵纪守法，才能使货币资金内部控制制度得以有效的执行。企业一定要定期加强对财会人员的培训，提升他们的职业道德水平和业务素质。

（三）控制现金收支审批权

在企业中的资金业务大多都涉及到现金收支的问题，支付控制则是其中一个重要的关键点，为此，企业应该要加强对授权批准制度的控制，可以从源头上防止问题的发生。企业假使需要要用到资金，那么就要提出支付申请，并要在申请中详细说明申请款的金额、用途及支付方式，审批人则对支付申请进行一定的检查，主要是检查申请金额是否超出预算、支付方式是否合理等等，严格按照审批程序进行审批，一旦发现不符合要求的申请必须要驳回。

（四）建立货币资金内部审计监督机制

过提高内部审计监督在一些非法支付的货币资金可以及时发现。机构的设置、人T配备以确保内部审计和工作的独立性。定期进行内部审计，以改善内部财务控制和合理化建议效益的企业货币体系的合法性。审查和评估，以防止滥用权力相关的内部控制制度造成了审计结论，以防止内部审计监督机制形同虚设。企业内部控制制度作为货币资金管理的一部分，也是企业实现货币的内部财务控制监督部门系统的特殊组成部分。

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关键词：资金集中管理；企业集团；思路；原则；优化策略

资金集中管理是企业集团的重要财务核心，它将整个集团的资金集中于集团总部，并由总部来统一管理、调度和运用，实现对集团资金周转的合理控制，并全力支持企业未来的发展战略。可以说良好的资金集中管理能够为企业建立有效的风险控制机制，并稳定增强企业盈利能力，对企业集团可持续发展具有重要实践意义。

一、企业集团资金集中管理的优化原则

集团化企业在基本架构与组织形式方面与单一实体企业不同，它的资金集中管理当然也与其不同。换言之，集团化企业拥有特殊的组织架构与资金管理运行模式，同时它也会针对自身的资金集中管理模式进行相应优化，它的优化原则主要体现在以下三点。

（一）所有权与经营权相互分离原则

集团化企业其产权与股权虽然相互关联，但是集团公司与它的子公司是典型的投资委托关系。当集团公司将资产委托于子公司管理经营时，他们的委托关系也就就此形成，更重要的是集团化企业的所有权与经营权实现了真正分离。如果从企业财务管理的视角来看，集团总公司将资金对外投放，它体现了集团经营的策略性；而对于子公司来说，则主要体现为对资金的主要筹措渠道与来源，二者在核算与管理方式上各不相同，所以它们才能够实现所有权与经营权的相互分离。为了确保资金安全与资金运行监督控制，集团化企业会在资金管理体系优化过程中充分考虑总公司与子公司之间的委任关系，以实际行为来实现分权经营。

（二）局部利益服从整体利益原则

集团化公司经营的最大优势就在于规模效应与整体资源优势。由于实施了两权分立，所以集团总部更侧重于对子公司资产保值增值与潜在收益的处理，例如以战略协同效应来促进企业整体的资源聚合效应。反观对子公司而言，则最关注企业的经营收益，它的市场核心竞争力是否符合总部要求等等。所以对侧重长期战略的集团化企业发展来说，实施资金集中管理必须做到集团整体利益优先且高于一切，在这一原则基础上再进行集中管理、统一规划，尽可能避免一切不必要和盲目的投资行为、重复建设行为的出现，如此一来就能发挥集团化企业的整体优势。

（三）成本收益原则

资金集中管理的又一原则就是降低企业资金投入成本，并将集团化企业的资金整体利用效率最大化，确保企业所投入资金获得最高回报并创造最大利润价值，实现对资金流的整合。成本收益对集团化企业而言也是其经营的最基本原则，为此，企业会在建立资金集中管理体系后来核算体系建立所产生的各项支出，也包括了体系漏洞所导致的企业直接或间接损失，这些都是资金集中管理成本的最直接体现。所以企业必须根据自身需要来设立结算中心，对资金集中管理范围进行有效调整和扩充，强化集团内对资金的流转速度，同时也优化资金资源在集团内部的基本配置，提高集团资金的实际使用效率。这不但能提升集团整体资金的管理水平，也能使资金在集中管理下的经济与社会效益发挥到最大化[1]。

二、企业集团资金集中管理的优化策略

（一）优化企业集团资金集中结算管理系统

集团化企业资金集中管理优化要与时俱进，采用网银资金管理平台系统是相当必要的，这对于集团资金使用的整体效益提升具有很大帮助。从功能性来讲，网银资金管理平台系统的应用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模块之一――资金的分析决策控制系统模块。

资金分析对集团化企业很重要，这是因为他会对企业的资金集中管理进行科学化分析，为集团资金合理应用提供决策依据，从而提升集团资金的流转效率。另外，该模块还有监控企业资金运行状况、防范资金运营风险等功能。它首先会利用分析决策控制系统来为企业集团资金提供基于网络数据化的原始统计资料，然后根据企业过去资金运营效率与效益历史数据进行分析，总结企业在资金存量、流量与流向方面的实际表现，以达到正确评价集团资金管控能力的目的，全面反映企业的资金集中管理成效。另外，当系统发现企业资金集中管理过程存在任何潜在风险与不足时，它也会提醒企业采取有效调控措施，进而提升资金流的运营效率，如图1。

由于该模块的数据统计能力很强，且在对集团各类资金的集中结算、投资、融资以及资金流向统计方面意向明确，所以可以基于该模块对企业的资金集中管理体系进行数据分析，并为未来管理体系的构建完善化提供更为有效的决策依据，从而强化集团的资金集中管理及运用决策水平[2]。

（二）优化健全企业集团的信贷风险管理机制

当集团化企业实施资金集中管理以后，就要开始重视外部融资权的集中化管理问题。因为它会造成集团总部资金管理机构融资集中程度过高，时融资风险从外部转向集团内部。考虑到在这种背景下，子公司如果出现无法履行还款义务等行为，就会直接影响到集团整体的资金集中管理进程，且最终由集团独自承担违约风险。所以集团就有必要引入银行的信贷管理机制，为自身建立一套完整的全信贷风险管理体系，杜绝集团内部信贷风险的发生，以达到确保资金集中管理安全性的目的。

就信贷风险管理而言，它主要涉及到信贷资金投放的使用效率与风险性，为此银行会对企业在资金集中管理与信贷方面的表现进行评估与预测，并了解企业的内部贷款资金使用效率，是否能按期还款等等。当银行确定集团化企业的内部贷款单位信誉后，就可以发放甚至给出贷款优惠政策，并严格按照集团化企业的财务贷款规模来发放相应贷款金额。

（三）优化集团资金预算驱动管控体系

当集团化企业一旦开战资金集中管理时，他们往往把中心放在资金集中上，而忽略了如何管理。这就引出了集团化企业的资金预算机制，即对企业资金的集中控制与制度化管理程序。对集团化企业而言，一整套健全的企业预算制度是十分必要的，它不但能促进企业集团生产经营活动的有序开展，也能为集团实现财务监督与集中控制，并且为企业财务的审计考核提供基本依据。

就以集团化企业的资金预算控制体系建立而言，它应该首先基于最佳现金流量为基本核心为集团建立一套科学完整的资金管理指标体系，并将资金管理指标与企业财务管理责任分解开来下达给子公司，围绕此来制定针对子公司的财务激励与约束制度，通过对预算的跟踪、控制与管理来实现资金集中管理的考核评价机制，明确集团资金集中管理目标并加以实现，如图2[3]。

三、总结

集团化企业若想发展壮大，资金集中管理是必经之路。从实践发展中也可以得见，该管理模式也已经越来越被广大集团化企业财务管理体系所认同并应用，为企业财务管理发挥着重大的作用。本文仅对资金集中管理路径的若干环节进行了优化策略阐述，希望为集团化企业财务的健康发展带来启示。

（作者单位：神东电力公司财务核算中心）

参考文献：

[1] 黄春花.试论企业集团资金集中管理研究[J].中国商论，2015（26）：60-62.

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关键词：企业集团；资金管理；风险防范；集中管理

做好企业集团的资金管理工作，有助于提高企业集团的资金运作能力，对维护企业的经济及社会效益产生了积极的影响。因此，做好企业集团资金管理强化方法的研究，有助于企业的健康发展。

一、强化企业集团资金管理的主要原因

企业集团在激烈的社会竞争环境中，要想生存、发展，就只有做好企业集团资金强化管理工作，才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金，它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标，企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标，通过强化资金管理，将实现优化资金配置的目标，同时还能提高企业的社会竞争力。鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点，只有不断地强化企业集团资金管理水平，才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。

二、企业集团资金管理过程中的问题

（一）未能集中企业集团资金管理职权

通过分析国内企业集团管理模式发现，诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权，比如财务等部门总是片面的追求利益最大化，忘却了企业集团整体管理的重要性，使企业战略目标的实现成了空谈；同时，在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策，损害了企业集团自身的利益。另外，企业集团的投资结构、范围存在问题，容易引发投资失控等风险，影响了企业预期的投资经济收益，提高了企业集团在发展中承担的风险；比如不断增加投资期间的利息支出，堵塞了企业内部资金流的有效运作。

（二）缺乏防范风险的意识

首先，企业集团管理资金时，财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过，诸多管理人员忽视了这个重点；同时在组织、管理经济活动时，未能引入先进的综合管理理念，还缺乏整体财务管理意识，影响了资金管理效果。其次，工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题，在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象，从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。

（三）企业集团缺乏高效的资金运营率

中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定，促使资金利用效率得以提升。但是，国内利率化市场依旧有待健全，同时，部分企业集团未能建立科学的资金结构，产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象，引发了资金短缺现象，使资金运营效率不断下降。另外，一些企业集团在资金管理流程方面存在问题，影响了目标的达成效果，增加了资本消耗。

三、企业集团资金管理强化的具体方法

（一）优化健全企业集团资金管理授权体制

企业集团应对资金进行集中管理，要优化企业集团的资金管控水平，提高运作资金期间的安全性，使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象；另一方面，企业集团要创新、引入先进的管理方法，优化整理内部资金管理业务，通过改变资金运作、强化资金管理等方式，使资金利用效率提升。

（二）利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统

企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如，企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换，达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外，企业应改善健全资金信息系统，提高自身防范风险的能力，保证投资与融资活动的顺利进行。

（三）企业集团的资金应实施集中管理

资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分，只有建立健全管理体制，才能提高资金管理的效果。因此，企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是，由于体制在制度影响下会发生变化，从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响，另外也会影响企业集团员工的积极性。因此，要合理构建专业协作机制，推广资金集中管理体制，才能提高企业集团整体的资金管理水平。

（四）优化企业集团内部管理制度

企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性，要做好财务制度的建立健全工作，从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续，这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督，使得企业集团要认真执行。

（五）健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度

企业集团在发展的过程中，要想不断地强化资金管理的能力，还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此，健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外，该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况，使实现预期发展目标的目的得到了保障。

四、结语

资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用，因此，企业集团要提高对资金管理工作的重视程度，要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法，从而才可以提高企业集团对资金的利用效率，实现可持续健康发展。

参考文献

［1］张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化［J］.财政监督,2017（1）.

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关键词：企业集团；资金；优化管理；风险管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-02

一、引言

当前，我国经济体制改革进入攻坚阶段，其中企业改革和金融改革已经成为我国经济体制改革重中之重。就国际形势而言，经济全球化作为世界经济发展的重要趋势，跨国公司巨头纷纷来华，进一步压缩我国企业的生存空间；金融危机引起的全球经济增速放缓，一方面企业融资难度加大，一方面市场需求大幅萎缩，导致企业可能出现资金链断裂危机，影响公司经营业绩，对企业的资金管理提出挑战。就国内形势，我国企业在发展过程中遇到的增长过快引起的成长性破产，多元化导致的对子公司失控，分权产生的核心控制力削弱，股东资本无法得到良好保障和增值等问题，也大多和资金管理有关。

资金管理是企业财务管理的重要内容。企业资金管理就是对企业的资金流，资金结算，资金调度和资金运作的系统化管理。“现金为王”一直以来都被视为企业管理的中心理念，企业资金管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。在面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业资金管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。而对于企业集团而言更是如此。因此，有必要就企业集团资金管理过程中的不足及对策进行深入探讨研究，以提高企业资金管理水平。

二、目前国内企业集团在资金管理过程中存在的不足

近年来，随着国际经济形势的不断变化，国家提出了企业“做大做强”和“走出去”的战略，国内纷纷建立以企业集团模式的母子公司体制的公司，企业集团财务资金管理中的问题愈加突出，财务风险日益暴露?主要表现在以下几个方面：

（一）集团资金分散管理?使用效率低下。多数企业在资金使用过程中，集中管理与内部多层次管理机构分散占用的矛盾突出，导致资金使用效率低下。有的企业各个部门多头开户，资金失控，沉淀严重且不便于管理；另一方面又为筹集急需的小额资金而犯难，调剂资金余缺的能力较差，银行贷款余额居高不下，筹资成本有增无减。

（二）资金流向监控不力。对项目资金使用管理缺乏事前风险评估、事中监控、事后评价；对子公司（分公司）资金管理因点多面广、管理层级多、管理幅度大，无法对其资金流向进行全程有效监管。造成企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，管理失控。此时，企业内部若再缺乏有效内部信息沟通机制，无法及时处理集团内部所需的资金，在面对多变的市场时，应变能力将大打折扣，甚至导致企业陷入财务困境，进而影响企业的正常运营。

（三）缺乏资金管理意识?虽然大多数企业管理者对资金的重要性都有广泛的认同，但是，有些管理者缺少资金时间价值观念和现金流量观，没有跨部门全员参与，缺乏详细的资金使用计划和财务分析方法，在资金的筹集、使用和分配上缺少科学性，有时导致项目资金链条断裂不能如期完成，给企业带来破产风险；有时由于过度筹集资金使企业陷入负债经营的恶性循环之中，使企业之间、企业与银行之间形成多角债务链。

（四）对外汇资金风险缺乏管理。随着企业“走出去”跨国经营，面临着在不同国家和地区进行业务往来，收付不同货币币种，因为汇率波动可能会导致企业在未进行任何经济活动的情况下产生外汇资金贬值的风险，而多数集团企业（风险投资机构除外）没有建立健全专门的外汇资金风险管理等类似机构，或者由非专业人员承担风险管理事务，造成外汇资金超出预期的损失，从而影响公司整体战略目标的实现。

三、针对企业集团在资金管理存在不足的对策

（一）集团资金的集中化管理。

集团资金的集中化管理有助于将各个子公司（分公司）暂时闲置的资金和分散的资金集中起来加以管理，提高资金的使用效率、降低财务成本，优化资金管理体系。目前利用“现金池”是实现资金集中化管理的常用手段。具体做法是以集团的名义设立一个母账户，通过子公司向集团委托贷款的方式，每日定时统一上收各成员企业账户资金头寸，将子公司资金上划到集团公司账户进行统一管理。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，子公司可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团公司与银行统一清算，以“现金池”资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额，以此避免多头开户而导致过多资金冗余。即以集团整体对资金进行管理，若需要向银行贷款时，可以集团公司名义与银行事先约定利率贷款，降低筹资成本；另外，通过将原本分散的资金集中起来管理之后，可以投资在一些重点项目上，提高资金的使用效率，避免投资分散所造成的额外费用。

（二）完善资金管理流程。

1.设立独立的内部风险管理部门，聘请专业风险管理工作人员，对整个集团资金使用情况进行定性和定量分析，对风险大小进行综合评估，重点管理发生可能性大、影响后果比较严重的风险；

2.构建货币资金预警系统，在风险管理部门内的监控人员在收到各部门的资金流反馈信息后，通过对信息分析，结合预警指标，测算公司资金相较正常状态下波动的偏离值，判断公司是否面临可能的资金危机，查明原因，提早做出解决对策，防范于未然；

3.优化资金风险控制活动，集团企业可以从自身的组织控制、授权批准控制、预算控制、文件记录控制、实物保全控制、人力资源控制、内部报告控制、信息化控制等一系列方面强化与资金使用风险相关的控制，防止资金体外循环，保证资金使用过程中的安全；

4.完善资金方面信息沟通体系，集团企业必须设立行之有效的内外部沟通机制，保证内部沟通的畅通无阻的，自上而下、自下而上的覆盖整个组织，将信息及时传递给利用信息来履行职责的人员。同时关注与保持与外部集团的有效沟通，包括和客户、供应商、监管部门的沟通。采取多渠道的沟通方式，充分利用书面方式、面对面方式、网络方式、空中方式（广播、电视）、通信方式等，以确保管理层和相关人员及时收到资金风险的信息反馈，及早做好防范措施。

5.资金使用的事后评价，集团企业应充分发挥内部审计职能，事后监督和评价资金的使用效率和效果，掌握分析集团资金内控的薄弱环节，向集团治理层提交相应的评价报告，对内控体系设计、运行中存在的缺陷提出针对性的改进建议，帮组集团管理层及时识别风险，采取相应的调整措施。

（三）强化资金风险管理意识。

集团企业经营中的每个环节都应该考虑资金时间价值。较强的时间价值观念，可使企业的资金运动与市场变化相适应，抓住机遇，减少风险与损失。集团企业管理者在资金管理上还应该树立现金流量的概念，密切关注现金流量的信息，根据不同情况编制现金流量计划，短期现金流量预测报告和长期现金流量规划，以基本实现资金的收支平衡。

（四）外汇资金风险控制。

集团企业应建立健全外汇管控机制，设立外汇资金管控部门，专人负责外汇风险管理，正确分析和判断汇率走势的情况下，企业要尽可能地持有强势货币资产，减少弱势货币的负债。并采取提前或推迟结算的方式来规避汇率风险。此外集团企业还可以通过合理运用外汇市场上的各种避险工具（如远期合约、期权期货等），来规避汇率波动所带来的损失，同时还可能从中受益。具体的例如：集团企业在海外并购项目时的资金使用上可以通过扩展NDF业务规避汇率波动风险。NDF（Non-Deliverable Forward），即“无本金交割远期，交易时，交易双方确定交易的金额、汇价、到期日。作为一种套期保值的金融衍生工具”，利用期货市场作为转移价格风险的平台，在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，使现货买卖上出现的盈亏由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。可在近期和远期之间作为一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。

四、结束语

资金作为公司“流动的血液”，健康良好的资金流是公司持续经营的必要条件，公司资金管理自然而然成为了公司管理的核心，可持续发展的关键因素。优化提高公司的资金管理，才能巩固公司核心竞争力，在当前激烈的国际竞争下确保利于不败之地。本文针对集团企业资金管理过程中存在不足提出的应对策略进行初步讨论。此外，资金管理是一个不断发展、优化的课题，鉴于作者才疏学浅，资料阅读无法尽全，分析思考亦有欠缺不足之处，请读者给予批评指正。

参考文献：

[1]叶陈刚，王燕.企业集团财务管理模式及其选择[M].财务与会计导刊，2002.

[2]中国企业国际化管理课题组著.企业财务国际化管理方法[M].北京：中国财政经济出版社，2002.

[3]衣龙新.公司财务治理论[M].北京：清华大学出版社，2005.

[4]刘淑莲.公司理财[M].北京：中国金融出版社，2005.

[5]翟志华.加强和改善财务资金管理的策略[J].中国工会财会，2006.

[6]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

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引言

资金管理作为企业管理的主要内容，资金管理系统成为企业生存及发展的根基。强化资金管理有利于企业结构的优化，令企业资金循环正常，创建企业财务安全，令财务风险降低，确保企业持续经营，提升企业竞争力。在当前日趋竞争的环境中，只有令集团企业获取长远的发展，加强资金管理，通过良好的管理方式，才可保障资金链的稳妥，令企业具备竞争能力。集团企业通常运用资金集中管理令成员企业资金得以管理。

一、集团企业资金管理模式

1.财务公司

作为独立于集团企业的法人企业，掌管部分银行业务，令集团的所有成员公司的债权独立，集团经营人员对其现金的应用间接进行干预。具体的职能主要表现于透过发放股票、买卖证券、债券等形式为集团企业进行融资。为集团企业所有成员公司给予咨询服务、担保及信息服务。在集团内部进行转账或结算等业务，提升资金的周转率。通过闲置资金投资可以形成较高的经营收益产业，提升资金利用率。

2.结算中心

将企业中所有分公司闲置资金进行集中，提升资金使用率，以免资金闲置，有效展现集团企业的资金管理优势，加强企业集团内部成员资金往来结算的管理。结算核心的职能包含了将所有成员公司资金往来结算进行集中管理，将所有成员公司申请的业务资金拨款进行集中，统一所有成员公司预留的现金余额规定的准则，统一分配由于所有成员公司现金收入超过预留现金时的多余现金结算中心，统一筹资保障令所有成员公司所需的资金均可获得满足。

3.内部银行

作为企业内部执行模拟的银行与企业关系的资金管理形势，具有发行货币、贷款、结算等职能，具体职能为发行企业内部所有成员公司相互间能够流转运用的货币与支票，为所有成员公司进行贷款发放，通过企业整体运营状况由内部银行对外统一筹资，向所有成员公司提供资金流通的情况。

二、集团企业资金管理的现状

1.集团企业融资渠道过于有限

当前我国集团企业的财务公司资产负债情况均不容乐观，因为集团负债是集团企业大部分的来源，只有较少部分真正源于投资人。而企业集团负债中大多数又源自于集团下属企业的存款资产，大部分为流动负债，此类负债结构格外不具备合理性，急需协调。集团企业融资大多源自于成员公司的存款，也就是内源性融资。企业融资渠道的单一性也令财务公司不具备较强的偿还能力，这也变成了我国当前时期集团企业财务公司资金管理的主要问题。当前财务公司经营范围过于狭窄，大部分束缚在集团企业内部，欠缺丰富的业务形式，制约财务公司的发展力度。

2.资金预算管理如同虚设

资金预算源于资金管理目标，依照企业未来发展计划，透过有效分析资金收支影响因素，有效评估企业未来相应阶段资金收支情况，并对预期收支差别采取控制。资金预算管理对企业规划与控制未来资金收支活动而言尤为重要，是强化资金事前管理的主要方式。虽然大多企业在每年经营规划中均具有资金预算，可是编制完后并未严格执行，令年初预算落空，资金预算管理最终趋于形式。

3.权力过于集中，影响成员公司积极性

所有成员公司在集团中不但需独立发展，自负盈亏，还需将集团传达的所有经营指标完成，成员公司管理层压力较大，令其对资金自主支配权具有较强的要求。可是成员公司由于集团企业采取资金集中管理后，运用资金的随意度大大降低，成员公司并不急于支持，并且会避免受到集团控制，这则令资金集中管理较难执行。再者，集团执行资金集中管理并未通过基层调查，仅依照集团领导层理念执行，成员公司不可将自身的想法告知集团领导层，在某种程度中打消了成员公司的参与热情，令资金集中管理无法顺利执行[1]。

4.资金风险控制能力不高

集团内的所有成员企业为了提高本身的能力以及进行更多的业务持续提高投资，扩大资金需求量，将资金采取集中管理后，成员企业会向集团借款。可是集团企业并未如银行般制定信用管理体系，对贷款的成员单位需求较低，也未对单位的还贷力度进行分析，较多状况下为有求必应。集团将资金借出后，并未采取还款优惠政策或采取跟踪还款进度等方式，这令成员企业借款后通常会延迟还款日期，从而产生不良贷款，对集团的所有日常工作造成影响，令集团的财务风险不断提高。

5.信息化管理方式欠佳

我国集团的网络化发展较慢，较难完成集团对成员企业资金账户以及资金流向全面监控，空间与时间的束缚令集团与成员企业容易构成单独独立体，造成相互间信息传输的阻碍。集团与成员企业相互间如果发生信息不对等，集团总体资金协调和设定将脱离成本，成员企业相互间也较易产生存贷双高情况。所以，只有通过信息技术，完成远程集中式管理以及在线动态管理，才可令集团企业内的所有独立资金进行集中。

三、集团企业资金管理优化方式

1.转变财务公司的融资形式

不仅要将金融政策与市场环境给予完善，还需及时将财务公司当前的融资形式给予改进。财务公司需不再束缚于传统单一企业内部融资形式，经由并购其他金融机构等不同形式获取运营资金。发行债券及股票成为我国财务公司长期融资的形式，因为当前我国财务公司并未具备上市融资的许可，债券发行变成财务公司获得资金的主要途径，并且财务公司也可透过商业票据、债券交易等不同形式进行融资。财务公司必须确保盈利，才可确保公司的整体发展。优化营运资金管理，财务公司依照实际状况对资金采取收回或投放，确保利润的稳定性，以此确保财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理包含了资产负债管理以及零营运资金管理，在实际状况中需有效运用好这两种方式，确保在最低风险下实现资金最大利用率。

2.资金预算执行管理制度不断完善

集团企业需建立专门的监管部门担负起资金预算实际执行的管理。令所有成员企业指派专人监管预算工作。在执行工作中，监管负责人需及时向集团上报管理状况，令集团能够随时掌握成员企业的预算执行状况，有利于此后对预算及实际差异进行分析，随时改正偏差，保障企业战略顺利执行。预算监管部门需定期考评成员企业预算执行状况，让所有负责人清楚考评会与自身工资结合，如此则会令所有负责人在此后的工作内自发协调并束缚自身行为[2]。

3.以分权为基础进行集权，展现集团资源整合特点

参考国外大型企业的相关管理经验，事权可分散，但财权需集中。将资金进行良好控制的最好办法，则为构成高度集中的资金管理指挥体系，将资金运用、分配、管理、收回相结合。成员企业需抛弃局部思想，建立全局理念，通过协同效应追寻集团公司资金综合效应，自发依照集团公司资金管理体系，结合资金集中调度与管理，保障资金在集团公司内部有效运转，展现资金的总体聚合效益。

4.创建资金风险防控体系

集团企业需建立资金风险理念，加强资金风险防控体系的建立。建立专门的资金风险管理机构，通过预测、分析、处理、监控资金风险，以解决资金管理中出现的风险问题。风险管理中加强企业治理与内部控制体系建设相融合。企业治理结构不健全，内部控制不完善，成为资金风险的主要来源。创建资金风险管理文化，促进集团企业资金风险管理，领导层对集团资金管理的制度、策略具有主要责任。集团领导层关于资金风险管理的意识对员工具有较大的影响。加强风险双重属性，掌握风险与收益平衡。

5.提高信息技术在资金集中管理内的效果

集团企业需运用先进信息技术，在集团内部创建反应快速的信息网络，提升信息沟通效率。强化集团企业在资金方面的自动化、信息化、网络化建设，需先对内部财务数据集成进行处理，令财务数据处理的自动化得以完成。并且需在集团内部乃至集团与成员公司之间，做好资金流与业务流的搭配，加快推动财务与业务相结合的管理方式，创建集团内部信息循环。通过集团内部信息系统与外部银行信息系统相结合，采取网上银行或银企直连等形式强化资金查询、结算或转账等能力，强化集团对成员企业的资金监管[3]。

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集团企业是一种高级的企业组织形式，有着企业组织形态的多种优势。随着市场经济改革的不断深入，集团企业在产业结构以及整体规模上不断扩展，而财务管理的难点也不断的突出，尤其是资金管理上的问题。现代企业的管理以财务管理为核心，而财务管理的重点就是对资金进行管理，集团企业的生存和发展都离不开资金运作，资金管理是集团企业财务管理的重中之重。因此，加强对集团企业的资金管理可以提高集团企业的营运能力，降低集团企业的经营风险，使企业向着更加健康的方向发展。

二、优化资金管理的必要性

当前形势下，市场竞争越发激烈，我国的集团企业应及时调整自身的战略目标，以适应不断变化的新环境。优化资金管理模式就是将闲散的资金集中起来，在成员单位之间进行相互调剂，盘活集团企业的资金，减少银行信贷，节约资本成本，提高集团资金的使用效率，这对于集团企业的发展有着非常重要的意义。

第一，优化集团企业资金管理是迎接市场竞争的需要。市场竞争的日趋激烈使得集团企业的规模不断复杂化，而新的资金管理模式能够帮助集团企业合理规划资金的使用，实现资金的规模效益。

第二，优化集团企业资金管理是资金合理配置的需求。资金的有效管理可以集中集团内部的有效资金，使得集团内部通过合理的配置提高资金的使用率，闲散的资金还可以进行再投资，从而实现经济利益的最大化。

第三，优化集团企业的资金管理可以控制集团成本费用的支出。优化资金管理后，集团企业可以对于各个成员单位之间的资金情况进行实时的监督，并且根据实际情况对资金短缺的部门进行合理的统筹，减少了对于银行的资金需求量，降低了由于借贷而产生的利息费用，并且使得集团企业的整体利益得到维护。优化集团企业的资金管理可以在客观上集中优势资金，发挥资金的规模效益，改变集团企业资金分散的现象，提高企业的整体形象，提高了集团企业的市场竞争力。

三、集团企业资金管理存在的问题

1、集团企业领导缺乏对资金管理的重视

目前很多集团企业还没有充分意识到资金管理的重要性，在财务目标的制定上是重视利润而忽视资金，没有认识到资金的合理使用是保证集团企业稳定健康运营的关键，一直将利润最大化作为企业的主要目标。因此，集团企业将大量的注意力放在了生产经营以及安全生产管理上，对于集团资金的运作和管理并没有引起重视，导致了集团资金得不到有效的利用。有些集团企业虽然成立了相应的资金结算中心，实现了资金的集中支付，但没有将资金进行有效整合和合理分配。

2、集团的全面预算管理无法得到有效落实

我国的集团企业由于长期受到计划经济的影响，在资金的管理上仍然遵循着传统的管理模式，没有与现代企业相匹配的管理制度，缺乏完善全面预算管理体制。全面预算管理是有一种先进的资金管理的有效模式，对于集团企业的资金管理具有非常重要的意义。目前来看虽然我国大部分的集团企业都实行了全面预算管理制度，但是由于产权混乱，内部监督力度匮乏等因素导致了全面预算管理并没有发挥其应有的效用，事前计划编制、事中执行管理以及事后的监督评价都很难执行。

3、集团企业的财务人员素质不高

由于集团企业的业务范围广、资金金额大，从而对财务从业人员也有了很高的要求。但是当前集团企业存在着财务从业人员对于资金管理的制度、方式、内容等认识不足的情况，集团内部没有相应的再教育，无法对财务从业人员进行有效的培训。集团内部缺乏完善的奖惩体系，使得财务从业人员对资金管理缺乏主动性和积极性。集团企业财务队伍的整体素质低下直接影响了资金管理的有效执行。

四、优化集团企业资金管理的建议

1、完善集团企业的资金管理制度建设

（1）资金账户制度建设。集团企业应当设置资金结算中心，对所有的银行账户实行实时的资金监控，对附属成员单位之间的账户资金进行集中管理和统一调度。企业面临的一个重要的问题是下属机构部门较多，如何将闲散的资金集中起来进行管理调配，保证集团企业重点项目的资金需求是集团企业亟待解决的问题。资金结算中心作为集团企业内部的融资部门，可以借鉴银行的管理模式，实行资金的集中管理以及合理分配。资金结算中心统一管理所属单位的银行账户，调配集团内部的资金短缺，从而对集团内部的资金流动进行有效的管理，提高集团企业的资金使用率。

（2）收支核算制度。集团资金实行收支两条线管理，全部的收入通过收款专户进行管理，及时的进行上缴，不得坐支或者留存。对于下拨的支出全部按照相关预算执行。上级单位通过网络信息系统对下属成员单位的收入账户进行实时监控。对于要采购的大宗物件要进行集中采购，统一结算。下属的单位必须定期的上报日常经营支出情况表，预算所需要的支出，集团上级企业以此来进行资金的筹措和安排，并核定下属各个单位的资金存款限额。财务部门依照集团审核的资金预算进行资金的下拨，对于各个单位预算外的资金可以另外进行上报审批。

（3）完善管理制度建设。加强资金管理制度的完善，可以保证各项资金业务的事前防范和集团资金能够有序安全的运行。不断规范下属单位的经济行为，加大大额资金的管理力度，加快资金的周转，提高资金的使用率，可以防范在资金运作过程中出现的资金风险。对于大额资金的使用应当做好预算和决算，这样才能保证资金的安全，确保资金管理能够顺利的进行。

（4）资金全面预算管理制度建设。集团企业应当推行资金的全面预算管理制度，通过对资金的事先预算来掌控资金的流量情况。集团企业应当对年度的预算编制提出具体的要求以及相应的安排，对预算的机构、预算编制的要求、预算的执行以及监督等都提出相关的规定。资金的使用严格按照资金预算要求进行。集团企业应当对预算实行归口管理，不断提高预算编制的科学性和合理性，避免资金在拨付问题上出现模糊不清的情况。集团企业可以通过资金的预算管理，对资金进行合理安排和规划，提高了资金的使用率。

2、提高集团财务人员的素质

优化集团企业的资金管理模式对集团财务人员以及相关的业务人员提出了较高的要求，财务人员应当从传统的核算技能向管理和决策技能进行转变。集团的资金管理模式对财务人员的管理和控制的技能更加重视，财务人员在进行管理决策中的地位不断提高，从事后反映集团企业经营情况的职能不断的向事前的预测以及事中的监督控制转变，工作范围也进一步得到扩展。因此集团企业应当重视提高集团财务队伍的整体素质，招聘一些专业的高新技术人才，对于在职的财务人员要进行定期的财务技能培训以及相关的道德法规的教育，不断提高财务人员的知识技能和道德素质。建立完善的岗位责任制以及奖惩制度，不断提高财务人员参与集团资金管理的积极性和主动性，保证集团资金管理的顺利实施和集团资金的安全。

3、通过网络系统加强资金集中管理

由于集团企业一般规模较大，下属机构较多，以致于集团总部很难对下属机构的资金情况实时的掌控，不利于集团资金的集中管理。集团企业可以通过建立实时网络信息一体化的平台，整个集团只使用一套财务管理软件，总部统一制定财务制度，所有的下属分支机构业务的处理都在网上进行处理，并及时的将数据传输到集团企业进行集中的存储。各级财务管理部门设置相应的权限，可以不受时间空间的限制对经济业务进行实时的监控，实现整个集团企业财务的集中管理。集团企业通过完善电子信息系统定期对数据进行汇总、查询、审核、分析等操作，及时的发现下属部门存在的问题，尽可能减少财务漏洞的发生，避免风险的产生，提高集团企业的资金管理水平。

4、健全集团企业的监督机制

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一、集团财务管理系统

财务管理系统主要完成企业法定会计核算、法定会计报表，以及强化内部管理功能，适用于集团企业及其下属机构。主要模块包括：

会计核算模块：按照国家颁布的会计准则、行业会计制度、证监会上市公司信息披露准则、人民银行外汇管理规定统一设置的会计科目，提供会计凭证制作、分权限审核、查询及打印等功能。利用系统分级设置的机构、业务类型、管理会计、预算项目等编码，在会计凭证编制的同时，提供自动集成或更新有关内部管理与控制所需要的会计数据信息功能，以构成分级核算、统计和财务管理的基础。

法定报表及法定财务信息披露模块：该模块包含个别会计报表和汇总/合并报表两部分。提供一定的手段来定义不同版本会计制度所对应的会计报表；提供各基层单位编制法定会计报表功能；与法定会计核算模块连接，并利用系统先进的财务智能化优势自动处理业务整合活动，自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表；利用灵活完善的报表生成工具，充分挖掘会计信息，提供多层次和多角度的财务分析功能，能够按照相关会计准则的要求，向公司利益关联方提供能体现公司获利能力的各项财务信息，以实现公司报告的透明度。提供不同版本会计制度所对应的会计报表及企业内部自定义各类报表的定制、生成和输出；提供各基层单位编制法定会计报表功能，将基层单位财务报表与法定会计核算模块连接，自动核对更新报表信息，并自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表。

应收账款管理模块：从分经营单位、分责任人、分欠费对象等多维角度，提供应收款项状况查询、供应商信用管理和账龄分析功能；建立应收账款管理台账，提供基层专业人员编制催收计划、登记催收记录，以强化对应收账款债权的管理和控制，提高风险防范能力；根据应收账款账龄分析统计和具体业务核算规则，提供计提坏账准备功能；提供单据审批流设置功能，支持应收账款核销审批工作流程。

其他应收款管理模块：可处理职工差旅借款及其他应收款项。提供对其他应收的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。

应付账款管理模块：提供对应付款的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。

资产管理模块：提供对固定资产的分类及账实统一管理，提供有关资产的折旧与摊销、修理、更新、报废、盘点等的日常管理和固定资产内部调拨等功能；提供资产减值准备计算功能；通过本模块折旧率参数的不同设置，支持折旧政策的变更和折旧方法改变的功能；支持固定资产集中核算和管理的需求，满足商业集团的操作流程；在资产集中管理的基础上，依据公司制定的资产管理政策，提供对资产使用机构资产数量、结构、分布及变动的管理功能。财务分析模块：财务分析模块是管理会计分析的重要组成部分，主要为下属企业的决策层和管理层提供服务，面向集团的财务分析决策在决策支持系统中实现。财务分析模块主要通过系统间的数据集成和数据仓库技术的应用，实现法定会计和管理会计信息可以随着业务的执行同时生成，互相参照，及时、准确地向各单位决策层与管理层提供有关与资产负债管理、盈利能力、偿付能力、业务经营结果、风险防范与控制等管理会计主题有关的决策辅助数据。

预算管理及控制模块：该模块由下属企业使用，集团层使用全面预算管理模块。业务系统中的业务预算数据的数据传递接口，根据业务预算数据提供编制基于业务活动的管理费用预算的功能。根据对费用科目的可控性分析，寻找可控科目。能够辅助识别可控业务费用项目与销售收入之间的计算关系。能够辅助识别可控管理费用项目的成本动因以及它们之间的计算关系。预算编制提供灵活的模型维护功能，用于维护各类模型，例如计算、模拟分析公司战略计划确定的各项分类别、有层次的经营指标以及根据利润费用率来确定的费用指标。提供预算调整功能。提供预算控制功能，通过与其他子系统的互连以及与其它系统的接口，实现实时预算控制以及事后监督预警。能够管理与控制预算控制的例外情况。预算分析模系统提供以实际的各项考核指标的基本数据为基础，编制各层次和部门年度财务及业务数据清单；根据财务管理系统中的各项基本数据和各部门的业务数据提交相关数据及公司总体财务数据（含报表），对各层次、部门、各项业绩考核指标的基本数据及年度报表进行汇总、录入处理。计算总体业绩考核指标，编制主要业绩考核指标汇总表，同预算指标和年度工作计划进行比较，计算差异及差异比率，并将之细分至各层次、部门；对年度工作计划的执行情况进行差异分析，编写年度差异分析报告；对各层次、部门和相关负责人全年的业绩进行考核评估。

二、集团资金管理系统

集团企业可以通过资金管理系统，规范资金业务的流程和标准，加大资金监控的力度，加强资金的统一调度、统一结算和统一借贷，在整个集团内部实现资金的集中管理与控制，实现集团利益的最大化。主要模块包括：

资金预算模块：资金预算管理包括资金预算编制审批、预算执行、预算调整、预算控制、预算执行情况查询和分析等内容。通过资金预算可以预测各期间现金流量情况及资金需要，有效控制整个公司的经营费用支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析。资金预算内容包括资金来源（如经营收入、往来占用、融入资金、投资收入等）和资金流向（如经营成本费用、往来占用、融资偿还、证券/实业投资、购置资产等）。按预算期间分为月度、季度和年度预算。

资金账户监控模块：集团公司下属企业在工行、建行、财务公司等多个金融机构开有资金账户，有的企业在一个银行开有多个账户。目前银行提供了网上银行系统的客户端，可以实现网上划款、按单个账户的查询（余额、明细）、数据下载，但无法直接看到股份公司所有下属单位在所有银行的存贷款余额等总体情况，不利于公司总部对资金的及时掌握和调度。为实现资金的集中管理和在公司范围内资金的统一调度、有效利用，必须集中对下属企业在银行的开户情况、账户种类、账户头寸和业务流水进行全面监控，为及时掌握所有分子公司在银行、财务公司存贷款业务的全貌，需要一个能将银行、财务公司业务数据集成在一起的资金监控系统。

筹资管理模块：根据不同的资金来源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信贷管理、票据管理、筹融资管理。该系统主要通过对集团所属分子公司资金授信协议的管理，及时掌握各公司授信额度及使用情况，为管理者提供快捷方便的数据查询功能，为公司提供一种有效的决策辅助手段。信贷管理系统是针对信贷管理部门（财务公司）而设计的。其主要目的是实现：存贷款合同管理、客户管理、业务处理、计息、合同跟踪与监控、存贷款业务统计分析等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与其他系统集成使用。

资金结算模块：资金结算系统是针对财务公司前台业务需求而设计的。是财务公司业务管理的核心，同时也是支持财务公司信息化的基础平台，所以设计规划必须应从系统的实际应用性入手，把系统功能和稳定性作为系统的重点。其主要目的是实现：结算账户管理、结算业务处理、计息、账表生成等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与账务和信贷管理系统集成使用。

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近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源整合效应，是学术界和实业界日趋关注的话题。

构建集团三大专业化平台

随着国有企业集团规模的扩大，管理业务范围、地域范围的延伸，集团管理层级逐渐增多，极易出现集团管控不到位，整体规模效应、协同效应发挥不够，内部控制缺失等诸多问题。“三统一”的扁平化管理模式的提出，即针对以上问题，以加强集团化管控为目标，以建设“资金归集平台”、“生产运营平台”、“投融资平台”三大集团专业化管控平台为手段，以加强集团综合管控能力，提高集团管控效果。

对于平台化的解释，目前在理论上尚没有特别明确的界定，本文认为：集团公司以实现集团整体价值最大化为核心，通过资产整合、业务重组，搭建管理平台公司，并授予一定的管理权限，明确平台及平台组成部分的定位，明确相互之间的关系作用，科学规范各个主体之间的责、权、利，对企业集团下属企业进行专业化、集约化管控的一种集团化管控模式。

可见平台化并不能单独地归并于集团化管控模式某一类，而是属于一种特定情况下的复合型的集团化管控模式，更具有战略管理模式的内容，但同时也包含有操作管理、财务管理模式的特点，兼而有业务管理、内控管理及资产整合的多重功能。

1、构建集团资金集中管理平台

大型企业集团资金流量较大，一般规模都是几十亿、上百亿，通过财务公司等手段，将全集团的资金进行有效归集，集约使用与调度，使资金使用效率最大化，在成员企业活力与资金效率之间建立科学的结合点，充分释放内部资金的运转能量。同时财务公司作为企业集团实施资金集中管理的载体，不仅能够从经济利益上有效地满足单一企业及集团整体利益需求，而且能够从管理上加强和提升集团管控能力。

2、构建集团生产运营管理平台

除加强子公司与集团公司两级之间投资和行政关系外，加大常态业务化的商品、资金和人员要素流动。通过全面推进对标管理、精细化管理，加强绩效考核引导，提高集团控股企业专业化管理水平。对于多板块相关、多元化业务的集团公司，二级子公司之间，形成信息汇总，形成集团一体化优势。通过构建集团生产运营管理平台，实现各个环节的高级供应链优化，提升集团整体效率，同时在更大范围内实现资源共享。

3、构建集团投融资平台

剥离与主业关联性弱的辅业资产，整合集团优质资产，打造为集团投融资平台。重组后平台公司业务定位和概念更为清晰，财务指标更为科学。资产剥离完成后，为进一步引入战略投资者增资扩股，改制为股份有限公司，在规范企业管理的同时，为海外上市融资打下基础。

平台化建设实施的关注点

不论是打造新的，还是做强已有的集团化管控平台，都将不可避免地改变现有模式下的权责利格局，推行过程中难免会有阻力与曲折，因此平台化建设必须在集团化管理框架下推进，要把平台建设作为集团化管理的重要内容和抓手，审慎而又不失坚决地推进，才能开创多赢局面。因此平台化建设的根本原则是坚持集团化运作，也就是集团公司在全集团范围内通过调整资本存量结构，优化资源配置，实现生产要素互补，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性，提高专业化分工程度和资源的利用率，获得1+1>2的效果，实现集团整体效益最大化。

平台化建设实施需要注意：

1、理清集团化架构下的平台管控关系

一是与集团公司的关系。集团公司是平台公司的出资人和实际控制人，依法行使出资人权利。平台公司根据《公司章程》及集团公司的授权开展相关经营管理活动，并对投资企业进行产权管理。但是，战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行集中统一管理。

二是与项目公司的关系。要从集团的角度来明确各级责任主体的责权利关系，项目公司是责任单位，平台公司按照产权关系及集团授权担负有关产权管理职责。实践中一方面要注意强化平台公司的管理组织协调功能，又要注意激发各项目公司的活力，在保证各级责任主体各履其职、各尽其能、责任共担、利益共享的基础上实现集团整体价值最大化。

三是与集团职能部门及专业化平台之间的关系。例如在资金归集专业化平台运作上，集团通过出台《资金管理暂行办法》，明确集团财务管理部门负责资金管理的组织、调控、检察、监督和测评，财务公司负责资金的归集和运用，通过双方的通力合作来实现资金的集中管理。

2、以配套制度建设为推行基础

在集团化管理框架下，平台化建设必须要有可操作性的制度跟进，在制度中明确细化平台的运作模式，借制度来流程化规范化平台建设过程中所需要妥善处理的多方关系。

3、以信息化建设为保障

专业化管控平台的有效运转需要集团统一的信息数据为支撑。加强集团统一信息化建设，即在实现数据适时共享的同时，固化制度、流程。集团现行的统一信息系统有OA协同办公系统、财务管理系统、原材料管理系统、资金管理系统、综合统计报表平台、视频及应急指挥系统，推行ERP系统建设。

4、加强专业化人才队伍建设

各平台公司大部分是在原有基础上打造，被集团授予更多的专业管理职能，其现有人力资源与专业平台的要求往往存在较大差距，必须统筹谋划安排，统一从集团范围加强人才队伍建设。

5、打造平台公司的核心竞争力

平台公司担负集团专业化管控职能，各平台公司必须努力克服新业务、新队伍、新模式等困难，寓管理于服务，在与各项目公司原有管理模式比较中体现出优势，逐步建立自己的核心竞争力，才能长久立足。

实现国有企业集团化有效管控的关键

1、明确集团总部的功能定位

集团化管控模式的确定关键在于总部的功能定位。通常集团总部的职能主要集中于战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决集团的健康可持续性发展问题，运营协调主要解决各业务的协同性问题，职能支持则主要是通过集团的资源共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统等诸多方面。在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是实现集团整体价值最大化。集团明确了集团总部“五统一”的功能定位，也就是战略、投资、计划、财务、人事等重大事项由集团实行“五统一”管理。

明确了总部的功能定位之后，总部与平台公司、下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了，与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章。因此，总部的功能定位实际上是确定集团化管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。当然，总部功能定位并非一成不变，它必须与公司所处的行业环境、发展阶段密切吻合。

2、条块结合，高效运行

集团公司的各个职能部门，分别行使各自的“纵向”管理职能，可以形象地称其为“条”；下属企业也分别进行独立的管理，可以称为“块”。集团化管理要防止“两个极端”：一是防止过分强化管控而忽视协调与服务，形成部门自重的“条条”；二是防止过于强调下属企业的活力而无视集团公司的战略任务和经营目标，形成各自为政的“诸侯经济”。两个积极性都要在集团利益最优化上找到结合点，使“条条”管理有序有效，“块块”运营有章有法、有执行效率。

3、系统设计，配套建设

第一，管控体系的建立是以实现集团整体利益最大化为目的，是为集团的整体战略目标服务的。所以，集团管控体系建立的基准是集团的发展战略。

第二，管控模式建立本身并不能保证管控模式的行之有效，而是需要有具体的实现途径，比如人力资源管理体系、财务管理体系、集团化信息体系等诸多系统的完善和配合。优化的工作流程更是集团化管控体系有效运作的一个重要支持体系。

第三，加强标准化体系建设。从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，固化集团管控优势，避免在实际操作过程中的混乱，达到高效管理的目的。

第四，明确集权、分权的界限，规范、优化控制。集团化管控作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，使各项工作“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

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关键词：集团化企业；财务管理；创新

一、集团和集团公司的基本概念集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体。集团公司作为集团的母公司，将与集团内的其他公司的关系一起建立产权关系和生产协作关系。 随着市场经济的不断完善，现如今的集团化企业已经具备一定的发展模式，相比较于以前的经济体制对产品经济管理模式上的限制来讲，现在的市场经济已经为企业创造了横向经济联合发展的条件。现在相当一部分的企业之间逐渐实现了横向经济联合和资金的融通，有足够的资金实现企业自身的发展，而且也带动了集团化企业在横向经济上的联合。

二、集团化企业财务管理的特点集团化企业财务管理在进行财务管理的时候明显区别于过去单一的特点是：集团化企业财务关系涉及各个企业内部成员企业之间的财务关系，涉及的范围广泛；集团化企业内部的财务管理同时带有强制性和非强制性。也就是说集团内各成员企业必须遵守已经约定俗成的财务管理制度，与此同时，集团化成员企业在集团化企业财务管理制度允许的范围内，自行灵活的处理一部分的财务事项；最后就是集团化企业财务管理主体多层次。集团化企业每一层次的子公司构成了集团化企业财务管理主体的多层次。

三、集团化企业财务管理模式的选择在具体确定财务管理模式时应考虑以下几点因素：

1. 企业的发展战略。发展战略是决定和揭示企业经营的目的和目标，而管理活动则服务于发展战略目标。企业要按照其市场和发展的步骤在进行财务管理模式的设计，然后依据自己对内部控制的程度来制定财务模式时，要是该企业是一个新兴行业的话则需要加强其集权化，通过各种比较激进的战略战较快的占领市场，然后再以分权的思想积极的鼓励并充分授权下属企业进行市场和生产规模的扩大。

2. 充分考虑企业的组织结构特点。企业在明确自己的组织结构和市场需求的情况下设置财务管理模式才能符合实际的需求。由于现阶段我国现有集团企业总体上发展水平还不够高，很多的企业在自我筹资方面还没有足够的来源，企业内部各个部门以及企业外部的相关企业都存在自我约束机制不完善的情况，很多的规章制度没有得到认真的执行，员工也没有较自觉的遵守，尤其是一些企业的财务人员没有具备过硬的专业知识和较好的职业素质，让企业的财务管理出现漏洞，针对这样的情形，集团企业需要集权的财务管理体制，将企业的各个项目的管理和成员企业的财务决策权力集中起来。集团公司在综合考虑各方面的因素之后根据各子公司的具体情况制定各项的决议，由子公司来认真的执行。这样的集权式财务管理体制将各项权利集中起来，有利于集团公司高瞻远瞩的进行有效的指挥，促进整个集团企业财力作用的发挥，以有限的财力实现经济效益的提高，避免不必要的支出和损失，与此同时，集权式的财务管理也将在一定程度上使得财务纪律落到实处。企业要实现集权式的财务管理体制务必要掌握一定数额的资金和相关的管理层人员。这主要是因为资金的高度集中管理是集权型财务管理的核心。集团企业无论是资金的开户、借贷还是上缴折旧、采购、销售和利润分配等都得统一进行，才能实现企业资金的集中管理；而且对财务人员的管理关系到整个集团的财务管理步调。所以全公司财务人员的统一管理也是十分必要的。

四、集团化企业财务管理的创新为适应建立集团化经营管理模式和实现企业战略目标的客观需要，财务管理工作要避免过分依赖财务会计，静态的事后核算管理方式和战术性、事务性的职能管理。将企业的最终目标锁定在追求经济效益与社会效益上面，努力建立健全大规模集成的财务管理信息系统，采用动态的、实时的、全面预算管理拓展资本经营领域，只有让企业的经营管理的战略战术迎合市场的实际情况并符合企业集团的整体利益则能实现管理水平全面提升，其原因有三：首先，信息时代需要的理财理念需要依据市场经济体制与经济增长方式并了解知识经济和科学管理要求。理财理念实现创新离不开对先进的科学技术和千变万化的市场的掌控；其次，企业进行财务管理的时候需要明晰集团内的产权关系，提高资金规模运作效益，选择合理的利益分配方式，建立科学高效的投融资决策制度等措施来进行制度创新；最后，在管理手段上企业要以集团公司要立足于本部，以预算管理为龙头，把握经济行为的规律性建立健全财务管理信息系统，尽可能的地提高管理效率。方法的创新则需要财会人员知识结构要创新。财会人员要在专业知识技能上不断的提高自己的能力，及时的掌握最新的科学知识技能和管理方面的相关知识，积极的协调各个部门的工作项目，处理集团的利益关系。（作者单位：河南煤业化工集团三门峡戴卡轮毂制造有限公司）

参考文献：

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[3]张琳丽. 浅析我国企业集团财务管理模式的创新[J]. 时代经贸（中旬刊）. 2007（SB）

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