工程施工类项目管理范文

导语：如何才能写好一篇工程施工类项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：信息化技术；工程项目管理；应用型本科；改革

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1671-0568（2013）11-0037-02

作者简介：胡新萍，女，副教授，研究方向为工程项目管理类课程教学。

作为土木工程专业的一门必修课，工程项目管理类课程旨在培养学生的工程管理能力，极大地影响着学生的综合素质水平。近年来，国内外众多高校和学者对工程管理类课程的教学改革进行了积极的探索，但所制定的教学计划仍难以脱离原学科体系的框架，“重结构、轻管理；重理论、轻实践”的现象比比皆是，工程管理方面的一些信息技术（如办公自动化系统、招投标系统、项目管理系统等）都没有纳入教学计划，难以适应以培养应用型人才为主的高校需求。由此可见，融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革和实践，是值得深入研究和探讨的教学课题。

一、我院工程项目管理类课程的现状

按照土木工程专业人才培养方案，我院于2006年开设了工程项目管理类课程，并将该课程作为土木工程专业的必修课程，是学生在完成工程结构和工程造价等专业课程后，所必须学习的实践性和综合性课程。

目前，经过近4年的建设，该课程已经成为省级精品课程，加之我院土木工程应用型本科人才培养模式已基本成熟，为培养具备技术和管理双重技能的应用型人才打下了坚实的基础。但是，由于目前我院的工程项目管理类课程过于重视理论细节的传授，没有建立动态的案例教学和构建信息化的项目管理平台，同时也缺乏网络互动的教学评价体系，极大地制约了学生管理应用能力的提高。因此，本课题将结合我院的实际情况，以管理类课程改革为载体，强化实践能力的培养，并将成熟的现代信息技术工具引入工程管理类课程的后续改革与建设中，通过数字化实践平台的创建来提高学生的自主学习和科学管理能力。

二、我院工程项目管理类课程改革和实践的指导思想

在对工程项目管理类课程进行改革和实践时，需要遵循以下指导思想：一是根据宽口径土木工程专业培养的方案，重视培养学生的创新能力和综合素质，重视强化学生的基础理论知识结构和专业基础知识。要对课程内容进行提炼，确保课程改革向着培养应用型人才的方向拓展；二是切实把握土木工程各相关科学和课程之间的联系，确保整个土木工程课程体系的完整性，在避免课程重复的前提下进行工程项目管理类课程的改革；三是既要重视对土木工程基本理论、基本特征和性能的讲授，又要重视对工程背景和理论依据的讲授，确保每个学生都能掌握我国工程项目管理的发展历程。

三、融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革条件和内容

1.融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革条件

首先，我院的工程项目管理类课程为省级精品课程，经过几年的建设已经在教学内容和教学方法上积累了不少的经验和教训，为工程项目管理类课程教学融入信息化管理的后续建设打下了较为坚实的基础。其次，我院领导对工程项目管理类课程的改革给予了足够的重视和支持，并且在人员、时间、经费和设备等方面进行了大量的投入，为工程项目管理类课程的改革提供了人员和技术的支持。再次，我院土木工程专业拥有技术比较先进、仪器设备齐全（实验开出率为100%）的满足教学和科研需要的实验室和计算机房。而且，拥有校外实践教学基地十余个，为工程项目管理类课程改革的实施提供了良好的基础条件保障。最后，我院土木工程专业开设了预算员、施工员、造价员、二级建造师等职业资格培训，在人才培养、项目管理体制与运行机制的改革和创新方面已经积累了较为丰富的经验，为工程项目管理类课程改革的实施提供了宝贵的软环境支持。

2.融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革内容

融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革，旨在将项目管理信息技术引入到工程项目管理类课程中，对原有的教学内容和教学方法进行改革，促进学生创新思维和创新能力的培训，并且以点带面，最后惠及整个土木工程专业。我院融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革内容，主要包括以下六个部分：

（1）培养方案的设计。工程项目管理任务的设计要紧密结合施工行业企业技术背景，在精品课程原有建设内容的基础上，还要和项目管理最新信息技术相结合，解决由于课程建设与现代化的项目管理信息技术相脱节的问题，实现动态跟踪最新的信息化管理技术，并及时消化吸收到教学中，培养适应建筑行业发展的新的项目化教学体系。

（2）数字化教学资源平台的建立。随着土木工程科技的进步，各种工程项目管理及综合应用软件将逐步替代传统的管理手段，尤其是数字化网络管理具有传统方法所无法比拟的优势。因此，依托校企合作的实习实训基地建设，加强数字化教学资源平台的建设，依此将数字化教学资源向工程管理类课程进行全方位渗透，激发学生的学习与发现的兴趣，培养自主学习能力和创新能力，从而完成工程项目实践训练。

（3）教学形式的改革。工程项目管理类课程的实践性很强，很多时候难以在黑板上将施工料具管理和现场管理等内容描画出来，这就需要对教学形式进行改革。除了精品课程中原有的多媒体教学、案例教学、项目教学法等外，结合信息技术引入模拟教学法、现场教学法等，引导学生积极思考、乐于实践，提高教、学效果，才能努力提高学生的自主学习能力。

（4）教学质量评价体系的设计。要对传统的教学质量评价体系进行革新，更加重视对学生平时成绩的考核和对知识综合应用能力的考核；要将过程评价与效果评价相结合，建立完善的、可监控的、网络教学互动的过程评价与激励体系，以及建立能体现技能水平的效果评价体系。

（5）教学内容的优化和整合。虽然教材是教师授课的依据，但是教材内容并不等同于教学内容，教材编写的逻辑结构并不等同于教师授课的逻辑顺序，教师必须对教学内容进行优化和整合，对教材内容进行加工和处理。由于教材本身涉及的知识点较多，教师必须针对学生的实际情况，更加重视教材的实用性，并与注册监理工程师等职业资格考试的内容相结合，利用实际案例的讲授去覆盖教学的全部知识点，使得授课内容更加生动且易懂。

（6）师资培训的设计。教师的综合素质对于教学效果至关重要。工程项目管理是一项发展很快的课程，要求教师必须结合工程项目的发展趋势，不断对自身的知识结构和教学方式进行创新。因此，要依托校企合作、校校合作等形式，以跟踪掌握最新技术动态和提升项目管理技能和经验积累为中心，设计长期有效的师资培训体系。

提高工程项目管理课程的教学效果，是目前土木工程专业教学改革的重要内容。本文针对我院工程项目管理类课程的现状，对融合信息化技术的工程项目管理类课程的改革和实施进行了探讨，以期对外校设置相关课程和专业起到一定的借鉴和启示作用。

参考文献：

篇2

关键词：工程项目管理；计算机应用技术；应用价值

1工程项目管理过程中计算机信息技术实施的重要性

就目前来说，在进行工程项目施工管理的过程中，传统的管理方法非常的简单以及粗放，并且管理总体水平非常的低。对项目各方参与者进行分析，信息资源难以在第一时间、准确的以及高效的传递。有效的实施现代计算机技术可以促使信息实现最大程度共享以及管理。在某一方面，使用现代计算机技术可以促使整个工程的工作效率进一步提升。对于另一方面，使用现代计算机技术可以促使工程的施工进度加快、提升工程的质量、工程的材料、工程的设备、安全施工、人力以及物料等，同时，从根本上有效使用以及控制各个生产要素。促使工程的成本进一步降低、工程的整体效益促使事后控制逐渐转向事前控制。随着社会的发展，我国建设部已经将现代化计算机信息技术列为重点实施技术之一，分析目前实际情况得到，我国建筑行业竞争十分激烈，但是盈利水平却相对较低。在实际工作中，一般均是依照靠量的扩张，并没有足够的重视整体经济效益的提高。在如此激烈的市场竞争中，企业就很难持续发展。随着形势日益紧迫，建筑行业必须逐渐根据自己实际情况转变管理模式，最大程度地满足市场竞争需要，并且促使企业本身管理水平的进一步提升，保证工程的进度以及其质量。所以计算机信息化管理的有效实施成为以后的必要趋势。首先是激烈的市场竞争内在需求表现。想要满足激烈的市场竞争的需要，我们必须要根据实际情况，有效的实施项目管理计算机信息化技术，从根本上促使建筑施工企业可以将自身最大的潜力发挥出来，并且在激烈的市场竞争中取得一席之地，需要在实际工作中，全面推行微机化管理模式，将大型企业的管理力量充分发挥出来。计算机信息技术在工程项目管理过程中使用的主要表现在以下几个方面：由预、结算的形式向招标包死的形式改变的承包形式。管理水平方面则需要国营企业集团逐渐转向私营企业或者房地产开发商等，上述提到的私营企业或者房地产企业需要具备较优的管理水平以及核算水平，管理人员需要熟练掌握施工企业的管理情况、核算情况以及谈判情况才可以胜任工作。其次，建筑施工项目管理的特点需要表现。建筑施工项目管理有自身的特点一般是工作量大、信息流量大、约束性较强、涉及面较广等。现代建筑目前已经逐渐转为大型、复杂、智能化方向的发展。如果选择使用传统形式的项目管理方法的话，就会存在很多问题，进而导致施工企业的市场竞争力受到限制，难以顺利提升[1]。如果选择使用现代信息技术，那么就可以促使信息处理实现进一步的准确、快捷，促使工程施工的成本进一步降低。

2在工程施工项目中实施计算机信息化管理

分析实际情况得到，在工程施工项目过程中，有效地实施计算机信息化管理具有非常显著的现实意义。以下我们将使用建筑工程为例来进一步阐述，计算机信息化管理在工程施工项目中的实施意义。在建筑施工项目中开展计算机信息化管理主要指的是，在使用计算机技术的基础上，进一步将工程项目相关人员工作负担降低，同时促使管理工作效率进一步提高，使用先进的网络技术，可以促使工程项目各项工作人员得到非常完整正确的信息，进一步省略重复抄录等工作，并且实现很好的协同工作机制构成。例如在资源信息共享的条件下，通过计算机信息化管理，对于相关信息就可以非常高效的完整的完成，缩短工程项目工作人员之间信息交流所耗费的时间[2]。同时促使信息传递效率进一步提升，促使信息可以在短时间内及时的完整的完成传递。在实际工作中，建筑工程项目管理过程中需要得到大量的信息资源，如果使用计算机技术那么就可以从根本上满足这样的需要，计算机的使用可以实现大量资源信息的整合，为各项管理活动提供其所需要的信息数据，促使每一个环节的管理实现科学化以及规范化。与此同时，网络技术的使用还可以促使企业各个管理环节实现系统化以及结构化，这样一来，对于那部分已经运用施工的信息资源分析工作来说就省了很大的功夫。所以，对工程项目开展计算机信息化管理，可以促使成本费用最大程度地减少，促使工程质量得到保障，促使施工速度进一步加快，同时还可以实现资源最大化利用，取得更高的经济效益及社会效益。

3在工程项目管理过程中，计算机信息技术的有效使用

计算机信息技术在工程项目管理过程中的使用越来越广泛，其发挥的作用也越来越明显。随着计算机信息技术的普遍使用，相应的各类项目管理软件也相继而生。各类项目管理软件的出现，最大的特征就是实现工程项目管理的基本特点及功能。上述基本功能主要包括以下几个方面：首先是工程进度，其次是工程质量，再次是工程投资控制，财务，资源采购以及合同管理等。20世纪90年代初，我国曾经出现了一大批大型的综合性项目管理软件，综合性强的项目管理软件的实践，目前已经达到最大完善，并且在项目管理实践过程中发挥了自己该有的作用。上述项目管理软件的使用，促使项目管理计划以及控制进一步简便，不仅如此措施，加工项目管理中大量信息的保存以及处理更加方便，从根本上实现了信息数据资源的共享[3]。随着社会的发展，我国计算机网络技术实现进一步完善，随着计算机网络技术的进一步使用，工程项目管理过程中信息资源的传递及共享进一步完善。在传统形式下，使用的信息传递方法会导致信息资源滞后，使用不正确的信息资源，会导致项目管理人员难以对工程进度以及工程质量难以正确的控制把握。如果使用现代化信息量高的计算机信息技术，那么就可以从事工程管理人员在第一时间了解实际情况，做好防御措施[4]。例如：局域网、电子信息通信系统、广域网、企业数据库系统以及项目管理系统等。如果是选择局域网，最重要的基础就是多用户操作技术。在项目管理工作过程中，如果选择使用先进的电子通讯工具，那么就可以促使项目管理工作过程中遇到的地域限制问题进一步减少。例如，E-MAIL的高速快捷促使信息的传递以及交流进一步完善。总的来说，计算机信息化管理技术日后将逐渐为我国国内建筑施工企业的开发以及可持续发展提供很重要的帮助[5]。

4结束语

综上所述，随着我国社会经济的进一步发展，我国的信息技术也实现了进一步完善，在工程项目管理过程中，计算机信息技术的使用范围更加的广泛，并且已经发展成为日后的必要趋势，计算机信息技术的有效使用，对于传统模式下的建筑行业改造以及建筑行业能力提升等工作方面存在一定的冲击性，但是却是解开枷锁最好的方法，实质上，计算机信息技术的有少使用是工程项目管理及其作业方式等方面的重大突破。工程施工企业可以在使用计算机信息化技术的基础上，促使自身水平逐渐提高，实现跟国际水平接轨。但是需要注意的是，我们需要针对该实际情况，对更多的更专业的技术人员行培养，促使他们在该个领域发挥自己的最大作用。

参考文献：

[1]徐延强,杨亚萍.计算机应用技术在工程项目管理中的应用分析[J].计算机光盘软件与应用,2012(3):4-6.

[2]傅力,黄茂.计算机应用技术在工程项目管理中的应用[J].信息与电脑：理论版,2012（6）:110-111.

[3]王萌.按对计算机应用技术在工程项目管理中的应用探究[J].计算机光盘软件与应用,2012(16):99-101.

[4]牛博生.BIM技术在工程项目进度管理中的应用研究[D].重庆:重庆大学,2012.

[5]任立东.信息技术在建设工程项目管理中的应用[D].西安:西安建筑科技大学,2011.

[6]刘玮,刘凤娟.计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究[J].光盘技术,2012(3):64-65.

篇3

【关键词】现场管理；成本控制；经济效益

1、前言

随着我国建筑业和建设管理体制改革的不断深化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制逐渐形成,施工项目管理已在各类施工建设工程中全面推行,施工项目现场管理更是基建施工企业经济经济效益的手段、提高社会信誉的窗口,也是企业其他各项管理的出发点和落脚点。因此施工企业现场管理的重心应以工程项目为对象,以安全质量为重点,以合同管理为核心,以成本管理为手段,以经济和社会效益为最终目的。

2、施工现场管理的主要内容

2.1现场调查。现场调查是指对工程现场的自然条件地区条件做全面详细准确的了解,考查好交通运输、施工期气候条件、地上地下各种管线规格、走向、埋深等影响项目施工的障碍物，供水、供电情况，施工人员生活条件等等问题,要保证施工期内人流、物流和财流、信息流的畅通。进而调查现场施工是否符合国家和地方政府颁布的相关施工安全技术标准规范,施工现场新材料的使用、新技术的安全防护设施和施工机械设备使用情况；必须按规定使用密闭式安全网,落地式外脚手架、外悬挑脚手架、提升式脚手架、物料提升机等等安全防护用品,施工现场临时设施应整洁、卫生、结构安全。

2.2施工组织设计。施工组织设计是工程施工现场管理的重要内容和依据,尤其是施工总平面设计,目的就是对施工场地进行科学规划,以合理利用空间。在施工总平面图上,临时设施、大型机械、材料堆场、物资仓库、构件堆场、消防设施、道路及进出口、加工场地、水电管线、周转使用场地等,都应各得其所,关系合理合法,从而呈现出现场文明,有利于安全和环境保护,有利于节约,便于工程施工。

2.3四通一平

2.3.1电通：尽量争取在施工现场附近接电，所获电力容量规格供应能满足施工要求。

2.3.2水通：尽量从就近管道接通水源。要保证施工用水、生活用水方便畅通且满足施工要求。

2.3.3路通：工地与公路的连接道路要修整平坦硬化，区间道路也要尽早修好，在施工期满足要求。

2.3.4信息通：保证施工现场的信息畅通非常重要,否则,其对外联系将会遇到很多困难。

2.3.5场地平：施工场地应平整且满足施工要求。

2.4人力资源的管理和调派。每个工程项目管理人员必须对各自所负责的工作具有高度的责任心,具有处理各类突发问题的能力,以及团队协作精神等。

2.5加强现场的动态管理。随着施工进度的进行,施工内容会发生变化,分包单位也将随之变化,他们也会对施工现场提出新的要求。因此,不应当把施工现场当成一个固定不变的空间组合,而应当对它进行动态的管理和控制。在不同的施工阶段,根据施工需要的不同,现场的平面布置亦应及时进行调整。

2.6质量控制

(1)质量检查,包括施工过程中对施工质量及安装质量的检查,是否按工艺标准、操作规程和规范施工,是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工,工序衔接是否合理,是否会有隐患,进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。

(2)进行工程质量的评定,按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定,评出质量等级,发现主要存在的质量问题。

(3)建立质量管理制度,如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度,隐蔽工程验收制度,班组自检和交接检制度,按质量管理层次实行分级验收制度,第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

2.7重视并加强资料档案工作。要建立完整的档案管理办法,所有文件必须集中管理,不得借出使用,创造条件实现计算机管理。应特别注重施工中出现的问题及现场记载性文档管理、各种现场资料的管理,以便备查。

2.8文明施工。工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益,会赢得很好的社会信誉。施工中应成立文明施工领导小组,建立质量保证体系、安全生产保证体系和文明施工管理框架网络,与全体施工人员签订了岗位责任制,确保员工思想观念到位、组织管理到位、管理措施到位、安全责任到位。

2.9清场。施工结束后,应及时组织清场,将临时设施拆除,剩余物资退场,场内占地整理归原,组织向新工程转移。清场不仅是场地清理,也是施工的新起点,善始善终是一个施工单位的良好作风,体现着管理的严谨性和控制的准确性。

2.10保修。已完工程的保修工作,是工程施工项目最后的工作,也是工程项目管理班子必须履行的义务。保修维修工作组织管理的好坏直接影响到工程的经济效益,是工程项目管理成功与否的一个重要评价指标。

2.11信息化建设。加强项目信息化建设,提高企业和项目的管理科学化水平。网络和信息化是现代化的重要标志,就建筑施工企业来说,信息化建设所涉及的范围广,层次深,包括承揽信息管理系统、财务成本控制管理系统、材料信息化管理系统、人力资源信息管理系统、质量安全管理信息系统、实验室数据自动化管理系统等。

3、现场管理成本目标的实现

3.1工程支出必须有规划。倡导和强调实际工程支出,必须有预算规划对应性费用,其作用有两个方面:一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入,是传统“量入为出”理念的应用和延续;二是统筹专项成本,协调处理成本矛盾。

3.2向杰出方案与技术进步要效益。重视施工组织和技术方案的比选、优化工作,要优选最佳方案,追求最大效益。

3.3资源配置在空间、时间上的相对平衡。按照成本—效用最大化的原则进行资源配置,维持资源配置在空间、时间上的相对平衡。要保证资源的相对充盈度和供应的稳定性。

3.4向合同与结算管理要效益。合同管理的内容繁杂,但在项目实践中,期望的合同目标却是明确、甚至是简单的,即:完整的标的与权责描述、优选的分包方式决策、简便的合同计量与合同跟踪、以我为主的利益与维权导向目的。现实的施工项目现场管理应充分考虑体现项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期包含项目启动、规划、实施、执行、控制等,针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,以实现信息、技术与软件功能的有效集成;提高工程项目管理的风险意识,减小损失。

篇4

关键词：地铁工程；施工承包合同；合同管理

中图分类号：U231+.3 文献标识码：A

一、地铁工程建设方施工承包合同管理

（一）创造条件，推行公开招标方式

公开招标是招标效果最好的招标方式，然而实行公开招标需要有发育的市场作基础。以广州地铁二号线为例，为最大限度地推行公开招标，在广州地铁二号线建设中进行了培育市场的探索和实践，二号线盾构施工法隧道施工项目在招标时国内仅有3家有地铁盾构施工经验的承包商，在国内难以形成竞争局面，因此采取了培育市场作对策，一方面降低投标的准入条件，有类似经验、有实力和技术储备雄厚的队伍均允许投标；另一方面明确新线建设中区间隧道将扩大盾构法施工的范围，让潜在投标人看到盾构市场前景，增强其参与投标的积极性。通过有效的市场发动，招标时每个标段有6家投标人参与竞争，形成了较好的市场竞争局面，中标价比一号线有大幅度降低，单延米造价降低40%以上。中标单位虽未有地铁盾构施工经验，但均有雄厚的技术基础和储备，都顺利按合同完成项目施工。二号线的实践为后续的新线建设打下良好的基础，在三号线的盾构招标中有更多的投标人参与竞争，工程造价得到进一步降低。

（二）决定地铁工程合同管理模式

地铁工程项目的特点、工程管理人员水平、建设管理单位所处的环境以及组织目标决定地铁工程合同管理模式。我国地铁修建时间晚，地铁工程的工期、质量以及成本管理尚未形成系统理论与方法。地铁建设管理单位的当前管理策略更适宜定位于稳健与效率兼顾，不断提升专业管理水平，为今后的高效项目管理打好基础，为培养高素质、复合型项目管理人员做好铺垫。基于以上考虑，对于当前中国地铁工程合同管理组织模式来说，矩阵式组织模式是最佳选择。

矩阵式组织模式是指项目的工期与质量管理、合同商务管理、预算成本管理分别由三个不同部门负责，其中以进行工期与质量管理的工程管理部门为主，合同商务管理部门与预算成本管理部门提供专业支持与服务。

矩阵式项目管理组织模式的优点是：（1）通过合同商务管理与预算成本管理部门人员介入，形成管理权力的分散与制衡，降低了管理人员腐败的风险。（2）合同商务管理与预算成本管理部门通过共享管理资源，降低管理成本。（3）通过合同、预算两个职能部门内部人员的互动、沟通，经验共享，能够积累与不断提升整个建设管理单位的合同商务管理、预算成本管理水平。（4）对于合同变更和其他纠纷，能够比较快做出反应，同时确保同一类合同变更在同类项目不同承包商之间处理的一致性。（5）对复杂、系统的地铁工程项目，集中式的合同管理更易于处理相互关联的不同项目之间的接口。

采用这种模式，建设单位需要做到的是：如何界定合同管理过程中各部门职责，确保部门之间界面清晰，减少部门之间冲突，使项目管理效率受到最小程度的影响。作为项目管理的重要综合管理手段，合同管理在该模式的恰当运用中直接关系到工程项目管理的成功与否。

（三）建章立制，把好合同审查关，使合同管理规范化、科学化、法律化

首先，从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。根据国家有关法律法规，结合地铁公司的实际情况，制定了《合同归口管理制度》、《合同审查制度》、《合同会签和审批制度》、《合同专用章管理制度》等，并设置了清晰的合同审批流程、支付审批流程，明确合同审批过程的责任。通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，守住了开始和结束这两个最为重要的责任关口，杜绝了许多可能产生的法律风险。

（四）建立合同实施跟踪制度，强化合同动态管理

结合项目多，不易掌握的实际情况，制定了部门合同实施跟踪表，表中包括合同编号、项目名称、负责人、合同计划进度、实际进度、存在问题及对策、应否付款等内容，由项目综合管理人员根据每个项目的合同内容、对合同实际实施情况、实施效果等定期进行动态跟踪统计，及时发现合同实施过程中存在的有可能对实施效果造成影响的因素，并抓紧采取措施进行纠正，使合同实施整个过程都处于有效可控状态。

二、地铁工程施工方施工承包合同管理

（一）投标阶段合同管理

1、资格预审阶段

能否通过资格预审是承包商能否参与投标的第一关，承包商申报资格预审时应注意积累资料与搜索信息，如发现合适的项目，应及早动手作资格预审准备，并应及早针对此类项目的一般资格预审要求，参照一般的资格预审评分办法（如亚洲开发银行的办法）给自己公司评分，这样可以提前发现问题、研究对策。做好递交资格预审表后的跟踪工作，可通过人或当地联营体伙伴公司跟踪，特大项目还可依靠大使馆的力量跟踪，以便及时发现问题，补充资料。资格预审时，对如果投标中标后要采取的措施（如派往工地的管理人员、投入的施工机械等）能达到要求即可，不宜作过高、过多、不切实际的承诺。

2、投标报价阶段

（1）要设立专门的小组仔细研究招标文件中技术规范及图纸等方面的技术问题，包括业主提供的原始技术资料、数据是否够用，是否正确，技术要求是否合理，本公司的技术水平能否满足要求，有哪些技术方面的风险等。据之才能制定出切实可行的施工规划和施工方法。

（2）注重施工合同条款分析

在地铁工程施工承包合同的履行中,面临的各类风险是客观存在的,有些甚至无法避免。开展施工合同条款分析的目的是研究如何降低风险程度或规避风险,以减少风险损失。目前在施工处于市场弱势地位的背景下,开展合同条款分析显得尤为重要。特别是合同示范文本和所签订合同文本作对比,即可发现它缺少或遗漏哪些必需的条款。分析评价每一合同条款执行的法律后果,找出隐含哪些风险,才能有针对性地采取防范措施。

（3）投标时要有专人或聘请当地律师研究项目所在国有关法律，如合同法、税法、海关法、劳务法、外汇管理法、仲裁法等。这不但对确定合理的投标报价很重要，也为以后的合同实施（包括索赔）打下基础。

（4）投标报价时一般不能投“赔本标”，不能随意设想“靠低价中标、靠索赔赚钱”。

（5）投标时一定要有物资管理专家参加。因为一个工程项目中，物资采购占费用的很大份额，物资管理专家参加可保证物资的供应并在物资采购这一重要环节中大量节约成本提高效益。

（6）如未中标，及时索回投标保证。

（二）加强施工合同索赔管理

在充满风险的地铁工程的建设市场中,施工合同索赔是施工方保护自身利益的重要方式。索赔不仅仅是要求赔偿,也是施工方一种正当的权利要求,是一种以法律和合同为依据的、合情合理的行为。要更好地防范施工合同风险,施工方就必须改变“不懂索赔、不敢索赔、不会索赔”的现状,在工程施工中加强施工索赔管理,用索赔来弥补或减少施工方的损失。

（三）及时总结合同履行的成效

地铁工程合同管理工作较偏重于经验,只有不断总结经验,才能不断提高管理水平。在施工合同执行后将合同签订和执行过程中的利弊、得失、经验、教训一并进行总结,形成施工合同履行成效书面总结与评价,为以后的施工合同管理提供借鉴。应该看到在工程实践中,施工方往往对此项工作不够重视,或者尚未有意识地、有组织地进行此项工作。如果能将其纳入施工合同管理工作中,对防范施工合同风险将有积极作用。

结束语

地铁企业无论是建设方还是施工方都应充分重视合同管理，建立科学、规范的合同管理制度，为地铁事业的健康持续发展提供可靠保障。

参考文献

篇5

关键词:水利水电施工企业；企业管理；预算管理

Abstract: water conservancy and hydropower construction contracting market competition is intense, construction of the profits of the business space more and more small, how to achieve long-term competition in is of advantage, which requires the construction enterprises to continuously improve project management level. Combining with the practical situation of water conservancy and hydropower construction enterprise construction management control are discussed.

Keywords: water conservancy and hydropower construction enterprise; Enterprise management; Budget management

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

引言:在新的模式下，总包施工企业应该有所选择地承担一些在整个建筑中占主导地位的项目以及技术含量高、赢利空间大的项目，以科技获效益、以管理保效益，而其他项目则可分包给专业公司、劳务公司承担。在组织项目施工过程中，总包企业除了按照传统管理方法做好自已承担的施工工程的成本控制外，还要着重做好工程分包管理、物资采购及供应、索赔等几个环节的对内、对外工作，以求项目管理取得较好的效益。

1.工程分包

1.1分包方式的选择

分包方式的选择直接影响项目管理的繁简，影响项目管理的最终效益。根据目前常用的分包方式，可以将其概括为“管理费法”和“清单法”。

管理费法即是以中标的投标报价为基础，总包企业收取一定比例的管理费，对工程干预较少，工程项目进度、质量、安全、文明等实施主要依靠分包商完成。该方式的优点是：项目管理相对简单、管理人员少、经费低、合同管理较轻松。缺点是：对分包商要求高，如果选择的分包商不力，会造成项目管理十分被动。

清单法就是以中标的投标报价工程量清单为依据，根据分包项目的现场实际情况，重新分析各个单价，调整单价之间的不均衡情况，制定出一整套新的分包项目清单，工程项目进度、质量、安全等目标由总包单位制定、实施和控制，分包商依照分包合同对总包履行职责。这种方式对总包项目管理人员的业务能力要求较高，工作量相对较大，但有利于搞清楚工程现场各个单价的真实成本，使分包的目的性更明确，也有利于进一步降低工程成本。

就这两种方式而言，清单法更有利于项目管理和效益控制，是分包方式的首选。但如果非要选择管理费法的分包方式，也应该对分包项目的中标报价进行详细成本分析，最终综合确定一个合理的管理费收取比例，作为分包合同形成过程中的控制依据，以避免效益的流失。

1.2关注的重点

由于信息获取的限制或不均衡报价的需要，投标阶段的各个单价不可能完全符合实际情况，在总报价相对合理的情况下，会存在部分单价明显偏高、偏低的情况。

在分包时，单价较低、施工有难度的项目就成为问题的焦点，也是总包商要关注的重点。任何一家分包商肯定都不愿意单独承担单价较低的项目，此时最好根据分项工程的相关性，整体打包分包，以降低项目管理的风险，确保应有的效益。否则，一旦把此类项目单独进行分包，不但不利于项目管理，也势必要从收取的管理费中补偿一定费用后才能分包出去，即便自已承担施工也要蒙受一定的经济损失。另外，有一定施工难度的项目，除了专业性很强的项目外，也应在分包时统筹考虑、捆绑分包，切忌自行施工或单独分包。如果单价较低，则应在对相关单价重新进行平衡调整后，确定出合理的分包价格，否则此类项目很难分包出去。投标报价时根据不同类型的项目，总价项目会存在一些不平衡报价的策略，分包时总价项目的划分不能简单地按比例或按相关项目的方式划分，应根据施工现场实际合理分析、适当划分，避免把投标时的预期效益盲目地划分给分包商。

2.物资采购及供应

作为占建筑工程投资50％以上的物资材料，能否很好地控制材料的采购价格，能否在施工过程中管理好材料的使用、避免浪费，都直接影响到工程效益。

2.1采购

使用量较大的主要材料如钢筋、水泥等，采购宜尽量减少中间环节，直接与生产厂家或总商签订供货合同，利用采购量的优势获得较低的供货价和较好的供货服务。如果在同一地区有多个项目同时施工，则企业可以统一采购，然后分别供应各个项目使用。这样，．既可以通过扩大采购量，进一步与生产商洽谈出一个更好的供货价、更优的供货服务；同时也可以在供货时各个项目间相互调剂，增加供货的灵活性，更好地满足各个项目的需要。

采购使用量相对较少、但施工中必须使用的物资材料，宜分类通过邀请竞价方式确定供应商，本着长期合作为前提，在合同中明确报价的原则，需要时双方根据市场行情确定出低于市场行情的供货价。油料、炸药等特殊物资材料的统一集中供应，规范了项目管理，通过代扣材料款，也减少了分包商的资金压力，为施工的顺利进行提供了较好的保障。因此，此类特殊物资总包方即使以略高于市场的价格供给，分包方也能接受。

2.2使用管理

在项目实施前，根据投标文件、企业定额及管理水平，在成本分析、预测的基础上，制定详细的分部、分项工程的材料耗用量计划，以此作为材料领用、使用的依据和控制标准。材料的使用，应严格按照成本计划拟订的分部、分项工程的材料计划使用量领用，并采用计算机管理系统，使施工成本能够较快地在项目部管理成本中出现，实时反映工程施工进展与成本发生的实际对应情况，以便于成本控制部门、管理者发现问题和解决问题，使成本控制得以顺利实施。

对于分包施工的工程，主要物资材料的集中统一供应，便于对整个项目的质量进行控制，同时能通过材料的供应，进一步扩大获利空间。在分包合同中，要约定材料使用量的标准，防止供应价在低于市场采购价的情况下，分包商超标领用材料。如果主合同约定主要物资、材料由业主方提供或以固定价格指定供应方，则在分包合同中也必须对分包商进行相应的约定，并给总包方留出相应的空间，以确保使用总量在控制范围之内，确保总包方的利润空间不受损失。

3.索赔

3.1索赔意识

项目管理者必须有较强的索赔意识，从合同谈判起就要有索赔理念，并把这种理念贯穿始终。项目管理的决策层、管理层等各个层面要全员参与索赔，决策层对工程索赔要有主动认知、主动作为的意识；管理层要有捕捉索赔机会的敏感度，要有从索赔走向理赔并获得赔偿的完整运作思路与具体方法及实施计划。

3.2索赔注意的要点

重视索赔资料的收集。索赔资料整编具有原始积累性、长期性和能否被确认的不定性，工程索赔中索赔方必须自行举证并整理索赔报告。这就要求项目部合同管理人员要深入研究工程合同，及时汇总、整理各方面的相关信息、资料并进行分析，以便从中理出头绪、找到索赔依据。

施工索赔的范围。施工索赔既要关注费用索赔，还要关注工期索赔；工期索赔在某种时候也可以转化为经济效益。

3.3索赔的时效性

索赔事件发生后要及时整理相关资料，形成索赔报告报送监理；当事件延续发生时，也要定期以书面形式向监理报告相关情况。

3.4索赔的双向性

在项目施工中，承包商可以向业主索赔，业主也可向承包商进行反索赔。尽管国内工程施工中反索赔的案例不多，但项目管理者也要充分注意这一问题，尽量避免反索赔，为做好索赔工作起到促进作用。把握好索赔工作与分包商的关系。作为总承包商，既面临着向业主的索赔，同时也要处理好分包商的索赔以及自身的反索赔工作。妥善处理好主合同发生索赔成功时，赔付费用与分包商的关系，并尽可能在分包合同形成时有意识地明确相关事宜，需要共同进行索赔工作的则要明确各自的职责。

结束语:水利水电工程的技术及管理控制是水利水电工程项目管理中一项极为重要的任务。由于水利水电工程的自身特点，使得水利水电工程技术及管理控制任务既复杂又繁重。因此，需要不断努力的去完善和创新，才能保证水利水电工程又好又快的发展。

【参考文献】：

[1]水利部规划计划司．2007年全国水利发展统计公报[R]．

[2]建筑施工项目管理[M]．北京：中国环境科学出版社，2003（2）．

篇6

关键词：工程承包； 工程； 索赔；

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

前言

索赔是指在合同履行过程中,对于并非自己的过错,而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失,向对方提出经济补偿和时间补偿的要求。工程索赔是双向的,包括施工索赔和业主索赔两个方面,一般习惯上将承包商向业主的施工索赔简称“索赔”,将业主向承包商的索赔称为“反索赔”。在现代工程中,承包方的索赔要求通常为:工期的延长和费用的补偿。工程索赔是工程承包中经常发生的正常现象,对施工合同双方而言,工程索赔是维护双方合法利益的权利,它同合同条件中的合同责任一样,构成严密的合同制约关系。工程建设是索赔多发区,这是由建筑产品、建设生产过程、建筑产品市场经营方式决定的。在施工过程中，索赔是经常发生在施工单位和业主之间的纠纷，是施工单位和业主之间承担风险比例的合理再分配，是施工单位保障自我利益的重要手段。

一、索赔的原则问题分析

（一）以合同为依据。施工企业必须对合同条件、协议条款等有详细的了解，遭遇索赔事件时，以合同为依据来提出索赔要求。

（二）及时提交索赔意向书。根据招标文件及合同要求中有关规定提出索赔意向书，意向书中应包含索赔名称、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失。索赔意向书递交监理工程师后应经主管监理工程师确认。

（三）注意资料的收集。收集一切可能涉及索赔论证的资料。施工企业与建设单位研究的技术问题、进度问题和其它重大问题的会议应做好文字记录，并争取与会者签字，作为正式文档资料。收集的证据要确凿，理由要充分；所有工程费用和工程索赔应附该项目现场监理工程师认可的记录、计算资料及相关的证明材料。

二、索赔的性质分析

索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚，索赔属于正确履行合同的正当权利要求。索赔方所受到的损害，与索赔方的行为并不一定存在法律上的因果关系。导致索赔事件的发生，可以是一定行为造成，也可能是不可抗力事件引起，可以是对方当事人的行为导致的，也可能是任何第三方行为所导致。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若双方无法达成妥协时，争议可通过仲裁解决

三、索赔的具体操作流程分析

（一）索赔发生后，及时在合同规定的时限内向监理工程师提出索赔意向书，并抄送、抄报相关单位。1.索赔项目种类及起止日期计算方法：第一，延期发送图纸引起的索赔。当接到中标通知书后 28d 之内，施工单位有权得到免费由业主提供的全部图纸及相关资料。如果在 28d 之内未收到送达的图纸及其相关材料，施工单位可以依照合同提出索赔申请，接中标通知后的第29d 为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。由于为施工前准备阶段，该类项目一般只进行工期索赔，相应施工器械进场，达到施工程度因未有详细图纸不能进行施工时，应进行机械停止费用[机械台班停滞费=(机械折旧费 + 经常维修费)×50％]索赔。第二，恶劣的气候条件导致的索赔。分为工程损失索赔及工期索赔。由恶劣天气影响造成的工程损失可根据合同条款及时进行索赔，该类索赔计算方法是从恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。第三，工程变更导致的索赔分为工程施工项目已进行施工又进行变更、工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等。计算方法是从施工单位收到监理工程师变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。第四，以承包商之能力不可预见引起的索赔。由于在工程投标时图纸不全，有些项目承包商无法做正确计算，如地质情况，软基处理等，该类项目一般索赔工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等。计算方法是从承包商未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。第五，由外部环境而引起的索赔。属业主原因，由于外部环境影响(如征地拆迁、施工条件、用地的使用权等)而引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日，经业主协调或外部影响自行消失日为索赔时问结束日。该类项目一般进行工期及工程机械闲置费用索赔。第六，监理工程师指令导致的索赔。以收到监理工程师书面指令时为起算日，按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日。第七，其他原因导致的施工单位的索赔，视具体情况确定起算和结束日期。2.同期记录：索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止，要认真做好同期记录，每天均应有记录，又有现场监理工程师人员的签字；索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片。录像资料的完整性，且粘贴答应说明后请监理工程师签字，否则在理赔时难以成为有力证据。同期记录的内容有：事件发生时及过程中现场实际状况，导致现场人员、设备的闲置清单；工期的延误对工程的损害程度；导致费用增加的项目及所用人员、机械、材料数量、有效票据等。

（二）详细情况报告。在索赔事件的进行过程中，承包人应向监理工程师提交索赔事件的阶段详细情况报告，说明索赔事件目前的损失款额影响程度以及费用索赔的依据。同时将详细情况报告抄送、抄报相关单位。

（三）最终索赔报告。1.当报告索赔事件所造成的影响结束后，施工单位应在合同规定的时间内向监理工程师提交最终索赔详细报告，并同时抄送、抄报相关单位。2.最终报告应包括以下内容：一是施工单位的正规性文件。二是索赔申请表：填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。索赔依据一般包括：在建工程技术规范、施工图纸、业主与施工单位签订的工程承包协议，业主对施工单位施工进度计划的批复，业主下达的变更图纸、变更指令以及大型工程项目技术方案的修改等。索赔证明文件包括业主下达的各项往来及施工单位在施工过程中收集到的各项有力证据。索赔金额及后期的计算一般参照承包单位与业主签订合同中包含的工程量清单、工程预算定额、当期材价、机械台班单价，地方下达的定额补充编制办法及业主、总监下达的有关文件。三是批复的索赔意向书。四是编制说明：索赔事件的起因、经过和结束的详细描述。五是附件：与本项费用或工期索赔有关的各种往来文件，包括施工单位发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算材料。

四、索赔的管理问题分析

一是由于索赔引起费用或工期增加，往往成为上级主管单位复查对象，为真实、准确反应索赔情况，施工单位应建立、健全工程索赔台账或档案。二是索赔台账应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间，索赔意向提交时间，索赔结束时间，索赔申请工期和金额，监理工程师审核结果，业主审批结果等内容。三是对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台账，作为工程竣工资料的组成部分。

篇7

关键词：工程 项目 管理 误区

尽管项目型和矩阵型的企业组织架构在我国的大型工程公司中已经得到广泛应用，但由于协调上的高度灵活性和技术上的稳定延续性等优点，目前国内很多中小型工程公司，仍然沿用了传统的职能型企业架构来管理工程项目的实施。所谓职能型企业架构，指的是企业按职能来组织部门分工，把承担相同职能的管理业务及其相关人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务，如工程公司按专业设置为市场开发部、设备采购部、技术部、工程部等，而工程部又按专业分为土建组、管道组、电气组等。

然而，由于资源、授权有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差异，很多工程公司的项目经理在管理过程中只粗浅地关心项目的质量、成本、进度，忽视了对项目的全面、精细化管理，从而使项目管理不断地走进误区，这不仅给国家、建设方、承建方带来了人力、物力和财力上的浪费，也在一定程度上制约了建设项目健康、有序的发展。

成功的项目都是类似的，而不成功的项目却各有各的不成功之处。作为多年在职能型架构的工程公司中从事项目管理工作的基层项目经理，针对项目管理中常见的九个误区， 特提出一些见解供有识之士参考。

1.项目启动

1.1项目经理何时介入项目

误区：项目合同签署前，都是公司市场部的事情；商务上有市场经理负责，技术上有投标方案组负责；项目经理在项目合同签署后再介入即可。

剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一种预防性控制。按照管理控制线的理论，项目经理越早介入项目进行控制，项目失败的风险就越小，项目变更的代价也越低。作为工程公司，销售的不仅是项目产品和服务，更应该是项目前景，需要让顾客关心的不仅是我们的产品和服务，而且还有我们的产品和服务如何能实实在在地协助他们改善和提高他们的工作状态。在这个意义上，一个合格的项目经理，可以基于自己丰富的同类工程经验，结合技术人员的前瞻性和市场人员的灵活性，协助市场人员提前介入与项目业主的沟通，更全面地摸清业主对项目的意图和期望，清晰地描述项目实施的过程和未来的前景，解除业主的顾虑，让业主放心。这样既有利于早日与业主达成合同上的一致，又有利于项目经理对项目的实施早做准备。

1.2合同保密

误区：合同，无论是与甲方的合同，还是与分包方的合同，都严格保密。

剖析：合同，涉及到部分商业秘密，对合同条款保密，似乎无可厚非。现实中，很多工程公司对项目合同讳莫如深，在工程实施过程中，项目部的主要成员甚至项目经理，有时候都很难见到全部的、完整的合同，仅靠一份简单的任务书甚至只是口头交待就来接受或去安排工作，这与国外某些工程公司中项目部内部人员人手一套项目合同的状况形成了非常强烈的对比。

项目合同是工程顺利实施最根本的依据之一，也是衡量项目范围、进度、成本等指标最重要的依据，要想项目成功，必须确保项目部每个成员根据合同全面、正确、完整地理解其在项目中应该承担的任务，以及在本项目上与其他成员之间的合理配合时间。事实上，职能型工程公司中很多项目部的成员是在实施过程中先后介入的，他们对项目背景、工作范围、工作目标、工作状态等信息的理解，会因为工作安排时信息传输过程中的时间、空间、技术等因素造成信息的遗漏或误差，导致他们很难很快进入角色，或者在进入项目初期走很多不必要走的弯路。

让项目部每个成员尽量提前了解项目合同的全部内容，还可以使每个成员从不同的侧面对工程合同的执行过程进行交流、探讨、监督和反思，减少、避免项目经理在工作安排中的疏漏，这对于保证项目管理过程的无缝衔接，实现精细化管理意义重大。

2.项目策划

2.1项目二次设计

误区：工程实施时应付性地向公司或业主提交二次设计资料。

剖析：二次设计是传统工程项目管理中比较成功的一道工序，很多工程公司在项目投标时还会承诺提供相比于设计院的图纸更详细的二次设计资料，包括施工详图、施工方案、施工进度计划等。然而，二次设计无需设计资质，要求不似设计院出图那么严格，很多项目经理在进行项目策划时不能引起足够重视，常常应付性地准备、提交二次设计资料，很多时候甚至还会出现所参考的同类项目名称、工艺过程等张冠李戴型的低级错误。

二次设计，应该是工程项目部接受到项目任务后、正式进场施工前的主要工作，其实质是项目正式开工前的纸面模拟过程。通过这个过程，可以进一步完善原设计图纸，向业主提供优化工艺流程的建议并通过这些优化获得更多的应有的利益；可以细化、优化施工过程管理计划和施工方案，确定最佳的施工路线；通过假设情景分析等手段，识别项目实施过程中可能存在的各项风险因素并提出应对措施。实践证明，对于工程公司来说，项目实施成本节约的最大来源，不是来自于项目施工过程，也不是来自于项目收尾过程，而是来自于项目的二次设计过程。二次设计的深度越深，实际施工时就越顺利，返工、次品废品、怠工等现象就越少。

2.2项目干系人管理

误区：项目的实施，管理好项目团队成员，处理好与设计院、监理、业主、兄弟施工单位的关系就行了。

剖析：这种观念有着相当大的局限性。项目团队成员之外，设计院、监理、业主、兄弟施工单位，确实是项目部在工程施工中打交道最密切的几类主要的项目干系人，但却不是全部的、必须重视的项目干系人。所谓项目干系人，是指与项目有相关利益的所有的人（或组织），不仅是指参与项目的各方，还包括其利益会因项目的实施而受到影响的所有的人（或组织）。项目干系人可能会对项目的启动、实施和结果施加或多或少的影响，因此，项目经理必须充分识别项目干系人，根据他们的文化背景、种族信仰、生活习惯等特征，分别确定他们的真实、最终的需求和期望，并尽最大努力管理与这些需求和期望相关的影响，才能使项目顺利实施并获得最终成功。一般认为，与项目有相关利益的所有的人（或组织），还应包括投资方、政府机构（如工程监督机构、环保验收机构）、新闻媒体、供货方（分包方）、本企业内的各职能部门及同事、本企业的上级主管部门、本企业的竞争对手和合作伙伴、社会公众、来项目现场参观的业主的同行等等。笔者负责的一个垃圾焚烧发电项目，就曾经因为项目所在地周边社会公众的阻挠而停工达7个月之久，项目进程因此受到严重影响。

一个成熟的项目经理，应该站在全局的高度将项目放到更大的环境中去思考对项目干系人的管理，才能平衡好所有各方面的利益关系，做到双赢、多赢。

2.3对工程风险的认识

误区：工程施工中注意防范施工安全事故，风险管控就到位了。

剖析：工程风险的合理管理与控制，与施工安全管理其实是两个不同的概念。工程实施中的风险远不止施工安全事故这一种。很多项目经理持有这种错误观念的原因，是由于对工程风险认识严重不足，在工程管理中只依靠经验积累来判断、处置。工程风险源于项目进展的不确定性，包括：不可预见的风险和可以预见的风险，实际应用中分别以管理储备（公司层面）和应急储备（项目层面）来应对。风险还可以分为经营上的风险（如业主方面的、经营合同方面的）、管理上的风险（如施工过程中的安全管理）、经济上的风险（如利率、劳动力价格）和技术上的风险（如设计上的、新技术应用上的）等。在项目启动阶段，项目经理就应该通过识别风险，对风险进行定性分析和定量分析，设立项目风险登记册，评估各项风险对项目的影响，制定风险应对计划，在项目实施阶段还要时刻监控风险的发展过程，有效采取并适时调整应对措施，将消极风险的影响降到最低，将努力开拓、创造条件提高积极风险带来的机会。

3.过程管理

3.1项目范围的蔓延与镀金

误区：工程实施过程中不惜一切代价，打造精品工程。

剖析：不惜一切代价，打造精品工程，这是一种对项目合同范围的镀金。所谓镀金，就是项目团队主动在项目范围之外增加额外的工作。除了出于公司战略的考虑，不计成本打造样板工程，否则，对于正常的项目管理来讲，这种做法意味着工程成本的额外增加，是不可取的。众所周知，同一个项目，按不同的质量标准做，其成本是大不一样的。所以，一旦项目合同签订完毕，质量标准、合同范围便已确定，除非另外办理范围变更手续，否则，就应该严格按合同施工。

另一种对项目合同的不恰当变更是项目范围的蔓延，即在业主的要求下（以各种方式），不经过正常的范围变更控制批准程序而直接就扩大了项目范围的工作内容，而事后也不补办或不能补办相关的变更手续。

把好合同范围变更关，对于控制好项目成本、按时完成项目至关重要。因此，在项目实施过程中，应杜绝项目范围的蔓延与镀金现象，确保按照既定的项目基准完成项目。

3.2长期性人力资源与临时性人力资源

误区：项目部往往尽量多地向公司或其他职能部门伸手要人、要资源。

剖析：职能型工程公司中工程项目数量相对较少。公司的规模及项目的离散性，决定了项目的各项资源，包括人力资源，常处于匮乏状态。项目经理缺乏开拓精神，被传统的资源观所束缚，只盯着公司内部的长期性资源，总是不停地向公司或其他职能部门要人，常使得项目部演变为人力及其它资源相对固定的“分公司”，或者使得各职能部门的人员将很多时间浪费在来往各项目救急的旅途中，造成公司人力资源的低效与浪费。因此，公司应该鼓励项目经理在实际工作中，特别是在应对抢工期等特殊情况急需人员或技术支持时积极开辟多种渠道获取临时性人力资源，不求为我所有，只求为我所用，如从项目所在地的高等院校、科研院所、甚至项目业主那里临时聘请相关人员等；部分技术问题，不一定非要面对面地在项目现场解决，围绕项目目标建立、补充虚拟的项目团队，跨地区甚至跨国境利用互联网进行远程技术合作也可以。

这种现象常发生在公司对项目部缺乏严格绩效考核情况下。严格考核，可以在一定程度上避免这类现象。

4.项目收尾

4.1项目资料与组织过程资产

误区：在工程竣工时按业主、监理要求的格式做一套（N份）资料签字盖章提交就行，平时无所谓，大不了补做。

剖析：这是职能型工程公司里普遍存在的问题，很多项目经理常以人手不足、工期紧张来不及等借口忽视工程资料的重要性。事实上，项目资料是一个不断积累过程，是项目顺利实施和最终完成不可或缺的一个关键组成部分，原因如下：①按国家规范要求，工程实施的各个过程，都有相应的过程资料需要及时提交给业主/监理，这些资料，其实并非都是流于形式，而是都有实质性内容的，可以完整记录工程施工的进程以及工程施工过程中发生的各种事件。②完善的工程资料可以给项目部提供充分的法律保护，一旦发生纠纷，更容易提供有力的证据材料。例如，开工报告可以确认合同项目开工日期，固定了施工工期的起始日；完整的开箱验收资料，可以充分保护工程公司的权益，防止竣工交接时因为设备随机资料及备品备件等问题而纠缠不清；工作周报可以从另一个侧面证明工期因为天气等不可抗力原因而延误；分部、分项工程验收单则可以记录工程的实质性进展；工程决算时设计变更通知单、工程联系单（工程签证单）是核实工程量变更的最重要的依据，直接影响到工程合同的最终结算总金额。③及时、有效做好过程资料，不仅可大大减轻竣工资料提交时的工作压力，而且也是向业主展现企业规范形象的重要内容。④项目过程资料（含项目竣工资料、项目审计评审资料）是组织过程资产的重要组成部分，必须在项目结束时一起完整移交到公司归档。

所谓组织过程资产，美国项目管理协会（PMI）在项目管理知识体系指南中提出，包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为两大类，流程与程序，如标准化的准则、模板、规定等；共享知识库，如项目进度网络图、经验与教训、问题与缺陷管理数据库、风险登记册等。可见，项目部在实施项目之初，可以从公司的组织过程资产中充分借鉴同类项目的信息以帮助本项目的顺利实施，同时，项目部也有责任在项目实施全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充，即，将本项目使用过的范围、成本、进度、质量等的基准，出现过的问题及解决方案，财务数据，风险管理，项目评价，产品确认以及验收标准，工程实施经验总结等，以适当的文件形式归档到公司，以便为未来的同类项目提供可靠的参考依据。

4.2项目结束：什么是项目的成功？

误区：项目顺利结束并移交出去，工程款按时按量拿回来，项目就成功了。

剖析：由于工程项目的一次性特性，许多项目经理持有上述认识。但是，成功的项目，其标准还不仅于此，真正成功的项目应包括三个方面：①项目本身的成功，即项目按时、按质、按量做完了，各项经济指标符合项目目标，各项技术指标、功能满足合同要求。对于项目本身的成功，有一个特例，即项目在实施过程中因企业内外部各种原因但非项目部本身的原因而被终止，在项目经理的管理下，以在项目启动时的管理基准为考核指标，项目部或公司在本项目上的经济、技术上不但没有受到实质性的损失甚至还有较大的收获，也就是说，不考虑本项目上工程公司与业主签订的合同情况，仅考虑项目启动时项目部与工程公司之间约定的经济技术考核指标，该项目在被终止时的成本产出比在比较合理的区间内，这样的项目，仍然可以认为是成功了。②项目管理的成功，包括：项目各干系人有较高的满意度，项目成员业务水平与能力得到增强和提高，建设方、承建方、分包方之间有着合作性的工作关系并形成多赢局面，项目部对组织过程资产有重要贡献等。③与公司的长期发展战略和目标保持一致，如，由于本项目的顺利实施，以及项目实施过程中技术的创新，使公司的综合竞争能力得到提高，对公司在项目所在地区的业务拓展或者对项目所在领域里的业务拓展有着重大推动作用和影响等。

或许，世界上永远也不会有真正成功的项目，而只有比较成功的项目。真正成功的项目所包括的上述三个方面作为衡量基准，永远是项目管理者们追求的最高境界。项目管理追求完美的路，永无止境。

参考文献：

[1]王勇 张斌 译，项目管理知识体系指南[M]，电子工业出版社，（美）项目管理协会，2009年8月。

篇8

关键词：工程项目管理；建筑工程；施工管理

项目管理法是一种在建设工程中广泛应用的管理方法，项目管理法在建筑工程管理工作中的应用能够有效提高建筑工程管理水平，对整个建设工程的经济效益提升也有着明显的促进作用，是一种建筑工程管理的先进方法。

一、建筑工程的工程项目管理

（一）项目管理

项目管理法是一种高效的管理方法，目标是更高效的完成项目建设，是一种项目经理负责制的管理方法，在对项目建设的内在逻辑和客观特点的具体分析基础上，采用科学的方法进行项目计划组织、协调以及控制工作，使项目能够适应内外环境的变化，优化组合生产要素资源，合理配置，保证项目建设的均衡性，最终实现项目建设的目标，获得较好的综合效益。

（二）建筑工程项目管理的特征

项目管理的管理目标是使建筑工程在规定的工期和成本范围内达到合同要求的质量标准，项目管理就是为了实现这个项目建设的最终目标而采取的一系列全方位的施工计划、组织、协调和控制措施。

项目管理法的工作对象为建筑工程项目，由于项目建设是一次性且不可逆的，所以项目管理法采用系统工程理论和方法指导建筑工程的管理工作，将建筑工程项目的管理工作划分为进度、费用、质量管理三个方面。建筑工程项目中的生产要素有机械设备、材料、劳动力、技术和成本等多种，所以建筑工程的项目管理工作是多种生产要素之间的协调，形成了互相结合的多维立体关系，这也使得建筑工程的项目管理工作表现出系统管理的特征。

二、建筑工程的项目管理

主要从项目管理组织机构的设置和施工现场管理两方面入手阐述建筑工程施工项目管理工作的加强措施。高效的建筑项目管理离不开结构合理、精简、快捷的管理机构，而施工阶段的施工管理工作则需要兼顾进度控制、质量控制和安全管理工作，从而实现项目建设的综合目标。

（一）项目管理组织机构设置

1、明确项目负责人

采用项目管理法进行建筑工程管理，需要明确项目的责任人，对于采取项目经理制的企业，项目经理就是该建筑工程的项目责任人，要求该责任人要具备深入的法律知识，精通各类项目管理方法和技术，掌握管理相关基础知识，经营能力强。

2、项目管理运行机构组织

在项目管理法中，管理组织的建立、运行和组织调整是项目管理工作的一部分，组织系统的设计和建立，是在统一的筹划和设计基础上，建立能够组织开展各项管理任务的机构，制定必要的规章制度，在此基础上进一步细化，形成完善的责任分工系统和信息沟通机制，指导进行内部人员的规范化活动，以此来完成管理活动和信息沟通。

项目管理法管理机构主要负责组织设计、联系、运行、行为调整等工作，是整个项目部的关键部分，管理机构的合理性直接影响项目建设的最终结果，一般情况下，建筑工程的管理机构设置如下部门就可以实现项目管理的全部职能：

（二）施工阶段的项目管理

1、施工进度控制

对施工项目整个建设过程进行动态规划，确定施工项目总进度控制目标和分项目控制目标，制定合理的进度控制计划，在项目建设中，将实际工程进度和施工计划进度做对比，出现偏差时，在非关键施工环节采取必要的措施进行调整，同时积极协调各个施工进度控制相关单位、不同工序之间的相互关系，避免相互干扰。

2、施工质量控制

正式施工开始之前，做好施工准备工作，根据业户需求制定合理的工程质量控制目标，优化施工组织方案，开展图纸会审和充分的技术交底工作，组织人员学习施工方案和新技术、新工艺，了解工程建设要点和注意事项。施工阶段，要按照建筑工程质量标准以及作业指导书制定不同工序不同公众的质量保证措施，在质量检查员监督下进行施工。要做好质量交底工作，将质量技术直接下发到施工班组和施工人员手中，要求全部施工需用原材料、半成品都需要出示质量证明或检查报告，全部隐蔽工程都需要交由监理工程师确认签字之后才能开展后序施工。

3、安全管理

安全是生产的保障，安全和生产之间虽然感官上可能存在着矛盾，但是实际上，安全管理也是项目建设最终目标的一部分，安全和生产之间其实是高度统一的。建筑工程的安全管理工作主要是针对参与生产的人、环境因素状态的管理，是对人的不安全行为和物的不安全状态的有效控制，有效的安全管理工作能够有效避免安全事故，保护现场人员的生命安全。

建筑工程的安全管理工作要树立动态管理的理念，因为随着工程建设的不断进行，各种新的安全风险逐渐出现，因此安全管理工作要具备一定的突发应急能力，从开工到竣工交付使用整个过程都应该能够对各种安全隐患及时处理，有效应对施工过程中可能出现的突发性安全事故。

4、成本控制

建筑工程施工过程中，企业应该通过合理的施工组织，整合资源，充分发挥自身优势，提高资源利用效率，获得更好的经济效益，拓宽项目建设利润空间。施工阶段，管理人员需要根据施工组织计划，采取必要的管理措施协调资金投入、筹措、分配运作，提高投资的合理性。项目部相关部门需要对工程单价以及总成本有一个清晰的认识，便于灵活控制工程建设的现金流。

与此同时，还应该注意到，建筑工程的资金运作并非简单的循环周转，建筑施工中资金同时产生了价值形态和价值量的改变，总成品资金转变为货币。流动资金的形态转变导致了利润分离，使得工程的生产能力得到了强化，工程建设过程也是项目利润生长的过程。

结语：

项目管理法是一种管理学方法，在建筑建设工程中的应用有效提高了建筑工程项目管理水平，对保证建筑工程建设质量，缩短工期和保证施工安全都有着重要作用，是一种建筑工程优秀的管理方法，可以在建筑工程建设中广泛应用。

参考文献：

[1]梁宁辉.试论如何加强建筑工程施工中的安全管理[J].中华民居（下旬刊），2014（10）.

[2]王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨工业大学，2014.

篇9

一、目标任务

1、支持新街镇省级现代农业园区提档升级。镇加快实施在建重大农业项目。力争新增省级农业龙头企业1家。加强、新街两个省级“菜篮子”工程蔬菜基地建设，加快提升农业园区建设水平，加快发展高效设施农业，新增市级现代农业产业园区3个。

2、抓好国家和省级农业综合开发项目，在、改造中低产田1万亩。

3、为家庭农场和合作组织等新型农业经营主体做好服务。

4、整合各类项目资金，集中投入，连片打造、整体帮扶。

二、完成情况

1、省级农业园区和“菜篮子”工程建设情况。做好省级现代农业园区的提档升级，2015年上半年新街镇“菜篮子”工程蔬菜基地新建蔬菜面积4850亩，其中设施蔬菜面积2450亩，新增“两网一灌”面积1500亩。镇“菜篮子”工程蔬菜基地新建基地795亩，其中建设温室大棚、露地喷灌、露地滴灌、单体防虫网室545亩，建设“两网一灌”新增面积760亩。新街基地主要生产茄果类、瓜类、叶菜类、萝卜等蔬菜，基地主要生产茄果类、瓜类、叶菜类、甘蓝类，今年2个菜篮子工程蔬菜生产基地产销情况良好，特别是一季度大白菜亩效益在4000元左右，产品在田头批发的同时，主要销往苏锡常和上海市场。

2、省级龙头企业申报工作。根据省农委统一部署，我市已经启动省级龙头企业申报工作，宇辰面粉有限公司、菇本堂生物科技股份有限公司、凯菊面粉有限公司、洋宇生态农业有限公司正积极准备材料申报省级龙头企业，7月25日前完成申报工作。

3、市级现代农业产业园区申报工作。根据农委统一要求，7月15日前上报申报材料，目前老区的、等乡镇正积极准备申报。

4、中低产田改造项目。中低产田改造项目一般都是跨年度实施，2015年在镇村村实施的中低产田改造项目已完成项目招投标，因目前田间有作物，需使用现有沟渠涵洞，预计8月份中旬进场施工。

5、为家庭农场和合作社搞好服务。市良富家庭农场等经营主体提前信息服务、产中技术服务和产后销售信息服务。

6、整合各类项目资金。今年以来，为老区乡镇上争农业综合开发、农业产业化引导资金、粮食高产创建等各类财政资金3000多万元。

三、下半年工作打算

1、强化技术服务，促进园区建设转型升级。围绕园区和高效设施农业建设，重点推广蔬菜集约化育苗、水肥一体化栽培、生物农药、绿色植保等技术。通过技术人员与蔬菜基地和园区挂钩，开展生产技术指导、农业科技培训、市场信息等，提高高效设施农业项目区农民科技素质和经营能力，培育一批有竞争力的蔬菜生产经营主体，幅射带动全市蔬菜生产水平的大幅提升。

篇10

1钻孔灌注桩工程施工项目成本管理的基本原则

1)系统性成本管理原则。2)全过程成本管理原则。3)动态成本管理原则。4)成本管理责任制原则。

2钻孔灌注桩工程项目成本管理体系

1)公司管理层的成本管理：它是项目成本管理的决策和计划中心，确定项目目标成本，通过制定与签订项目成本管理责任书等形式确定项目管理层的成本目标。

2)项目管理层的成本管理：它是施工项目成本控制的中心负责执行企业对项目部提出的成本管理目标，采取措施将施工过程中发生的实际成本控制在目标成本范围内。

3钻孔灌注桩工程施工项目成本管理的基本流程

钻孔灌注桩工程施工项目成本管理的基本流程见图1。

3.1搞好成本预测，确定项目成本目标

1)钻孔灌注桩工程项目成本的内容。

a.劳务承包费测算主要根据施工项目工序承包内容分项列支，主要有前期施工场地平整及维修施工场地内部临时道路费用，目前南京建筑市场建设方基本上把“三通一平”工作直接转嫁给桩基施工单位，这就造成桩基施工成本直接增加；钻孔桩机成孔、安放钢筋笼、混凝土灌注成桩费；钢筋笼制作费；施工泥浆外运费；挖机租赁费等，此项费用实际上是现场人工、机械费用的演化，考虑到目前施工企业现场实际操作时，基本上是以工序工种工作内容所需人工、机械费以承包形式进行包干，所以在成本测算时将此两项费用按常规做法以劳务承包费列支。

b.材料费用测算一般包括大宗材料如钢材、水泥、木材、黄砂、石子、商品混凝土、钢板等，其他材料如电焊条、铁丝、氧气、乙炔、施工现场零星小材料及工具等。

c.其他各项费用包括项目部管理人员工资、水电费、经营费用、临建费、办公费、进出场费、交通差旅费、通讯费、竣工报告编制费、材料检测费、劳保费、安全文明施工措施费等。典型的钻孔灌注桩工程项目成本经过长期比较三大费用所占比重关系如图2所示，所以在进行成本测算及成本目标制定时，要抓住重点，充分考虑不可预见因素、工期制约因素、风险因素及市场价格波动因素。

钻孔灌注桩在施工过程中需要结合在计划期内准备采取的增产节约措施，最终确定目标成本，并综合计算项目目标成本的降低额和降低率。

2)编制成本目标的方法。

a.目标利润法，是指根据项目的合同价扣除目标利润后得到目标成本的方法。

b.技术进步法，是指以项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能取得的经济效果为项目成本降低额，求项目目标成本的方法。即：项目目标成本=项目成本测算值-技术节约措施计划节约额。

c.按实计算法，是以项目的实际资源消耗测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。劳务承包费=∑各项承包内容计划工作量×实际单价。材料费=∑各类材料计划用量×实际单价。在此基础上，结合施工条件、施工技术和管理方案等测算措施费、管理费以及其他费用等，最后构成项目的目标成本，此类方法也是最精确、最常用的方法，目前在钻孔灌注桩工程基本上都是采用此方法来计算控制工程成本。

d.定率估算法(历史资料法)。此类方法一般只有在钻孔灌注桩工程其他费用标准的确定上才采用,参照同类项目历史数据利用统计方法确定其目标值。

3.2围绕成本目标，制定项目实施计划，做好施工过程中的各项成本控制工作

1)项目成本目标控制过程中，需要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节。如果缺少这些基本环节的某一个，动态控制过程就不健全，就会降低控制的有效性。每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态，这就需要重新修订计划，或者是重新调整目标，使其在这种新状态下继续开展。

2)针对项目成本内容及各费用比重关系，采取合理措施和方法控制成本目标。

a.项目成本控制过程中,首要任务是材料费用的控制，尤其对于钢材、商品混凝土等主材在量和价两个方面做到严把关、严控制。量的控制着重控制材料损耗率，比如商品混凝土在灌注成桩时，需要严格控制混凝土层面与设计桩顶标高位置，确保钻孔灌注桩在桩头凿除混凝土浮浆后，正好达到设计桩顶标高，既不行成烂桩头又不浪费混凝土。另一方面需要价的控制，钻孔灌注桩施工周期一般比较短，工期一般在三～五个月，这就要求我们在采购材料价格时需要提前做好准备，充分考虑材料价格的波动性，确保在合理时间采购到最低价格材料。

b.项目部及时将钻孔灌注桩施工过程中发生的各项费用进行归集，统计实际成本发生额，做好成本核算工作。采用分析表法、工期—成本同步分析法、挣值法或价值工程等方法定期与目标成本进行对比，检查目标完成情况后，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，对于超出目标值的成本项目及时采取诸如组织、技术、合同措施进行纠偏，保证实际成本控制在目标成本范围内。

3)钻孔灌注桩工程完工后，项目部应及时收集整理好成本形成过程中各项原始资料和成本核算资料，会同公司相关部门共同系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，统计分析成本发生的规律，为今后项目成本测算和控制指明方向。同时对项目部的成本和效益进行全面审核，在此基础上做好项目成本效益的考核与评价，并按照项目部的绩效，根据公司目标成本责任制度的相关规定，落实成本管理责任制的激励措施。