高层管理绩效考核方法范文

导语：如何才能写好一篇高层管理绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

班子成员绩效考核人力资源管理

1引言

在我国，绝大多数商业银行己经建立了绩效考核制度，特别是对高层管理人员的绩效考核日益重要，很多也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的却比较少。本文从绩效考核的现状入手，通过方法比较，结合案例分析，研究了如何在商业银行高层管理人员中建立绩效考核评价制度，利用考评结果，更好地发挥绩效考评的作用。

2C银行班子成员绩效考核现状分析

2.1现行的考核办法

经营机构班子成员的季度考核得分与本单位考核得分及个人履职得分挂钩。

（1）对机构正职的季度考核

季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。

个人履职得分中，行长权重占50%，其他行领导权重占50%。

（2）对机构副职的季度考核

季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。

个人履职得分中，行长权重占1/3，其他行领导权重占1/3，支行行长权重占1/3。

2.2 C银行班子成员绩效考核中存在的问题

以上通过对C银行班子成员绩效考核的现状分析，发现其存在一些问题。主要表现在以下几方面：

（1）绩效考核指标设置不合理

班子成员的绩效考核成绩与其所在的营业机构得分、行员挂钩比例、个人履职及加减分因素有关。考核指标设置不能以战略目标为出发点与归宿点，考核指标不是从战略的高度进行选择和设计的，不能充分体现银行的长期利益。

（2）考核体系缺乏系统性考虑

由于在考核体系设计上缺乏系统的思考，如在华夏银行太原分行对班子成员的考核过程中，并没有明确的、系统的提出一些具体操作方案，如由谁直接对班子成员进行考核、考核将如何进行、考核中的透明度及监督、考核的反馈工作、考核申诉制度、考核结果如何更好的运用等一系列系统具体的问题，从而导致考评的各个环节配合不好，考评流于形式，达不到预期的目的。

2.3C银行班子成员现行绩效考核问题的原因分析

C银行班子成员现行绩效考核所存在的上述问题，是由一定的深层次原因导致的。

（1）绩效考核目标不明确

一个银行要对一个群体制定一个适合的绩效考核制度，首先就是要目标明确，否则制定出来的方法肯定不能满足预期的目的。因此，本文认为在华夏银行太原分行对其班子成员实施的绩效考核方法中，绩效考核目标不明确是导致一系列问题的首要原因。

（2）对考核没有足够的重视

人力资源部只把它当作是一个日常所必须的工作去做，而没有考虑如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用结果使用激励手段，从而产生了一系列诸如考核指标设置不合理、考核系统不完善、考核内容不全面、考核方法单一、考核结果运用不合理等的问题，究其原因，都是因为态度不够重视所带来的这些问题，应当引起考核部门的注意。

3C银行班子成员绩效考核体系构建

3.1考核主体、客体及内容

选择较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。本考核体系选择各部门的不同考核者包括员工代表从不同角度进行考核，同时加入客户代表、股东代表，从而全方位、准确的考核班子成员的工作业绩。

3.2考核方法及实施流程设置

本文将采用平衡计分卡的考核方法科学全面的对银行业高层管理人员进行绩效考核。具体流程为：每季度第一个工作周内，各模块数据统计员及分行平衡计分卡管理机构对本模块数据进行收集整理并提交分行考评委员会办公室；分行考评委员会办公室对数据进行汇总分析，形成考评结果；分行考评委员会办公室将考评结果提交考评委员会进行审定；经审定后的季度平衡计分卡评价结果交人力资源部进行分配。

3.3考核指标的选取

首先须对平衡计分卡指标进行分类，可以分为：

指令性指标：由总行下达的硬性指标，直接与考评挂钩，指标赋有相应的分值。其中，扣减性指标不设置权重，扣减最高分不超过该指标所在的维度权重分。

指导性指标：未来考评方向性指标，由于信息较难获取，因此暂不与评价、考评挂钩，当年没有分值，但要对指标执行信息进行收集。

观察性指标：不与机构考评挂钩，但可作为对机构和经营班子整体工作情况评价的依据，没有指标值，但要对指标执行信息进行收集。

指标的选取按照平衡计分卡绩效考核法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面确定。

3.4绩效考核结果的运用

（1）高层管理人员选拔

通过绩效考核可以为上级对分行高层管理人员的选拔提供后备储蓄。绩效考核结果为优秀的人员分行予以记录在案，一旦某一位置出现空缺，上级可以立即从后备储蓄中选拔。

（2）高层管理人员的薪酬方案

这是绩效考核结果最为典型的运用，因为绩效考核结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。

（3）高层管理人员的职业生涯规划

高层管理人员的职业计划和发展对个人非常重要。绩效考评数据在评价一个高层管理人员优缺点

及确定其潜能时，都是十分重要的。

4结论

绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生很多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把组织推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

[2]Scarlett Bob. Management accounting-performance evaluation[J]. Financial Management， 2007（4）：41-43.

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关键词：物业公司；绩效管理；绩效考核；绩效考核

属于绩效管理中的一个环节，通过具体方法、规范来评定员工在职务上的工作行为及效果，其结果会直接影响到薪酬、奖金及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是通过改善员工的工作表现，在完成企业经营目标的同时，提高员工的满意度、成就感，从而实现企业和个人发展的双赢。

一、物业管理公司绩效现状

本物业管理公司成立于2001年1月，现有员工1739人，其中：在册职工1103人，劳务工159人，临时工477人,是为辖区近10万住户提供“供电、供水、供气”三供服务、环境治理、小区建设等管理服务工作的物业公司。公司在2010年开展绩效管理工作并不断完善。公司按照企业精细化管理要求，总结经验，结合实际，系统整合了各类岗位标准，编写了“平泉物业管理公司4E6S岗位标准及考核分值”，从而形成了覆盖全公司各部门的考核标准。公司按不同岗位、工种要求，依据4E标准体系和6S基本行为规范的6项基本内容，制定了262个岗位工种的员工4E6S百分考核标准，严格规范了每名员工的岗位标准，对每个岗位、每个工种、每项工作任务、每个时间段、每一个工作场所进行精细化管理，确保人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。公司依据每个员工的考核成绩，评出优秀员工、合格员工、待培员工，并对优秀员工进行一定的奖励。考核结果与工资直接挂钩。公司管理层人员、在册员工流动性小，岗位变动不大，较好考核。但劳务工、临时工流动性大，原因大部分因工作单一枯燥乏味，薪酬低，不但考核困难，还不利于公司的经营及发展。

二、物业公司现行绩效制度的缺陷

1.绩效管理制度覆盖面小

企业作为一个完整的组织存在，其包括各类基层、中层以及高层管理人员，但是大部分物业公司现在的考核体系主要是针对基层职工和基层管理人员为主，这样从表面上整个物业公司高层目标比较明确，管理上也比较严格，但是最终公司对中高层管理人员的绩效考核比较缺乏，这种情况长此以往难免最终导致物业管理团队松散，缺少向心力。

2.考核方式单一，评分易受考核人主观影响

目前大部分物业公司的绩效考核体系不是很科学，部分物业公司在绩效考核过程中，往往是上级对下级的单向考核。这种考核方式存在主观因素太多，最终会影响绩效考核的公平公正。除此之外，这种绩效考核过程中，考核人需要不定期的走动考核，由于考核人员有自己的日常工作，这样从一定程度上就难以花费大量时间和精力来对被考核人员工作表现进行全面的了解，从而导致综合考核信息了解不全面，致使绩效考核结果有所偏差。

3.绩效管理循环链中绩效考核反馈段缺失

绩效管理的最终目标不单单是发现问题进行批评，更重要的是让企业及时发现自身存在的问题和不足，并及时得到改进。只要企业职工与管理人员对绩效管理目标认识一致，才能把企业的绩效管理目标顺利实现，避免绩效管理流于形式。

三、绩效制度改进

1.认识绩效制度的重要性，建立持续改进的长效机制

要提高对绩效管理的认知和理解，绩效考核是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，指出存在的不足，明确努力的方向，使先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，才能使员工始终保持旺盛的工作热情，出色地完成工作目标。所以必须建立持续改进的长效机制，把企业绩效管理建设同日常工作紧密结合，切实提高企业的工作效率和经济效益。

2.扩大绩效管理的辐射面，增加中高层绩效管理

绩效管理就是通过对企业目标细分的过程，其涉及企业各个岗位。企业要不断扩展绩效的管理层面，使企业绩效考核完全覆盖到中高层管理人员，不管是哪个层面，当被考核人与企业的整体目标出现偏离时，都要及时对被考核人员进行纠正，使其始终与企业的整体目标保持一致，最终使得企业的总体目标能够顺利实现。

3.鼓励员工进行自我管理，增加考评的民主性与透明度

绩效管理要求企业每位职工都熟悉企业绩效管理的流程，能够使每个人都能够自行设定自己的绩效目标，并严格对目标进行执行，最终实现个人考核目标。考核人可以把考评绩效结果反馈给员工，使员工能清楚知道自己在考评项目中何处扣分、何处加分，清楚自己的优势和劣势，要充分发挥优势，对自己的劣势要进行正确的认识和提高改正；另一方面通过沟通，了解员工思想，使员工能够正确的对上级要求及时领会，促使上下级的目标达成一致、配合更默契。

4.改变奖金分配方法，提高员工工作积极性

要打破“大锅饭”的思想，让奖金分配方法做到奖罚分明、公平公正。绩效考核的制定过程中，要严明奖金分配方案与个人职位无关，而是和自身管理能力密切挂钩。依据考核分数考评出优秀员工、合格员工、待培员工，并对考评出的优秀员工、合格员工进行不同程度的奖励，待培员工不享受奖金并接受公司的再培训。

四、结语

综上所述，有效的绩效管理是调动企业员工积极性、创造性，提升企业整体效能的重要手段，企业只有建立一套科学有效的企业绩效管理机制并配合其他管理手段，例如激励、培训等，不断提升员工的满意度和忠诚度，才能有效完成物业服务指标和保障各项日常管理的有效落实，在竞争激烈的生存环境下，永立不败之地。

参考文献

1.张春蕾.绩效管理与绩效考核关系的探讨.全国商情经济理论研究，2006(6).

2.苏晓明.关于企业人力资源管理与绩效考核的关系研究.工业，2016(12).

3.陈启明.企业人力资源管理与绩效考核的关系.商场现代化，2015(10).

4.周惠钦，李艳，李吟芬，程鸣.基层央行绩效考核机制探讨――基于个人绩效与组织绩效互动关系的视角.福建金融，2011(3).

5.张瑞芬.浅谈物业企业绩效管理存在的问题及对策.中国集体经济，2017(18).

6.雷琦文.物业企业人力资源开发提升绩效管理水平.中国培训，2014(2).

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【关键词】企业发展 绩效考核 考核程序 问题 对策

前言

绩效考核是绩效管理的试金石，在人力资源管理中具有十分重要的作用，是企业制定标准的依据，对企业员工进行管理的重要组成部分。作为有效的管理手段，在评级与激励员工方面上作用十分显著。目前，我国的企业绩效考核中存在着诸多问题有待解决。

一、现代企业绩效考核中存在的问题分析

（一）缺乏考核标准，角度偏颇

从大多数企业的考核情况来看，考核标准模糊，非常容易导致判断失公允，模糊的绩效考核标准让被考核者无法信服。一些企业缺乏客观公正的绩效评价标准，完全凭借管理者的个人眼光来评判员工的好坏，缺乏客观的凭据。

（二）绩效考核的目标不够明确

一些企业考核的目的不够明确，对绩效考核的作用不够清楚，盲目跟随，导致各大企业均进行考核，但是结果不够真实。绩效考核的目的不明确，导致企业绩效考核容易出现极端的现象，一种是将其作成传统的人事管理，要么是夸大绩效考核，将其当成人力资源管理中的绩效管理。

（三）缺乏考核体系的系统程序

考核绩效是由组织绩效、部门绩效与员工绩效三部分组成的，通过提高企业的竞争力改进组织绩效，而组织绩效是部门绩效的组合，部门绩效与员工的努力分不开，这是一个整体，不可分割，但是从企业的实践来看，却缺少对部门与组织的考核，缺乏考核的系统程序。

（四）绩效考核缺少高层管理层的支持

从人力资源管理的角度来说，如果没有高层管理者的支持，绩效考评计划无法实现，即使是策划完美的计划，如果得不到管理者的支持与鼓励，考评工作也无法实现。但是从目前企业的经营情况来看，高层管理层对其重视不够，支持力度不足，严重影响企业绩效考核的质量。

（五）不够重视工作分析

只有科学的分析才能保证绩效考核的准确性，如果企业无法根据组织的目标对员工的工作内容、性质及多方面进行分析，就无法确定员工在其岗位上要实现的目标。如果没有明确的分析，就无法评判工作完成的依据，无法准确定位岗位目标，最终可能导致绩效考核工作无法完成。

（六）流于形式现象严重

一些企业在年终的时候会让员工填写各类表格，而员工则按照领导的喜好来填写表格，然后主管与员工分别谈话，考核完成，绩效考核成为一个形式，一个程序而已。

（七）考核无法实现员工的期望

大部分企业仅是对员工进行考核，对员工的发展不够重视，要想取得好的绩效，就必须要掌握员工的愿望，帮助其设置人生规划，给其归属感，提高员工的忠诚度。企业的发展需要人才的支持，要时刻为员工着想，激发员工的积极性，提高绩效，实现企业发展的目标。

（八）沟通与反馈机制难以形成

一些企业的绩效考核缺少沟通，缺乏针对结果与员工讨论绩效的改进措施与方案，在考核期间缺乏管理者对员工的指导，导致绩效考核结果不够理想。考核结果没有反馈，考核者对考核结果的反馈不够重视，考核中暗箱操作的现象十分常见。

（九）与其他环节脱节现象严重

很多企业对考核的结果没有进行仔细的分析，在招聘中没有依照考核结果，缺少有效的奖惩机制，忽略了绩效考核在人力资源管理中的重要作用，与其他的环节严重脱节。

二、导致绩效考核问题的原因分析

从上文的分析中我们看到，我国的人力资源绩效考核中存在着各类问题，主要是由于企业的管理基础不够雄厚，管理中缺少理论依据，考核的出发点没有一个准确的定位等造成的。

三、提高企业绩效考核的有效对策分析

（一）成绩考核要按照要求进行

要想在绩效考核中获得成功，还要了解绩效考核的要求，按照要求进行考核，就是在考核中遵守客观评价、开诚布公、综合评价、重视反馈、加强考核的制度化、避免流于形式等原则。

（二）按照程序进行绩效考核

绩效考核是一个由多方法与技术组成的系统，因此对其实施的程序有较为严格的要求，在进行考核的时候，要按照指定的计划、技术准备、搜集情报进行反馈。从制定计划、到技术准备、搜集情报，然后才能对考核的反馈进行有效的控制。

（三）具体的有效措施

首先，将任务结构化，优化管理，确保绩效目标的实现任务结构化有利于目标体系的建立，而对于非结构化的任务进行考核，二者可以形成互补，共同促进，使整个目标得以实现。

其次，加强沟通，形成统一的管理目标，结合企业的具体发展情况，采取有针对性的绩效考核，要加强员工间的沟通，让员工了解企业的经营目标，加强了解，实现统一监督，推动绩效考核成绩的提高。

再次，了解当前的形势，明确目标让员工了解企业当前的现状，有明确的目标，让员工的发展目标与企业的发展目标一致，提高绩效考核实施的可靠性。同时要掌握正确的考核方法与时间，在恰当的时间选择正确的方法进行考核。

最后，加强对考核者的培训，只有考核者具备较高的水平才能保证考核结果的准确，才能提高考核结果的可信度，因此，人力资源部门要根据自身的情况加强对考核者的培训，结合员工自身的情况制定有针对性的考核，提高考核者的综合素质。

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关键词：企业；绩效管理；诊断方法

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0129-02

本文基于企业的战略研究绩效管理体系，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理诊断方法，帮助企业找到绩效管理存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，实现企业的员工激励目的，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，并最终促使企业战略目标能够高质、高效的实现，使得企业在激烈的市场竞争中取得长期发展优势。

一、绩效差距分析

绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。

1.企业目标绩效分析。了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。

2.企业实态绩效分析。（1）组织实态绩效调查。了解组织客观的实际状态和基本条件。组织正在做什么？能够做什么？做的怎么样？生产什么产品，提供什么服务？完成目标绩效如何？（2）员工实态绩效调查。了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法？绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。因此需要通过内部调查（员工座谈及问卷调查），了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。（3）管理层实态绩效调查。管理层是组织的核心力量。了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。

3.企业绩效差距分析。将各项目标绩效与实态绩效分别转化为数值标尺，将数值分别标定在数值标尺相对位置上，连接各点，形成曲线。两条曲线之间的差距就是“绩效差距”，从图上可以清晰地看出各项绩效的差距程度。找出差距、发现问题，是绩效管理诊断的第一步。

二、企业绩效管理诊断归纳

当目标绩效与实态绩效之间产生差距时，我们应该如何发现绩效管理中的问题呢？本文就企业绩效管理的十方面情况进行诊断归纳：

1. 绩效目标的合理性以及与企业战略的匹配性。目标绩效定得过高，很可能导致实际绩效无法达成，将会挫伤员工的积极性；目标绩效定得过低，实际绩效很容易达成，激励的效用没有得到最大限度的发挥。因此，绩效目标一定要合理、要适中，企业才能充分调动员工的积极性，才能保持持续发展的动力。那么，如何制定绩效目标才能保持其合理性呢？企业需要基于公司战略自上而下建立绩效目标管理体系，从公司战略目标到部门目标，最后到各岗位目标，层层分解，深入贯彻和传递企业战略目标，使企业战略落地。脱离战略的绩效管理体系只能是无本之木，无水之源。

2.工作分析的重视度。工作分析是绩效考核体系建立的重要基础和重要环节。通过对工作内容、性质、及工作条件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作岗位应达到的目标和要求，是绩效考核的有力依据。如果岗位的工作内容、工作规范以及工作职责没有明确说明，被考核者是否完成工作任务就无从确定，就无法进行科学合理的考核。此外，各岗位间的工作责任和工作负荷不同，没有科学的工作分析，也难以进行客观、公平的绩效考核。

3.绩效管理制度的完备性。完备的绩效考核制度设计包括考核标准的设计，考核流程、考核对象的确定，考核频度和考核周期等的确定。绩效考核制度的完备性，还在于是否有与之相对应的激励制度、培训制度、沟通制度、职业发展规划制度等配套制度。例如，绩效考核体系中引入员工的职业生涯规划，能激发员工的积极性和自身潜能的发挥，保证较高的工作绩效。

4.评价主体的多维性。考核主体如果过于单一，仅仅是上级对下级的单向考核，而没有涉及平级和下级对被考核者的考核，员工的绩效就完全由上级说了算。如果上级不能全面了解员工的工作，片面的考核结果容易挫伤员工的积极性，也会影响绩效管理的公平性和结果的客观性。从多角度、多方面对员工进行绩效考核才能够比较准确和全面，才能让人信服。

5.考核方法的科学性。岗位的类型不同，考核的对象不同，而采用统一的考核方法是不科学的。这样的考核结果不能反映真实情况，而且容易引起管理者与员工的不满，也会使绩效工作功亏一篑。此外，应该将定性考核和定量考核的方法结合起来。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就会降低考核的信度和效度，使考核结果的公平性和公正性大打折扣。

绩效考核的方法很多，以业绩报告为基础的绩效考核法分为自我报告法、业绩评定表法；以员工比较为基础的绩效考核法分为简单排序法、配对比较法、强制分布法；以关注员工行为及个性特征为基础的考核法分为因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法；以特殊事件为基础的绩效考核法分为关键事件法、不良事故法；基于组织战略和目标的系统考核法分为关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、标杆超越法等。每种方法都有其适应的对象和考核类别，需要认真分析和合理使用。

6.考核标准的科学性。绩效考核的标准直接关系到绩效考核的实际操作和实施效度。绩效考核中经常遇到的问题是考核标准模糊、不清晰，主要表现为三点：一是标准缺乏明确量化的定义和说明，例如工作质量如何算“好”，工作积极性如何算“高”，工作责任心如何算“强”等；二是标准与工作的相关性不强，没有针对考核者的实际工作设计考核标准；三是操作性差或主观性太强。面对模糊不清的标准，考核者很难客观、公正地给出考核结果，使得绩效考核流于形式，真正绩效好的员工没有得到体现，绩效差的员工也没有被发现。

7.考核频度的适度性。考核的频度过低，如年中或者年底才进行考核，就不能及早地发现和解决员工的绩效问题，员工最终考核结果的客观性和准确性也会受影响；考核的频度过高，考核的工作量和成本也会增加，而且过度的考核会造成员工的逆反或对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而会适得其反。因此，考核频度一定要适度。

8.考核反馈和改进的及时性。考核的结果要作详细的分析处理，否则就是走过场，不仅不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到提高，还会起到反作用。此外，绩效结果不能简单地与绩效工资挂钩，重要的是与员工就绩效情况进行沟通反馈，找到工作中绩效不理想的原因和问题所在。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，也无法提高，甚至丧失继续努力的愿望。相反，如果员工能及时知道自己绩效情况以及存在的问题和原因，就能及时地改进工作，而真正发挥了绩效管理的作用。

9.管理者的支持与参与度。绩效管理工作的开展需要获得高层管理者的支持。得到了管理者的认同及信赖，绩效管理工作才能获得足够的人力、物力和财力的支撑，才能被全面推广到企业中。否则，再好的绩效管理方案，没有高层管理者的认同，也会被扼杀在摇篮里。缺乏管理者的支持作后盾，绩效管理工作的开展会遇到诸多阻力。

管理者、尤其是高层管理者也要真正参与到绩效考核中。绩效管理工作中的常见问题是出现绩效考核的断层，即高层管理者不在被考核之列，绩效考核没有真正的全面落实。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。

10.员工对绩效考核的认知度。企业没有就绩效管理体系对员工进行系统地介绍，员工很可能对绩效管理的意义、流程、方法、标准等认识不足，缺乏理解，甚至会因为以往绩效考核中的问题，对绩效管理工作抱以抵触的情绪。解决这一问题，企业可开展绩效管理的相关培训，做好组织动员工作，让员工对绩效管理有足够的认知，消除不安和抵触的心理，同时也能加强各部门对绩效管理工作的支持与配合。

综上所述，在企业绩效管理诊断时，可先分析企业的目标绩效和实态绩效，找出差距，再依据以上企业绩效管理的情况依次诊断，分析企业绩效管理中存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，完善企业的绩效管理体系。

参考文献：

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开展医院内部绩效管理是贯彻落实卫生行政部门对医院综合目标管理和绩效考核任务的重要措施，同时也是对医院科室和员工工作全过程进行控制与管理的手段[1]。临床科室是医院的主体和核心，准确地找出临床科室绩效管理中存在的问题并进行有效改进，从而推动临床科室的持续发展，是医院增强综合竞争力的关键。

本研究以某三级甲等综合性医院为例，采用问卷调查和专家访谈的研究方法，在了解该医院临床科室绩效管理现状及存在问题的基础上，提出相应的对策和建议，为其他医院实施绩效管理提供参考。

一、研究方法

1.问卷调查。以临床科室负责人、科护士长、部份职能科室负责人为调查对象，共发出调查表80份，回收68份，回收率85%，有效问卷68份，占回收问卷的100%。

2.个人访谈。以院领导、部分临床科室负责人、部份职能科室负责人为访谈对象，深入了解医院临床科室绩效管理存在的问题和可能的原因。

二、现状调查

1.临床科室绩效管理体系存在的主要问题。在“您认为目前临床科室绩效管理体系存在的主要问题（多选）”的问题上，64.7%的调查对象选择“绩效考评缺乏相应的配套管理制度，例如没有与分配制度、奖惩办法挂钩”，其次为“缺乏完善的绩效管理体系”和“绩效考评流于形式，达不到预期目的”，分别占调查对象的58.8%，57.4%。

2.临床科室现行绩效考核指标体系存在的主要问题。在“您认为临床科室绩效考评指标存在的主要问题（可多选）”问题上，69.2%的调查对象选择“考评指标的结构不合理，不能适应绩效管理的实际需要”，67.7%的调查对象选择“考评指标内容不全面，过于重视财务指标，忽视内部运营指标、患者指标、员工发展指标”。

3.临床科室现行绩效考核体系的作用。调查结果显示，调查对象对现行绩效考评体系的作用认同度普遍不高，对“推动员工工作业绩的提升”方面的认可度稍高，但也只有29.2%的调查对象认为“作用较大”。对“员工晋升/降职决策”方面的作用最不认同，46.3%的调查对象表示“无作用”，其次为“员工薪酬分配”方面，有43.9%的调查对象表示“无作用”。

4.现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性。对“现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性”方面，没有调查对象认为目前体系非常有效，47.7%的调查对象认为目前体系有效，有20%的调查对象认为目前体系无效，而且有高达32.3%的调查对象表示不知道目前体系是否有效，从另外一个侧面也说明目前的体系未发挥其真正作用，临床科室的管理者对考评体系并不了解，提示急需对目前体系进行完善。

5.对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度。总体来看，调查对象对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度不是很高，表示满意的比例都少于10%，在绩效计划的制定/目标设定、绩效考评的实施效果、绩效辅导/反馈三个环节表示满意的比例不足5%，在各个环节都有超过50%的人选择满意度一般，考虑到受中国内敛中庸文化影响，大多数人即使不满意也会选择一般，因此，这也充分说明调查对象对医院现行考评体系是不满意的。

6.临床科室绩效考评过程中的难点或挑战。在“您认为临床科室绩效考评过程中的难点或挑战（可多选）”的问题上，61.5%的调查对象选择“绩效考评的指标难以确定”，56.9%的调查对象选择“没有较为科学和适用的考评方法”。

三、问题分析

通过问卷调查和专家访谈，笔者认为医院临床科室的绩效管理主要存在下列几个问题：

1.对绩效管理的重视程度不够。绩效管理不仅可以提高医院的运营绩效，还具有构建和强化医院文化、明确价值导向的作用，因此，得到了越来越多的医院管理者的重视。但从医院的现状来看，似乎对绩效管理并未给予足够的重视。主要体现在：（1）医院制定了战略目标后，迟迟没有对战略目标进行分解，只是停留在文件层面和会议口号上，在具体的行动上体现不出来；（2）医院没有将绩效管理提升到战略管理的高度，仅仅是作为评估业务工作和核算绩效奖金的一种手段而己；（3）绩效管理的责任主体不明确，院领导不亲自抓，也没有专门成立强有力的工作机构，绩效管理被流放到“真空地带”；（4）绩效管理被错误地认为只是人事科或财务科的事，与临床科室关系不大；（5）医院请专家进行绩效管理培训，当有不少科主任认为授课专家的理念很适合本院时，却发现院领导到场率不高。

2. 绩效管理与战略实施相脱节。面对日益激烈的市场竞争，为获取竞争优势，很多医院都在不断加强战略管理，将绩效考核体系与医院战略目标紧密结合，并把绩效考核纳入到整个战略管理过程之中，通过绩效考核指标体系将医院的战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下层层分解、转化为具体的考核指标和目标值，通过绩效考核来驱动战略目标的实现。医院虽然有建设“精品医院”的愿景，也概要地描述了“精品医院”的内涵——“高水平的学科群体、高素质的人才队伍、高效益的运营管理、高品位的医院文化”，同时也制定了建设“在国内具有一定影响力的‘特色鲜明、和谐发展、优质高效’的现代化高等医学院校附属医院”中期战略目标和战略地图，但是并没有对中期战略目标的内涵进行解释，也没有制定出战略目标的实施步骤、责任主体、阶段目标和具体措施，更没有进一步将阶段目标层层分解到各级部门和每个员工，导致员工和科室的价值导向与医院的战略相分离。

3.没有建立完整的绩效管理体系。绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节构成一个完整的“PDCA”闭环回路，这四个环节缺一不可，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理推动医院建设与发展的巨大作用。医院现行的绩效管理制度，实质上只是完成了绩效管理的其中一个中间环节——绩效考核，缺乏绩效计划、绩效实施、绩效反馈等环节，并没有建立完全的绩效管理体系。医院绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到自身目标，共同参与的绩效指标和目标的设定、沟通、跟踪、监控、绩效评价提升等持续循环的一种过程[2]，缺乏计划、实施、考核环节中沟通、反馈和辅导，不利于员工和科室参与到医院的战略实施中。同时，因医院只重视绩效考核环节，在制定绩效考核方案时，未考虑与战略管理、学科建设、人才队伍建设、干部管理等相关措施的有效衔接，为了考核而考核，没办法整合各种管理工具的整体合力，实现医院的最优发展。

4.考核指标体系的结构不合理。医院目前的考核方法是“职能部门考核+绩效奖金核算”的模式。因各职能部门的考核方案相对独立，彼此之间并没有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，没有形式一个完整的考核指标体系，对临床科室并没有太大的约束力或引导作用。因而，相对而言，临床科室更看重绩效奖金的核算。但核算绩效奖金所依据的指标仅仅为收入、支出、职工人数、病床工作日、手术费、药比等少数几个指标，经济指标占了很大的比重，给临床科室以错误的导向，导致一切向业务收入看齐，不注重效率、质量、成长、社会效益等。一些科室主任存在短视行为，为求目前的高奖金，采用降低标准收病人、压床、大包围检查等杀鸡取卵的做法，给医院的声誉造成非常不好的影响，而对学科建设、人才培养、患者安全、科研教学等影响科室发展的重大事项却有畏难情绪和抵触情绪，不关心也不支持。产生这种现象的重要原因是指标体系结构不合理，以奖金方案代替考核方案所产生的误导作用。

5.考核指标的制定不科学。考核指标的客观和量化是保证考核全面、公正以及数据连续可比性的基础，因此应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则[3]。很显然，医院目前的考核指标是没有经过严格筛选的，存在下列问题：（1）考核指标数量多，各项考核指标达三十几项，关键指标不突出，不符合少而精的原则；（2）指标间逻辑关系不清，考核目的不清晰；（3）考核指标与医院战略关联性不高，起不到传递战略的作用；（4）定性指标多，可度量性不高，约束性不强；（5）考核内容不合理，如“有……”、“没有……”、“达到……”等，多数科室都能达标，因此不能合理拉开各科之间的差距；（6）也有一些指标如执行力、医疗水平、诊疗流程是否合理、患者安全等等，很难采集到数据，将它们列入考核指标很容易变成形式上的指标，起不到实际考核作用。

四、对策建议

1.高层管理者的支持和推动是保证医院绩效战略顺利实施的关键。医院的绩效战略必须由医院高层管理者加以阐明，仅靠少数几位中层干部来描绘医院战略是不全面的。离开了高层领导者的支持，中层干部很难推动绩效计划的实施，更容易产生战略与行动不一致的现象。对于一些指标的权衡和取舍，只有高层管理者才能做出结论。当中层管理者之间无法就绩效计划、考评方法、数据统计口径、绩效单元的划分等问题达成共识时，也必须由高层管理者来决策。高层管理者的支持和推动，会在中层管理者和员工之间产生强烈的责任感和使命感，这是保证医院绩效战略顺利实施的关键。

2.要系统地构建完整的绩效管理体系。医院的整体绩效由医院绩效、部门绩效、员工绩效构成，这三个层次的绩效在本质上是环环相扣、一脉相承的，只有完整地构建这三个层次的绩效管理体系，各自按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这四个环节进行PDCA循环，才能实现医院整体绩效的最优化。同时，在部门绩效层面，临床科室的绩效水平与医技部门、后勤辅助部门的绩效密切相关，如工作效率指标“平均住院天”，既能反映临床科室的技术水平、工作效率，同时又与后勤部门配送病人的安排是否合理、医技部门是否快速完成检查等密不可分。因此，改善临床科室的绩效需多方共同协作，除建立临床科室的绩效管理体系，还应建立医技科室、后勤辅助部门等其他科室的绩效管理体系，只有各部门形成合力，才能推动各部门本身和医院整体绩效水平的提升。

3.要将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。为了适应医院战略管理和增强医院核心竞争力的需要，要将医院绩效管理的重心从事后考核转到为实现医院战略目标服务，将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标[4]。绩效管理要与医院战略目标紧密结合在一起，将医院的战略作为绩效管理的起点，通过绩效考核指标体系将医院战略目标转换成阶段性的战术目标，将这些阶段性的战术目标在医院不同层级的管理者和员工中进行自上而下的分解，转化为各个层级的管理者和员工具体的、可操作的考核指标，明确不同部门、不同员工的工作目标。通过分解过程，各部门和员工能够了解各自所完成的任务对实现医院总体目标的影响，引导各部门和员工共同参与到战略实施上来，从而克服战略制定和战略实施“两张皮”的现状。

4.绩效考核指标结构要合理。绩效考核指标通常可分为财务指标和非财务指标。财务指标主要依赖于会计数据对各临床科室财务状况和运营状况进行评价，具有静态性和滞后性。财务指标存在一定的缺陷，由于它过于关注历史，反映的只是过去的绩效，往往缺乏对未来发展的评估能力，不能对持续推动学科向前发展的动因进行引导和评价。而非财务指标，例如客户层面、内部运营层面、员工学习成长层面等相关指标，能够很好地克服财务指标只考核经营状况的单一性和滞后性，能够动态地监测各临床科室的行为过程和发展趋势，能够弥补单纯财务指标容易导致临床科室短视行为的不足。现代医院绩效考核已从原单纯性的财务指标发展为多角度、多方位、多层次的综合评价体系，并延伸到医院核心竞争力、学科建设、团队建设等战略层面，充分体现了医院管理因地制宜和与时俱进的科学发展理念[5]。

5.做好绩效管理的培训是顺利实施绩效考核的前提。要使绩效考核工作得以顺利开展，首先必须做好绩效管理的培训工作。临床科室绩效考核的主体是临床科室负责人，只有他们全面理解了医院绩效管理的意图，才会按照医院的目标来进行科室的管理。在对临床科室负责人培训时，要重点解释医院战略目标的分解过程、绩效指标与战略目标之间的驱动关系、各绩效指标的内涵和意义、目标值的确定方法、绩效数据的统计口径和采集方法、绩效得分的计算方法、与绩效得分相配套的管理制度等等。同时，还要对临床科室负责人进行绩效管理相关理论和方法的培训，让他们学会将科室目标分解给每一位下属员工，加强科室的管理，只有这样才能形成合力，共同推动医院的整体绩效。

6.绩效考核结果必须获得激励体系的良好支持。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来说，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核很难受到员工的重视。临床科室绩效考核的结果，应至少与下列三个方面的激励体系相结合才能体现它应有的作用：①应将每月的考核结果与月份绩效奖金相挂钩，科室的绩效状况有改善时，应得到较高的奖金，通过经济杠杆的作用直接驱动科室提高绩效水平；②应将年度考核的结果与年终奖挂钩，将员工的逐利心理转化为学科建设和加强人才队伍建设的动力；③应与临床科室负责人的年度考核和干部选拔任用结合起来，强化临床科室负责人的责任意识。医院应加强绩效考核配套制度的建设，在绩效评价结束后，一定要按照绩效制度的规定，对绩效考核的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

参考文献：

[1]孙纽云、周军、梁铭会等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012，16（4）：6-8

[2]刘焕强.医院绩效管理的现状及其对策分析[J].继续医学教育，2013，27（4）：13-15

[3]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，16（13）：23-24

[4]周爱珍.医院绩效管理现状、问题及对策探析——以某医院为例[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.临床科室绩效考核体系的建立及实施[J].中华医院管理杂志，2009，10（25）：662-665

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近年来人力资源管理理论界和很多企业都在研究绩效考核的方法与实施效果,企业营销人员的绩效考核尤为重要。因为企业生存和发展的关键是要有良好的效益,而效益是靠企业营销人员创造的,所以营销人员的工作过程和结果是企业最重要的资源和企业效益的直接来源,如何公正的衡量营销人员的业绩,并给以客观的评价,利用评价结果做出营销人员薪酬及职业发展规划,从而提高企业营销人员的满意度,最大限度的调动其积极性、主动性,是每个企业首先要考虑的问题,所以企业营销人员的绩效考核是企业人力资源管理工作的关键问题。

一、企业营销人员绩效考核的意义

市场导向使企业视营销为企业的生命,营销人员是与市场有更多接触的人,也是与竞争性企业短兵相接的人,造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作,因而企业营销人员绩效考核的意义重大。具体说来,营销人员绩效考核对于公司、营销主管及营销员工均有重要意义,以下分别阐述:

1.绩效考核有利于公司运营管理首先可以促进绩效改进,即根据绩效考核的结果,制定绩效改进计划,对营销人员实行有针对性的指导,从而改善和提高员工工作绩效;还可以为员工培训指明方向,管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,依据绩效考核的结果制定员工培训需求,以及培训内容,会更符合员工的实际需求;作为激励的依据,对考核结果优异者或突出者,给与规定的奖励,同时绩效考核结果也是制定年度奖励的重要依据;也是人事调整的依据,人事调整按照考核的结果作为依据,会更客观公正,各类企业要根据自身情况,制定相应的升迁基准和等级;最后,绩效考核的结果是薪酬调整的直接依据。同时,考核过程中,将工作结果与目标比较,可以发现企业整体目标差距的原因并加以改进与调整。

2.绩效考核有益于营销主管的日常管理首先可以帮助下属建立职业发展目标,在与下属的交流过程中,可以借以阐述主管对下属的期望,并了解下属对其职责与目标任务的看法,同时也取得下属对主管和公司的看法与建议;其次还提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;最后还可以按照实际需求,共同探讨营销员工培训和开发的需求及行动计划。

3.绩效考核有助于营销员工的自我提升在制定绩效考核的标准和目标的过程中加深了解自己的职责和目标,借助考核结果可以展示自己的成就和能力,从而获得上司的赏识;如对考核结果不满意也可以获得说明困难和解释误会的机会;在讨论绩效考核细节与上级交流的过程中,了解与自己有关的各项政策的推行情况和自己在公司的发展前程,以便对自己的工作做好充分安排;最后,在对自己有影响的工作考核评估过程中获得参与感。企业的成功与失败,业绩的增长或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题,绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确,会直接影响一线营销人员的积极性,营销人员的积极性和表现,会对企业的效益产生直接而有重大的影响,所以营销人员的绩效考核具有重要意义。

二、营销人员绩效考核存在的问题

1.绩效考核目标与企业战略目标分离绩效考核目标也可以称为绩效目标,是对被考核者在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定。作为绩效考核的核心问题,考核目标的定位直接影响到企业绩效考核的实施和作用,应当从企业战略发展目标来重新认识绩效考核的实施和作用。但是,目前许多企业营销人员现行的绩效考核体系却存在绩效考核目标与企业战略目标相分离的现象。比如营销人员为了保持较高的销售业绩,只是针对容易产生销售额的老顾客进行销售,而不去开发新的顾客,这是一种短视的行为;为了将那些有油水的客户控制在自己手里,销售员进行“圈地”,“这是我的客户,你们都不许介入”,严重影响了客户眼中的企业形象。管理人员片面地看待绩效考核目标,认为绩效考核不过是员工奖惩的依据,完全忽略绩效目标作为企业战略目标实施保证的意义。

2.绩效考核指标和标准存在缺失绩效指标是指绩效的维度,也就是要从哪些方面来对员工的绩效进行考核,绩效考核指标的设置应当是根据员工的工作内容来确定。这样有助于管理者发现他们工作中的不足和问题,并有针对性的进行改进,以提高员工的工作效率。一般说来,绩效考核指标应当涵盖员工的全部工作内容,并应该明确地指出考核的内容,不能过于笼统。营销人员的绩效考核应对营销人员的业绩和工作努力程度进行全面的评价,为采取恰当的激励措施和实施有效的培训提供客观的依据。公司目前的绩效考核制度主要对销售业绩进行了量化,但营销人员的努力程度却被忽视了。这样的考核不利于企业发掘和留住具有一定潜质的营销人员,而且对员工综合能力的绩效评价多为评价性的描述,过多依赖于评价者的主观感觉,缺乏客观性。这样会造成两种后果,一是员工会在绩效考核的指引下,片面关注自己短期的业绩,产生短期行为;二是考核主观色彩浓厚,缺乏统一客观的评判标准,影响员工的工作积极性。

3.忽视团队的绩效考核作为企业的基本业务单元,公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响,优秀团队的协同效应会在产品的销售和实现市场价值方面发挥重要的作用。公司对营销人员的绩效考核只针对个人,而不针对团队。仅仅针对个人业绩进行评估,会让员工只从个人角度出发改进自己的业绩,从短期来看,的确能改进部分绩效;但从长期来看,每个人都只关注自己的业绩,会产生大量对公司和团队甚至个人都不好的短期行为,不能使整个团队发挥合力,会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。公司尽管不断推出新产品,但销售收入和毛利率却不断下降,与公司忽视营销团队绩效考核是分不开的。

4.绩效考核结果应用不到位绩效考核结果是企业建立有效的员工激励机制的基础,是企业进行人员变动管理的依据。绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效,对员工进行有效的激励,通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的,所以员工绩效考核结果主要应用于制定绩效改进计划、制定培训计划、薪资调整、职位等级调整、员工发展规划、聘用管理等多个人力资源管理领域。现公司仅将对营销部门的绩效考核结果部分的与个人绩效工资、奖金挂钩,缺乏科学合理的全方面运用,导致不能发挥绩效考核的作用。就目前企业的实际应用来看,真正能够决定营销人员加薪和升迁的关键在于主管依据个人观感填写的那张绩效考核表,而不是企业花费大量资源获得的考评结果。另外,公司管理层不重视考核结果,没有进行有效的反馈,比如从中低层管理人员到一线销售人员,尤其是那些在公司服务多年的老员工,薪酬基本上没有多大变化,而中高层管理人员的薪酬却不断上升。这样导致了非常不好的后果:一是非常不利于员工的绩效改进,作为企业的人力资源管理部门和直线经理,更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质,把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件,只有这样,才能真正对员工产生激励作用;二是把进行奖惩作为主要应用,非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。

5.高层管理者对绩效考核缺乏支持高层领导者的全力支持对考核能起到极强的促进作用。因为即使公正合理的考核结果,如果不与其他人力资源实践相衔接,也只能是一纸空文。公司管理层对绩效考核的认识还停留在重结果、轻过程的阶段,管理者对于绩效考核思维方式和行为方式的认识还比较肤浅。在他们看来,绩效考核是参与现代化企业评选的手段,是单纯评价员工业绩的工具,因此对于绩效考核的支持力度也非常有限,这在很大程度上决定了公司现行营销人员绩效考核体系的不尽如人意。

6.缺乏有效的绩效沟通和反馈绩效考核没有和员工的绩效改进相结合,没有发挥改善员工绩效、指导培训与发展的作用。许多员工认为自己的工作能力和贡献没有得到正确合理的评估,一方面是由于对工作职责和考核指标的认识不清晰,另一方面绩效考核中主管与员工缺乏反馈和沟通,员工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改进。考核的作用不仅仅是为了评价员工的工作行为,更是为了指导和改善员工的工作,使其更好地服务于企业的经营和发展目标,因而绩效考核应当与员工培训、绩效改进相结合。虽然制度中要求在考核周期之初确立目标时,双方应进行沟通确认,但是没有将绩效沟通和反馈贯穿于整个绩效考核过程。

7.绩效考核缺少部门和员工的申诉渠道公司的绩效考核制度在实施的过程中,不可能保证每个考核者都能对其所考核对象进行基本客观公正的评价,总有极少数员工可能会在考核过程中受到不公正的待遇,得到一个比自己应得等级明显更低的考核结果。在这种情况下,员工产生不满的情绪是完全在情理之中的。如果员工的确受到了不公正的待遇,而又没有一个正当、规范的申诉渠道的话,这个考核系统是不可能让员工满意的,也就更不可能起到激励员工的作用。

三、营销人员绩效考核问题的原因分析

在企业营销人员绩效考核中存在的以上问题,主要有以下几个方面的原因:

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关键词：绩效考核；360；KPI；BSC；标杆管理；利益相关者

引言

人力资源管理的核心之一是绩效管理，绩效管理体系的重中之重却是绩效考核。20世纪初，绩效考核受到管理学家的重视，逐步登上了西方管理学界的历史舞台，迄今为止，绩效考核方法层出不穷，各具特色。高中基层认识不一、使用不当，导致我国企业对绩效考核方法一知半解、浅尝辄止、盲目乱用，从而出现绩效管理在大多数企业不受重视，形式大过内容，绩效考核结果对绩效提升的效果不显著等现象。

俗话说“巧妇难为无米之炊”。对于主管绩效考核工作的人力资源部门来说，绩效考核方法，无疑是实现有效测量绩效，改进员工行为，调迁员工职务，发放绩效奖金等重大人事决策的桥梁。专家们对绩效考核方法的研究成果颇丰，对绩效考核方法的分类各有不同：按照所选择的考核对象，可分为高层管理人员考核方法、研发人员考核方法、销售人员考核方法、一般人员考核办法（付亚和、许玉林，2008）；按照考核方法出现的先后顺序，分为传统绩效考核方法（关键事件法、工作标准法、不良事故评估法、自我评估法、自我报告法、短文法、面谈评估法）、现代绩效考核方法（关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、360度考核方法）与未来绩效考核方法（基于资质的绩效考核、发展式绩效考核（DPA））（胡君辰、宋源，2008）；按照所选择的校标不同，可区分为品质主导型考核方法、行为主导型考核方法、结果导向型考核方法、综合型绩效考核方法；按照考核所遵循的驱动因子的不同，可分为“A记分”绩效评价法、国有企业绩效三层指标评价体系、经济增加值（EVA）、作业成本（ABC）法、价值链分析法、企业发展潜力评估3E理论和CSC模型、平衡计分卡、绩效棱柱法、ABPA法等（蔡剑、张宇、李东，2007）。

21世纪以来，最引人注目、兴新的绩效考核方法有360°考核法、KPI、BSC、标杆管理、利益相关者绩效考核法等。本文将阐述这几个兴新绩效考核方法的起源、核心精髓、目前研究状况、优缺点和注意事项，并分析总结各方法适用的行业特点，企业性质、规模发展阶段等。

一、关键绩效指标法（KPI）

1998年，英国建筑行业有关研究机构制订了关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励建筑行业业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围（古银华、王会齐、张亚茜，2008）。KPI的研究从此开始，并在日后被广泛应用到各种领域中。关键绩效指标法是目标管理法（MBO）与帕累托定律的有机结合（段波、周银珍，2005）。其核心是把握企业茁壮成长和成功的关键成功因子或因素。它首先对企业的战略目标进行全面地分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素（CSF），最后从CSF中分层次提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标（刘伟山，2010）。其优点有：（1）目标清晰明确，使组织上下知晓组织利益最大化的关键目标；（2）讲究数字量化，评价标准客观；（3）探寻成功的驱动因素。其缺点有：（1）指标设计难度较大，考核过程复杂，考核成本较高；（2）不适合职能型以及绩效周期较长的岗位；（3）弹性小，容易误入机械的考核方式。刘伟山（2010）指出，采用KPI方法需要注意的事项有：明确部门、岗位职责；避免对 KPI 指标的简单、直接分解；注意指标的整体性与关联性；流程类指标的需要细化。KPI指标可采用决策树法与鱼骨头法等提取。

二、360°考核法

360°考核法，又称全方位考核法或多角度考核法，由美国Edwards和Ewen等学者在实践中发展而成的。指由被考核者的上级、同级和客户（包括内部和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考核者进行全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考核方法（屈升辉，2012）。理论基础是心理测量学中的真分数理论（孙健，2003）。核心驱动力是企业文化认同与考核主体的周全。与其他传统绩效考核方法相比，它具有更多的信息渠道；可以表明团队对员工考评的重要性；可以在组织内部建立良好的相互帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设；促进个人全面发展。但，该方法仍然不是完美的，运用中可能存在的问题有：（1）定性考评比重较大，主观性强；（2）由于渠道多样性，理解从不同渠道来的考评信息和数据处理不容易。（3）可能会在组织内造成紧张氛围，影响员工士气。（4）易受中国传统思想文化影响，考核效果失真。（5）反馈信息未合理利用（屈升辉，2012）。使用时，应注意的事项有：引起高层管理者对该考核方法的制度化的重视；用观念引导被考核者与考评者；注意企业文化的适应性；选择合适的评价者；重视评价结果反馈（房艳君、贺亮，2006）；还应该进行工作分析，使培训到位；及时沟通、反馈、善于引导；牢记绩效考核的目标和作用；建立以绩效为导向的企业文化（屈升辉，2012）。同时，王丽静（2010）指出，企业运用该考核方法应具备以下条件：建立崇尚坦诚、倡导反馈的企业文化和相应的考核监督管理机制；确保员工理解考核指标及其内涵；建立可靠的360°考核保密机制。

三、平衡积分卡（BSC）

1992年，平衡计分卡（BSC）由Kaplan和Norton提出，至今已有21年的历史，最初从财务、客户、内部流程业务、学习和成长四个维度改善企业的绩效。但却没有建立起平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构，对技术细节性的东西也很少描述。其后的一些学者则分别从绩效指标的选择（Lea、Parker、Globerson、Fortuin，1994；Cross，1997） 、指标间的相互关系（Ghalayini、Noble，1996；MichailKa-giog lou、Rachel Cooper、Ghass an Aouad，2001；谢灵，2011）、权重的设置（David Tarantino，2003）、BSC运用过程（Preston Cameron，2002；Guido Koning，2004；郭彦斌、李静，2006；孙清华、赵景华，2008）等四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容。BSC的意义在于帮助企业家树立战略思维、加强企业内部的沟通与协调、引导员工看到自己工作的价值、有助于企业注重自身全面健康发展。其优势有：（1）实现了内部与外部衡量之间的平衡；（2）实现所要求的成果和成果执行动因的平衡；（3）强调定量与定性之间的平衡；（4）实现短期目标与长期目标之间的平衡。尽管平衡计分卡优势卓越，受到了众多企业的追捧，但正如Kaplan所断言的“世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都用错了”。应用平衡计分卡失败的案例很多，原因大体有以下三个方面：（1）强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从实现投资回报率等真正有价值的领域分散开来。（2）BSC不能适用于所有企业。（3）BSC仍然属于财务驱动的绩效测评工具。为了避免BSC失效，应注意的事项有：争取企业高层领导的支持；发动中层骨干自学相关知识；管理层一起讨论；制定公司的战略；化解战略、分解指标、构建平衡计分卡；把考核结果和奖惩体系挂钩（穆桂斌 鄢圣文，2009）、将平衡计分卡体系与企业文化、和利益相关者理论相结合（王金芝，2011）。

四、标杆管理法

标杆管理法是西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，也是20世纪末美国企业应对日本企业的成功攻略之一。它是在实践中产生并发展起来的，由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理本质上是一个定点赶超、追求竞争优势的学习程序。其核心驱动力是模仿创新。为了系统地对标杆管理绩效进行评估，需要界定标杆项目的评估元素。标杆管理绩效考核法包含五个元素：企业标杆项目的基期绩效综合评价数值、企业标杆项目的目标绩效综合评价数值、标杆企业标杆项目的基期绩效综合评价数值、企业标杆项目的报告期绩效综合评价数值、标杆企业标杆项目的报告期绩效综合评价数值。标杆管理的五大优势为竞争性学习、模仿创新、追踪性目标、速度性优势、战略性战术（王立国、陈冲，2003）。标杆管理法在使用过程中，会出现以下问题：（1）标杆难以定位；（2）过程太长、太复杂、管理失控；（3）基准对象选择不当；（4）企业想一蹴而就；（5）混淆标杆管理与调查；（6）认为预先存在共同的标杆；（7）忽视服务和用户满意。要避免上述问题，需要注意的事项有：（1）信息管理是基础；（2）模仿与创新并举；（3）员工是最终实践者；（4）注意实施偏差；（5）费用问题；（6）成功的标杆管理对企业的基本要求。（吴春波、于强，2009）。

五、利益相关者绩效考核方法

1984年弗里曼在《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书明确提出“利益相关者绩效考核”，指企业的经营管理者从不同利益主体的维度出发设计绩效考核指标，进行绩效管理活动，目的在综合平衡企业的各利益相关者的利益需求。它的理论基础是多元社会责任论。作为以不同的契约形式而相联结的企业考虑之相关的各种相关利益者（例如雇员、顾客、供应商、社区、政府、行业协会等）的利益，并将其体现在企业绩效考核中。其核心驱动力是绩效棱柱模型的运作方式，即绩效棱柱包含了相互关联且各有权重的五个绩效要素：利益相关者满意度、战略、过程、能力和利益相关者贡献等。

利益相关者的优势体现在：（1）帮助企业确定关键的战略、流程和能力中需要强调的部分；（2）满足了利益相关者和企业组织各种各样的愿望和要求；（3）清晰反映企业绩效管理中真正复杂的东西。（4）关注所有重要的利益相关者。（5）重新认识了绩效管理的起点。（6）具备较强的灵活性，能够不断自我完善。就理论上讲基于利益相关者理论的绩效棱柱考核方法近乎完美，但实际操作中仍然存在不可克服的问题（张波，2012）。如（1）非财务指标难以计量，且精确度不高；（2）财务指标与非财务指标难以搭配；（3）若绩效棱柱衍生的指标过多，会分散管理者的注意力。（4）利益相关者数量过多，充当政府职能，会导致企业社会责任负担过重，增加企业成本。需要注意的事项有：（1）正确选择相关利益者，控制相关利益者的数量；（2）注意非财务指标的量化，提高其与财务指标的配合度；（3）注意关键战略、流程和能力的控制。

六、效考核方法的比较和适用范围的确定

对比研究发现，对于那些目标全责明确，容易量化指标，处于发展期的中小型民营企业来说，迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI 方法比较适合这一类企业。对于那些处于成熟期且相对稳定，对团队凝聚力异常看中的国有中小型企业，360°考评方法比较适合它的文化背景。对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，发展空间巨大，比较适合采用BSC进行绩效评估。对于新兴产业、处于变革时期或遇到运营瓶颈的企业，比较适合采用标杆管理的绩效评估方法。对于规模庞大，对社会具有外部溢出效益的企业，采用利益相关者绩效评估方法效果更佳。

七、绩效考核的未来发展趋势

绩效考核专业化趋势不断加强。目前，广大企业愈来愈重视绩效考核工作，稍具规模的企业专门聘请专门人才从事相关工作已成为大势所趋。据有关数据统计显示，2012年，全球500强企业中，成立绩效考核专业部门的超过98%，大、中型私营企业聘用专业人才的从事绩效考核工作的，达到70%左右。由此可见，绩效考核逐渐脱离野路子，走上专业化发展道路。这意味着，绩效考核将摆脱形式主义，更好地为企业经济效益服务。

绩效考核方法探索与运用的深度不断加强。起初，管理学家就某种新兴的绩效考核方法提出基本思想架构，或知名企业在实践中创造出各种绩效考核方法的理念。随着企业对绩效的苛求不断加强，广大学者对绩效考核方法研究和探索不断深入和细化，企业实践家也在绩效考核方法的应用实践中，不停质疑，不断改进。在企业环境、行业环境、国家政策环境、经济环境的不断发展变化下，不断调整、更新各绩效考核方法的适用性与先进性，必然使得广大学者与企业实践者深入思考与挖掘绩效考核方法这一绩效工具。

绩效考核方法的复合或交互使用趋势。比较分析论证显示，各种方法有其优势，有其劣势。企业规模大小、行业分布、领导风格、所处发展阶段不同，所适用的绩效考核方法也有所不同。很多企业秉承“适用的就是最好的原则”将不同的方法交互使用或复合使用，借鉴和融合不同绩效考核方法的精髓。如可口可乐公司在绩效考核指标体系设计上，采用了BSC与KPI 相结合的方式；荷兰皇家壳牌石油公司采用了KPI与360度考核相结合的方式；谷歌对研发人员采用关键事件法考核，对综合行政人员采用360度绩效考核方法，中信银行对零售部门人员采用KPI考核法，对风险管理部门采用360度与KPI相结合的考核方法等。■

参考文献

[1]程卓蕾、孟微、齐力、刘文斌.构建测量组织战略绩效的指标体系方法研究[J].科研管理.2010（31）：P106-122.

[2]古银华、王会齐、张亚茜.关键绩效指标（KPI）方法文献综述及有关问题的探讨[J].内江科技.2008（2）：P26-27.

[3]何文丽.绩效考核方法比较研究[J].人力资源.2010（2）：P193.

[4]屈升辉.我国企业应用360度绩效考核存在的问题及对策[J].湖南大众传媒职业技术学院学报.2012（2）：P94-96.

篇8

误区一 被忽视的沟通作用

企业有许多不同种类的业务与管理活动，无论是制定战略抑或是实现战略，都离不开一系列的战略执行活动和各种辅与支持性活动，例如销售、市场研发、生产、采购、财务、物流、人力资源等。这些业务活动与管理活动或直接或间接地影响着公司战略的实现，因此，对企业而言，制定战略固然重要，但如何配置资源、将战略分解为具体的业务与管理活动，就成了决定战略能否如期实现的关键所在。所以，对于企业的高层管理者而言，如何对公司上下去解释、沟通公司战略，引导公司战略的实现，就成了一项重要而又必须长期坚持的工作。解释、沟通、引导公司战略，需要一套完整的绩效管理体系而不仅仅是设计绩效指标那么简单。实践中发现，许多企业在绩效管理的沟通作用上，都面临三个常见问题：

一是中基层员工不知道公司战略，只知道自己的工作内容。战略本身并不深奥，也并非秘密，但有相当一部分企业的管理者却认为公司战略是高层领导的事情，与中基层员工无关，中基层员工只需要做好本职工作即可，不需要清楚公司的战略。持有这种观点的企业不在少数，并且也有足够充分的理由：员工只需要做好分内的工作，公司的战略、目标、定位等“高深”问题，那是领导们需要操心的事情，与己无关。那么，事实果真如此吗？让员工及时了解公司战略，最大的意义在于增进员工对企业的归属感。更重要的是，对于中层管理者而言，他们可以时刻检视自己的工作、所辖部门的工作输出是否能够与公司战略保持一致性。

二是部门使命、目标与公司战略的关联性不足。企业的整体性战略（目标）需要各个部门相互协同、共同作用，形成合力才能够实现。因此，要实现公司的整体战略，不仅需要各高层领导制定相应的功能型战略（也称为职能战略，如财务、生产、研发、人力资源等），还需要对这些功能型战略所包含的关键活动进行导向性的明确，即确立相应的战略主题。然而，实践中许多企业在制定了公司战略之后，很少再去制定功能型战略，更没有确立各职能部门的战略主题。这些企业只是对KPI进行了部分调整，或是改变了某些KPI的权重。采取这种方式虽然仍旧可以对各级管理者与员工的工作成效进行评价，却不容易将部门和岗位的工作输出与该部门所承担的战略使命关联起来。换言之，就是考核依旧，但考核结果即便是好的也不确定会不会、在多大程度上会对公司战略的实现产生促进作用。以如此方式进行绩效管理，不仅是将绩效管理降格为绩效考核来操作，还会导致公司战略难以实现的局面。

三是绩效沟通方式不当，忽视了过程引导和监督。正确的绩效沟通方式不仅应该是在月度或季度考核结果出来之后，对被考核者进行结果的质询和面谈，而是应该建立正式化、常态化的绩效沟通会，定期对公司级、部门级和岗位级的绩效达成进度及质量做评估，及时调整并对过程进行实时控制。对于公司高层而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以对战略执行的过程进行实时监督，对偏离或未达标的部门工作进行支持、辅导或评价；对于各部门的管理者与员工而言，采取正式化、常态化的绩效沟通会这种方式，可以将战略执行过程中本部门所遇到的困难或障碍及时向公司高层反馈以寻求支持和帮助，实现了上下互动、多维沟通、过程监控，建立起了坚实的战略执行保障。

误区二 被过度使用的激励作用

提到绩效管理的激励作用，首先联想到的就是绩效工资或奖金。在实际操作过程中，无论是薪酬设计公司还是企业，都会选择在员工的总收入中设计一定比例的绩效工资或奖金，并且将这部分浮动收入与员工的绩效表现挂钩，以此激励员工更好地完成绩效指标，并获取更高的浮动收入。

采取这种方式有两个优点：一是企业可以将部分刚性的人力成本转化为弹性的人力成本，并将部分风险转嫁到员工身上；二是可以较好地消除员工的惰性，激励员工更努力地开展工作。但是，采取绩效工资或奖金作为员工激励的方式也有两个不足：

一是物质激励手段的隐性成本很高。显性成本容易观察也容易控制，但隐性成本往往很难观察和控制。物质激励手段最大的隐性成本有三项，分别是用于获取绩效考核数据以及验证数据真实性的成本、用于统计汇总绩效考核得分的成本和用于纠正错误数据和事后绩效面谈的成本。这三项成本累计起来就是一个很惊人的数字，有时候甚至会超过通过绩效工资而节省下来的成本。

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【关键词】绩效考核；人力资源管理

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

一、绩效考核的地位

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。正是从这个意义上说，绩效管理是全体员工的共同责任。

二、绩效考核的作用

要提高企业人力资源管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在。人力资源管理活动主要包括：招募、培训、开发、激励等方面，绩效考核的结果直接决定和影响了其他的人力资源活动开展的有效性。

（一）绩效考核对培训的作用

合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的好的方面或者是缺点。企业可以根据对员工的所缺，对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训，避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。

（二）绩效考核对人力资源开发的指导

绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间，可以通过位置提升和换岗培训来完成，对于考核成绩排在最后的人员，在给予一定的提升时间内没有提升绩效的可以进行降级、调整岗位、辞退等。

（三）绩效考核是激励的最有效的手段

根据马斯洛的需求理论，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永远无法得到完全满足的，所以生理需求一直在起着作用。同时，生理需求也是其他需求的基础和支撑，在低层次的需求得到保障时，人们才有可能产生更高层次的需求，但是即使人们产生了更高的其他需求的同时，低层次的需求仍然存在并且潜在地发挥着作用，只是被更高的需求所掩盖而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的双因素理论中作为保健因素也就是它在一定条件下转化为潜在需求所致，生理需求成为一种必备的基本条件而必须满足，它不能产生满意，但是很容易产生不满意，从而会对员工的积极性产生作用，而绩效考核所产生的结果是与员工的收入密切相关，员工收入是生理需求的一部分，所以绩效考核处理的结果如何将对员工的积极性产生很大的影响，但是如果能把绩效考核的结果很好的管理和控制，并使之与员工的发展结合起来有机地结合起来，这样就把员工低层次的需求和高层次的需求连接起来，将会对员工产生更加积极、有效的激励作用。作为现代激励的要求就是结合各种有效的方法，最大限度的激发员工的创造性，从而提高企业的整体绩效。

（四）绩效考核是提高管理效率的重要方法

随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。目前有竞争力的同类企业在技术、设备或营销工具等方面都大同小异，其差异在于不同的人对信息资源和资本资源的使用和开发，在当今企业其他经营要素都日渐趋同的现实中，人是最为重要的可变因素，这个可变因素决定了企业的竞争优势。因此，对企业组织中最重要的资源——人进行战略性的管理，应成为21世纪企业组织高层领导的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同时也是杰出组织和一般组织区别的根本所在。企业的最终目的是要赢利，取得经营业绩、实现经营目标。而任何企业目标的实现都是靠企业中每个员工的工作来达到的，由于人的因素显然是一个比较复杂的变数，如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对人有效管理的根本是对其绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的最有效途径。绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。

参考文献：

[1] 李剑.叶向峰编著：《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2005年

[2]付亚和.许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2005年

[3] 张新民，吴革译.《绩效管理》，中信出版社，2005年6月

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（上海理工大学管理学院mba硕士研究生，上海 200093）

摘　要：随着社会经济的不断发展，电力企业承担着关乎国计民生的重要事业，为了提升电企的管理质量，需要构建电力企业的人力资源绩效考核体系，促进企业的有序运营。本文对于电力企业的人力资源绩效考核进行研究，为构建适应我国发展的电力企业人力资源绩效考核提出建议，期望为相关研究提供参考。

关键词 ：电力企业；人力资源；绩效考核

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0172-01

人力资源上绩效考核是现代企业的重要特征，电气企业作为我国重要的企事业单位，其运行管理与国计民生息息相关。电力企业受到我国传统经济体制的影响较深，随着市场经济发展逐渐深入，电力企业也受到市场经济的影响，主要表现为电力生产关键人才的竞争加剧，同时因为电力企业为技术密集型企业，关键技术人才和管理人才对于企业业绩的影响较大，因此急需人力资源考核完善电力企业管理。但是当前的电力企业人力资源绩效考核的构建不够完善，人力资源考核的激励模式相对简单，相关的评价体系不完善，评价方法不科学，无法使员工对企业产生认同感，无法有效的激发员工的主观能动性，因此影响了企业的运行管理效率。为了提升电力企业人力资源管理质量，需要构建适应企业发展的人力资源绩效考核体系。

一、设计考核体系，建立健全绩效考核体系

绩效考核体系是人力资源绩效考核的基础，当前的电力企业人力资源考核体系不完善，因此在考核体系的设计中，需要对现有的绩效考核体系进行研究，结合企业发展的战略目标，对于体系的缺陷进行分析，为完善人力资源绩效考核体系提供依据。在人力资源绩效考核体系的构建中，需要根据公司战略目标、主要流程、岗位职责以及绩效指标分析现有的体系，指出其中的缺陷交由高层人员审查，经过高层管理人员审阅后给出修正意见，由人力资源管理机构以及其他部门机构召开会议汇总，细分绩效考核体系到部门，指出绩效考个体系的关键指标，明确绩效考核的责任人。在考核体系的运行中，需要对考核体系的运行情况进行分析，采用动态化管理的方式，对于人力资源绩效考核中存在的问题进行分析，为优化绩效考核提供依据。

二、加强培训管理，提升对人力资源绩效考核的认识

员工的素质是关系电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此需要采取培训等方式，提升员工对于人力资源绩效考核的认识，提升员工的综合素质水平。电力企业人力资源绩效考核是采用数学的方式，对员工绩效进行客观描述和信息反馈的过程，绩效评价是通过实际业绩与企业对员工的期望进行比较，从而对绩效的高低进行描述。培训是使员工能够通过了解人力资源考核体系的评价，了解自身的不足，激发员工的主观能动性，加快知识的更新与技能的完善，从而促进企业的发展。同时需要加强与同类企业的交流合作，吸收借鉴先进经验，提升操作水平与管理效率，优化企业人力资源管理。

三、完善薪酬分配制度，构建竞争管理机制

通过电力企业人力资源绩效考核体系，能够调动员工的工作积极性，提升自身的工作能力，从而获得薪酬上的鼓励，形成一个良性的循环。因此需要完善当前的薪酬分配防范，创造一个良性竞争机制，促进员工参与竞争，获得发展的意愿。薪酬分配的结果对于员工的工作心情以及工作效率具有直接的影响，在薪酬方案的设计中，需要制定职位评等分级原则，并且根据企业的性质以及市场化的影响，建立适应企业的薪资构架。将职位平等分级原则与薪资构架准则呈交高层管理人员审核，结合部门和员工意见，修正薪资体系，明确工资结构水平，并且建立薪资档案。新手分配制度的构建需要采取分类管理的原则，同时需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。

四、构建绩效反馈流程，提升对绩效评定的管理

绩效考核的反馈是绩效考核与激励中重要的一环，通过对绩效考核进行反馈，能够了解当前的绩效考核流程的评价质量，从而为绩效考核的秩序改进提供动力。绩效评定是采取当前的绩效考核标准，结合绩效计划、工作人员内容开展考核，通过对考核结果进行分析，了解被考核人的不足，从而对被考核人的发展提出建议与意见。对于考核结果，需要将相关的依据与考核流程记录在案，对于考核结果存在意见纠纷的，应该填写考核申诉表向有关部门提出，表达自己的意见与理由。根据考核评定结果、部门薪酬体系明确薪酬发放，对于员工产生有效的激励作用。

总之，处于新的市场格局下的电力企业，为了提升企业的运营管理水平，走出传统的、垂直一体化的垄断经营模式，需要构建符合企业需求的人力资源绩效考核体系。根据企业的战略目标与企业的经营方案，构建适合企业发展的人力资源管理绩效考核体系，能够提升员工的认同感，调动员工的工作积极性，从而提升企业的核心竞争力，为促进企业的发展提供助力。

参考文献：

[1] 王韶华，刘欣．电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J]．中国电力教育，2009，（19）：230-231．

[2] 贾丽静，贾继灏，马丽丽．浅析电力企业人力资源的优化管理[J].中国高新技术企业，20ll，（3）：109-111．