工程分包及结算管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程分包及结算管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：

一、劳务管理

在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制

在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理

加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。

建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理

为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。

对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。

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第一部分 管理目标

一、经济指标

1、营业收入： 万元；

2、实现利润： 万元，利润率为 %；

3、上交管理费用： 万元，上交管理费率为 %。

二、运行管理目标

1、工期

达到业主的工期要求。

2、质量

（1）单位工程验收一次合格率达到100%；

（2）本工程质量达到省（部）优工程目标；

3、贯标认证工作

（1）贯标外审无严重不合格项；

（2）职业健康监护率100%，年新增职业病例≤0.15%；

（3）对环境污染控制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上；

4、安全管理：

（1）无工亡事故；

（2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；

（3）亿元施工产值重伤率≤1人、轻伤率≤5人；

5、成本费用控制：成本费用占营业收入的比例在 %以内，其中：

（1）人工费占营业收入的比例在 %以内；

（2）材料费占营业收入的比例在 %以内；

（3）机械费占营业收入的比例在 %以内；

（4）其它直接费占营业收入的比例在 %以内；

其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在 万元内。

（5）项目经理部管理费用控制在 万元以内；

其中：业务招待费控制在 万元以内。

第二部分 项目经理的责、权、利

一、项目经理的职责：

（一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。

（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。

（三）严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2019］1号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》。

第一，大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零，凡符合招标条件的必须进行招标。

第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。

第三，项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管，在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。

第四，招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。

有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行

2、工程分包（包括劳务）必须严格执行二十三冶办发［XX］19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法（试行）》和二十三冶监察发［2019］1号关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》和《二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定》。

第一，工程分包（包括劳务）：凡单位工程（分部分项工程）合同估算价在10万元及以上的，劳务分包合同估算价在10万元及以上的，必须执行招投标程序，禁止化整为零。

第二，招投标过程中必须具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。

第三，项目经理部所有工程（劳务）分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程（劳务）分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。

第四，工程（劳务）分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。

有关工程（劳务）分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。

3、工程（劳务）分包队伍的选择：必须选择有相应资质的（劳务）分包队伍。

第一，工程（劳务）分包队伍的选择必须符合集团公司《关于工程项目分承包与劳务分包的规定》，只能选择有相应资质的工程（劳务）分包单位。禁止自然人分包。

第二，工程（劳务）分包单位的劳务人员必须持证上岗，特殊工种持证上岗率100%。

4、遵守资金集中管理制度

第一，严格执行集团公司财发[2019]13号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则》的通知和公司资金集中管理的相关文件，项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖（或赶工奖）及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。

第二，公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户，严禁项目经理部直接在收款专户上支付。

第三，严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户，实行余额限量的实时归集管理制度，对付款专用账户接受公司限额管理制度。

5、加强安全管理：

工程项目施工过程中安全生产管理严格执行《二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册》的规定，切实抓好安全生产工作。

（四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。

（五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。

（六）进行授权范围内的利益分配。

（七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。

（八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。

（九）按照集团公司《关于工程项目实施全面预算管理的指导意见》的要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。

（十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。

（十一）上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上交。

（十二）以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。

（十三）按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。

（十四）就地延伸施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务万元。

（十五）做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金 万元。

（十六）其他职责＿＿＿＿。

二、项目经理的权力

（一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。

（二）主持项目经理部的工作。

（三）生产指挥权：项目经理有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。

（四）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。

（五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。

1、在公司授权范围内，有权安排目标成本费用的开支；

2、在公司授权范围内，向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案；

3、在公司授权范围内，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）分配方案；

（六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。

（七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。

（八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。

（九）法定代表人授予的其他权力＿＿＿＿＿＿＿。

其他班子成员按项目经理的分工履行职责。

三、项目经理的利益

1、按《二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。

2、享受优质工程奖。工程项目达到省（部）优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。

3、享受管理目标兑现奖。

4、享受业务开拓奖。

5、享受超额利润奖。

6、公司规定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿奖励。

其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。

第三部分 奖罚

按照考核结果，公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现，奖罚办法明确如下：

一、 目标奖励办法

（一）目标奖励的计算

1、计奖基数的确定：

计奖基数=上交利费额×提奖比例

2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期（总月数）

3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为“1”；项目班子其他成员的职务系数为0.5～0.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。

4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数 *职务系数*任职时间系数

（二）目标奖励兑现的时间：

1、经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，给予兑现70%；

2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。

二、 超额利润奖励：

1、目标利费＝营业收入×相应利费上交比例

2、超额利润＝实际利费－目标利费

超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员。

三、惩罚办法

1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分；

2、项目经理部若发生亏损情况，则按照《二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法》的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理：

3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚；

4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖1～5万元；

5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1～　5万元。

四、项目经理兑现奖计算公式

1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金

2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。

第四部分 附 则

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1．1专业分包招标

目前，在公司自营项目施工过程中，专业分包大部分为甲方指定或甲方直接分包，招标大部分由项目自行组织，但招标过程缺乏监督，导致部分项目招标流于形式，开标没有记录，竞标单位不足三个，开标后没有很好地进行单价分析、比对，甚至未经过招标就擅自选用队伍，不利于降低成本和队伍管理。造成这种现象原因，在于项目管理人员不熟悉或不遵守公司劳务招标管理办法，因此，应严格公司交底制度，督促项目相关管理人员按公司招标管理办法组织招标，尽可能让甲方指定的分包方参与项目招标，通过公开竞标，定出最低价，避免甲方指定价格，这样可以把价格合理地降到最低。

1．2劳务分包招标

劳务分包招标目前大部分由公司组织，公司综合考虑各分包方的规模、业绩及信誉等因素，采取邀标的形式，从《合格分包方名册》上选取分包方参加投标，公开开标，合理低价者中标。但有些项目劳务队伍的选用只是项目经理的意愿，不通过公司职能部门招标，以领导打招呼为借口，随意就选定施工队伍，造成价格偏高，不利于降低成本和队伍管理。对于这种现象，公司职能部门必须加强对项目劳务招标的监管力度。无论那个项目选择劳务队伍，均须公开开标，合理低价中标，由公司定标并下发中标通知书。

2影响分包方选用、管理的因素

2．1 地域影响

公司大部分项目，分包方选用都在公司《合格分包方名册》中选用，但有的京外项目，特别是初次进入的地区，由于地区性的影响只能在当地选用分包队伍，由于没有与其合作的经验，又缺少市场调查，因此在合同履约过程中往往出现问题，甚至发生劳务纠纷。因此，项目在选用分包队伍时，应按照公司职能部门下发的中标通知书选定队伍，所选定的分包队伍应在《合格分包方名册》中。确因客观条件，需要引进新队伍的，一定要完善各种手续，通过公司与项目对分包队伍的共同考察，对信誉好、规模大、具备该项目施工能力的，通过公司职能部门将其纳入合格名册中。并通过公开招标，合理低价中标。

2．2 对分包队伍施工作业人员缺乏动态管理

个别项目平时对施工作业人员的出勤情况不了解、没记录，在与分包谈结算时项目拿不出有利证据，只能按分包自己的考勤表来结算出勤人数和工日，给项目部人工费造成了不必要的损失。为避免这种损失，项目部的分包管理人员一定要做到对分包方作业人员出勤数了如指掌，要有记录。为项目部测算分包队伍的工费支出提供有利依据，为与分包谈结算奠定基础。

2．3 对分包方工资发放监管不到位

公司要求项目部要按照北京市建委规定劳务队伍要给施工人员每月开支并有本人签字项目部存档。每次检查，项目部也能拿出存档的资料，但个别项目在年底还是出现了到公司讨要工资的现象。因此，公司职能部门应加强对项目的监管力度，了解现场分包作业人员工资的实际情况，避免分包方弄虚作假，如有不符，将对项目部及分包方进行处罚，以保证公司的稳定。

2．4动态考核执行不认真

公司要求各在施项目劳务/专业分包方进行阶段性动态考核，专业分包每季度、劳务分包每半年考核一次，项目没有按照要求进行考核或是考核敷衍了事，应付差事，使公司对劳务队伍的考核失去了一定的真实性。所以，项目部在施工过程中，考核分包队伍要本着对自己负责、对公司负责的态度，认真履行考核程序。向公司提交真实、有效的考核报告，以便公司对该分包方的履约情况做出正确决定，是否再继续使用。

3合同签订及履行过程

3．1合同评审执行不严

按照集团公司要求，劳务/专业分包合同应实行统一文件，个别项目不按合同文本起草，对公司各部门、主管领导的评审意见，没有认真落实，修改，敷衍了事。个别项目存在合同不经过公司评审或公司未完成评审就擅自与分包方签订合同的现象，更有甚者，分包工程都已经进行或已经完成，合同还没进行评审、签订。对于这种现象，公司职能部门应严格执行管理办法，对项目部进行处罚。

3．2恶意低价中标

个别项目通过招标确定分包方后，在签订合同时没有按照当时招标报价的价格签订，或者按当时报价甚至于比报价还低的价格签订了合同，但在施工过程中以这样那样的借口要求项目补钱，否则就以不上足施工作业人员，工期上不去进行威胁，导致项目只能找其它劳务队伍帮助上人，价低了不行，为了保证工期，只能抬价，结果又是项目部多支出劳务费。对于这种劳务队伍，一经发现，应立即列入黑名单，并采取法律手段保护公司利益。

3．3施工范围界定不清

合同签订时施工范围界定不清，导致项目部多支出劳务费用。比如签订主体结构合同时双方约定脚手架含搭、拆，实际上主体分包队伍只负责了脚手架的搭设，并没有负责拆除，在结算时项目部也未扣除此部分费用。因此，项目起草合同要认真，根据图纸要求严格界定施工范围。项目与公司评审也要认真负责。避免让分包队有空可钻。

3．4违约责任不明确

合同签订时已经约定了责任目标，但劳务队伍在施工过程中，未能完成所承诺的质量目标或工期目标，项目部为了完成这些目标不得不引进新的劳务队伍，导致多支出劳务费用。因此，在合同签订时，必须明确违约责任，不让发包有空子可钻。

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关键词：新形势；建筑工程监理；对策

中图分类号： TU198文献标识码： A

建筑工程的监理工作，指的就是具有监理资质的单位，受到建筑工程项目的建设单位的委托，以国家相关的法律法规作为指导，经过建设主管部门批准，对建筑工程实施过程中的投资、招投标以及施工和验收等部分进行全程的监督与管理，这其中也包括对工程物资以及施工机械和设备的管理。近年来我国监理工作取得了巨大的进步，然而也应当看到由于制度缺陷等原因造成的一些问题阻碍了其发展的脚步。

一、建筑工程监理的地位和作用

建筑工程的监理工作是为了规范建筑市场的秩序，完善工程监理方面的法律法规及其制度，提升建筑行业的整体水平，增强企业的核心竞争力，逐步建立起来的一套健全、完整的咨询服务体系，建筑工程监理工作能够实现对建筑工程项目的建设质量进行有效监督与管理，确保国家、公众以及业主的利益。

我国在建设领域实行建设工程监理制度已经有二十四年的历史，在此期间，我国建设监理经过规划准备、试点和稳步发展阶段开始向社会化、专业化、现代化的管理模式转变，初步形成了相互制约、相互协作、相互促进的新运行体制，较好地促进了建设项目管理水平的提高,建设监理队伍得到了锻炼和发展，监理的立法工作取得了初步成绩，监理工作正朝着规范化、制度化、市场化的方向健康稳步发展。通过二十几年的发展，监理工作在工程建设中的作用越来越重要，得到了社会的普遍关注和认可。但是，建设监理制在推行过程中也存在一些问题，只有认真研究和分析这些问题，找出原因和解决的办法，才能更好地推进工程监理事业健康发展，从根本上保证人民群众生命财产安全。

二、新形势下强化建筑工程监理的对策

1、准备阶段

（1）做好总承包合同的合同交底，做到心中有数工程投标人员与项目管理人员往往是两个不同的组织，因此在进场前，应由投标人员向项目管理人员进行合同交底，组织相关人员召开专题会议。学习、研究招标文件、合同条款，对其中需注意的问题、存在的疑问，大家共同讨论，研究对策。

（2）建立各项规章制度，保障日常管理顺畅项目初始，应根据项目组织机构、工程管理特点，制定合约部管理制度，可从分包管理、计量管理、索赔管理、成本管理等方面制定相应管理办法，使日常工作运行顺利。制定部门及部门内各人员的岗位职责，调动大家的工作积极性，减少工作之间的推诿，提高工作效率。

（3）编制成本计划，确保成本管理受控在工程中标后，及时收集材料、人工市场价等相关资料并进行整理，编制成本计划，清楚本工程的盈利点和亏损点，为工程成本控制做好基础工作，并为公司标后预算提供基础数据。项目经理部的技术人员应根据设计文件、工程承包合同、施工组织设计、以往类似工程实际执行情况及有关经济指标完成情况的分析资料等，在充分理解具体工程项目的特点、重点、难点后，研究寻找降低成本的途径，制定合理可行的能够降低成本的具体措施。

（4）制定工程分包计划，统筹安排施工生产项目开工后，项目经理部应确定本工程需进行分包的工程范围，由合约部根据项目部需求计划制订项目总体分包招标计划。分包计划应与项目进度计划结合，与项目工作分析结构内容相一致。根据工程类型、特点、项目部自有资源等，确定各项工程的分包模式，采取劳务分包或专业分包。

2、实施阶段

（1）及时签订分包合同，防控合同法律风险总包与分包双方要及时签订一份严密并符合法律规定的分包合同，明确双方的义务和责任。如一时无法订立合同的，要先签订安全环保协议或意向书，对安全、质量、定价等有关事项原则进行初步约定，以降低风险。

分包合同签订后，应由合同管理部门对相关人员、部门进行合同交底，交待各分包单位的分包范围，承担的施工任务，材料、设备的供应、需注意的事项等，便于现场管理人员安排施工生产，采购物资等。在合同履约过程中，实时监控合同履约情况，评估履约不符的风险和风险受控状态。及时提出防控风险建议和措施，切实增强风险防范能力。

（2）按期分包结算，加强资金支付控制按照合同约定按期做结算，抓住合同要点，即合同的分包方式、合同单价、物资设备的供应。各种主材的损耗率及超耗的约定按照现场工程量签认单进行结算，经过审核双方确认的进度款结算单，作为中期支付工程款的依据。

及时建立分包工程合同管理台账，反映项目与分包商之间的合同额、结算额、材料领用、设备租赁、支付额、质量保证金及其他各项费用，全面、动态的反映分包工程合同状况，有效监控工程结算、工程款支付，避免超结、超付。

（3）加强日常计量管理，为工程顺利进展提供资金保障合同管理和计量人员应熟悉合同文件，应认真学习相关文件关于计量与支付（即与业主的验工计价）的规定，以及业主或监理下发的有关计量支付的管理规定，了解掌握计量与支付工作程序及要求，以保证计量与支付工作的顺利进行。计量工作不仅是计量人员的事情，它需要我们整个项目所有人员配合。项目领导应重视计量工作，制定计量管理办法，成立计量管理领导小组，由专人分别负责质保资料、签证资料、工程量计算资料的整理与归档。通过制度管理，大力促进项目计量工作的程序化、规范化。

（4）注重变更资料的收集与整理，为竣工决算做准备工程项目因建设周期长、地质情况与设计图纸不同等原因，在施工过程中，通常会有现场变更、设计变更等。但变更新增项目单价的不确定，或变更项目工程数量及事项的确认周期长等，导致变更项目在施工过程中计量困难。需在日常做好资料收集、签证等工作，加强与业主、设计、监理相关人员的沟通与协调，建立良好的沟通机制，为顺利进行竣工结算工作准备完善条件。

3、竣工阶段

（1）尽快完成竣工结算，回笼工程价款建设竣工结算是指施工单位按照施工承包合同规定，完成建设工程的施工任务，符合合同要求并通过了交工验收后，所提交的竣工结算书经过业主和监理工程师审查签证

（2）重视完工后的成本核算，分析项目整体盈亏状况项目竣工后，各部门要及时整理本部门发生的各项成本，提供完整、真实的项目成本，和工程收入（业主最终确认的竣工结算值）作对比，反映工程的整体盈亏状况。再具体分析赢利点、亏损点，各单项工程完成的工作量、收入与主材的消耗量、机械费、人工费等成本支出是否匹配，并分析原因，最终形成竣工工程成本核算资料。总结经验教训，为以后的工程提供成本资料，促进下一个工程的成本管理工作。

（3）做好工程造价资料的收集整理，为以后类似工程提供参考信息预算人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料收集整理，可以为以后类似工程提供参考信息，并且在收集整理的过程中积累工作经验、提高业务水平。对于新工程建设项目，再根据具体情况调整，可达到造价信息资源共享的作用。

结语：

新形势下，工程监理已经成为建设管理体制中的一项基本制度，但由于在我国监理行业发展时间较短，市场不够成熟，监理在工程建设中实际发挥的作用与社会期望的目标相比还有一定的差距。所以，我们要采取一切措施来搞好建筑工程监理，不断的坚持和完善和创新这项制度，继续加深对工程监理工作意义的再思考、再认识，积极解决监理工作中存在的问题，加强解决问题的对策研究，提出具有针对性的合理化的建议，提高监理工作的地位，使建筑工程的监理事业走上科学、健康发展的道路。

参考文献：

[1]．韩晶晶.浅谈工程建设中的业主和监理的关系[J].陕西水利，2009，（5）.

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一、建立健全完整的责任成本管理体系

为了保证责任成本管理工作规范有序地推进,扎实做好责任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理办法,也就是要完善责任成本管理的制度体系。这些制度办法大致上应包括工程项目管理办法、工程项目目标责任成本管理办法、工程项目考核评价办法、工程项目财务管理、物资设备管理、工资薪金管理、人力资源管理办法以及工程项目劳务分包管理办法等,从而为责任成本正确核算提供坚实的制度保证。

二、编制科学、合理的责任成本预算

责任成本预算目标编制的是否合理,决定着核算工作的成败,这是责任成本核算的关键。这就要求财务、物资、设备、劳资、预算等相关部门协同一致,密切配合,从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定,到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定,均要经过全面细致的考虑,深入实地认真进行调查和科学精确的测算。责任成本预算目标一经确定,除非有明显不合理因素,一般不再变动,但对国家和上级调整职工工资待遇、增加各种补贴、物价明显上涨等政策性变化,企业应对所属项目部的责任预算目标及时进行调整。

责任成本预算的编制过程中,由企业有关部门组织测定:单位工程应消耗的工天数量,以预算定额和机械台班定额中的定额工天为基础确定;单位工程应消耗的各种材料数量,以预算定额为基础确定;单位工程应消耗的燃料、动力数量,以预算定额和机械台班定额中的定额数量为基础确定;单位工程应消耗的设备修理费,以预算定额和机械台班定额中的定额修理费为基础确定;项目经理部的间接费,根据工程项目的规模和管理人员编制。工天的责任单价,应以上年度全企业工资总额,考虑本年度工资调整的目标幅度为基础计算测定;材料、燃料、动力的单价,以其调查实际价格或计划单价为基础测定;责任成本预算经综合考虑地质、施工条件、施工期限、施工方法、气候变化、冬雨季施工等因素并作出适当调整后预以确定,在此基础上,还可结合项目中标价格的高低考虑确定相应的成本降低率。

三、搞好责任成本预算执行过程控制

在公司完成对项目责任预算的编制,并下达对项目部的责任预算目标以后,项目经理部必须对责任成本预算的执行过程进行全过程控制,以便于评价和考核责任成本核算、预算的执行情况,最终确保责任成本预算的顺利完成。

(一)人工费的控制

对班组职工的工资,由于工天的责任单价已经确定,因而可以采用上不封顶、下保施工地区最低工资线的办法,即职工工资完全由其完成合格工程数量的多少来决定,定额人工费全部一次发给职工,项目部不积留工资,也不准超发定额人工费。

(二)材料费的控制

项目部消耗的各种材料,实行定额领料制度。定额之内的材料,按照材料的责任单价计算材料成本,如果消耗材料超出定额,则按照责任预算单价和超耗数量乘积的总额或一定比例从项目部的定额人工费中扣除,同时还要负担材料成本差异;如果出现节约材料,则按照材料的责任预算单价和节约数量乘积的一定比例奖励项目经理部。

(三)机械使用费的控制

各项目部需使用的设备,首先要考虑使用企业自主拥有的设备,并实行内部租赁制度。其消耗的燃料、动力和经常修理费,在定额之内的燃料、动力按照其责任预算单价计算燃料、动力成本,超出定额的,按照燃料、动力的实际价格和超耗数量之积,以及经常修理费的超耗数,全部或部分从项目部的定额人工费中扣除;若发生燃料、动力和经常性修理费节约,则应按照其节约价值的一定比例给予奖励。

(四)间接费用的控制

为了尽可能减少不必要的成本费用支出,除了保证项目正常运转必须的现场管理人员和核算人员外,要严格控制非生产人员数量,加强非生产用固定资产和用具管理,办公费和差旅费要制定相应控制措施进行严格控制。如果间接费出现超支,其超支额要全部从项目部的定额人工费中扣除,如果间接费出现节约,则按照节约额的一定比例进行奖励。

四、搞好责任成本核算

责任成本的核算,首先要将项目部当期发生的可控成本认真进行归集,计算出项目部实际发生的成本额,然后将实际发生的成本与责任成本预算进行比较,计算出本期的盈余或亏损,并进行相应的会计处理,最后根据上述计算结果,编制项目部的业绩报告。项目部发生的实际成本主要包括项目发生的直接成本和项目部发生的间接费用。在具体核算过程中,应注意掌握以下几个问题的适度原则:

(一)在人工费的归集过程中,项目部固有人员工资如有推迟发放的情况,应预先暂估入账;分包队伍的工费可分为三种情况,即公司已批复、已报公司待审批和待结算,其中:已报公司待审批和待结算民工工费,应由合同预算部门根据实际情况,编制应付分包工程价款暂估计算单,经项目经理审核签字后,作为暂估应付工程款入账,待正式结算后进行核算账务的增减调整,避免核算期内分包队伍工费的遗漏现象。

(二)在材料费的归集过程中,对于已到达工地并已使用但发票未到的材料,必须由材料人员暂估点收入账,财务部门在暂估应付购货款中核算,并根据使用情况出库计入当期成本;如果当期已经出库并变形使用,但使用该部分材料的工序还未确认当期收入,则要填制红字出库单,将该部分材料办理“假退料”手续;对于周转材料租赁费用,在各个核算期内要及时进行租赁费用的结算,用完后要及时回送,以避免因不及时回送而发生不必要的租赁费用支出。核算期内若有内部转账不及时或出租方未结算时,应由材料部门根据内部租赁单价或外部租赁合同暂估计算租赁费,由财务部门暂估入账,待实际结算后进行调整。

(三)在机械费的归集过程中,要对机械设备的使用做好运转记录,对自有设备的折旧、大修等费用,根据运转记录进行合理分摊;对于从公司内部租赁站或外部市场租赁设备所发生的租赁费,核算期内若有内部转账不及时或出租方未结算时,应由设备管理部门根据内部租赁单价或外部租赁合同暂估计算租赁费,由财务部门暂估入账,待实际结算后进行调整。

五、搞好任务量的计量和验收

对项目部完成的任务量准确进行计量和验收,是为了准确地计算项目部的责任业绩,是考核和评价项目部经营成果和兑现经济利益的依据。在进行这项工作时,要坚持做到按核算期分别验收、准确计量、责任分明;其验收的内容,主要是项目部所完成工程的数量和质量。工程质量的验收,按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收,按照项目部实际完成的合格工程项目的数量进行验收。对于任务量的验收,目前各单位一般采用验工计价单的方式,其验收周期可以按月份进行,最长周期不跨季度。

六、正确评价项目部的经营业绩

企业要定期对各项目部的经营成果进行考核与评价,根据其编制的业绩报告,结合任务量验收,对项目部的责任预算目标完成情况及人员的收入情况进行分析和评价,从中找出成功的经验和存在的问题,并据此给项目部兑现经济利益。评价结果归入项目管理档案,作为项目部主要管理人员评聘与任用的依据之一。

对项目部的经营成果进行考核与评价,应加强对项目部的责任成本预算和实际成本的差异进行综合分析。在此基础上,重点分析对项目盈亏影响较大的差异。通过分析不利差异,从中找出存在的问题及原因,以便对症下药,予以解决;通过分析有利差异,从中总结出好的经验,并在企业全面推广,从而为全面提高企业经济效益打下基础。在分析过程中,要对各种差异的产生进行辩证的分析和评价,并注重分析看似不利实为有利因素和看似有利实为不利因素,去伪存真,真正达到分析的目的。

七、搞好经济利益的兑现工作

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关键词：“营改增” “影响” “对策”

2016年5月1日起，全国范围内全面推开“营改增”试点。这势必对建筑行业生产经营产生深远影响。建筑企业如何从容应对国家财税政策的诸多变化，充分挖掘政策改革红利，化解涉税风险，本文将对上述问题进行逐一分析和探讨。

一、“营改增”带来的机遇

（1）“营改增”有利于解决建筑企业重复纳税。

（2）“营改增”有利于促进建筑企业规范税务管理、降低税务风险。

（3）“营改增”有利于建筑业的技术进步、技术改造、设备更新、创新发展。

（4）“营改增”有利于建筑企业的精细化、标准化管理。

二、“营改增”产生的影响

（一）组织架构

建筑企业拥有数量众多的子、分公司及项目机构，管理上呈现多个层级，内部层层分包和资质共享的问题普遍存在。多重的管理层级和交易环节，造成了多重的征收及业务管理环节，加大了税务管理难度及成本。

（二）招投标

“营改增”政策实施后，《全国统一建筑工程基础定额与预算》内容将修订完善，招标概预算编制也将发生重大变化，相应的设计概算和施工图预算编制也要按新标准执行，对外的公开招标书的内容也会有相应的调整。建筑企业投标工作将变得复杂化，施工预算需要重新进行修改，内部定额也要重新编制。

（三）总分包

《建筑法》第二十八条规定：“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包他人”。建筑企业如果存在承揽到工程后全部转包他人，并按协议收取承包单位一定比例的管理费或利润的工程项目，即便将来工程结算过程中取得增值税专用发票也不允许抵扣进项税额。

（四）税收负担

建筑企业的人工费、材料费、机械租赁费、其他费用等大量成本费用进项，由于各种原因难以取得增值税进项专用发票，从而难以或无法抵扣。表现在：一是人工成本特别是劳务分包成本难以取得可抵扣的进项税发票；二是施工用的很多二三类材料，因供料渠道多为小规模。企业或个体、私营企业及当地老百姓个人，通常只有普通发票甚至只能开具收据，难以取得可抵扣的增值税专用发票。

（五）资产及现金流量

“营改增”后，建筑企业新购置的固定资产、外购工器具及原材料因可以抵扣增值税进行税额，导致资产计税原值发生变化，期末资产存量将低于预期，且盈利能力短期内呈下降趋势，资产负债率有可能将逐步上升。由于业主单位通常计价结算在先，拨付款项滞后，为配合业主单位的结算，多数建筑企业先开具增值税发票交税，待工程项目验收合格后业主单位才能付款到位，致使建筑企业先期垫付大额增值税税款，造成一定时期内现金流量短缺，面临的资金刚性支付风险加大。

（六）财务会计核算

增值税核算体系比营业税复杂，需加强增值税会计核算管理，合理设置建筑企业会计账务核算体系；财务人员面临大量增值税专用发票，认证发票和后期管理的工作量加大；纳税申报日趋复杂，日后发生跨县市的异地建筑安装服务，不但在建筑安装服务发生所在地的税务机关办理预缴税款手续，而且还要在企业当地主管税务机关办理纳税申报；税款计算难度加大，财务人员需要合理记录工程项目的增值税销项税、进项税，方可准确予以匹配并申报缴税，一旦操作不当极易产生涉税风险。

三、“营改增”政策应对措施

（一）全面开展政策宣贯

建筑企业应结合国家近期出台的“营改增”实施细则，以及后续的建筑行业管理办法，督促业务经办人员利用工作之余加强对相关政策的研读和学习，财务部门应主动跟进主管税务机关的工作开展情况，不断收集“营改增”第一手权威资料，实时传达给企业各业务部门，确保政策宣贯不留死角，为税收政策顺利交割和落地实施打好基础。

（二）全面优化组织架构

梳理各子、分公司及项目机构的经营定位及管理职能，推进组织结构扁平化改革；梳理下属子公司拥有资质的情况，将资质较低或没有资质的子公司变为分公司；在未来新的企业组织机构设计中注重推动专业化管理并尽量采用分公司模式设立下级单位。

（三）全面推进技经管理

建筑企业应尽快落实责任划分，建设和完善工程全过程管理信息系统，指定专人推进工程项目全过程技经管理工作。对于“营改增”后企业承揽的各类工程，分门别类的对工程项目运作模式和承载力进行综合分析评价，全面推进工程项目概预算管理，准确预测“甲供材”工程、“清包工”工程，以及企业自建项目和专业分包项目划分比例等。

（四）全面加快工程结算

建筑企业应在全面做好工程项目技经管理的基础上，逐步改变原有资金收支结算脱节的管理现状，与业主单位全力对接，做好税收政策解释和沟通，及时了解和把握业主单位的工程结算时间节点要求，对于重点、大额工程项目要倒排施工工期，加快工程物资采购、专业分包工程项目实施进度，在尽量满足业主单位工程结算进度的前提下，最终实现与业主单位和专业分包商结算齐头并进的态势，努力走出工程项目收支跨月、跨年结算的“怪圈”。

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关键词：地铁工程，工程变更，现场签证，造价控制

中图分类号：U231+.2文献标识码：A 文章编号：

地铁工程均属于线型工程且多处于市区内，是一项与人民生活息息相关、与社会活动密切联系且涉及多专业的系统工程。在实施的过程中常遇到众多的地下及地上障碍物、施工作业点多且分散、工期短、质量要求高、对居民出行和生活影响较大等客观因素，而且存在较多的交叉作业，需合理地在有限空间内布置好各项公共设施。 因此在复杂环境中做到功能强、服务水平高、速度快、质量好、造价低是对地铁工程建设管理的挑战。本文根据地铁工程造价管理实践, 探讨造价工程师在地铁工程施工过程中如何做好工程变更、现场签证及相关造价控制措施，确保项目投资效益。

1目前工程变更现场管理混乱的原因

1.1项目经理欠缺职业道德

地铁工程不可预见因素多，一些施工单位项目经理整体素质较差，不清楚哪些该签证，哪些不该签证，缺乏签证意识；项目经理弄虚作假、巧立名目、以少报多；当前建筑市场供应的材料规格标准不符合地铁设计要求，施工单位利用价格不透明欺瞒现场甲方代表高取费。遇到需要变更不及时办理签证，结算搞突击，导致账目混乱；项目经理对地铁工程量减少需要冲减造价的签证往往隐匿不送，对地铁工程工程量增加的签证主动送业主要求变更结算。有些施工单位故意不及时签证，在签证时间上做文章。不注明完成工程量的时间，利用在地铁工程结算中不同时期完成的工作量其材料价差和人工费的调整的不同，争取得到更多的利润。

1.2工程变更无制度约束

1）应当签认的未签证。有很多建设单位急于工程开工，没有做好必要的施工准备，对地铁工程标准的无把握，造成边施工边变更，在施工过程中随意性较强，施工中经常按照个人的意愿进行改动，无制度约束，到地铁工程竣工时项目已经面目全非。

2）有些建设单位甲方代表自身专业素质较差，对地铁工程工程管理、预结算知识和施工技术知识了解不多，对不应该签证的项目盲目签证。部分甲方代表道德素质差，接受贿赂与施工单位勾结套取利益。

3）地铁工程现场签证用词不严谨，甲方代表及监理没有深入现场核实，地铁工程签证内容不明确。很多情况下签证由施工单位填写，甲方代表和监理工程师未经核实签上“情况属实”，到竣工结算时甲乙双方发生争议，给索赔埋下隐患。

1.3监理人员工作不到位

地铁工程涉及面广，现场监理人员缺乏对地铁施工技术、定额管理的经验，一线管理人员缺少地铁签证的原始资料；对于地铁工程造价变更签证既不调查也不审核，只管签字盖章；有的不应该签证的也盲目签证，有的该进行签证的不及时办理，直到地铁工程结算时才开始把那里相关签证，导致项目最终结算失控。

2工程概况

西安地铁1号线是东西向骨干线路，西起后围寨、东至纺织城，线路全长约25.5公里；远期规划向西延伸至咸阳，向东延伸至临潼。一号线东延伸线方案远期将以最快速轻轨交通模式形成旅游交通线。

西安地铁1号线一期工程，西起西安市西大门后围寨，沿枣园路向东，经阿房宫、汉城北路、城西客运站至丝绸之路群雕；再沿大庆路经沣惠路、桃园路、劳动路至玉祥门；从地下穿越古城墙后，沿莲湖路、西五路、东五路经北大街、解放路至朝阳门；再沿长乐路经康复路、西京医院、金花北路至万寿路；跨过浐河后，沿纺北路至纺织城。设车站19座，车辆段及综合维修基地、停车场各1处，设主变电站2座；车辆选择B型车，列车最高行车速度为80km/h，列车编组初、近、远期均采用3动3拖6辆编组。工程自2009年年初开工建设，2013年9月通车试运营。一期工程总投资约121.9亿元。

3工程变更针对性管理措施

为规范地铁工程变更管理工作，明确工程变更的方式及其文件的管理流程，制定以下管理办法。凡本工程发包人（业主）与承包人（施工单位）以合同方式约定的工程范围、工程内容、工程特征、合同价款发生变更均须按照本管理办法办理工程变更文件，并与原工程合同基础文件共同作为工程管理、施工、监理、结算的依据。参与地铁工程的工程处、技术处、合同预结算处、设计单位、监理单位、各承包单位均须依照本管理办法管理工程变更文件。

3.1工程变更文件的分类及适用范围

3.1.1业主通知

本工程施工范围、施工界面划分的工程变更事项，本工程材料设备供应商的确认和调整，由业主以《业主通知》的方式确定。相应的工程内容、工程特征的变化由设计或施工单位办理设计变更文件确定。

3.1.2设计变更文件

本工程施工图的工程内容和工程特征发生变化须办理设计变更文件，根据设计变更文件编制人的不同分为《设计变更通知单》和《工程洽商记录》两种形式。与正式施工图等效作为工程管理、施工、监理、办理工程经济变更、结算的依据。主要适用于下列工程变更事项：修正图纸错误，补充设计缺项，优化完善设计。

业主改变设计方案、建设标准、使用功能，调整施工范围和工程内容（界面）导致施工图内容产生变更。业主、施工单位确定或改变材料、设备供应商导致施工图内容产生变更。施工图设计无法满足施工方案或施工工艺要求导致施工图内容产生变更。施工、监理、业主单位施工过程中，采用新工艺、新材料或其它技术措施等导致施工图内容产生变更。已施工部位不可更改，导致施工图内容产生变更。

3.1.3现场签证计量单

如业主通知或设计变更文件的内容无法计算工程量时，需现场实测计量，办理《现场签证计量单》。由此引起的合同价款变更，应以《现场签证计量单》做为业主通知和设计变更文件的支持文件。

3.1.4合同价款变更单

根据合同约定需调整合同价格的办理《合同价款变更单》。该价款变更单是双方确认合同价格变更调整的有效文件。

3.2现场签证计量单

编制格式及编制单位：《现场签证计量单》由承包人编写。其中与业主有合同关系的分包工程需办理《现场签证计量单》时，应由分包人编写并由承包人统一提出。

1）应明确现场签证计量依据，准确描述签证计量的原因、工程内容、工程特征、工程量、计量事项及计量原则等。工程量原则上应以图示方式表达，只有无法用图示方式表达时方可现场直接计量实物工程量。

2）《现场签证单》应附彩色数码照片资料做为签证单的支持文件，照片要求有拍摄日期、拍摄主体须有相对参照物相对应，以确认照片的真实性、彩色打印；照片资料内容包括拍摄主体施工前的状况照片及施工完成后的状况照片。附件照片应与《现场签证单》一样由四方签字确认。

3）《现场签证单》应附详图做为签证单的支持文件，以文字即可清楚说明的事项可不附详图。附件详图应与《现场签证单》一样由四方签字确认。

4）《现场签证单》应有工程量计算过程记录，工程量计算过程记录如不能在《现场签证单》中完整表达时，可另附工程量计算书。附件工程量计算书做为签证单的支持文件使用。

3.3计价依据及计量标准

实物工程量的计量：以现场实际测量结果计算工程量的方式，仅限于无法用图示方式表达或在实施后无法核实工程量的工作内容。合同约定必须以施工图计算工程量的不适用现场计量方式。

对于合同工程量清单中所列明项目，任何一方不得以现场计量方式变更合同约定的工程量计算规则和计量方法。如果由于一方或双方的疏忽，使现场计量结果违背合同工程量清单的约定，则计量结果无效。

3.4文件生效

由承包人编写的《现场签证计量单》，由工程处组织，经监理单位、工程处共同确认工程事件和工程量，经合同预结算处下属咨询公司同时复核确认工程量后生效。由分包人编写的《现场签证计量单》，由工程处组织，经分包人、承包人、监理单位、工程处确认工程事件和工程量，经业主合同预结算处下属咨询公司同时复核确认工程量后生效。

4结束语

在西安地铁工程施工过程中频繁发生的各类变更和签证，由于现场变更文件签证不规范，导致索赔时无所适从，矛盾和纠纷频频发生。地铁工程的造价管理工作虽然复杂，但并非无章可循，严格管理好设计变更，严格审批工程变更，规范现场签证，做到事前控制，这样才能有效控制建设项目投资，减少建设单位的损失。

参考文献

[1] 车春鹏，杜春艳工程造价管理[M], 北京: 中国建筑工业出版社,2000

[2] 马天平.建筑工程管理中的工程变更管理[J],2005，27（2）：153-156。

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财务科负责分公司财务管理、资金管理、资产管理、成本管理、会计管理、各项目部及实体的成本管理、兑现审计工作。

1、严格执行集团公司的规章制度。对本部门工作负责，制定并落实部门工作计划。

2、负责编制并上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划；编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。

3、负责编制和上报集团公司财务会计报表及各种资料。

4、负责财务会计核算和项目成本核算的管理。配合项目部工程价款回收工作。

5、负责分公司固定资产的管理，按规定计提折旧费。

6、组织各项目开展增收节支活动。搞好会计核算、项目核算和成本分析，降低工程成本，降低费用支出，并会同相关部门建立工程项目经济档案。

7、负责对项目经理部实施审计监督。负责分公司的财务电算化管理。

8、负责“卓越绩效体系”的财务科各种资料的准备及复验工作。

9、负责工程投标保函、履约担保、银行信贷额度等手续办理工作。

10、负责集团公司对分公司工作联查财务各种资料的收集、编制工作。

11、负责上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划；编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。编制分公司年度财务收支报表。

12、负责核对清理债权帐务及内部单位之间的往来帐目。

13、执行对操作人员的管理和计算机档案管理职责，对会计软件的运行进行日常维护，保证计算机软件及硬件的财产安全。

14、对项目经理部经营管理制度和内部控制制度是否健全，运行机制是否正常进行监督。对项目经理部实施财务审计、承包及兑现审计。

二、对项目部的资金有偿使用管理：

分公司与项目部及经营实体，相互占用资金的确定额是：项目部及经营实体上交的资金与应交分公司的管理费和分公司代支付银行的各种保函的资金部分相抵的差额为基数，按同期一年贷款月利息0.66%计算。

1、项目部欠分公司的管理费的计息方法：按月完成量计算的上交分公司管理费累计总额的80％为基数，乘以0.66％利率。每月计息一次,划转项目部并同时项目部记入财务费用。计息时间是从收取管理费的月份的第三个月末开始计息划帐。

2、分公司为项目部办理投标保函和履约保函的、工程预付款保函等工程保函所交银行的保函现金部分从办完保函月份的第二个月初开始计息，每月以0.66％的利率计息。由分公司划帐项目部，项目部记入财务费用。

3、分公司与项目部的往来帐目中，如果分公司的往来帐余额（扣除项目部利润亏损额）欠项目部的，同样以每月以0.66％的利率计息。由分公司倒划给项目部。

三、支付各种款项的措施：

为了强化财务管理，规范经济行为，杜绝工程成本的各项潜亏因素的存在，保证分公司健康持续的发展，要求各级领导及财务人员在支付各种款项时，帐面有欠款的可以支付，否则坚决不予支付。如果双方签定合同约定有预付款的可以预付，但预付款项不得超过合同限定数额。要求严肃执行，若有违反行为追究当事人和领导责任。

在付款的同时严格审查收款签字人是否与财务帐面、合同签字人一致，否则坚决拒付，实属情况特殊，但必须办理本人委托证明书、委托人和受托人的身份证复印件并同时附在付款凭证后面。委托证明书如果双方是企业单位的必须有双方企业单位盖章后有效，如果是个人的必须有双方当事人签字并同时按手印和双方的身份证复印件附后有效。事后避免经济纠纷。

四、“备用金”管理办法

根据国家财经制度规定、集团公司的严格要求、结合我分公司的路、桥工程施工特点，制定单位相关人员，因公暂借“备用金”的管理办法：

1、暂借“备用金”的人员范围：分公司经理、书记及付经理，项目经理及付经理，机关各科室正、付职，公用小车司机，机关材料处及项目材料采购员，详细人员名单经分公司经理确认后再定。

2、“备用金”借用限额：共3页,当前第1页1

（1）、分公司经理、书记及付经理、项目经理“备用金”借款限额最高10000元。

（2）、项目付经理、机关处室正付职、公用小车司机“备用金”借款限额最高3000元。

（3）、机关材料处及项目材料采购人员“备用金”借款限额最高2000元。

3、“备用金”借用审批权限：在分公司借“备用金”由分公司经理审批，在项目部借“备用金”由项目经理审批。在“备用金”的使用过程中，杜绝超过规定限额并及时归还“备用金”，严格控制人员范围，

4、每年借用“备用金”必在本年12月25日以前还清，如不还清者在次年1月开始扣工资，扣清为止。

五、继续执行2005年2月关于规范经济行为的《会议纪要》精神：

会议决定：为了强化财务管理，规范各项经济行为，杜绝工程成本潜亏因素存在，保证路桥分公司经济活动健康持续的发展，结合分公司施工特点,对有关经济行为规范的内容，作如下强调要求：

1、各级财务人员在支付各种款项时，核对账面欠款情况，坚决杜绝超付款。若双方签订合同约定预付款，但付款不超过合同内规定的数额，付款时并索要单位收款收据或个人收款条。收款人与合同签订人应相符一致。若不是同一人，必须办理委托，否则财务拒绝付款。

2、 财务部门对外结算的机械租赁费、周转工具租赁费、分包商（具有法人资格的企业，可出示财务公章的收据）的结算费用凭发票和结算单入帐。如果对方不能提供或不能及时提供发票，财务部门暂时按照总结算金额与当地税率计算出应交税金额可以挂帐，等提供发票后按照相应发票的金额同等比率足额退回。分包商如果领用项目部或分公司材料(依据财务入帐领料单据)和使用机务队机械台班费用(依据财务入帐的单据),可以从每次结算中扣除后计提税金挂帐.

3、 人工费承包或执行任务书，按计件工资形式办理，不需另办理建筑市场开出的票据，按内部职工工资控制。

4、购置各种材料、工具、设备、仪器、办公用品等必须索要发票后入帐。   

5、 各项目部及经营实体、各种经济收入上缴记入财务账户，由当地税务出票据外，财务统一对外办理收据发票，严禁坐收坐支。

6、 各经营实体，涉及经营收入栏目，与分公司单独定立账户，以上缴资金的责任指标形式出现，因涉及收入纳税问题，不再出现销售收入和租赁收入项目。

7、强调分公司机关的管理费开支，单独建立账户。原列入机关支出的竣工工程所支出的费用，单独列支，隶属于分公司整体核算。

8、 分公司和各项目部及经济实体对外发生的业务招待费、市场开发经费必经分公司经理批准签字后财务部门方可报销入帐。

六、加强防范企业经济风险意识

1、建立完善专项基金台账：职工公积金、职工养老统筹、职工医疗保险、职工失业保险台帐。

2、“应收帐款”科目要进行帐龄分析，帐龄达到三年以上为不良资产，结算是否及时，债权人的债权期限为两年。债务人是否存在，单位是否注销，诉讼期限是否超过两年，债务人是否足额给款。预期债务是否有证明，证明超保权期限是否。预期不能收回的“应收帐款”全额提取坏帐。

3、坏帐准备金的预提方法，是以“应收帐款”和“其他应收款”的年终“借方”期末余额按比例提取，同时也可以按单个分析计提，但是必须在财政局备案并批准。（财务制度规定为会计科目“借方”金额的1%）。

4、2006年要建立“应收帐款”明细台账：

（1）、已竣工结算的工程的台账内容：业主、工程名称、竣工时间、结算时间、结算金额、累计报量、收款总额、末笔收款时间、现拖欠款。

（2）、已竣工未结算工程的台账内容：业主、工程名称、竣工时间、合同价款、报出结算时间、报出结算价款、累计收款、累计报量、报量与收款差、报出结算与收款差。

（3）、在建工程的台账内容：业主、工程名称、开工时间、合同价款、累计收款、累计报量、报量与收款差。

5、“应付帐款”—“暂估材料帐款”：年底有余额的（本科目不能出现“借方”余额，如有要追究当事人的责任），要依据年底财务帐面金额分别以工程项目、暂估时间、供应单位、货物名称、规格、数量、单价、总价，编制“货物暂估明细表”并注明未及时冲销的原因。共3页,当前第2页2

6、各分包队的付款方法：责任划分明确，付分包队款时如财务帐面不欠款的超付款，必须是以借款的手续办理后付款，在“其他应收款”科目反应。所谓超付款是指：（1）超完成工程量超付款。（2）超业主所付款的工程款（扣除管理费后的超付款）。（3）超结算款的超付款。

7、其他供应货物单位的超付款（是以财务入帐为准）也必须是以借款的手续办理后付款，在“其他应收款”科目反应；有供货合同约定予付款的，付款时在“预付帐款”科目反映。

8、从财务帐面看已形成对包工队、机械租赁费、人工费、材料供应商超付款的部分金额，到2006年6月底以前必须办理原付工程款转借款手续，财务部门依据原付工程款转借款手续进“其他应收款”的相关明细科目。

9、“其他应收款”、“其他应付款”的长期挂帐业务要及时清理，以便形成呆帐。

10、“内部单位核算往来”“集团内部往来”要于集团公司与分公司、分公司与分公司之间、分公司与项目之间的财务往来帐年底必须无未达帐项，如年底审计查出未达帐项按分公司本年度潜亏处理。

11、备用金要逐个落实，年底清理完毕。

12、“待摊费用”“预提费用”要有充分的依据财务才能入帐，无依据入财务帐的凭证，经查处按违犯财经制度论处。

13、依据承包协议据实搜集资料，按权责发生制核算。

14、项目成本按实际价格核算的，材料差异不能出现“贷方”余额。

如果有“借方”材料差异必有业主核签的证明资料财务方能入帐，审计查处无证明资料的按本年度成本潜亏。

15、挂靠工程的成本报表不能有降本。如有按本年成本潜亏。

16、税金要足额提取进“其他应付款—预提税金”科目

17、根据集团公司相关规定提取坏帐准备金，2004年《集财字（2004）第6号》文件规定提取工程维修保证金。

18、2006年的质量奖，按当年签订合同总额的1%预提进成本。

19、项目成本核算要依据法律、法规、企业规定进行。对分包队伍的帐务核算时，如果有供应商的发票可以抵冲应税计提额。

七、项目部按时上交分公司资金的规定

2006年分公司施行项目部财务人员派出制，财务人员派出的目的是更好的贯彻、落实国家、集团、分公司的各种制度和规定，同时进一步服务好项目部的财务工作。

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关键词：国外项目 分包管理

一、分包管理的目标

确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。

二、分包方案的编制与审批

项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。

三、分包商确定

1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。

国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。

四、分包招标

1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。

2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。

并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。

3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。

4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。

五、合同管理

1.审查与签订

1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。

如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。

国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。

国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。

1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。

1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。

2.变更与提前终止

分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。

3.档案管理

国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。

六、分包商现场管理

1.落实现场管理措施

项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。

2.准入情况检查

项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。

七、工程款审定与结算

1.预付款支付

1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。

1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。

2.进度款支付

2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。

2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。

2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。

2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。

财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。

3.工程量签证

项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。

由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。

分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。

如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。

已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。

4.分包结算

分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。

国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。

国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。

5.质保金支付

质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。

八、结语

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    关键词:施工企业劳务队伍对策方法架子队管理

    自从施工企业实行项目管理以来,大部分工程都是以劳务分包的行式分包给劳务队伍,进行协作施工。而施工企业只建立项目管理机构进行管理。这样虽然有利于企业管理资源和员工的合理调配,但是如何选择合适的劳务队伍、使用有效地劳务队伍管理方法,成为了施工企业项目管理的重中之重。

    1 劳务队伍的选择以及使用管理中存在的突出问题

    1.1 劳务队伍的现状及选择过程中存在的问题

    1.1.1 劳务队伍现状:目前建筑市场上,劳务队伍自身的水平参差不齐,资质挂靠的“皮包”队伍比比皆是,鱼目混珠的情况严重。另外劳务队伍本身组织机构比较松散,管理人员知识水平低,基本上是凭经验管理和施工。工程技术人员缺乏,绝大部分队伍根本就没有配置。其作业人员持证上岗率低,多为农村富余劳动力,文化水平低,无技术或技术水平一般,而且人员流动性大,不利于技能培训。

    1.1.2 劳务队伍选择存在的问题:①长期合作队伍,虽有一定的信誉,互相了解、便于管理,但其队伍“皮包”性质严重,造成在施工中,施工企业的各部门为其免费“打工”的事情时有发生。②工程劳务分包,招投标程序走过场、直接内定,“关系户”现象严重,导致高价分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企业的施工成本。③对新的、未合作过的劳务队伍,由于考察不够、了解不足,导致有实力的队伍与施工工程擦肩而过。

    1.2 劳务队伍管理过程中存在的问题

    1.2.1 施工企业在劳务队伍的选择过程中,未按管理制度和招投标程序办事,不能做到客观、公正、科学,没有选择合适的劳务队伍,“皮包”队伍、“关系户”队伍、滥竽充数现象严重。

    1.2.2 劳务分包合同管理办法执行不到位,未签合同即入场施工,导致“先干、后算”现象严重,直接后果造成工程成本的增加。

    1.2.3 劳务分包合同双方权责不明确、可操作性差,导致合同执行过程中纠纷不断,同时,由于劳务队伍自身的原因,管理水平差、技术水平低是普遍现象,因此在施工过程中不可避免的存在一定的安全、质量隐患,施工企业管理人员责任心不强,施工中不可避免的出现了“以包代管”现象,无论是对施工进度、质量和安全,以及企业的经济效益都产生了严重的影响。

    1.2.4 由于施工企业自身实力和业主投资资金到位情况影响,导致施工企业拖欠劳务队伍作业人员工资和劳务队伍假借国家“不允许拖欠农民工工资”政策的名义鼓动作业人员聚众滋事、恶意讨薪的事情时有发生。

    1.2.5 缺乏长远合作目光,对有实力的新劳务队伍不能善加管理和利用,不能实现双赢的目标,导致合作的最终失败,形成“一锤子”买卖。

    2 针对劳务队伍选择和管理中存在问题提出的相应对策和方法

    2.1 劳务队伍的选择 首先,劳务队伍选择时,施工企业应该区分工程项目性质,将工程项目划分为多个不同的工序,根据不同工序对劳务队伍进行劳务分包的招投标。

    其次,施工企业选择劳务队伍的重要指标是考虑其施工能力高低、信誉好坏、注册手续的合法有效性、施工人员的技能配置结构等。在确定劳务队伍之前,对相关队伍进行认真细致的考察,要作为一项重要工作来抓,如不谨慎对待将会留下无穷后患。在考察时,对其在建工程的质量、安全,近期已完成项目的业绩、与甲方合同,施工人员的素质、数量,施工过程中与甲方的配合态度,以及承包人的资质、管理和技术水平、经济实力,签订合同的承包人是否为“挂靠”等均要列为重要考评内容,淘汰“皮包”队伍。同时,将普遍存在的“开工容易、完工清算难”的现象,也做为劳务队伍考察的标准。

    最后,劳务队伍的选择过程要公开、公平、公正,杜绝“关系户”队伍现象的发生。

    2.2 劳务队伍的管理

    2.2.1 严格执行施工企业劳务管理办法,在劳务队伍的选择上遵循公开、公平、公正原则,坚决执行招投标制度,对劳务队伍的“营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证”进行严格审核,杜绝“皮包”、“关系户”队伍,滥竽充数现象的发生。

    2.2.2 完善施工企业劳务分包合同管理办法,必须做到:先签合同后施工,杜绝“先干、后算”现象的发生。无论选择多好的劳务队伍,在其进场施工前都需要签订劳务分包合同,只有签订了劳务分包合同才能约束双方行使权力和履行义务,以避免进场后产生劳务纠纷。有效的劳务分包合同必须签订规范、条款清晰、内容全面,同时还须附有劳务用工合同。劳务分包合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等,每个条款缺一不可,且要内容详细、表达准确、合法有效。同时,企业必须督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同,将其作为劳务分包合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效,体现国家对劳务人员权利的保障,并明确工资标准和结算方法,以及相关福利待遇标准。劳务用工合同签订后,劳务队伍对其聘用的劳动者必须登记造册,建立档案,及时报施工企业合同主管部门备案。

    2.2.3 按照国家相关规定,对劳务队伍中,作业人员工资发放的监控一定要到位,要求劳务队伍必须建立作业人员工资专户或办理工资卡,每月劳务队伍将结算的作业人员工资单上报施工企业备案,施工企业按上报工资总额直接拨付到工资专户或工资卡,并保存银行出具的相关票据,坚决杜绝拖欠作业人员工资的事件发生。

    2.2.4 提高施工企业员工的自身素质,加强专业培训,增强管理水平,加强责任心,对企业、对自身的岗位负责,坚决杜绝“以包代管”现象的发生,在施工过程中做好劳务队伍管理的过程控制。

    2.2.5 建立信誉档案,施工企业对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核,不合格者坚决清退,同时建立信誉档案,做为审定优秀与合格劳务队伍的依据,并方便各项目经理部调阅,在选择和评标时参考。建议考核内容如下:个人道德、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时劳务队伍所在项目经理部所有管理人员无记名评分,并综合汇总后上报(平均分制)。

    3 对架子队管理模式的认识

    为解决现阶段劳务队伍选择与管理过程中存在的诸多问题,从企业实际需要出发,提出了架子队管理模式。架子队是一种施工生产组织方式和劳务用工管理模式,是以企业管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员,以劳务人员为主要作业人员的标准化作业队。这种新的管理模式,在运行过程中,也存在着其自身的优缺点:

    3.1 优点 采用架子队设置这样有利于施工企业强化对作业层的管理和控制,确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行;减少劳务用工纠纷,有利于提高外部劳务人员的技术素质,为工程建设积累人才;有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现,确保劳务用工的规范化。

    3.2 缺点或不足之处

    3.2.1 剔除所谓的“大包工头”后,没有完备的劳务人员招聘渠道,如果通过劳务输出公司招聘劳务人员,其管理费较高,同时,所招聘人员对施工企业的施工作业内容了解不够,加之流动性较大,导致施工企业教育培训支出成本较大。

    3.2.2 通过“小带班”引进劳务人员,并入架子队管理,最终有可能导致“小带班”成长为“大包工头”。

    3.2.3 劳务人员的工资结算,再加上“窝工”、“待工”情况的时有发生,将不可避免的导致劳资纠纷。

    3.3 几点建议

    3.3.1 作为过渡阶段,成立施工企业自己的劳务输出公司,专门进行人员的招聘、培训和调配输出管理。

    3.3.2 加强本企业正式员工的岗位技能培训,逐步降低架子队管理模式中的劳务输出人员占有比例,并最终取代。