专业化经营战略范文
时间：2023-06-26 16:41:01
导语：如何才能写好一篇专业化经营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
当今世界，全球化和科学技术对经济的影响日益加深，企业经营环境的市场化和国际化程度越来越高，影响经济的各种因素的变化越来越快，企业组织结构及其经营活动方式日趋复杂，一些企业管理层出于筹资、业绩等方面考虑而存在舞弊动机，其舞弊手段呈现出隐蔽性、深入性、技巧性。这使得会计师事务所面临着前所未有的全新的执业环境和执业风险。
事实上，许多审计失败案件发生的一个重要原因就是注册会计师缺乏对客户所在行业相关知识的充分了解。比如在“银广夏”一案中，中天勤未从各种渠道调查二氧化碳超临界萃取产品的基本知识和同一行业相关企业的重要指标，委派的审计人员对客户的新产品产能、外贸出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈阳华伦会计公司由于行业知识的欠缺，而未能从毛利率、现金流量、行业应收账款周转期与收入的关系等判断出“蓝田公司”水产品业绩的异常。一宗宗惨重的审计失败案件告诫人们，充分了解行业背景知识、成为行业专业化的会计师事务所的重要性。本文试就会计师事务所行业专业化的内涵、动因以及国内会计师事务所实施行业专业化战略等问题与大家作一探析。
一、会计师事务所行业专业化的内涵
会计师事务所行业专业化：是指会计师事务所把经营战略的重点放在某种或少数几种行业的会计服务业务中，集中所有资源和能力在这些行业中培育特殊专长，并凭借其对行业知识掌握的优势，为行业提供专业化服务以在该行业中占据较大的市场份额，并以此构成会计师事务所的基本骨架，从而带动会计师事务所的成长。也就是说，会计师事务所的专业化经营是以注册会计师的技能与服务对象的“专”，来实现会计服务产品的“精”与“高”的特色经营战略。
这种专业化战略具有如下特点：①目标是占据市场领先地位。②确立核心业务，缩小业务范围。③给客户提供专业指导，全过程服务。④技术开发和创新能力强。⑤有高素质的技术专业人员和管理人员。⑥在服务质量上有竞争优势。⑦走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置。
二、行业专业化的动因及优势
我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场。会计师事务所如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，将被置于多领域的竞争状态，难以形成一个有突出优势的行业品牌。所谓“术业有专攻”，即便是国际“四大”，也不可能在全部行业或不同规模和客户群上全面开花。它们中有的在金融行业具备优势，有的在制造业具备优势，不一而足。因此行业专业化可以被视为以创造可持续的竞争优势为目的的一种事务所竞争策略。正如AICPA的一位发言人Steve Goldfarb所指出的，行业专业化并不是新事物，但它非常重要，而且正越来越流行。
⒈专业化经营战略，获得选择性的市场领导地位。审计市场的发展变化都是缘于一定的诱因，会计师事务所呈现出行业专业化经营的特征也是基于一定的经济背景和会计师事务所的发展战略。目前我国的会计师事务所，绝大多数是综合型的，各种业务无所不做，但大多不专、不细、不精，难求更高的服务质量和效率。会计服务市场对外开放以后，很难与国外专业化程度很高的服务相竞争，相当部分的业务市场，尤其是高端的市场只能拱手相让。
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论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。
论文关键词:银行专业化多元化竞争
一引言
专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。
二银行专业化经营战略分析
银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。
1、银行专业化经营的正效应
(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。
(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。
2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。
(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。
2、银行专业化经营的负效应
(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。
(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。
(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。
从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。
三银行多元化经营战略分析
银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。
目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。
1、银行多元化经营战略正效应
(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。
(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。
(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。
2、银行多元化经营战略的负效应
(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。
(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。
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【关键词】企业集团 多元化经营 专业化经营 关系
一、企业集团概述
“企业集团”指的是以资本为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体，这一词源于第二次世界大战后的日本。企业集团产生的原因在于通过联合产生多方面的规模经济和聚合力，具有更好的稳定性和风险分散性，以更好地参与激烈的市场竞争。提到企业集团，我们难以忽视企业集团的经验战略问题，而多元化经营与专业化经营代表了两种完全不同的经营模式，这使得企业集团如何认识与处理多元化经营和专业化经营的关系成为一个值得思考的问题。
二、多元化经营与专业经化营的联系与区别
所谓多元化经营，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。该种类型的战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。多元化经营可以是企业的规模增大，并且具备较高的抗风险能力和竞争力。而专业化经营是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的风险在于众多的竞争者可能会认识到转移经营战略的有效性，并模仿这种模式，而且这一模式不利于企业迅速扩大规模。但实施专业化经营模式的优势在于它便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，资金的使用率比较高，同时容易提高企业声誉并获取更高利润。总之，多元化经营与专业化经营这两种模式各有利弊，难以绝对地说明孰好孰坏，这就需要企业集团在认识和处理二者关系时进行适当的把握。
三、企业如何处理多元化经营与专业化经营之间的关系
主席2007年6月25日在中央党校的重要讲话中强调“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”这段话也可以视为企业多元化与专业化经营的指导方针。虽然多元化经营与专业化经营两种模式看起来相互对立，但是我们不能简单地认为企业集团只能选择二者之一为自己的经营模式。随着经济的不断发展以及新观念的传播，企业集团应意识到统筹兼顾多元化经营与专业化经营才是实现企业价值最大化的最佳选择。这就要求企业集团能够在多元化经营与专业化经营之间寻找一个折中方案，使得多元化经营战略与专业化经营战略的各自优势集于一体，促进企业实现战略目标。下面对企业集团在两种战略选择的问题上提出一些建议。
（一）集团企业应该充分认识自身实力，量力而行
企业在进行两种战略的选择时应该将企业实力考虑进去。企业的实力体现在企业拥有的资金、技术、人才等资源的数量，还包括企业目前的市场份额、产品研发能力以及质量保证能力等方面。企业实力是企业经验战略选择的基础，它决定着企业有能力和条件进行多元化经营还是坚持专业化经营。因此，集团企业应该重视对自身实力的评估，结合所处行业的技术特征、生命周期、行业壁垒以及同行业竞争者等因素对企业实力做出一个客观真实的评价，不能过高或过低地评判，要遵循评估的客观性。
（二）培养和增强核心竞争力，回归主营业务
没有较强的核心竞争力，也就无所谓经营战略的选择。拥有具有优势的主营业务是企业选择多元化经营还是专业化经营的前提。集团企业应该注重对自己核心竞争力的培养，使其成为企业得以生存的保障。非相关业务型多元化的企业应注重对已有业务单元的重组，若出现影响整体业务的子公司或分部，应该当机立断，将没有发展前途或效益不佳，对企业核心竞争力培养没有明显贡献的业务单元，通过各种方式从企业中分立出去，这样企业不仅能将资源集中于经营重点，实现资源的有效配置，提高资产的质量，退出过于激烈的竞争市场，而且有利于企业重新定位。同时实行专业化经营战略的企业也可以适当地增添一些对于其主营业务有帮助作用的业务，达到企业效益最大。
（三）集团企业应在多元化经营与专业化经营的基础上适当创新，发掘新的模式
集团企业可以先在某一行业实行专业化，逐步形成自己的核心竞争力和特色，在此基础上向与该业务接近的业务范围拓展，实行渗透式的多元化经营战略。企业集团的规模并不是越大越好，规模越大，内部交易成本也越大，因此不能一味地追求企业规模的扩大和业务范围的扩大，否则将会有导致集团企业破产的可能性。
四、结束语
综上所述，处理好多元化经营与专业化经营的关系对于企业集团实现战略目标至关重要，由于二者各有利弊，因此企业集团能够客观的认识两种经营模式十分重要。随着市场竞争的不断加剧，企业集团应在原有的两种经营模式的基础上寻找一个折中的经营战略，从而使企业集团具有较强的抗风险能力和实现企业价值最大化。
参考文献
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[3] 于唤洲.专业化与多元化的比较与选择.经营管理，2005(11).
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［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化战略理论背景
美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。
多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。
11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。
12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。
13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。
14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。
2 企业多元化战略选择的基本法则
21 前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。
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【关键词】中小企业；经营特点；经营战略
一、中小企业的经营特点
(一)消品生产呈小批量、多样化发展
一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消需求，消品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看,由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消需求;特别是在零售商业领域,居民日常零星的、多种多样的消需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。
(二)发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营
中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，进而获得更大的发展。此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。
(三)企业规模小，机制灵活，反应快
小企业,基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单,个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，可见，中小企业在经营决策和人员激励上能对不断变化的市场作出迅速反应。
(四)以开发新型小产品为起点,中小企业是成长最快的科技创新力量
在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授,他们常常集管理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。
二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状
（一）中小企业制定经营战略的重要性
为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
（二）中小企业经营战略的现状
目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。
在这种特定的社会政治经济环境下，中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。
三、中小企业在发展中可以采取的经营战略
(一)依托大企业、大公司,实施“小而专”和“小而配”的协作化经营战略
一方面，与大型企业通过分工和专业化建立稳定而密切的协作关系，成为大规模、集中化生产体系的组成部分，这是中小企业在激烈竞争获得生存和发展的最基本途径之一。另一方面，大型企业的发展也离不开为其提供零部件生产和服务的中小企业。当前中小企业应当摒弃“小而全”和“小而散”的经营模式，力争成为与大企业生产经营相配套的企业，为大企业提供相关配套服务，逐步走上以小补大、以专配套和专、精取胜的良性发展道路。
(二)以取得外部规模经济作为战略选择,走“小而群”的中小企业发展之路
缺乏规模经济优势是中小企业相比于大企业所具有的一大显著不足。中小企业可以通过地理上的产业聚集，亦即依据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。通过企业集群化，既能够促进其彼此之间的合作来节约交易成本和中间用,减少生产投入，提高经济效益，改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”。
(三)采取“小而特”的差异化经营战略来进行拾遗补缺
中小企业点多面广、贴近顾客和市场，可以选择那些被大企业所忽略的细小市场进行目标营销。通过突出特色经营和个性营销，着力满足小批量的特殊用户需求,以与众不同的服务或产品特点来吸引消者，占有那些批量小、个性强、营销微利的市场领域，从而在优胜劣汰的激烈竞争中占有一席之地。在当今国内外消品贸易中，特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流,中小企业可以凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色,在满足多样化、小批量的市场需求中呈现优势。
(四)积极推行技术创新战略,不断增强企业竞争能力
市场竞争与其说是产品竞争、服务竞争，不如说是技术竞争。鉴于在当前的国际贸易中以中小企业为主的低成本劳动力的传统优势正面临越来越多的新挑战，因此，通过技术创新保持持续的竞争优势已成为中小企业获得生存和发展的焦点。具体来讲，中小企业应从自身的人才、资金相对不足的实际出发，坚持以市场需求为导向，一方面应积极利用科研单位、大专院校的科研、技术优势，通过共同分享研究开发成果来促进科技尽快转化为生产力；另一方面，由于中小企业缺乏自主开发新产品的条件和经，因此要注意扬长避短，专注发展自己的核心专长。此外，还可以在不根本改变产品性质的前提下，对产品进行改良。
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[3]刘冀生,刘伊伟.中小企业经营战略[M].中国人民大学出版社,1999.
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①多元化经营可实现林场资源优势充分利用。多元化经营的林场与专业化经营的林场相比，可以更充分利用林场的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。如林场自己拥有木材加工，使得丰富的木材资源的销售压力减少，而对加工厂来说原料来源也有保障。其中还有好多交易环节可在场内调控管理。②多元化经营可实现林场内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的林场无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营的林场创造了很大的内部资本市场，可以通过林场内部资金的调度在一定程度上解决资金不足的问题，使多元化经营比专业化经营能得到更多的投资和获利机会。③多元化经营可使林场将外部非确定易契约变成内部合约，即用内部1个契约代替一系列外部交易契约，可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营的林场，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，大大降低林场的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。从事专业化经营的林场，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个林场的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，林场将资源分散到不同产品或行业经营中，避免由于经营范围单一造成林场过于依赖某一市场而产生波动的弱点，使林场在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功来弥补亏损，从而提高林场的抗风险能力。
国有林场多元化经营弊端
进行多元化经营战略需要大量资金。在具备实施多元化战略所必须的剩余资产时，林场可从自身的能力和资产角度出发开展适度多元化经营，但是，一旦把多元化的幅度拉得太宽，超越林场的承受能力，则将会使林场的资产消耗殆尽，从而无力应付市场的突如其来的变化。一旦资金接济不上林场就会陷入财务危机。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使林场稳定持续发展。过分追求多元化经营容易出现决策失误，这在林场实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使林场高层领导进入了一个全新领域，由于对购并对象所在行业不熟悉，很难作出正确的决策，而失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，而且使原有的优势支柱产业增加了许多负担。随着林场企业多元化程度的提高，林场的分支机构迅速增多，使林场管理工作的难度大大增加。在这种情况下，可能造成林场管理负荷过重，管理质量下降，使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。
国有林场多元化经营风险防范
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【关键词】多元化经营 市场优势 决策
一、引言
多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，是与企业区域发展战略相对应的、企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，在单一产品线或业务领域纵深发展，还是实施多元化经营，在多个产品线或多种业务领域同时发展；是以一种产品线或业务领域经营为主，其它产品和产业为辅发展，还是多种产品线或多种业务领域并重发展等。它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。
在过去的几十年里，虽然多元化战略获得了广泛的应用，但对于多元化的定义、多元化经营对于企业绩效的影响等等，则有许多不同的看法。
二、多元化经营在企业中的作用
多元化经营战略，是企业发展到一定阶段不得不采取的企业扩张性战略。当公司发展到一定的程度，实现多元化经营战略可以降低产品成本，实现规模效益，帮助企业取得良好的市场地位。
在市场经济环境中，企业布局多元化经营主要有以下作用：一是能够激励企业现有技术与产品的更新，提高企业竞争力和帮助企业实现核心能力的升级，同时还能让企业更好的接受来及市场环境的冲击；二是可以降低风险，通过不同的经营活动进行产业或产品相互补偿性影响，达到分散风险和实现较为平衡的各产品收益；三是从公司长远发展战略分析，可以是公司更快的占领未来市场，获得跟高的差别收益。
三、中国企业多元化经营现状
在过去的几十年里，我国大部分企业都会通过多元化来扩大自己的业务范围，提高规模效益和公司利润。但其自身尤其局限性，竞争力不强，多元化战略不受控制，使得企业亏损。
（1）我国企业多元化经营市场狭窄，眼光不够长远。改革开放以来，我国市场经济高速发展，许多企业从中获得不少效益。许多企业在这个不断壮大的市场中，抓住机遇，实施多种经营战略。在国内市场范围内逐渐建立自己的核心竞争优势，但面对国际市场的巨大冲击，国内很多企业都被淘汰，不能很好地适应国际市场环境。
（2）我国企业多元化经营竞争优势不明显。我国企业原有资源丰富，产品与业务基础强大，后期容易实现企业的多元化经营，但是由于去没有十分强大的核心竞争力，使得公司产品与业务多而不精，容易增加公司的管理成本，使得公司管理难度加大等。
（3）我国企业在实现多元化经营的过程中存在盲目性。我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，看着哪个行业发展好就进军这个行业，忽略自身资源的实际情况，在超出企业负荷的情况下过分的发展多元化经营，公司产品与业务的特点没有得到强化。
四、企业在多元化经营过程中面临的主要问题
（1）资源没有得到集中配置。公司实现多元化经营，意味着公司将现有的资源实现再分配，而一个企业的资源和管理能力总是有限的。多元化必然导致企业将资源分散于每一个显得产品业务领域，从而使公司每一个小的市场都得到充分支持，，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，进而造成公司战略的失败。
（2）公司产品业务运营费用高昂。企业从专业化向多元化进军，既是从熟悉领域到陌生领域的探索，必然导致公司各方面费用的增加。一方面多元化发展的进入费用较高昂，另一方面多元化发展使消费者认识企业新领域的成本加大，即当企业在新的领域有了产出品时，需要得到消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，各种必须费用的支出是不可少的。
（3）没有合理评估公司的产品业务，选择不合理。公司采取多元化往往是因为即将进入行业良好的发展前景以及客观的收益，但是预期的投资收益率是产业涉入的一个因素，但不是唯一的因素，关键要看该行业在未来市场的发展情况与本企业资源是否匹配，公司是否有能力在该行业中获得竞争优势。而大多数中国企业则忽视了这一点，盲目进入新兴领域。
五、企业在多元化经营过程中的对策
（1）企业实现多元化经营战略的首要任务是确定公司的进入目标。多元化经营成功的起点就是确定战略目标。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争和多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部冲突协调中。
（2）公司对将进入行业合理定位与合理评估公司状况。企业多元化经营的目标确定以后，需要合理定位目标行业。只有在企业有限的资源下充分支持所进入的各个细分行业，公司的运营手段才是成功的，也只有将公司的目标行业与自身资源状况相结合，合理评估，战略的实施才会取得成功。
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关键词：多元化战略；产品多元化；企业利润；持续经营
一、蓉霖公司多元化战略发展现状
1.蓉霖公司多元化类型及特征
（1）蓉霖公司多元化类型
多元化的分类方法很多，而Rumolt多元化分类指标有三个：专业化率SR、垂直一体化率VR和相关化率（RR）。本文将根据蓉霖公司的5年的销售数据得出VR、SR两个指标的平均值作为判断的标准。
蓉霖公司的多元化指标计算结果如表1。
由上表可以看出，2008年的专业化率非常高，同时垂直一体化率低。而到了2009年，企业新加入的产品在各方面已经走向成熟，产品的增加非常明显地降低了企业的专业化率，也就是说，企业产品种类的增加并不总是影响企业多元化程度。
（2）蓉霖公司产品多元化的特征
蓉霖公司的多元化特征，主要有以下几点：
第一，从专业化经营向多元化经营转型，从主业的阶段性产品到多产品衔接。
第二，产品红薯，向其上下游产品发展，形成采购幼苗、种植、加工、销售一体的模式。红薯粉条和粉面可以保存数年，是企业唯一的可以实现全年度零售的产品，也是公司未来重点发展的项目。
第三，多元化经营受政府产业政策的调整和制约。这种影响主要是间接性的，政府的产业政策最大地影响了企业的承包费用，进而影响企业的净利润。
2.蓉霖公司多元化实施现状
蓉霖公司实施多元化战略后，企业也由一个总资产200万、年营业额30万、年利润额5万的企业发展成为总资产500万、年营业额100万、年利润额20万的企业。多元化经营战略的实施起到了关键作用，使企业获得了产品和管理优势。蓉霖盈利情况见表2。
可以看出，企业的利润变化没有规律，也就是说，没有出现稳增的趋势。而销售收入的变化趋势是增加，然而利润这种大幅度波动恰恰说明了企业存在着很大的问题。
二、企业存在的问题
然而根据上述分析发现企业存在着诸多问题，主要有以下几个：
（1）盲目多元化且多元化扩张速度过快。2008年，蓉霖公司增加了产品类型，2009年再次引入新项目，然而公司因资金短缺采用质量不可靠的设备，最终使得该项目在2011年戛然而止。该企业在选择产品多元化时，并没有过多的考虑市场和风险因素，盲目投资造成了严重的亏损。
（2）产品多元化在业务相关性上的选择。企业一旦决定采取多元化经营，就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营，或者是两种多元化战略的混合。
三、实证分析
1.研究假设
多元化作为企业成长的一种模式，企业所处行业不同，其在规模、技术、成长途径、机制和绩效等方面都有着较大的差距。蓉霖公司的经营模式为公司+农户，针对该公司的现状和问题，本文提出以下假设：
假设：公司利润与其多元化水平总体上呈显著的正相关关系。
2.样本及变量设计
本文共有60个样本。需要指出的是，部分数据进行了量化处理。而变量如表3所示。
3.相关性分析及结果
相关性分析结果结果如表4所示。
利润额与专业化率、赫芬达尔指数的相关系数分别为-0.578、0.574，且显著值均为0.001，显著值小于0.01，说明企业利润指标与测量多元化程度的指标之间是相关的。
4.回归过程及结果
（1）回归分析过程
利用SPSS21.0软件对数据对变量进性一般线性回归分析，得到的方差分析结果和系数分析结果如下表5。
由上表可知，当以公司利润额为因变量进行一般线性回归时，常数项a为1.322，显著值为0.049，赫芬达尔指数的系数b为8.841，显著值为0.001，小于0.05，说明两者之间正线性相关，且回归方程中的常数和系数值a=1.322，b=8.841，则回归方程表达式为yi=1.322+8.841Hi+e。
四、结论
以上的研究和分析得出几点结论：
第一，企业实施多元化战略取得了一定成果。成果主要体现在两个方面：一是企业的经营风险降低。二是企业的销售收入逐年增加。由于产品种类的多元化和销售周期的相承性，企业的销售收入基本实现增长。
第二，蓉霖公司未来的业务形态非常利于企业的战略发展。蓉霖公司未来的规划主要是进行反季节樱桃项目，在原有业务结构不变的前提下，这种行为无疑提高了企业的多元化程度。
第三，企业营销上存在问题。一是销售模式，目前蓉霖公司以零售为主，批发为辅。从企业产品的特点和周围的竞争压力角度来看，企业应该选择满足企业未来发现需求的销售模式。
参考文献：
[1]薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理，2010：6.
[2]唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业战略，2011，15（12）：15.
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经营战略定位与目标
通过内外部环境分析和竞争结构分析，我们对化工贸易企业的业务所面临的机遇、挑战、优势、劣势有了一个较为清晰的认识，在此基础上，我们认为化工贸易企业的经营战略可定位如下：①属性定位———专业化贸易服务。从属性来看，化工贸易企业业务的目标顾客是重视服务品质的产品供货方和产品需求方，而目标客户“物超所值、降低成本”的利益是通过服务来实现的，因此其属性是一种专业化的贸易服务，属性定位为专业化的贸易服务。②利益定位———物超所值，降低成本。从利益来看，化工贸易企业业务所提供的服务能够降低双方直接交易的成本，帮助产品生产商开拓更为广阔的市场，让客户获得适销对路、物美价廉的产品。因此利益定位为物超所值、降低成本。③价值定位———企业持续快速健康发展。从价值来看，我们要思考的是化工贸易企业业务所提供的“物超所值、降低成本”的利益能够实现客户的什么最终价值。所以，我们可以把化工贸易企业业务的价值定位理解为企业的持续快速健康发展。为实现目标，经营战略实施分3年、2年两个阶段，并制定相应经营战略：第一阶段（2011～2013年）：创新夯实核心能力阶段。以改革创新为主线，做大做强做专主业。第二阶段（2014～2015年）：提升核心能力阶段，延伸产业链、打造新主业，全面实现商业模式、盈利模式和发展方式创新。打造现代贸易企业，实现发展水平、核心竞争力、企业品牌形象和区域影响力全面提升。
经营战略实施
不断夯实化工贸易企业基础化工原料类产品、溶剂类化工产品、添加剂类化工产品、食品类产品、饲料、金属材料类产品、建材类产品等七大类主营产品的对外贸易业务。结合贸易工作本身的规律和特点以及各企业的经营实际，进一步扩大企业已形成的特色贸易工作局面，实现“十二五”末期对外贸易业务的销售收入目标。积极面向下游生产企业，在销售方面下功夫，以销促销，逐步扩大市场份额；进一步深入了解市场，深挖销售潜力，加强与生产企业的合作，积极拓展大型客户单位销售业务，将产品做大做强；密切关注市场变化，努力扩大市场份额；及时把握和分析产品的市场变化情况，对国际国内市场的情况做系统分析，理清思路，找准切入点，力争使产品销售上一个新台阶；加强企业单位的合作，进一步扩大业务覆盖面和产品销售量；着重加大主营产品的贸易业务，着力开发潜在的行业客户，将产品朝着精细化、科技化的方向发展。
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关键词：药品 零售
药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节,也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样,从宏观上看,其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响,而在微观上,又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况,我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要,零售终端扩张速度在加快,药品数量增加,利润空间变小,行业竞争激烈,导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析,提出对药店经营的一些个人看法。
1分析药品零售企业的现状
1.1从外部环境分析
从外部环境分析来看,药品零售企业受到了如下方面的影响:
1.1.1相关的政策
国家近年对药品行业的整顿,对药品实行多次降价,处方药销售的规范化,医院药品开始被迫逐渐降价,GSP认证到期,重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。
1.1.2行业内的竞争
药店零售行业进入的壁垒较低,准入条件低,而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业;此外,大型连锁药店通过兼并重组、异地开店,从区域性连锁不断走向全国性连锁,医药连锁零售市场的集中度不断提高,也造成了行业问的竞争愈来愈激烈,以价格形式为竞争的焦点,造成药品零售药价下跌,使企业利润空间明显下降。
1.1.3从顾客需求来看
药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主,主体消费者是普通老百姓,对价格很敏感,讨价还价能力较强。此外,随着人们自我保健意识提高,对药店的服务要求也在不断提高。
1.2从企业内部分析
从企业的内部来分析,对企业发展的影响主要有以下几方面:
1.2.1人员素质不高
药店的主要从业人员具有执业药师资格的少,相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师,承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质,是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3~5倍。
1.2.2药品经营的战略变化不大,企业间经营的战略没有明显差异。
1.2.3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下,管理不规范,阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类:一是主张专业化经营发展,二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略,以求得在激烈的竞争中立于不败之地。
2药品零售的企业多元化经营
所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度,又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说,企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。
2.1国外企业的多元化经营情况
