绩效考核的问题范文
时间：2023-06-26 16:40:40
导语：如何才能写好一篇绩效考核的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.目前公立医院绩效考核的现状
卫生部2005年开展医院管理年活动,提出“以病人为中心,提高医疗质量”的方针,并印发了《医院管理评价指南》,将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分,其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别,完善了对医院的评审工作。尤其是近年来,国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题,努力构建和谐医患关系,开展了“三好一满意”活动,并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。
2.医院绩效考核存在的问题
2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理
绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但是一个重要的组成部分,绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果,绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同,势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施,从而使医疗机构的绩效无法提高。
2.2设置绩效考核指标不科学
医院在实施绩效考核的过程中,使用何种指标,如何确定指标是一个重要的问题,比较难解决。首先,医院绩效考核开始前,需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求:一是必须客观产生,二是可信度较高,三是数据资料为当年或当季的,有效程度高,时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同,考核指标不同,因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况,还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式,通常用一些带有主观色彩的方法,忽视了根据不同科室的情况,利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语,如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时,应根据本院具体的情况,分部室具体量化实施,科学地选择,客观地描述绩效指标,并且要不断完善和改进。
2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来
医院绩效考核指标一般理解为,它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少,也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少,绩效考核指标的权重的系数如何确定,以及系数大小确定的是不是正确、合理,将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期,将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到,医院绩效考核的指标如何确定,它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点,在制作绩效考核指标时,应体现出来,并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中,有这些方法:一是主观赋权法,像因子评估法和相关系数法等,这些方法因为不是客观赋权法,所以常常出现很多的问题,如因主观原因,造成赋权带来的主观性,侧重某一方面等等,所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
2.4医院绩效考核反馈机制缺乏
按照工作程序,在有关部门进行绩效考核后,产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核,它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象,提高医院工作的规范性;二是为了本院的医务人员在今后的工作中,知道自身存在的问题,改进并提高,使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升,从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平,最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自身工作中存在的问题,才能调整方式和手段尽快去解决。
3.医院绩效考核的方法
医院绩效考核是一柄“双刃剑”,如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率,开发出他们的自身潜能;如果使用不当,就会严重的挫伤医院职工的工作积极性,从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。
3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识
绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨,它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系,但同时也要认识到,它应该是一种双向交流的过程,这一双向交流的过程非常重要,它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通,同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流,使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识,以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式,在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到,绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段,而不是目的。
3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集
在医院绩效考核中,对考核人员的选择是考核的重要组成部分,选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良,工作阅历、经验和实践能力丰富,其次理论知识要全面。在整个绩效考核中,绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后,他们在考核工作前,先要进行一定的绩效考核方面的工作训练,熟悉并全面掌握规程,并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时,要注意基本涵盖医院各方面的职能,所以要有各主要部门的代表参加,医院的行政、后勤部门,以及患者等与医院有关部门或人员,
都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。
绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程,它是绩效考核的一个组织部分,绩效考核人员要经常按照考核体系的要求,进行针对性的信息收集和经常性的监督检查,从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程,所以,每一次重复的进行,都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。
3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合
绩效考核的目的在于激励医务人员,提高医院整体效益。所以,如果医务人员达到了绩效考核制定的标准,就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视,激励他效果明显;二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求,而且差别很大。所以需要建立一个多维次的,相互交叉的激励模式。激励模式包括:1.精神奖励:包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等,如增加培训力度,给予尊重、认同等。2.物质奖励:包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。
3.4形成有效的人力资源管理机制
绩效考核是医院人力资源管理重要内容,它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构,保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合,要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系,并且能做到相互促进,共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。
篇2
摘要：随着我国医疗制度改革的深入进行，医院的绩效考核管理面临着新的问题，提升医院绩效考核管理的水平十分迫切。医院绩效考核管理有着自身的特点，在实践中很多医院也都存在着共同的问题，包括对绩效考核管理的认识上的问题、绩效管理过程中欠缺与员工的沟通问题、缺乏绩效考核体系问题等。本文针对这些问题进行了详细的分析，并提出了完善医院绩效考核管理的相应对策，旨在为医院医疗体制改革中的绩效管理提供科学的指导，促进医院的健康有序发展。
关键词 ：医院 绩效考核 绩效管理 问题 对策
当前我国公立医院的医疗体制改革正在进行，医疗保障制度体系也在不断规范化和制度化，在改革中需要将绩效考核管理作为一项基本的管理制度，对医院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引导作用，对提高医院工作人员的工作积极性也是十分重要的。通过医院绩效考核管理制度的完善来提高医务人员的积极性，提高医疗服务水平的目的是具有现实意义的，值得进行深入地研究。
一、医院绩效考核管理的意义
1.利于医疗服务水平的提高。医院是面向全体社会大众提供医疗救助服务的机构，与其他的盈利性机构存在较大的区别，医院的服务性更为突出，从医院存在的主要目的就可以看出这一点。但是由于医院逐渐走上现代化的管理之路，在管理中实行绩效考核管理也是十分必要的，通过绩效考核来激励医护人员更加积极的开展工作，以高水平的服务开展工作，对提高医疗服务水平都是十分有益的。
2.利于平衡医院的分配制度。在医院的工作中，医护人员的工作积极性关系着医疗服务水平的高低，要想充分地调动医护人员的工作积极性就要平衡医院的分配制度，在绩效考核管理上尽量做到公平。尤其是在医院体制改革后，要结合市场经济体制的原则，以按劳分配为主体，坚持效率优先、兼顾公平的原则，同时通过政策等措施在绩效管理上进行平衡。
3.利于人才的引进与提升。在医院推行绩效考核管理不但能够对本院的医护人员形成激励、促进医院医疗服务水平的提高，还有利于医院人才的引进与现有人才的医疗护理技术水平提高，包括行政人员的选拔和管理人才的招聘。在绩效考核管理中，可以通过竞争上岗、公开招聘等方式来选拔任命干部，还可以形成对所有医院工作人员的监督考核，对医护人员以及行政人员的工作形成科学的评价，对医院人才队伍的发展是十分有利的。
二、医院绩效考核管理中存在的问题
1.缺乏绩效考核管理的意识。在过去的体制下尤其是公立医院大部分都缺乏对绩效考核管理的认识，包括绩效考核是什么、绩效考核管理的作用等。近年来绩效考核虽然开始在医院推行，但是仍有医院存在认识上的不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核医院的医护人员，只需要将考核结果与员工的薪酬挂钩就完成了绩效考核。实际上绩效考核管理的主要目的和功能在于对员工的激励，通过员工个人积极性的提高来提升医院的医疗服务水平。但是有的医院，包括领导在内都没有重视起绩效考核管理，认为会影响内部的利益与和谐，因此大部分医院的绩效考核管理都是形式上的。
2.缺乏绩效考核管理执行中与员工的沟通。绩效考核是与员工的工作和利益息息相关的，但是很多医院在执行绩效考核管理过程中却缺乏与员工的沟通，使得大部分的员工无法参与到绩效考核管理中，包括很多的医院领导也认为绩效考核是管理层的事，这一点是错误的。绩效考核管理不与员工沟通，会造成信息的缺失，也会影响员工积极性的提高，甚至会导致员工的流失。不与员工沟通的绩效考核管理是没有现实意义的，也无法真正起到原有的目的。
3.缺乏成熟的绩效考核体系。绩效考核管理是一项长期的系统的过程，需要在统一的、科学的、合理的管理体系下实施，但是目前很多的医院都不具有这样的绩效考核管理体系，或者有的医院具备这一体系，但是还不成熟，包括标准的不明确、缺乏指标的设立等。因此，有的绩效考核管理体系在实践中难以执行，还有的在实际工作中难以起到规范、引导作用。
三、完善医院绩效考核管理的对策
1.强化对医院绩效考核管理的思想意识。绩效考核管理对医院的发展具有重要的促进和保障作用，也关系到所有医护人员和工作人员的切身利益，因此所有医院工作人员都应当树立起绩效考核管理的意识，要认识到绩效考核管理的重要性，支持医院绩效考核管理的推行与实施，并在绩效考核管理的促进下提高自身的工作积极性，提高服务水平。强化思想意识不但是基层工作人员的事，医院的领导管理层也要加强思想意识，同时做好绩效考核管理的宣传与推进。
2.坚持医院绩效考核管理的原则。医院推行绩效考核管理制度的最终目的是提高医疗服务水平，要想实现这一目标就要在管理的过程中坚持绩效考核管理的原则，只有坚持原则才能确保绩效考核的全面贯彻落实，才能实现预期目标。笔者认为主要应当坚持以下几点原则，一是将提高医疗服务质量作为指导和要求；二是在绩效考核中坚持公平公正的原则；三是在岗位人员任用和晋升上要强化竞争，从而促进医院人才队伍的发展壮大。
3.加强绩效考核管理过程中与员工的沟通。由于绩效考核管理面向的对象就是员工的工作，因此与员工的沟通是十分关键的。医院要在推行绩效考核管理之前或者之初，就向医院的所有医护人员以及工作人员阐释绩效考核管理，包括管理的内容以及目的等，要尽量取得员工的认同与支持。在实行绩效考核管理过程中，对执行的各项指标，也要与员工进行沟通，要在科学合理的基础上尽量符合员工的诉求，包括对不同岗位的员工的工作的了解，以此为依据制定切实可行的绩效考核体系。经过充分地与员工沟通，避免员工对绩效考核产生抵触情绪，才能顺利推进绩效考核管理的实施。此外，在绩效考核完成后，也要与员工进行沟通，获得反馈信息，这样不但能够让员工了解到自己的工作成效，还能将考核依据作为标准，找出自身工作中的不足，对改进和提高自身的工作水平也是十分有益的。
4.完善医院绩效考核体系。上文提到，医院的绩效考核体系是医院推行绩效考核管理的重要标准，关乎绩效考核管理工作的成效，因此完善医院的绩效考核体系是关键。笔者认为完善医院的绩效考核体系要从以下三方面着手进行：一是在医院的岗位设置上要进行规划确认，对每一岗位的职责以及岗位工作要求都要予以明确，并作为绩效考核的标准之一；二是在坚持公平的基础上，结合不同岗位的不同工作内容，设置具体的相应的考核标准，标准的设定要符合实际并具有可操作性；三是在绩效考核体系的完善过程中要以调动员工的积极性和提高医院的医疗服务水平为目标，进行激励措施的制定以及工作方向的引导。
总之，随着市场经济的逐渐发展成熟，医院的体制改革也已经开启并逐渐深入，医院绩效考核管理对于医院医疗服务水平的提高起到的作用越来越重要，对医院的经济效益也有一定的影响。但是，由于受过去体制的束缚时间较长，很多医院的绩效考核工作都是停留在表面，没有真正发挥作用，对此笔者在本文中详述了医院绩效考核管理存在的问题，也提出来完善医院绩效考核管理的对策建议，包括从思想意识上、从推行过程中的沟通上以及考核体系的制定上都是以激发员工的积极性和提升医院医疗服务水平为出发点和落脚点的。唯有如此，才能真正通过绩效考核管理起到对医院发展的促进和保障作用。
参考文献
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关键词：绩效考核；企业管理；领导层面
一、绩效考核对于公司管理的重要作用
这有利于管理层面了解公司员工工作的成果和细节，做到运筹帷幄，不断提高公司整体的工作效率和工作质量。而且从企业的角度来考虑合理的绩效考核可以让企业根据实际的经营情况进行策略和指导理念的调整，让公司的发展与时俱进，保持生机与活力。对于企业的员工来说，绩效考核可以时刻提醒着员工不断地学习和进步，时刻了解自己的工作能力和专业素养；激励着优秀的员工更上一层楼；对于业务能力较差的员工则是发挥着警醒和淘汰的作用，毕竟对于企业内部的工作人员来说也是一个“物竞天择、适者生存”的环境。从公司的上下级来说，这有利于上级及时的了解员工的实际能力和实际情况，一些优秀的员工也可以借此机会对上级提出自己的愿望与诉求，这样不光有利于公司的发展，也有利于公司内部的良性循环。
二、效绩考核在企业管理中出现的问题
（一）绩效考核的体系缺乏科学性
对于很多公司的绩效考核来说并非具有科学性，并没有根据公司的实际情况来进行，反而显示了很大的领导层面个人的喜好。其实绩效考核是企业进行管理的重要手段之一，但是在实际的工作中工作人员却常常忽略它，因此绩效考核对于工作的积极意义也就没有完全的发挥出来，这就说明了在绩效考核的实际工作中缺乏科学性，以及并没有按照相关的原则和体系来进行的，这样就势必会造成绩效考核的不准确，削弱了及爱笑考核对于公司管理的积极意义。
（二）绩效考核的标准缺乏规范性
很多公司在实际的工作中缺乏一个切实可行的标准化、规范化的工作原则，甚至会出现考核条目相互冲突的事情发生。而且因为这种标准的缺失，也导致了工作中无法进行以及考核结果的不准确，这样的结果无法得到员工的认可，因为这个工作进程本身就是不合理甚至不准确的。
（三）绩效考核的角度缺乏整体性
在很多公司的绩效考核中，大多是上层领导直接考核自己所管理的员工，这样就会造成考核的时候领导加入了自己的私人情感。也许会出现公报私仇、等事情。而且这样的考核模式依旧是依赖领导层面的个人喜好的因素。这样的方式也会引起上级与下级间的矛盾和冲突，导致以后的工作难以进行。所以就需要一个站在整体角度的考核方式，因为多个部门、人员的参与，有助于保持考核结果的准确性和客观性。
三、改善效绩考核对策
企业严格落实“三定”、“三考”管理，以人力资源集约化为导向，以企业所劳动定员为基础，完善的工资制度，建立了符合企业所工作特点，激励与约束有力的“宝塔式”企业所量化考核体系，企业考核职能部门专业管理履职情况，职能部门考核企业所工作绩效，企业所对员工实行岗位星级评价，形成“企业-职能部门-企业所-员工个人”全面、全员覆盖的考核体系，建立了责任层层落实和压力层层传递的工作机制。企业所考评实行月度考评兑现，季度警示谈话，年度末尾淘汰的动态管理。根据考评得分，每月兑现绩效奖金，每季度对排名后三位的企业所进行警示谈话，每年淘汰排名较差的企业所长。淘汰的企业所长降级使用，任副所长。空缺的所在采取竞争上岗、择优录取方式进行配置。企业所用工实行工作积分制。从工作任务指标、综合评价两部分进行考核。同时企业所长根据员工工作业绩、综合评价情况，填写企业所员工岗位星级评价表，分类确定对应星级。评价结果强制分布，起步为三星，占比61%，绩效奖金系数为1；四星占比31%，绩效奖金系数为1.2；五星占比12%，绩效奖金系数为1.3。星级考评结果在企业所内公示。定期对员工的技术能力和业绩进行考核，有利于增加员工的“危机感”，当然这样会让员工更加注重自身的能力水平，积极的参与培训活动，认真工作。也从侧面提高了企业的产品质量，为客户提供了优质的产品和舒适的使用体验，提高员工的劳动生产力，也提高全口径的劳动生产率，为企业在激烈的市场竞争中保驾护航。
四、结语
本文首先从领导从面、企业员工、上下级关系的三个方面阐述了绩效考核对于公司管理的重要作用；其次又分别说明了效绩考核在企业管理中出现的问题，其中分别为：绩效考核的体系缺乏科学性、绩效考核的标准缺乏规范性、绩效考核的角度缺乏整体性；最后笔者也提出了有关于改善效绩考核的对策，大概内容包括：企业严格落实“三定”、“三考”管理、企业所考评实行月度考评兑现，季度警示谈话，年度末尾淘汰的动态管理以及企业所用工实行工作积分制。因此企业需要重视绩效考核对于企业发展的重要积极意义，其次要建立适合企业实际情况和发展方向的考核计划，只有这样企业才能在稳定企业内部关系、塑造企业文化和提升企业的竞争能力这方面发挥积极的作用。
参考文献：
[1]朱琪媛.关于企业绩效管理与考核中存在问题的应对措施[J].人才资源开发,2015.
[2]乔琪.绩效考核在企业管理中存在的问题及对策[J].现代工业经济和信息化,2013.
篇4
关键词：绩效考核；体系设计；经营目标
中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0137-01
一、企业绩效考核体系的概述
1、企业绩效考核体系的定义。根据企业战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立符合企业实际的绩效考核体系，通过建立绩效考核体系，可以促使企业提高整体管理水平以及工作效率、工作业绩，促进企业内部的沟通合作，建设良好的企业氛围，为企业的长期稳步发展注入原动力。作为公司和员工之间绩效考核承上启下的关键层面，部门绩效考核已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。
2、企业绩效考核体系的要素。首先，计划绩效。在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议这就是计划绩效。其次，监控绩效。为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该在整个绩效考核循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划。再次，评价绩效。评价绩效是指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
二、建立企业绩效考核体系的前提
首先，在建立企业绩效考核体系之前，必须使全体员工了解什么是绩效考核，进而能够澄清和消除全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效考核过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。
其次，做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。
再次，让价值评估体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。
三、企业绩效考核体系的设计
首先，在企业绩效考核体系建立的过程中，努力改变员工对绩效考核的总体认识，进而能够消除员工对绩效考核的抵触和畏惧心理。在企业考核的过程中，考核的结果能够让管理层充分了解企业员工当前的工作效率和绩效状态，进而能够更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。另一方面，在考核过程中，通过考核结果的反馈，被考核者能够更加清晰地看到自身在工作过程中存在的问题，进而提高工作的积极性和主动性，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要对岗位进行详细的描述，进而明确工作目标和职责，把工作细化、量化，为考核指标的设定打下良好基础。同时，在绩效体系建立的过程中，绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求一刀切，还要注重各个不同职能部门之间的相互协作、相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
再次，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。
总之，绩效考核体系需要管理者的亲自参与和支持才能实施成功，这就要求管理者必须摒弃凭印象主观考核的习惯，同时也不能因为绩效考核体系的复杂性和容易出现的问题就望而却步。在现代企业中建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核体系显得尤为重要。
作者单位：上海浦东康桥（集团）有限公司
参考文献：
[1]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].《人力资源开发与管理》，2002年第11期.
[2]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].《人力资源开发与管理》，2003年第12期.
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［关键词］绩效考核；分层滚动；实施问题；对策
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0019-01
绩效考核一直是企业管理中的重点和难点,绩效考核直接关系到企业人员的岗位状况和工作效率,关系到企业长远的可持续发展。绩效考核的实质是充分应用企业的人力资源,使得人尽其才,为企业的战略目标服务。但由于绩效考核具有涉及多方利益、工作内容和方式不一等特点造成考核难度大,一直是令企业领导和人力资源部较头疼的问题。全方位分层滚动绩效考核以全方位、分层次、滚动式考核为主要特征,与传统考核相比,它在考核对象、考核方法、考核手段等方面都有所改进,是现今较受欢迎的一种考核方法。笔者将在绩效考核现状及方法研究的基础上,结合多年的人力资源管理经验,从企业人力资源绩效考核的研究和实施现状出发,阐述全方位分层滚动绩效考核的特点和方法,并结合实施过程中的问题探讨相关对策。
1 全方位分层滚动绩效考核实施优势及问题
1.1 全方位分层滚动绩效考核的特点
（1）考核对象和考核指标全面化。全方位分层滚动绩效考核强调的全方位主要表现为两个方面,一是考核对象全面化,原始的考核中强调管理者对员工的考核,而新的考核方式里管理者的考核也纳入了体系,同时建议建立双方互评的机制,并成立考核小组对考核过程及结果进行监督。二是考核指标全面化,这种考核方法强调使用各种全方位的考核指标,指标设计上周密,结合定性和定量的方法进行考核。
（2）考核方式分时段、滚动式。传统的考核方式中多为一年一次考核,而新的考核办法使用分时段考核、滚动实施方式进行,主要使用月、季、年度相结合的考核方式,考核分为三步走,月度考核在不同部门开展,不同部门之间的考核办法和内容都有所差异,考核结果成为下月发放薪酬依据；季度考核以各月内员工考核作为依据,整个季度内的表现进行管理人员评估及员工自评,为年度考核指标；年度考核在季度考核基础上,设立专门的考核组织,这个层次的考核员工并不参加。
（3）分层考核与激励。不同的员工个体由于经济基础差异、工作内容不同,所需的目标设定和激励方式都有所不同,全方位分层滚动绩效考核还强调考核的层次性,即将员工划分为多个群体,不同的群体之间使用不同的考核方式及激励手段,从而使得每个员工都认为激励方式是针对自身制作。因此这种考核方法下,目标具有层次性、考核方式具有层次性,同时激励方式也具有层次性。
1.2 全方位分层滚动绩效考核的应用优势
（1）从企业视角而非部门视角进行考核,增加了考核的公平性。传统的考核方式内,各部门针对自己内部进行考核,往往出现某一部门人员整体勤恳敬业、表现突出,但年终奖金却不如其他部门里考核占优人员,使得员工内心平衡感缺乏。而新的考核方式中月度考核以部门为单位,作为月度发放薪资的依据,年度考核中以公司作为整体,对各个部门之间进行权重设定和协调,使得在年终奖设定上综合考虑各方面因素,考核结果的公平性显增。
（2）滚动式考核降低了近因效应。传统的一年一度考核制度下,很多员工容易产生依赖心理,平时工作只要不犯错误、谨慎行事即可,将很多常规性重要事件压至年底,到了年底就努力表现,通过加班、开会、汇报等各种方式展现自己的工作成果,造成领导的判断错觉。由最近发生的事对人加以判断是人们认识中的近因效应,也是一般规律。滚动式的考核方式可以有效地避免这一点。
（3）各层级的区别对待。这种考核方式对不同层次进行了区别对待,避免有些员工因目标容易实现而产生倦怠心理,而有些员工则因目标难以达成而情绪低落、工作效率低下。分层级的激励方式可以对各个层级的员工都达到一定的激励效果,在得到了其本身需要的激励层面上（如物质激励、精神激励等）做出更好的工作业绩。
1.3 全方位分层滚动绩效考核实施中的不足
（1）考核的定位模糊与偏差。定位是企业绩效考核里的核心问题,而在推行新方法过程中,多数企业过度强调方法的使用,不注重考核的定位和预期目标。各部门领导、人力资源部门以及绩效考核临时组织在考核中多流于形式,迫于公司领导的压力进行考核,考核结果不充分利用,不注重考核实践意义,使得管理层级考核积极性不强,员工对考核的认识不够,而盲目使用新方法、推行新模式一般会触动部分群体的利益,引发员工对考核机制的不适应或反感情绪,考核实施适得其反。
（2）价值评价体系不合理造成结构性损耗。结构性损耗指的是因为结构不合理引发主体效率流失,考核过程中的指标设定是重点和难点,指标设定和权重不合理很容易造成考核的激励作用无法发挥。由于我国长期的计划经济体制影响,“大锅饭”的情形严重,虽然进行了分层考核,但由于多数知识成果、间接经济效益较难衡量,多数企业在分层考核中难以适从,各企业多元化、个性化的考核方式亟待出台。
2 全方位分层滚动绩效考核实施对策
2.1 明晰的考核定位
人是企业发展的第一生产力,因此各企业考核的目标应十分明晰,考核真正的施行应包括对部门领导、人力资源部及绩效考核临时组织进行考评,通过各种方式激励他们端正态度、了解考核的重大意义并充分发挥考核的作用。企业应设立相对具体量化的考核目标,例如人员流动率、人员使用成本、人员综合效益等促进考核效果的反馈。只有这样考核才能真正发挥一定作用,为企业发展服务。
2.2 分层考核的优化实施
前文指出,由于长期的计划经济体制惯性,多数企业意识到分层考核的重要性,在具体实施中却并不真正注重多元化,笔者建议可通过多种方式进行分层体系的建立。如根据员工责任、所属层级和对企业影响大小,将考核划分成高层管理者、中层管理者、中层基层员工、作业层次人员四个层次,随着不同层次的推进,可量化指标越来越多,具体工作任务和工作量也越来越容易考核,可以采用基于经营效益、基于策略层的目标实现、基于行为模式和预期结果、基于每日目标及控制等不同的考核评价来实行。
此外,企业还可以根据工作性质和工作特点对考核对象进行划分,如划分成承担管理责任的人员、业务及研发人员、行政类工作人员、日常基本理性工作人员四种,分别根据他们的业绩目标、计划完成结果、对企业贡献以及具体工作量和准确率四种不同的评价方法给予评价。
篇6
关键词：绩效考核 有效沟通 反馈 健全 机制 标准
中图分类号：F406 17 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）11（b）-0069-02
1 车务段绩效考核管理现状
车务段绩效考核管理存在问题表现在如下几方面。
（1）未充分认识到绩效考核的重要性。
对于绩效考核的实施，部分站长只是给予一般的支持， 听听汇报，做做指示而已，对员工的考核形式化，存在侥幸心理， 仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地将之当作一件重要的事情来抓；机关各部门及车站作为绩效管理实施的主体，对考核制度执行不力，或缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性。
（2）绩效考核缺少沟通。
在日常的工作过程中，员工对绩效考核往往处于被动接受的地位。领导之间、各部门之间缺少有效沟通，协同作用较差，职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力或办事结果因指示不同而不同；部分领导或部门十分看中结果，但对过程漠不关心。职工对此也产生不满情绪。
（3）未制定科学的考核计划。
车站负责人对现场比较熟悉，制定相关考核项目更为合理，但上级部门一个绩效计划制定出来，车站就只能在上级部门绩效考核基础上制定不适于车站的考核办法，并硬着头皮去实施。
（4）后期绩效考核监控不够有效。
考核只注重结果，无过程可言。有些部门当时检查出问题，只是责令下属单位立即去整改，但对车站后期有没有整改、整改程度如何却没有跟踪。另外，部分管理人员不能选择适合的方式而是采取指手画脚式的命令方式，结果是部分被管理人员勉强可以接受，但更多的被管理人员则会采取消极应付态度，导致绩效监控无效。
（5）绩效反馈不及时。
各部门花费了大量时间和精力完成各式各样的报表及表格， 并没有对其进行分析，也很少及时反馈给员工，绩效考核的结果就是单纯的罚款；员工在经历了种种考核后， 在一段时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时反馈，久而久之，职工对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进也无从知道，管理者在将来的工作中采取不合作或敌对的态度，员工对考核失去了兴趣， 进而丧失了工作热情。
2 对铁路行业单位绩效考核管理的建议
2.1 充分认识绩效考核的意义
管理者要充分认识到绩效考核的重要性，对其全力认同和支持，并参与到绩效管理过程中来， 同时必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
2.2 进行有效的绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力，其最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标，只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，通过沟通、面谈员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈、面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用，从而实现员工职业发展与企业不断发展壮大的“双赢”局面。
2.3 确定合理绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行，在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合各岗位职责，形成个人绩效指标。最后进行总结考核，对考核期内生产经营绩效及全面质量标准化工作完成情况分别形成书面汇报材料，并对“五型企业”绩效考核指标完成情况进行自评。
2.4 重视并加强绩效反馈
绩效考核要建立有效的反馈体系，在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。让职工知道部门或车站对他的评价，让部门或车站负责人了解职工对所做评价的看法。双方互相反馈，对具备的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行交流，通过这种辅导方式，负责人可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给职工的环节，就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工，更好地指导员工的发展。因此，为了有效地传递反馈信息， 鼓励保持好的业绩， 改善不良业绩，我们要重视建立健全绩效反馈机制，
2.5 健全考核奖励制度
2.5.1 积极完善考核机制，突出考核激励实效
趋向体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，实施奖惩激励、提质增效、客观公正原则。按照各站室生产经营指标完成情况，实行月（季）度考核、月（季）度断郑做到激励到位，约束有力；要以公司整体效益创造最大化为导向，在完成经营考核指标的同时，不断提高基层工作效率；根据生产实际情况合理制定考核指标，考核结果能够客观地反映站室的经营业绩。 要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个车站岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”， 积极实行月度量化考核，通过约束机制，明确岗位安全生产责任制，狠抓过程管理与考核，加强中时、停时指标的考核，细化到各个班组，充分调动各级计划指挥人员及广大员工的积极性，提供运输效率，对各个班组完成的重要控制指标，如中时、停时等进行综合考核，将各项运输指标完成情况按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指标分析，通报影响运输效率的个人、班组，从而实现运输效率的提高。
2.5.2 严格执行“五原则”考核标准
在绩效考核过程中，严格执行“五原则”，即价值创造原则，推动各部门提高管理水平，增强竞争意识和竞争能力，开拓创新，科学发展，不断提高价值创造能力，确保公司国有资产保值增值；行业对标原则，按照集团“同一行业，同一尺度”的要求，煤电路要开展行业对标，引导各部门以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进提高，逐步达到甚至超过标杆企业的先进水平；刚性原则，预算外项目要严格按上级公司规定的流程进行审批，国家、上级公司政策性调整等客观因素影响预算指标完成的；考核与评价相结合的原则，注重“结果与过程”，“五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作相辅相成；精准考评原则。按照“五型企业”建设要求，有针对性地选择关键指标和管理短板指标实施考评；科学设定考评目标值，将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内；依据相关规则确定考评分数，考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。
3 结语
要真正把绩效考核落到实处，铁路企业要不断提高管理水平，增强市场竞争意识和竞争能力，降本增效、提质增效、创新创效，不断提高价值创造能力，转变经营理念，及时查找绩效管理短板，寻求持续改进加强经营管理的措施，通过对标工作常态化，实现“管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益”。
参考文献
[1]梁维全.中国企业年金绩效评估体系研究[D].上海社会科学院，2009.
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关键词：绩效考核 战略目标 培训
在人力资源管理的一系列活动中，员工的绩效考核是一个非常重要的环节，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着显著的支持作用，。
一、陕西陕化化工集团有限公司绩效考核现状
1.陕西陕化化工集团有限公司的背景
陕西陕化化工集团有限公司是1997年8月由原陕西省化肥厂和陕西复肥厂合并成立的陕西陕化化肥总厂整体改制的国有大型化工企业，同年由集团公司控股，联合11家投资单位共同发起设立了陕西陕化化肥股份有限公司，2006年6月与陕西煤业集团公司实施战略重组。该公司是陕西省大型高效化肥生产基地，有4个分公司、2个控股子公司、4个全资字子公司和2个参股子公司，公司现有3000余人。
2.陕西陕化化工集团有限公司绩效考核现状
陕化集团现有员工绩效考核还没有达成系统化，只是展开了部分与薪酬、奖金分配相关的绩效考核工作。员工的薪酬主要由基础工资与岗位工资（或奖金）两部分组成，随着企业市场化运作的加强，逐渐将员工的岗位工资与各部门及整体效益挂钩考核。人事部门是对员工进行绩效考核和管理的职能部门，其他职能部门、业务技术部门按各自的职责承担相应的考核和管理职责，各部门相互配合不是很密切，也没有较好的相互监督。考核没有与企业地目标挂钩，主要是针对个人的工作业绩，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长。管理人员及一般员工的考核均由劳动人事部门负责，没有真正发挥各职能部门在员工考核上的作用，同时考核往往由上级考评，主要是面谈，在考评上存在很大的主观性、片面性。考核基本上是年终进行一次，平时几乎没有具体的考核，也没有基本的考评记录。
2.1绩效考核的目的和对象
2.1.1陕化集团绩效考核的主要目的是为人员职务升降提供依据。通过考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长者，则予以调整。此外，绩效考核为岗位工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定岗位工资及奖金的发放标准。
2.1.2陕化集团绩效考核的对象为管理人员、专业技术人员和普通员工。
2.2绩效考核标准及其执行
2.2.1针对考核对象分别从德、能、勤和绩四个方面进行考核，按照等级分为优秀、良好、一般、不及格四个标准进行评定。
2.2.2员工的绩效由其直接上级、主管领导和劳动人事部进行考核。
2.3考核结果的应用
人力资源部对考核结果进行汇总、分析，根据考核结果对被考核人的岗位工资、奖金发放、职位升降等进行调整。具体如下：
2.3.1针对普通员工及专业技术人员，被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮岗位工资或奖金，或者针对专业技术人员调整其技术职称；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调岗位工资或奖金；等于平均分的，不做调整。
2.3.2针对管理人员，参照被考核人的总得分，可按照相应规定对其职位进行调整或升降其职务。
二、绩效考核中的问题分析
从上述情况看，陕化集团虽然有一套基本的考核办法，但考核还非常不完善，考核工作中存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
1.考核目的认识不明确
陕化集团的绩效考核仅仅用于员工的工资、奖金及晋升等方面，对员工的培训及职业生涯发展等重要领域几乎没有涉及，因此导致了组织和员工个人都只注重当前的绩效结果，确切地说只关注短期工作任务的完成情况。
2.绩效考核标准模糊不清、难以把握
虽然公司从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，并且建立了优秀、良好、一般和不及格四个等级，但并未对四个方面进行具体的解释，“德”、“能”、“勤”、“绩”到底分别包含哪些内容，员工不甚了解。
3.考核人员缺乏必要的培训
陕化集团员工绩效考核主要由劳动人事部门具体操作，一些基础性的考核工作由各职能部门主管去做。由于高层领导对绩效考核的重要性没有引起足够的重视，对具体的绩效考核部门和参与考核的职能部门的领导几乎没有进行必要的培训。由于考核者没有经过必要的培训，相当一部分考核人员在实际操作中，不能较好的把握考核的标准，凭主管印象对员工进行考核，考核结果没有具体反映员工的工作成绩，不能较好地作为考察员工的依据，也就造成员工一种逆反心里，损伤了员工的工作积极性，失去了绩效考核的激励作用。
4.绩效考核之后缺乏沟通与反馈
虽然公司对员工进行了绩效考核，但在完成绩效考核之后，并没有与员工进行有效的沟通，使员工只知道公司对自己进行了考核，而并不了解自己实际的绩效水平，也并不了解主管及公司对自己的期望，当然也认识不到自己有待改进的方面，从而抑制了个人绩效水平的提高，同时也就抑制了公司整体绩效水平的提高。
在完成绩效考核后，主管人员应该和员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或帮助。
三、员工绩效考核的改进方案
1.绩效考核体现公司的整体战略目标，以战略目标为导向，推行全面绩效管理
1.1确定企业的战略目标。根据企业的实际发展情况，明确企业的长远战略目标和近期工作重点，达成共识，以确保考核最终必定是为企业的远景目标服务。
1.2明确各岗位的职责。将企业的远景目标转化为组织战略和组织结构，这样就可以明确企业各个岗位应该履行的岗位职责。
1.3层层分解组织目标。将组织的长期目标转化为近期的工作重点，层层分解，落实到每个岗位及人员，使全体员工能明确单位的发展目标。
2.建立清晰明确、易于把握的考核标准
针对普通员工、专业技术人员及管理人员分别建立不同的考核指标和相应的等级，并对每个指标进行具体的解释，使员工清楚每个指标所包含的具体内容。
3.加强对考核主体的培训，提高绩效考核的公平性、客观性
原有绩效考核实施时，对考评者没有进行必要的业务知识培训，考评者对绩效考核的重要性认识不足，存在很大的应付现象，致使考评结果有很大的主观性。改进后的员工绩效考核，应着重加强对考评者的培训，使考评者能较准确地把握考核标准，比较客观、公正和合理的对员工进行考评，考评结果能真正作为对员工加薪、升职及其他奖励的依据。
4.建立健全绩效反馈及面谈制度
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绩效考核既是高校人力资源管理体系的核心内容，也是重点和难点的所在。高校引入竞争机制，实行绩效考核能全面提高高等教育质量，增加教职工的工作积极性和人创意意识，加快推进高水平大学和重点学科建设。目前，我国高校绩效考核在考核内容、指标设定和激励等方面都存在一些问题需要正确予以解决。
关键词：高校；绩效考核；问题；对策
前言：绩效考核是指考评主体根据工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。我国高校的考核期一般为一年。主要对象有教学、行政、管理、后勤等人员，考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。通过考核结果，高校领导可以更直接地了解教职工的工作和能力，而被考核对象也能很清晰的看到自身的不足之处，以便日后改进，更好的胜任工作。同时，由于考核的结果与奖金、晋级甚至今后的工作聘任都有联系，这样一来，不管是领导还是职工都很重视考核，对于提高职工工作的积极性、主动性和创新意识都有很大帮助。我国许多高校实施绩效考核也已多年，但在实际操作中总会存在一些问题，绩效考核和激励效果都不太理想，需要我们认真分析并找出原因，针对性的建立一套适合自己的绩效考核体系。
一、我国高校绩效考核存在的问题分析
1.对绩效考核和绩效管理存在概念混淆
绩效管理并不是绩效考核，它是现代人力资源管理的重要组成部分，本质是以学校发展目标为导向、以目标实施状况评估为抓手，通过促进校院两级组织绩效和教职工个人发展的共同提升和改善，为实现学校发展目标提供有效的保障，而绩效考核是绩效管理最重要的手段和方法。有的院校对这两个概念存在认识误区，把绩效管理简单理解为绩效考核或绩效评估，把增减薪资作为绩效管理的唯一目的，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵，也没能切实建立科学有效的绩效考核评价体系。
2.绩效考核指标体系不够稳妥
由于很难对高校教职工的工作进行有效计量，对他们进行绩效考核自然也很难制定一个比较客观的考评指标，导致在进行具体考核工作时不能有针对性，只能是泛泛而行，通常的做法也只是对德、能、勤、绩、廉这五个指标进行考核，其中还有几个不能量化，这样建立起来的考核体系很容易导致考核结果失真。
3.高校“师德”考核中存在的问题
在我国，教师是一项古老又神圣的职业，学生与老师相处时间很长也很重要，他们学到的不仅仅是知识，教师的个人品质也在耳濡目染中影响着他们，正所谓“善为师者，既美其道，又慎其行”，教师在传授知识的同时更要注意“师德”，才能给学生正确引导。但目前“师德”方面存在一些问题，具体表现在：一是“师德”考核指标设置不科学，“师德”不仅是教师品德问题，还是其就具有的职业素养的综合表现。在我国，对思德的考核主要体现在政治素养、职业道德、职业理想、职业技能等方面，缺乏统一的职业道德规范标准。二是考核依据不足，考核结果失真，对师德的考核本身就没有统一的标准，加之考核过程主观性太强，使考核成为过家家，有些师德失范的老师并没有被挑捡出来。三是考核方法缺乏实践操作性，对师德的考核太抽象模糊，一般都是定性考核，没有明确的标准和程序。四是考核结果使用缺乏力度，考核是手段，不少高校都忘了考核存在的目的性，忽视了“师德”的评价作用，如教师职务聘任与晋升时，参考标准主要是科研成果及论文等，而对于师德只要一般就行，也没有因为“师德”先进典型而获得晋升的。
4.不重视绩效考核结果的运用
目前高校绩效考核普遍存在的一个问题是考核过程兴师动众，考核结果的应用性却很差。有的院校是无论考核结果如何，所获待遇还是一样或者差异很小，对教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作也似乎没有什么太大意义，考核结果得不到运用自然就不能引起人们的重视，没有发挥应有的作用。
二、关于我国高校绩效考核问题的解决对策
1.正确理解高校绩效考核的内涵
高校职工应树立正确的绩效考核理念，明确知道考核不仅是一个控制过程，更是促进激励效果的重要扛杆。作为学校一员应做好本职工作，为国家教书育人，用考核不断激励自己进步，促使自己和学校有共同目标，并为之不断努力并逐步实现。真正认识绩效考核的积极作用，了解绩效考核对教职工的工作和学校管理的重要性，配合学校完成这一重要工作，使绩效考核的结果清晰、可量化。
2.构建科学的绩效考核指标体系
首先要知道考核什么和评价什么，考核指标体系的内容不仅要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，还要符合各高校教师队伍的实际情况，对此高校可采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重，反映考核的科学性和公平性。其次，应以发展观为主导，坚持主客观指标的合理均衡，评价指标体系既要反映高校教职工的认识、感受等主观判断的重要价值，又要反映高校发展、社会保障等客观因素的积极意义，坚持任务绩效与情景绩效并重、定量与定性相结合的原则，根据员工的特性建立以量化考核为主、定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。最后，科学的分配权重，明确每一个考核指标所占比重，如职业道德占多少、业务能力占多少、教学水平占多少、学生评价占多少等等。
3. 完善客观、科学、公正的“师德”考核评价体系
各高校应把“师德”建设作为教育教学工作考核和学校精神文明建设的主要内容，积极探索“师德”建设与人事制度改革、新机制运行后的绩效工资相结合的新方法，将教师的德、能、勤、绩、廉以档案的形式做好记实，作为年考、绩效考核和评优选先、晋级进职的重要依据，在教师绩效考核时，应针对职业道德等指标综合进行考核，不能仅以教学成绩决定奖惩。教育部人事司副司长廖舒力表示，学习师德规范将被纳入教师培训计划，作为新教师岗前培训和教师在职培训的重要内容。2011年12月23日，教育部、中国教科文卫体工会全国委员会颁布《高等学校教师职业道德规范》，从爱国守法、敬业爱生、教书育人、严谨治学、服务社会、为人师表六个方面，对高校教师职业责任、道德原则及职业行为提出了要求，表示师德将被正式纳入教师考核评价体系，并作为教师绩效评价、聘任（聘用）和评优奖励的首要标准。各高校应正确理解《规范》的内容和意义，对师德表现突出的，要予以重点培养、表彰奖励；对师德表现不佳的，要及时劝诫、督促整改；对师德表现失范的，要依法依规严肃处理。此外，高校还可以建立学生、家长评价教师的合理体系，开展师德考核自我评价、学生评价，充分接受学生、家长和社会的监督，确保师德考核结果的全面、准确性。
4.注重考评结果的运用，确保绩效管理的时效性
绩效考核工作过程应遵循尊重规律，以人为本、以德为先，注重实绩、激励先进，促进发展、客观公正，简便易行的原则，更应注重其结果的运用。绩效考核能否成功，很大程度上在于结果运用，绩效结果运用一般有薪资调整、奖金分配、培训需求分析、人事调整、员工职业发展计划五种方式，对表现好的或不好的要拉开分配差距，并给出相应的奖励或处罚，以确保绩效管理的时效性。同时，如有教师对考核结果有异议，可以通过正常渠道向学校考核工作组织和学校主管部门申诉，对绩效考核及其结果运用做到公平透明。（作者单位：华北水利水电大学）
参考文献：
[1]吴莹辉 高校行政管理人员绩效考核存在的问题及对策 经济师 2012年第6期
[2]对当前学校师德师风建设的思考 四川新闻网 2011
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对于企业经营管理而言，绩效考核是一种重要的管理手段。通过对企业员工进行全面的绩效考核，不但可以考察员工的工作实效性，还能够激发员工的工作热情，鼓励员工努力工作提高工作成效。但是从目前企业绩效考核工作来看，还存在对绩效考核目的认识不清楚、认为绩效考核是人力资源部的事以及绩效考核体系不健全等问题。为此，只有从制定客观、明确的考核标准，注重绩效考核反馈建立绩效面谈制度，以及选择合理定位考评周期和考评方法等方面入手，才能保证企业绩效考核工作取得实效。
二、企业绩效考核中存在的主要问题
对于企业经营管理而言，虽然绩效考核是一种重要的管理手段，但是在实际管理中，受到管理理念和具体管理方法的限制，企业绩效考核还存在一定的问题，制约了绩效考核的效果。具体问题主要表现在以下几个方面：
（一）对绩效考核目的认识不够清楚
在企业绩效考核过程中，绩效考核的目的在于对员工的工作效果进行考核，并根据员工的工作业绩确定薪酬福利待遇，同时将绩效考核结果作为员工职位晋升和岗位调整的依据。但是从目前企业绩效考核工作的开展来看，多数企业的绩效考核流于形式，对绩效考核的目的缺乏足够的认识，导致绩效考核工作开展效果不理想。所以，绩效考核工作在开展过程中，明确工作目的是十分必要的。结合企业经营管理实际，只有对绩效考核目的有正确的认识和理解，才能提高绩效考核工作质量。因此，在企业绩效考核工作中，应对绩效考核工作的目的有足够的理解，并明确工作目标，提高绩效考核工作实效。
（二）认为绩效考核只是人力资源部的事
在许多企业中，绩效考核管理工作主要由企业人力资源管理部门负责，正是基于这一原因，企业管理层甚至员工都对绩效考核工作有所误解，认为绩效考核工作只是人力资源管理部的事情，片面地认为绩效考核管理工作与自己无关。这一认识上的分歧，直接导致了企业绩效考核工作无法得到全面有效的开展，影响了绩效考核工作的实效。因此，在企业绩效考核工作中，只有对绩效考核工作的重要性和主要内容引起足够的重视，才能保证绩效考核工作得到全面有效的开展，进而达到绩效考核工作的预期目标。因此，将绩效考核工作当作人力资源管理部门的事，是一种错误的认识，必须得到有效扭转。
（三）绩效考核体系不健全
对于企业经营管理而言，绩效考核工作的开展，需要一系列的管理制度予以保障。同时，考虑到绩效考核工作的特殊性，建立健全完善的绩效考核体系，是保证企业绩效考核工作有效开展的关键。但是从企业绩效考核工作的实际开展来看，目前多数企业都存在绩效考核体系不健全的问题，不但制约了绩效考核工作的开展，同时也影响了绩效考核工作的实效性。因此，企业在绩效考核工作开展过程中，应结合企业经营管理实际，积极构建健全的绩效考核体系，保证绩效考核工作能够有健全的制度和体系作为依据，提高绩效考核工作的整体质量。
三、企业绩效考核的具体应对策略分析
基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核管理工作的重要性，企业只有立足绩效考核工作实际，并针对现存问题制定具体的应对策略，才能有效解决企业绩效考核工作存在的问题，达到提升企业绩效考核工作整体水平的目的。结合企业绩效考核工作实际，具体应做好以下几个方面工作：
（一）制定客观、明确的考核标准
为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效考核工作的内容和目的有足够的认识，并结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要明确考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，为企业绩效考核工作指明方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要。因此，企业在绩效考核工作中，应对工作目标有正确认识，并做到明确工作目标和内容，以此达到提高绩效考核工作效果的目的，推动绩效考核工作全面开展。
（二）注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度
对于企业而言，绩效考核工作虽然由人力资源管理部门推动，但并不是人力资源管理部门自己的事，而是与企业每一个部门和每一个员工都息息相关的事情。基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核工作的现实需求，在绩效考核工作中，应对绩效考核的结果有足够的重视，并注重绩效考核反馈，做到根据绩效考核反馈及时调整绩效考核策略，提高绩效考核的针对性。同时，建立绩效面谈制度，也是提高绩效考核质量的关键。因此，企业在绩效考核工作中，应做好制度支撑和依托，保证绩效考核工作能够达到预期目标。
（三）选择合理的考评周期和考评方法
结合企业绩效考核工作实际，在具体的绩效考核工作中，应建立健全的绩效考核工作体系，并以此为指导，推动企业绩效考核工作制度的建立。同时，还要把主要精力放在考评周期的选择和考评方法的确认上，使考评周期能够有效灵活，使考评方法能够有针对性，并达到提高绩效考核工作效果的目的。在具体的考核中，可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效考核。这样，可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。
四、结论
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关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-233-02
随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。
一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题
1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。
2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。
由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。
二、产生上述问题的原因分析
1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。
2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。
3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。
4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。
以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。
针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。
三、职能部门岗位的工作特点分析
职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：
1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。
2.定性的工作较多，定量的工作较少。
3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。
4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。
结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。
四、如何制定相应的绩效考核实施方案
针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。
1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。
（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。
（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。
可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。
2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。
这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。
行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。
3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。
层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。
运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。
4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。
考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。
绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。
通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。
总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。
