财务部的绩效考核范文
时间：2023-06-26 16:40:32
导语：如何才能写好一篇财务部的绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企业财务部门绩效考核概述
财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。
1.1 财务部门绩效考核的重点
1.1.1 资金运作能力 资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。
1.1.2 财务管理能力 在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。
1.1.3 风险管理能力 企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。
1.1.4 战略执行能力 财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。
1.1.5 塑造良好财务形象的能力 公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。
1.2 财务部门绩效考核的特征
1.2.1 差异性 在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。
1.2.2 可控性 对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。
1.2.3 层次性 财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。
2 对财务部门绩效考核的设计
2.1 财务部门绩效考核流程
2.1.1 准备工作 在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：
①明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。
②分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。
③构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。
④选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。
⑤确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。
对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
2.1.2 实施工作
①绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。
②绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。
2.1.3 收尾工作
①绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。
②申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。
③工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]
2.2 财务部门绩效考核体系的设计
2.2.1 绩效考核的通用指标 财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。
2.2.2 绩效考核的特定指标 针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。
2.2.3 绩效考核的阶段性指标 企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。
3 财务部门绩效考核应注意的问题
3.1 考核指标定性与定量紧密结合 在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。
3.2 多种绩效考核方法相结合 由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。
3.3 多主体参与、多部门协作 财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。
3.4 多方面改进、整体性进步 随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。
参考文献：
[1]陈全明.绩效管理[M].海天出版社，2002.
篇2
关键词：财务管理；绩效管理；功能
企业的运营中必不可少的两大环节，一是绩效管理，另一个便是财务管理，从整体论的角度来说，企业当中各个部门应当是相互联结，相辅相成的。但是在现在的企业当中，存在着绩效管理与财务管理之间脱节的情况，并没有做到相互依赖，相辅相成，这种情况对财务管理不好，同时对于绩效的管理也是十分不利的。如何将这两者有机结合在一起成为了现代企业应当主要思考的问题。
一、财务管理
财务管理是指在企业运营过程中，处理财务关系的一种经济活动，是集预测、计划、控制、协调、核算、决策、考核和分析的综合性管理活动的总称。在财务管理当中最主要的即是组织财务，但不单单是为了实现企业的经济效益，同时也是为了提高员工的积极性和绩效水平，从而更好的为企业的经济效益所服务。
二、绩效管理
绩效管理是一种管理工具，指对员工的绩效进行审核、记录和管理。绩效管理是为了企业的总体目标所服务的，从总体目标的设定到目标的实施，都是需要绩效管理的辅助和活动支持，因此从整体的角度来考虑绩效管理与财务管理之间必然会出现职能交叉和相互辅助的情况。从财务的运转上看，绩效管理包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个主要的阶段，绩效管理四个阶段之间相互联系相互影响，形成了一个独立的循环的系统。而相反的，财务管理相较于绩效管理来说更加的独立和专业，也正是如此，财务管理可以很好的融入到绩效管理的整个系统中去。对企业最好的做法即是将绩效管理作为主线，而财务管理则相当于一个个珠串，串于绩效管理的主线当中去，这样做不仅仅能够提高绩效管理的效率，还能够加大财务管理的力度。
三、财务管理在绩效管理中的作用
为了提高财务管理在绩效管理当中的作用，更好的发挥绩效管理的作用，提高企业的经济效益，财务管理就应当在绩效管理的四个核心环节(绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进)都要进行不断的改进和展开，在牢牢把握企业战略的大方向的前提下，为绩效管理的四个步骤提供支持和服务。
(一)绩效计划阶段
绩效的计划包括确定绩效的目标和设计绩效的指标。在确定绩效目标中，个人的目标来自部门的目标分解，而部门的目标则来自了企业的总目标，企业总目标即财务目标。从此可以看出，若想要明确各个部门和个人的绩效目标，首先需要明确的就是组织整体的财务目标，这也就要求了财务部门要能够提供明确的财务明细和财务目标，但这远远不够，财务部门还需要协助人力资源管理部门对各个部门进行财务目标的分解，同时也需要帮助员工明确自己的劳动努力程度对于公司的绩效和财务影响，提高员工的工作积极性，提高绩效沟通的流畅度。在设计绩效指标方面，则需要专业的工作人员运用量化分析等等专业技能和统计方法对财务的指标(包括公司为各部门制定的业绩的指标，每次活动的成本指标和各员工的效率指标等等)进行精密的测量和计算，从而提出相对应的量化设计，让财务管理和绩效管理在绩效管理的初步阶段即绩效计划阶段就紧密的联系在一起，为剩下的环节做好铺垫工作。
(二)绩效实施阶段
绩效实施阶段也可以被称为绩效的监控阶段，在这个阶段，主要要做的就是了解各部门各员工的绩效进行情况，并实时提供指导和帮助。如何了解绩效情况呢？最直观的方法就是通过财务管理，将各部门各员工之间的工作实际绩效通过各项财务数据和指标之间的差距以表格或其他的形式展现出来，也可以通过对财务票据、费用收支审核这类的财务管理中体现出绩效监控。由此我们可以看出在绩效实施环节，财务的管理是必不可少的一项工作，如果企业能够做到将绩效实施与财务管理有机的结合起来的话，将能够极大的提高企业的绩效监控的水平。
(三)绩效考核阶段
在绩效管理的四个环节当中，中心环节当属绩效考核环节了。全面而客观的绩效考核是绩效管理的目标，也是绩效管理应当不断改进的动力。也正是如此，当前企业的常用的绩效考核方式即是全方位无死角的绩效考核方式。在第三方考核主体上，财务部门的考核应当被提到重要的地位，因为财务部门的考核内容即各个部门、个人在财务方面的考核，这在绩效当中是占据重要比例的一个方面，这会增强绩效考核的信度，因为这可以是绩效考核的一个重要的可量化的指标。而同时对于绩效结果的考核也是不可忘却的一个环节，因为绩效考核的最终目的就是要确保绩效的考核结果与公司的战略总目标之间不出现跳脱或脱离总目标的情况，这才是阶段绩效考核的总目标。结果审核即是将部门和个人的目标与组织整体的目标进行对比，通过统计软件来看两者之间的符合度。而对比的目标之中就包括了部门个人的财务目标与公司的财务总目标之间的匹配度，也可以被称为是绩效考核的效度检验。上两者都是从绩效考核本身出发，在绩效考核的运用过程中，财务管理也占有十分重要的地位，体现在绩效考核的结果大多用于评价员工的薪酬、晋升与否和培训员工。薪酬的设定取决于企业的财务水平和公司本身的政策，因此为了更好的发挥薪酬的激励性，财务部门与人事资源管理部门应当能够一起探讨和制定出一套完整、合理、客观的薪酬方案来，这样可以更好的发挥绩效考核对人事部门、对各员工、对公司整体目标的功效。
(四)绩效改进阶段
绩效管理的最终环节就是绩效的改进，在这个阶段，绩效的改进主要有一对各个部门各个员工的绩效进行管理，在这个部分中主要对部门员工的绩效计划进行改进，要根据部门和员工的实际情况进行实时动态的改进，比如在发现某个部门的财务情况与原定的财务计划出现了偏差时，相关的财务人员要及时与该部门的负责人进行接洽和商讨，并提出合理客观的财务目标。这对于提高员工的积极性和员工的动力有十分重要的意义。二对绩效系统总体的管理，这是比较容易被人事部门所忽略的一个方面，但这个方面的重要性是不言而喻的，想要提高绩效管理的水平，一个合理的绩效系统的管理是必不可少的重要前提。如何才能创建一个科学的绩效管理系统呢？这时就不能够缺少财务的管理活动了，对绩效系统的管理活动的评价是一个综合性的评价，主要是对绩效管理这个活动的成本进行评价，不能够做到本末倒置，要明确绩效管理的重心，对活动成本的收益分析也是一个可以从侧面对整个绩效管理进行监控的方面。
四、关于如何在绩效管理中的财务人员问题
从对绩效管理的四个阶段进行分析，我们可以很清晰的发现不论是在哪个环节，财务管理都是贯穿其中的，而这些活动都要求有财务专门人员才能够保证财务管理活动的顺利进行，因此当前企业为了保证绩效管理的顺利进行，通常会要么在财务部门设置专门的绩效管理专员，要么在财务部门现有的人员基础上，设置兼职的绩效管理人员，这两种做法各有利弊，前者更加偏重绩效管理，会导致这个岗位人员在财务部门被逐渐的边缘化，后者更加偏重财务管理，这样绩效管理的深入度就得不到保障，想要充分发挥财务管理在绩效管理当中的作用的可能性也不够大了。因此在财务部门当中安排绩效管理专员是一个让企业头疼的问题，也是一个难点，因为这样做会造成员工的职能混乱于绩效管理部门和人事部门来说都不是什么好事情，对绩效管理部门来说，要能够胜任该“兼职”的人员必须是从事财务数据分析和总账管理的人员，接下来绩效管理部门还需要有针对的对该兼职人员进行相关的专业知识的培训，还要给予一定的薪酬来提高该员工的工作积极性。对于人事部门这样一方面增加了人才成本，另一方面为了提高员工的专业素质也需要更多的资金支持。因此如何在不使岗位职能变复杂的情况出现的同时，还要确保绩效管理的水平不变，甚至是提高绩效管理的水平，这是人力资源管理的一个大难点，一个重要的解决途径就是绩效管理部门在高效推动绩效管理的活动过程中，不断提高与财务管理部门、人事管理部门之间的良性沟通，达到绩效管理的终极目标：实现企业内部的协调发展，提高企业的经济收益，让企业在市场迸发出更多的潜力！
作者:杨亚峰 单位:苏州浙远自动化工程技术有限公司
参考文献：
[1]吴克传.试述财务管理在绩效管理中的功能[J].中国总会计师，2014(12)：72-73.
篇3
关键词：绩效管理；高校管理
绩效管理，是企业人力资源管理中的一个核心概念，通过将要实现的目标，层层分化到执行过程中的每一个参与人，进而以动态的，可考核的阶段指标，来对每一位执行人进行目标与当前状态的对比分析，从而实现有效管理。由此可见，绩效管理的主要手段是考核，运行方式是动态，达到目标是有效管理，进而实现企业资源的有效配置，使利润最大化。
故而，绩效管理作为一种相对先进管理理念，也被应用于高校的管理之中。
高校实行绩效管理的意义在于，可以提高教师的工作绩效与工作能力，可以调动教师教学的积极性，促进高校管理的科学化，便于管理部门准确掌握教师队伍状况，为教师的薪酬管理和聘任制的逐步实行提供科学依据。
而财务部门不仅是高校的服务窗口，更是高校的管理窗口。财务部门自身管理的优劣，不仅体现本部门的管理水平，在某种层面上，更体现一个高校的管理水平。本文就将从财务系统的视觉来分析，绩效管理在高校的应用。以期达到探索和抛砖引玉的作用。
一、高校财务系统绩效管理存在的主要问题
1.绩效管理的考核指标难以量化和定性
相较于教学人员，以课程教学和科研数量等为指标的考核，财务人员的考核指标，实在难以界定。以每天可做凭证数为例，A审核人员面对多人但每人发票相对较少的情况，则可以做较多数量的凭证，而B审核人员面对少人但发票相对较多的情况，则只可能做较少数量的凭证。然而在实际工作量上，A和B是差不多的，这就造成考核的混乱。
2.绩效管理缺乏公正性和科学性
由于缺少相对独立的考核手段，有些财务部门只有借助于内部的和外部的评分机制，来弥补考核指标的缺失。然而评分机制很难实现真正意义的公平，其只不过是一种形式上的公平。内部人的评分难免囿于利益的纠剖，以及各种利益团体的互相结合。而外部人的评分，由于被评分人所找评分人，都是关系相熟人员，无论从哪个角度，相信为了切身利益，也不敢贸然评分。导致的结局是，所有人员得分的相近或一致。
3.绩效管理缺乏应有的系统性
考核手段的单一，致使绩效管理流于一年一次的表面化考核，而没有在根本上建立系统性的管理，而绩效管理的核心之处，就在于其动态的管理和过程控制，没有在实现目标的过程中进行动态管理和动态控制，这样的绩效考核只能流形形式。
4.绩效管理局限于本部门
财务部门做为管理高校的资金流通和运转的部门，当然不能只局限于本部门的绩效考核。而应该着眼于资金流通的各个环节，从大局上对高校使用资源进行绩效管理，从而实现对高校的有效积极管理。
二、高校财务系统绩效管理的对策
只有了解了高校财务系统绩效管理，存在问题的症结所在，才便于对症下药，提出切实可行的方案和解决办法。任何事物都是对立和辩证的统一。高校财务系统当然也是一个对立统一的整体，笔者将从财务系统的对内和对外绩效管理两个方面进行分析。
1.对内绩效管理
对内绩效管理，也即对财务系统内部的绩效考核与管理，这是对财务系统内部人员的管理。
(1)考核指标实现多样性。作为考核指标，应具有多元特点，单一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一个人的工作全貌，造成一叶障目。多元特点可以从很多方面体现出来，比如每一天，每一月，作废的凭证数量，可以考核个人的节约性。每位报销人员往返多少次才能完整报销自己的票据，可以考核工作人员耐心和周全解释，体现出服务态度的好坏。每位工作人员在工作中微笑的次数，同样可反映出服务意识的优劣。
(2)考核方式的科学化。绩效考核，只有不流于形式，才能实现真正的考核。要不流于形式，就要科学化，引入第三方进行考核。比如，与其让外部人对财务工作人员进行抽象评分，不如将微笑次数做为考核，因为微笑其实更能反映个人对工作的投入。
(3)考核的系统性。绩效管理是―个长期动态的过程控制和管理。因此，有必要对考核从制定到实施，制度化系统化，每月哪天固定考核，应该达到什么程度，不应该只是到了年终才进行一次最终考核。
(4)做好考核结果的反馈。绩效考核的结果不应该只用来挂钩年终奖金等，更重要的是通过考核，让工作人员，提高服务意识，改进工作，了解自己的优点和不足，更清楚地认识到自己在工作中存在的差距，激发工作人员积极向上的动力。另一方面，考核的结果，也可以使管理人员，明白在哪些方面还需要加强管理，优化绩效考核。
2.对外绩效管理
对外绩效管理，顾名思义，是将财务系统作为一个管理者的身份，从高校整体的角度，以资金管理为切入点，对高校的运营，以及人财物实行绩效管理，使高校的资源达到更高的使用。它突出的是财务系统的管理职能。
(1)建立资金到账的高效沟通机制。由于学校规模的不断扩大，和科研人员的不断增加，各种科研经费不断到账。但由于沟通不畅，很多资金到账后，没有被及时使用，造成了资源的一定的浪费。因此要建立健全沟通机制，以最快的时间通知到相关人员，达到资金及时有效使用。
(2)建立可量化的考核指标。绩效考核的建立，离不开具体量化的考核指标的建立。对考核目标，进行量化管理与评价，才能实现真正的绩效管理。例如，为了加强高校节约型校园的建设，有必要对后勤水电费进行控制，可以制定一个考核指标来绩效管理，如比去年节省5％水电费为指标，达到则奖励来促进绩效管理。
(3)健全预算机制。财务系统对高校的绩效管理，是通过各个预算单位对预算的执行情况，来进行管理的。在执行预算的过程中，通过对执行完成程度和考核指标，进行分析对比，来实施动态控制。
篇4
关键词：财会人员；绩效考核；制度完善；人才培养
财务部门是现代企业必不可少的职能部门。财务部门的活动在现代企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节起非常重要作用。财务信息和财务活动的质量直接影响整个企业管理的水平。
1财务人员绩效考核的意义
财务部门是企业中一个非常重要的职能部门。财务管理涉及企业生产、经营、管理的各个环节，是一切管理活动的基础，是联系企业管理活动的纽带。从一定意义上说，财务管理是整个企业管理的核心。有效的财务人员人力资源管理，能确保财务信息的可信度，保证财务监督工作的有效性，提高财务管理工作的质量，使财务工作取得更高的业绩，从而更加有效的发挥企业其他资源的作用，帮助企业尽可能地形成决策最优化，进而优化资本结构，提高生产要素的配置能力，增强企业整体竞争力，完成企业战略目标，最终实现企业自身价值和利润最大化，为社会创造更多价值和财富。
2财务人员绩效考核实务中存在的问题
面临激烈的国内国际市场竞争，加强了对企业管理的重视，并出台了一系列包括企业员工绩效管理的措施。这在一定程度上提高了企业员工的绩效水平。然而，由于财务人员的绩效管理在实际操作中难以量化，像前面描述的许多企业一样，财务人员绩效管理实际上也处于一种令人堪忧的境地。没有具体的财务人员绩效管理方案，很大一部分财务人员不了解如何定位自己的岗位绩效，更不用说将自己的个人工作绩效与企业战略目标结合。在进行绩效管理前，财务人员绩效水平整体不高，财务部门效率低下，财务信息失真，决策支持力度不够，对整个企业管理的帮助有限，不利于的稳定和发展。
2.1财务人员绩效管理受重视程度低
对财务管理工作的重视不够，没有充分认识到财务管理的功能及其在企业管理中的重要作用。现代企业管理重视企业的长远发展，因此会更加注重企业人力资源的管理和开发。而绩效管理作为企业人力资源管理的核心就应当受到重视。在之前的发展中没有深刻认识到财务活动在企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用，因此也就没有做到对财务人员绩效管理的重视。
2.2财务人员绩效管理缺乏目标性
由于对财务人员的绩效管理工作重视程度低，相应的绩效评价体系不完善，造成财务人员普遍缺乏工作积极性。财务人员不能感觉自己被公司重视，相应的也就不去关心企业的战略目标。据统计，财务部门人员中了解公司战略目标，并能以公司战略目标指导自我工作的人员只占很小一部分。
2.3财务人员绩效管理缺乏客观、准确的评价体系
客观准确地对财务人员绩效进行评价是财务人员绩效管理的前提。财务人员不像生产、销售人员，其劳动成果是无形的产品或价值，很多时候不容易用客观、量化的指标来评价其绩效。财务人员绩效的特性导致当前很多企业一样缺乏客观、准确地评价体系。另一方面，财务工作的团体性、合作性特点也造成了企业财务人员绩效的不易准确评估。可以说，由于上述原因，在财务人员绩效指标的设计、应用、考评标准的设定及具体绩效评价实施等所有过程中都存在着诸多问题，导致财务人员绩效管理缺乏客观、准确评价。从而也就无法客观衡量和反映财务人员绩效的真实情况。
2.4财务人员绩效考评缺乏全面性、完整性
财务人员绩效考评机制目前主要侧重于对员工完成工作量的评估，缺乏对工作过程的行为分析。首先财务人员绩效是个多维度符合变量，包括德、能、绩、行等方面。现实操作中，由于操作的困难性，企业过于注重对“成果（绩）”的考核，而忽视了财务人员“能力（能）”、“行为（行）”和“品德（德）”的考评。另一方面，企业的财务工作除了传统的会计核算、记账、报表、资金管理、资产管理、财务分析与评价等内容外，还包括成本规划与成本控制、内部结算、全面预算管理等内容。当前针对财务人员绩效的评价显然不够全面。
2.5财务人员绩效管理缺乏有效沟通
对财务人员的绩效管理过程中缺乏必要有效的沟通。绩效管理前期设立绩效目标时，宣传工作不到位，没有依据公司战略与财务人员进行讨论和沟通，而是比较武断的自上而下设立绩效目标，绩效管理变成了纯粹单方面考核，极大挫伤了员工积极性；中期绩效实施过程中，也没有与财务人员进行积极有效的沟通，没有对员工绩效管理进行辅导培训，财务人员不了解自己绩效的具体情况，无法提高自身绩效水平；后期绩效考核完成后，管理者与财务人员也缺乏必要的沟通，不能形成有效反馈，财务人员也就无从改进自己的绩效。
2.6财务人员绩效管理缺乏有效激励
有效的绩效激励机制是绩效管理的一个关键环节。财务人员延续了国有企业的“优良传统”，没有将绩效考核的结果运用于员工的奖励和异迁，绝大多数财务人员的激励都是凭借资历、年限，而非工作绩效。这造成了财务人员“混、吃、等、熬”现象尤为突出。
2.7财务人员绩效管理缺乏有效培训
一直重视企业员工的再教育。有关财务人员的培训也非常多。然而，这些培训大部分缺乏必要的针对性。从实际情况看，公司为财务人员培训耗费了大量的人力、物力、财力和时间成本，财务人员也参加了非常多的培训和学习，但这些培训却并未对员工绩效的提高有很大改善。究其原因就是对财务人员的这些培训没有考虑本单位财务人员的个人需求，没有依照财务人员绩效考核结果的需求提供培训。
3展望
当前，有关绩效管理的研究并不少，但对财务人员这一特殊群体的绩效管理研究却不多见。如何将绩效管理理论和方法应用到企业财务人员的身上并且取得良好的效果，还需要进一步研究和实践。这正是本文研究的出发点。
作者:王克军 单位:临朐县财政局
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[关键词]医院绩效管理 管理水平 激励机制
在2009年9月份召开的国务院常务会议上,温总理就把卫生部门实施绩效管理提到了日程上来,医疗制度改革势在必行,加强医院的绩效管理就尤为重要了。基于目前我国医院的绩效管理存在的问题与不足,笔者对我国医院绩效管理问题进行了如下探讨。
一、新时期医院绩效管理的缺点和不足
医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施,即使制定了绩效的定量考核指标,但对考核过程和环节重视不够,反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账,无法真实客观的起到公平公正的管理效果,无法促进形成全体医护人员共同立足本岗,共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视,人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作,总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,就会对绩效考核产生消极应付的心理,使绩效管理流于形式。此外,在绩效管理过程中,部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通,是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中,医院的管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其结果当然是不公平也不公正的。
二、新时期医院绩效管理的策略探讨
1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容
绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通,在指标的设定阶段,实行自上而下的沟通,在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言,通过及时有效的沟通,有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通,以便科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通,使员工充分了解自己的考核指标和目标,便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈,从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因,并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与,这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说,及时有效的沟通,不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会,更是参与工作管理的一种形式。
2、 要能够运用有效的激励机制
绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制,激发基层医院中医务人员的主动性和积极性,通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理,无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪,认为不思进取无非少得奖励。此外,设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求,处罚力度也要考虑员工的承受能力。
3、 要科学选用绩效管理手段
绩效管理和衡量需要制度的保障,也需要科学合理的手段的帮助。在市场经济发达的国家,管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值等。当前,适合于基层医院的绩效管理手段的选择即要考虑绩效管理实践是否适合本医院,又要考虑绩效管理手段是否有助于医院长期可持续发展和形成适合自身情况的独特医院文化。绩效手段的选择还应体现以人为本的思想,体现对员工和患者的尊重,鼓励创新保持医院的活力,使医护人员和医院得到同步成长。当前,不少医院在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业和医院采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的医院提高绩效,忽视绩效衡量手段所要求的医院管理信息系统的匹配程度。当前基层医院较为适合的绩效管理手段是“共同参与”“德能勤绩”这两种。
总之,随着医院绩效制度的进一步完善,医学的管理水平也会不断地得到提高。但是,在整个改革中也存在不足与弊端,这就要求管理者运用正确的管理方式方法,进而提高医院的绩效制度趋于完善化。
参考文献:
[1] 胡静. 关于加强医院成本绩效核算的一些思考[J]. 财经界(学术版), 2009,(07)
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（中石化南京工程有限公司，江苏 南京 211100）
摘 要：本文以SNEI公司为例，从公司组织机构设置、管理机制模式、绩效指标体系构成、绩效考核的组织保证等方面对国有大型企业构建合理的绩效考核体系进行了全面探讨。
关键词 ：公司绩效；考核体系
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2014）16-0061-02
SNEI公司是中国石化集团公司直属企业，是以设计为先导，专利、专有技术、工艺包开发为核心，工程总承包和项目管理、专业施工为主体、面向国内外市场提供技术和管理服务的综合性、一体化的国际工程公司，对于此类国有大型企业，绩效考核体系对于企业的健康长远发展具有非常重要的意义，因此，如何构建公司合理的绩效考核体系是本文的研究内容。
一、SNEI公司组织机构介绍
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元组成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由企业直属施工分公司承担，其余外包。
二、SNEI公司绩效管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展360度全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、SNEI公司各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。[46]一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
（1）企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。
1）经营性指标一般包含产值总额、管理成本总额、利润总额三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润总额指标中进行考核。
2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。
3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、员工满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、员工满意度为约束指标。
激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
（2）专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。
1）项目执行指标：
专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、员工满意度等内容所构成的指标。
2）费用指标：
费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
（3）企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点，另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。
1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。
2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。
3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。
4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
（4）企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。
1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。
2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
（1）成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：
审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
（2）考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：
组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。
（3）企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：
负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
（1）绩效指标下达流程
1）各分（子）公司绩效指标下达流程：
每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。
2）专业设计室绩效指标下达流程
a）项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
3）企业所属项目部绩效指标下达流程
a）企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门；
b）各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。
4）机关职能部门绩效指标下达流程
a）职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。
b）费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
（2）绩效责任书的签订
企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
（1）企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施
1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。
2）绩效指标考核流程
a）各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
b）项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。
3）管理工作开展情况考核流程：
a）各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。
分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。
b）项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。
项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
（2）专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。
篇7
一、绩效管理的内涵。
我们在日常的生活中经常听见“绩效考核”这个词。那何为绩效考核呢？所谓绩效考核，是指企业管理者为考核员工及其个人的业务水平、综合素质等建立的具有一定标准和高度的体系。这种体系包含很多方面，主要有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。
首先，绩效计划的制定是绩效考核体系中最基础的部分。一个企业无论规模大小，其建立的考核体系都应当是符合企业客观情况的，不管是新建立的企业需要一切从零开始，还是需要对原有的考核体系进行变更，都需要制定合理的绩效考核计划。一个完善、符合客观规律的考核计划能够促进企业员工工作的积极性，提升企业凝聚力，从而提高企业管理水平和行业地位。反之，如果没有这个基础，而是草率地进行盲目的建立或改革，结果的失败应当是可预知的。
绩效考核评价是绩效管理中的核心，是指管理者通过一定的方法和程序，对被考核者的相关绩效信息进行收集、评定的过程。这是绩效管理的主体内容。在这个过程当中，员工的各项信息都通过一定的途径被收集起来，并且依据一定的标准进行分类整合，最后通过科学有效的手段进行相应的评定。
绩效结果应用是指通过绩效考核的结果对企业的员工、文化、运行情况进行分析，将与员工沟通的内容进行提取和精炼，选取其中对企业具有促进作用的内容进行应用，从而提升企业管理效力。
绩效目标提升是指对绩效考核所达到的目的进行改进，从而使绩效考核更具有客观性并达到促使企业发展的作用。绩效管理不但使对员工进行考核，更是对企业中组织与个人保持实时同步的重要途径。
二、财务人员岗位考核的必要性分析
（一）有助于提升企业的信誉度
财务人员的主要工作是对企业的信息进行汇总和整理，不同的财务人员整理同一个企业的信息都会有不同，在一定程度上也会影响企业信息的成果，从而影响社会对企业的评价。因此，高素质的财务人员不仅对企业本身有重要影响，放大来说，对市场的透明度和准确性也是有影响的。
（二）提高企业竞争力
财务人员人员素质不仅包括其业务水平，还应对其综合素质进行评价。笔者曾看过一个故事，两个人同受雇于一家店铺，拿着同样的薪水，其中一个人在一段时间后升至加薪，而另一个人还在原岗位工作，因此他经常抱怨。有一次，老板同时让两个人去集市看看今天有什么卖的东西，抱怨的人跑到市场回来说，有农民在卖土豆，老板接下来先后问了“有多少”、“多少钱”，这个人一共跑了三次市场完成了工作。老板又找来升职的员工，让他看看市场有什么卖的，不一会他就回来了。告诉老板市场又卖土豆的，并将数量和价格报给老板，同时还拿回来一个让老板看质量，又告诉老板这个农民在一个小时以后还要运来一些西红柿，他看到农民昨天卖的西红柿质量很好，就带了样品回来，还将农民也带回来在外面等着老板。这时，原岗位工作的人终于知道了自己没有获得升职加薪的原因。
从这个故事中可以看到，一个人的综合素质能够在很大程度上影响企业，对于财务人员人员来说，通过汇总和整理企业信息，将其归类、分析，为企业发展提供保障，能够极大促进企业进步，提高企业在行业中的地位。同时，为社会发展有益的“共识”也能够被行业所认可，从而提高行业整体水平。
三、完善财务人员岗位考核制度
（一）建立健全财务信息，完善财务人员报送内容
一个步入正规的企业，应当建立完善的财务信息报送制度。对报送的周期及报送内容进行严格规制。每个项目应当具有可留存性。当今社会市场发展迅速，相关的财务保存方法也层出不穷，最主要的是通过信息化财务报表对其进行留存，并可通过一些软件进行分析和汇总。财务人员是否能够按期完整报送财务工作情况是其岗位考核中重要的一环。另一方面，同一个报送项目，由于财务人员素质不同，也会有不同的显现结果。对其进行分级评定，不同表现内容和表现效果应当给予不同程度的考核层次，因为一个财务信息最重要的是反映企业运行情况，清晰真实客观的财务信息能够第一时间为企业的决策者提供依据。
（二）建立业务理论及操作考核机制
尽管实践是检验理论的唯一途径，但不能就此轻视业务理论的学习研究。企业建立业务理论考核机制，能够促进财务人员对相关业务知识进行学习，也能够接触到国内外先进理论，同时通过考核能够激发财务人员的主动性，将将理论和实践相结合，解决工作中的实际问题。
篇8
关键词：企业；预算管理；绩效考核
一、预算管理及绩效考核的内涵及作用
（一） 预算管理的内涵及作用
预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。
首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。
（二） 绩效考核的内涵及作用
绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。
（三）预算管理与绩效考核之间的关系
预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。
二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题
（一）企业对预算管理与绩效考核的认识不全面
尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。
（二）企业预算管理存在缺陷
首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。
（三）企业绩效考核的机制不健全
绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。
（1）绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；（2）绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；（3）考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；（4）考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。
（四）预算管理与绩效考核没有相互配合
部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。
三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识
（一）加强企业对预算管理及绩效考核的认识
对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。
（二） 加强预算管理
良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。
（三）完善绩效考核机制
首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。
其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。
最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。
（四）将预算管理与绩效考核充分结合起来
预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。
参考文献：
[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014（23）：87-87.
[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011（14）：226-227.
篇9
关键词：科研项目 绩效预算 绩效评价
从20世纪90年代开始，公共预算管理的改革浪潮席卷了发达国家，其典型的表现是绩效预算在各国的推广。目前，世界上近50个国家采用了绩效预算。所谓绩效预算是指政府部门按照其职能进行预算，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，即干多少事拨多少钱，是一种“产出式”预算管理方式。绩效预算的推广不仅是预算方法的一种改变，而且是整个公共管理理念的一次革命。随着知识经济的兴起，世界各国对科研项目经费的投入均呈现不同程度的增加，如何通过改革预算管理提高科研投入的产出效率是一个很现实的问题，实施科研项目绩效预算管理是一种有效的尝试。
科研项目实施绩效预算的必要性
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种联系科研项目规划与科研项目成果绩效之间的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控各部门的绩效，以确保最终实现项目的研究目标。
在科研项目中实施绩效预算，可以做到要求人们在编制预算时要以项目绩效为依据，更进一步说，就是要把划拨资金和项目研究要取得的结果联系起来。又因为绩效预算管理通过绩效核算手段，可以从资金使用的角度去分别规划科研项目各个相关部门在每一个阶段内可能取得的绩效。再者，绩效预算是一种示意图，就是预算资源的使用必须产生某种效益，而这种效益应是社会公众所需要的，并非简单地由科研单位认为应该取得的效益。那么把绩效预算引入到科研项目预算中后，就可以激励与推动研究机构更好的进行项目研究。可见，实施绩效预算可以做到追踪问效，促进科技资金投入的产出数量与质量。
科研项目绩效预算的实施步骤
对于科研项目实施绩效预算，可以学习西方国家的某些做法，并借鉴政府部门实施绩效预算的经验。绩效预算管理是事前、事中、事后的全过程管理，要做到事前制定计划，事中进行绩效考核、追踪问效，事后对项目进行回顾，充分利用绩效评价的结果。
科研项目绩效预算的实施可以分以下几个步骤：
（一）申请研究项目
在申请研究科研项目的同时，针对研究项目制定相关的绩效预算计划，制作成申报文本。绩效计划主要包括以下内容：说明绩效目标，提出考核该目标需要的定量标准、价值和比率；确定绩效指标，用于考核产出效果，并描述测量绩效的科学方法；说明为达到绩效目标要采取的工作程序、技巧、技术、人力资源、信息和其它资源等；确定管理者的权限和责任。该科研绩效计划上报给科研项目绩效管理部门审查，经专家确定可行之后，贯彻执行。
（二）整理绩效考核结果
项目主管部门和财务部门一起对项目预算进行绩效考核，对考核结果进行整理，形成绩效评价报告。这项工作主要是为了预算计划的有效实施，达到预算计划的目标。为了规范绩效考核，项目主管部门和财务部门应该共同建立预算项目的绩效考核制度，这样就可以做到对项目跟踪问效。通过考核要达到的目的主要有以下两点：项目执行的结果是否达到预期，在某些方面是否需要改进；决定是否需要增减或维持项目的投入水平。考核要依据绩效考核的指标来衡量，应该包括定性和定量两种指标。考核结果要编写成书面考核报告，以便进行横向和纵向的比较，对改善预算项目绩效有很大的借鉴意义。
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（三）完善绩效评价体系
对预算项目绩效评价体系进行回顾，利用好绩效考核报告结果。绩效评价的效果如何，主要看评价提供的一些信息是否被采纳以及是否应用到了主管部门的决策当中。所以对预算项目执行情况及进展情况进行回顾是十分必要的，在检查的过程中可以做到：了解评价较好的方面及其原因、评价不好的方面及其原因；意识到以后绩效评价过程中需要注意的问题，总结经验教训，不断完善预算评价体系。绩效考核报告的结果可以作为以后科研项目预算支出安排的依据，为项目管理者提供更多的预算安排参考，改进科研项目的预算管理。
科研项目实施绩效预算的难点
分析国内外绩效预算制度的实践与有关研究成果，笔者认为，我国的科研项目实施绩效预算管理在实际操作上仍面临着许多难题。
现行的会计制度不符合绩效预算管理的要求，无法提供具有信度和效度的资料库来支持绩效评估。我国预算会计使用的是收付实现制的会计方法，收付实现制与权责发生制之间的根本差异在于会计确认的时点不同。而权责发生制可以更准确、全面地反映一定时期内提品和服务所耗费的总资源成本。收付实现制的这些缺点使得作为绩效预算管理核心的绩效评估指标无法获得客观的基础数据，从而影响了绩效预算管理的有效性。
绩效衡量与预算结合中存在着制度与技术限制的瓶颈问题。由于财务资料与绩效资料关联的复杂性，使得绩效衡量依赖于财务资料的正确性和连续性，由于科研单位的工作不像市场上的各种活动那样具有直接的经济效益，科研单位活动的范围往往是那些不能马上看到社会效益的领域，短期很难见到经济效益的项目，这使得投入与产出或结果的不确定性很高，无法象企业采用成本效益法来简单建立一个确切的因果关系。另外，绩效衡量对资料需求和信息处理要求非常高，但现行的会计和审计制度尚无法配合。可见，制度的不完善和技术的不成熟成为绩效预算的瓶颈。
绩效预算是一项综合性较强、涉及面很广的工作。在科研项目中实施绩效预算，不是单靠哪一个部门的力量所能完成的，这要求财务部门在组织实施绩效预算的过程中要注意部门之间的协调。对于绩效预算执行过程中遇到的问题和不可抗拒的因素，应根据实际情况与相关部门一起适当改变有关绩效指标，随机应变，以确保科研项目中绩效预算的顺利实施。
参考文献
1.杨列勋，李若筠.管理科学基金项目绩效评估问题研究［J］.中国科学基金，2001（3）
2.龙建平.加强科研项目中后期管理已成为当务之急［J］.科技管理研究，2001（1）
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（一）缺乏科学的管理思路 Z高校没有全面的认识和把握节约型高校的真正内涵，以为高校完成水电使用的节约就完成了节约型高校建设的目标。然而节约用水用电仅仅是节约平时运营资金的一个部分，高校更多的浪费是出现在高校的投资等行为中，例如高校所投资的项目不能支持高校的长久发展或运行，不能变成高校拥有竞争实力的办学特点。
（二）战略定位存在偏差 Z高校存在着战略定位的偏差，不利于学校实现长久的节约目标。近年来，Z高校为了适应扩大招生规模的大背景，在长沙校区完成以后，已经在基本建设方面完成了10亿的资金投资。尽管这些建设资金大部分都运用到了提高教学、服务以及科研的质量方面，但是由于高校新生人数的递减趋势发展，一味的扩建必将使得高校很多教学资源得不到有效的利用，成为隐形的浪费。另一方面，Z高校的特色办学专业是林业，却有60多个本科专业，如此多的非特色学科必然会抢占本校特色专业建设的资源，这样不仅是在浪费高校的资金，而且也不助于培养特色专业的优秀毕业生。
（三）科研人员培养力度不够 虽然近年来Z高校注重引进科研人才的行为值得称赞，但其并没有注重培养所引进的人才。其一，Z高校并没有给科研人员配备进行科研活动的相应设施，阻断了科研人员深入研究的道路；其二，该高校以提供给所引进者领导职位的方式来留住人才，这样不仅让引进的人才没有充足的时间进行科研活动，而且这种做法也与引进的初衷相违背。同时，高校还忽略了对原有科研人员的保护和培养，大大降低了他们的积极性。
（四）Z高校预算存在失误 尽管学校高度重视节约用水用电，但是因为仅限于用行政方式、预算方式进行管理，并没有很好的发挥节约的作用，高校在设置预算额度时缺乏合理的科学验证，在执行预算中经常出现超出预算的情况。近些年高校对于“三公消费”缺乏严格的管理，没有将其纳入预算体系中，在高校的开支总额中尤其是公务接待花费的比例，逐年上升。
（五）内部控制存在漏洞 学校“三公经费”等浪费现象没有得到改变，其原因在于学校的内部控制机制存在漏洞。公务接待中经常出现费用超标的现象，高校为了能够申报硕士点、博士点，为了重点学科建设，用很大的一部分资金来接待上级的评估。而且，因公出国方面的开销并未全部用于提高学校的教学与研究实力，一些不具备实质性考察内容的出国项目成为了领导们的一种福利。同时，对会议的管理也存在漏洞，对会议的规模、数量以及召开时间没有进行合理的控制，许多会议成为了一些领导度假的理由。
（六）财务未公开 Z高校没有建立起完整的财务公开制度和程序，没有给在校师生、学校工作人员和群众对学校的监督提供途径，这就给浪费以及创造了温床，不助于迅速找出学校的问题所在，更不利于解决高校的浪费问题。
二、节约型高校财务管理体系构建
（一）节约思想的构建 首先，以开展节约思想的教育和培训的方式，让财务人员悉知节约型高校建设的重要意义，让他们能够掌握一定的节约用水用电的知识和技术，提高他们节约的职业道德。其次，由于财务部门的职能范围，使得其必然与学校的师生以及其他工作人员，产生了密切的经济关系。因此财务部门应当注重在节约的财务报表分析、节约的信息披露以及节约的账目登记等方面，营建财务管理中勤俭节约的文化。同时通过业务往来向学校师生及员工传递节约思想，推动节约型高校建设。
（二）节约战略的拟定 具体如下：
（1）收集信息，包括内部与外部信息。内部信息包含：能够反映Z高校总体情况的参数，如招生数量、财务情况等；反映Z高校总体情况的非量化资料，如本校的特色专业设置、院系规划等；反映该校未来发展潜能以及对Z高校的期望。外部信息包含：国家在教育方面实行的政策等一般宏观信息；市场以及行业发展状况的信息；经营信息以及在竞争中持有的优势。
（2）经过对上述资料的整理，得到对Z高校所具有的内部和外部条件的全部认识，运用 SWOT 矩阵拟定了与Z高校特点相符合的发展战略（如表1）。经分析可以看到，Z高校应该坚持稳定性的发展道路，防止盲目扩张。在制定有关战略时，应该坚持建设节约型高校思想的指导，并根据高校的特色学科走差异化发展战略。
（3）公布依据节约型高校建设思想所制定的发展战略，向社会公众征集意见，对初步拟定的发展战略进行完善。注重制定财务发展战略，将目光投向财务节约，走高校可持续发展道路。
（三）绩效考核制度的构建 Z高校由于缺乏完善的绩效考核体系，应该分步进行绩效考核。将目标分解为以下五个角度：教学实力、发展能力、科研实力、社会服务能力、财务资源使用率，进而再把每一个角度分为关键性的考核指标，同时给以数值，形成覆盖非财务指标以及财务指标、具有多层次性的绩效考核制度。选定相应的考核指标以后，要对这些指标分配权重，增强指标的可操作性。笔者在此用专家打分法来明确具体的指标权重，不仅询问了各部门领导的意见，而且询问了一些财务专家的意见，然后对各个打分表进行整理，得出表2的结果。
依据上述财务专家的工作经验和阅历，直接由平均值得出二级指标。指标数值根据与同类院校的对比得出，最后采用闵式多因素评估法确定。使用得到的权重数值加权平均每个关键性指标，最后得出Z高校绩效考核的总分是2.857，详细过程如表3。Z高校总体绩效考核高于平均值，其中教学实力和财务使用率较好，发展能力跟同类院校相比基本相当。然而社会服务能力以及科研实力表现落后，是急需解决的方面。
财务部门应当深化改革，大力发挥在考核中的作用。时常开展绩效考核工作，同时把结果跟同类高校进行比较，查漏补缺，为不断改善Z高校的绩效做出参考。
为了实现建设节约型高校的目标，不能仅仅把绩效考核看作是进行评价的手段，应当把它变成战略与预算相连接的纽带。因此应当把绩效考核的指标进行划分：一是财务指标，二是非财务指标。再把财务指标化成为财务预算，进行预算管理来实现；用行政方式以及制度来实现非财务性指标，多途径的减少高校资源浪费。
（四）预算管理体系的完善 众所周知，预算管理是实现高校战略性发展目标以及长远节约的重要途径，但是经过调查发现Z高校对预算管理并不重视。Z高校把预算的主管交给财务部门，9月份下发关于下年度经费预算的统计表，然而到12月份还有一半以上的部门没有填表，严重影响了预算的及时进行。以年作为周期的预算编制体制使得学校过度看重眼前的节约利益，在年中及年末没有严格的考核预算，严重影响了预算的执行效果。因此需要完善Z高校的预算管理体系，使得建设节约型高校形成制度体系。首先，完善机构设置。完善预算决策的参与体制，普遍的征求在校师生的意见。Z高校主要由预算资金的使用机构、财务部门以及校领导组参与预算的编制，采取使用者初步拟定方案，领导进行审批的方式。资金的使用者通常出于自身的考虑会尽量多报预算额度，但是领导并不能发现这些问题，只有与各部门交往较多的在校师生可以发现漏洞，因此，让师生参与到预算的决策和使用中来，有助于减少预算浪费。其次，完善编制流程。用滚动预算的编制方法，使得预算能够实时反应高校的真实需要。在编制预算时还应当采取上下结合的方式，多次审核以后再判定预算数额，避免打击下级部门的上报积极性。最后，完善对预算的控制。高校的财务或者审计职能部门应当加强对预算的控制，确保节约。Z高校让审计部门负责审计投资项目，让财务部门负责监督预算的执行，采用奖惩的方式把预算执行的节约转化成Z高校全体人员的自觉行为。
（五）内部控制系统的构建 可以采取以下方式来完善内控制度：（1）把内部控制思想与节约思想相融合，使得学校管理人员能够重视内控制度的建设，增加对该制度的支持。依据相关规定，健全学校的总会计师制度。（2）增强风险意识，聘用专业的从业人员，建立对风险的评估机制。Z 高校由于进行高标准体育馆等项目的建设，使得财务存在很大的风险。在接下来的发展中，无论是确定投资项目还是对外部环境的应对，应该广泛的收集相关信息，采用各种方式进行风险评估。（3）设置完善的岗位和部门。分离部门不相容的职能，对于授权批准、会计记录管理、财产物质管理、项目以及人力资源的管理制度，要做到严格执行。（4）充分利用现有信息手段，大力推动校内的信息系统建设，尽量降低信息在传递过程中的误差，提高交流的效率。（5）Z高校目前已经设置有对每个办学进行监督的审计部门，然而其监督大多致力于，因此为了保证高效的利用财务资源，在以后的发展中应当加强财务资源方面的审计。
（六）财务公开制度的完善 根据教育部的规定，在2010年9月高校要实行对外财务公开，然而Z 高校并没有把财务公开进行制度化。财务公开制度可以保证对财务的监督以及高校财务的节约体制建设，因此，应当通过以下方面来完善：（1）属于日常范围的财务信息，要定时公开，属于投资项目范围的信息，要在建设的过程中分阶段公开，这样才能有利于学校师生以及工作人员及时发现问题，尽可能小的减少浪费。（2）Z高校在以后的发展过程中，应该通过多种途径尤其是网络途径对学校的财务信息进行公开，方便利益关联着获得Z高校在财务方面的信息。（3）提高公开的范围和深度。无论是日常事项，还是重大会计事项，以及审计报告、重大性的非财务范围的信息等信息要进行公开。（4）在进行财务公开以后，要完善对信息的征集工作。设置专门的信箱和联系方式来收集意见，同时在学校网站设置专门留言板来收集利益关联着的评价和意见，安排专职人员对意见、建议进行汇总并报给有关部门，协助其提高工作效率，减少资源浪费。
参考文献：
