企业战略经营管理范文

导语：如何才能写好一篇企业战略经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：市场导向；战略经营管理；技术发展

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

随着市场经济的快速发展，市场对于企业的影响是最关键、最本质的，在市场经济条件下任何企业的发展都必须以市场经济发展为基础，同时体现出企业自身所在市场的发展要求，将企业的经营管理与市场发展紧密联系起来，只有这样才能顺应市场的发展需要，不断提高自身的经营管理水平，提高企业的市场竞争力。战略经营管理模式就是一种建立在市场发展预判基础上的一种发展模式，这种经营管理模式充分考虑到了市场发展对企业的影响，在预判的基础上将各项针对性的措施纳入到战略经营管理当中，使企业始终站在市场发展的前列，这对于企业发展具有重要意义。

一、建立基于市场导向的企业战略经营管理模式必要性

基于市场导向的企业战略经营管理模式使企业能够充分利用自身的优势，跟随市场的变化不断调整和完善自己的发展战略，避免了市场发展对自身的不利影响，其建立的必要性主要体现在以下几个方面上：

1.市场经济发展的必然要求

随着我国市场经济的发展和完善，政府对于市场经济的围观干预越来越少，而是主要是宏观调控为主要手段，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身的经营管理模式，在经营管理当中既要体现出企业自身的发展要求，又要体现出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，必然会被市场经济所淘汰。从这一角度来讲，企业在改进现有管理模式的基础上，建立以市场为导向的战略经营管理模式本身就是市场经济发展的必然要求。

2.企业自身的发展要求

随着市场经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业必须全方位的对自己的经营管理进行改进，通过经营管理的创新带动人才的创新、技术的创新，全面的提高企业的核心竞争力。这看上去是一件比较简单的事情，但是要真正达到这一目的，必须有一个科学的、完善的、创新的管理模式做保障。而以市场为导向的企业战略经营管理模式就是一种比较先进的管理模式，这种模式产生于西方，经过十多年的发展，西方企业在这种模式的促进下走在了国际竞争的前列。西方企业的应用，不仅让这种管理模式形成比较完整的体系，也为我国企业实施战略经营管理模式积累了经验。从这一角度来讲，建立这种经营管理模式是企业自身发展的需要，现有的经验也让企业实施这种管理模式成为可能。

二、基于市场导向的企业战略经营管理模式建设建议

基于市场导向的企业战略经营管理模式建设过程中必须遵循战略经营管理模式的基本要求，同时与企业自身的发展结合起来，具体来说应该注意以下几点：

1.明确企业战略经营管理的核心问题

从企业经营管理和市场发展的角度来讲，战略经营管理的核心问题就是产品或服务问题，简单的来说就是根据现在的经营管理及市场发展情况确定最优研发的产品或服务，具体来说就是利用经战略和战术将企业经营管理的注意力集中到市场当中。这就需要企业先分析以往的销售业绩和产品数据，在分析的基础上确定企业现在的主要客户、产品呵呵服务的中位居前（一定比例一般为2/8或3/7），这是推动企业实现战略发展愿景的主要动力。在这一过程当中，企业可以详细的掌握自身在市场当中的份额，在此基础上根据客户在经营管理中的重要性，将可以分为主要客户、提升客户、潜在客户和对手客户四类，根据不同的客户实行不同的营销策略，找到现阶段或分步骤的突破口，从而明确将自己的优势资源投到那一部分的市场当中，根据目标客户确定产品或服务的功能和性质，确定新产品或服务研发的目标。可以看出，这一过程实际上就是企业在现有的阶段“是在做什么？”的一种分析和确认，是面对目标市场的客户，从拓展、维护与服务的组成中明确自身发展优势的一个过程，在分析竞争者的优势的基础上，确定自己提品及服务功能、性质和方式的过程。

2.战略经营管理模式的战略统筹

战略统筹简单的来说就是要制定企业的经营战略，在此基础上形成企业愿景，这是企业运用战略思维进行自我检讨，策划和评估不同的经营方案的一个过程，而这些方案是企业在分析企业经营管理现状及存在的问题的基础上，结合市场的发展需要就如何在现有的条件下，企业的产品或服务转化为竞争优势分析得出的结果。企业的经营管理就好像是万花筒一样，虽然使用的是一套固定不变的要素，但是只要旋转镜头这些要素就会重新组合，产生不同的画面。因此，企业虽然制定了很多战略方案，但是要想保证这些方案的科学性与可操作性，这就需要从不同的角度去分析这些方案，通过分析观察企业及其可以利用的一切因素，组合方案当中的不同因素，从不同的方面促进方案的完善，在此基础上形成企业的经营战略，进而形成企业的远景。对于企业来说这是一种可以预见的蓝图，是激励企业及员工工作的一种行动纲要，可以说它囊括了企业现在及未来的战略决策，也明确了企业经营发展的核心目标，引导企业及其管理人员将注意力集中到优先发展的项目和企业的发展方向上，这样有利于保持企业良好的发展态势。

3.评估企业现有的市场发展态势

实施战略经营管理模式虽然主要面对的是企业未来的发展，但是这种管理模式是建立在对企业现有市场发展态势的评估基础之上的，这就要求企业必须评估当前的发展，主要包括在市场当中所处的位置及设立的目标是否合适。这就是一个swot的过程，即分析企业的优势、劣势、机会和威胁这四个要素，这种自我评估方法比较客观和准确，实施起来也比较简便。根据评估的结果实施战略、巩固和扩大目标市场，并组织实施愿景过程中，在这一过程中企业管理人员必须具有整合思维，简单的来说就是木桶理论，在各个因素之间寻找平衡点。同时，要针对自我评估中发现的问题，确定企业当前发展中急需解决问题，分析这些问题产生的主要原因，并采取针对性的解决措施，实现优势、劣势、机会和威胁的平衡，并确定目标市场，在决策当中所提出的经营管理方案必须维持现有的优势，同时提出的方案措施能够有效的弥补经营管理中的劣势，避免这些问题影响到企业愿景的实现，完成企业交付的经营管理使命。当然企业评估现有的市场发展态势的过程，也是确定企业未来发展战略的基础，只有充分把握了现有的发展态势，才能明确企业未来的发展方向，保证企业战略目标的科学性及实现。

总之，随着市场经济的发展和完善，国内企业在经营管理当中必须严格按照市场经济规律的要求进行，实施是倡导性的企业战略管理模式是企业未来发展的一个重要的选择方向，在实施过程中企业要把握战略经营管理的核心内容，统筹发展中的各项措施，在正确评估企业现有市场发展态势的基础上确定战略目标，只有这样才能引导企业走上健康、稳定、快速的发展道路。

参考文献：

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关键词：战略经营管理；现代企业；重要作用

一、企业战略经营管理概述

“战略经营管理”概念是于1972年由美国著名学者安索夫发表在企业经营政策杂志《战略管理思想》的一文中提出。文中指出，企业战略经营管理，是指企业将日常经营业务和长期计划决策结合起来形成一套系统的企业经营管理业务。企业战略经营管理是对企业经营的业务种类、发展趋势、经营策略等进行总体的、有效的、长期的规划。战略经营首先是拟定实现企业目标的各种方案，并进行评价比较，最终确定具有合理性、科学性、可行性的方案，对企业的发展目标、实现目标的途径和方法进行总体的规划。

随着经济发展的全球化、信息化和网络化，以及我国经济由计划经济向市场经济的转型，我国企业的生存面临着新的挑战，因而企业战略经营管理对企业的生存发展具有至关重要的作用。

二、企业战略经营管理的实施重点

（一）审时度势，把握我国的经济形势

企业战略经营具有时效性，所以要审时度势，关注我国经济的发展形势，尤其是对GDP、失业率、国内外收支等经济形势风向标的管制和研究。经济的发展形势是企业生存、竞争、发展的根本因素，因此在进行企业战略经营管理时要把握我国的宏观经济形势，坚持与时俱进的战略经营管理。

（二）要准确把握企业所在的经济链和产业链的位置

从所有制来分类，我国企业可分为四大类，分别为国有经济、外资合资经济、民营经济和乡镇经济。不同类型的经济区域有各自的政策导向，清楚的认识企业在哪个经济区域并掌握所对应的经济政策导向，对企业战略经营管理的实施非常重要。因此，企业要明确的认识自身所在的基础链、经济链、产业链的位置，以保证企业战略经营管理的合理性和科学性。

（三）高瞻远瞩，立足于世界市场

企业经营者要把企业的立足点定于世界市场，准确的把握世界经济的发展变化和趋势，深入的认识和了解世界贸易组织的运行规则，重点关注国际股票市场、汇率、国际资本的流量及动态的变化，制定符合世界市场要求的企业战略经营管理模式，使企业发展迈入国际化发展道路。

（四）别出心裁，创立企业品牌

企业的竞争归根结底是产品的竞争，企业品牌是衡量企业素质、产品质量、生产技术和企业荣誉的标准，企业若想在世界市场占有一席之地，就必须在企业战略经营管理中创立企业品牌。只有成功创立企业自身品牌，才能在企业竞争中取得优势。

（五）树立正确的企业战略经营管理目标

企业战略经营管理目标是企业经营发展的行动指南，为企业的发展指明了方向和道路，是企业经营、管理等一切活动的总方针。企业战略经营管理的目标不仅要实现企业自身价值的最大化，也要高度重视企业的社会责任，要全面考虑企业与社会、企业与自然环境资源的关系，在企业发展与自然资源发生冲突时，不能以牺牲环境来换取企业的经济效益。企业的战略经营管理目标是追求企业与社会、自然环境齐头并进、共同发展，最终实现企业、社会、自然和谐统一，使企业走上可持续发展的道路。

（六）构建科学的企业战略经营管理业绩评价体系

业绩评价体系贯穿于企业战略经营管理的全过程，是衡量企业战略经营管理水平高低的指标，对企业战略经营管理具有监督和指导作用，因此，企业战略经营管理业绩评价体系要具有合理性和科学性。建立和完善企业战略经营管理业绩评价体系要兼顾企业经营内外部的利益，使企业价值取得最大效益；同时企业战略经营管理评价体系要具有对企业经营业绩进行深入分析的能力，必须真实有效的反映企业战略经营管理的业绩水平高低；最后要注意业绩考核要具备时效性，能够根据企业战略经营管理的变化做出及时有效的更改，既能够对企业战略经营管理业绩做出客观、正确、合理的评价，又能为企业战略经营提供有效的参考，最终使企业战略经营管理为企业的发展打下坚实的基础。

三、战略经营管理对现代企业发展的作用

（一）提高企业的预见性和主动性

对企业未来发展进行统筹规划是企业战略经营管理的基本功能，战略经营管理为企业的发展方向、发展道路制定了可行性的计划，使企业在未来的发展以及市场经济的竞争中具有预见性和主动性。一些企业目光短浅，只看眼前利益，而不重视未来的发展，容易造成企业没有发展动力，缺乏核心竞争力。企业的战略经营方式能够有效的克服企业的短期行为，为企业的未来发展做出合理、科学的规划。

（二）战略经营管理是解决企业内部问题的需要

通过战略经营管理，使企业明确的认识到企业的内部状况以及企业与其他同行企业的差距，能够清楚的认识企业的内外部的发展环境，全面的了解企业的内部资源以及核心竞争力等。实施战略经营管理模式，能够发现企业发展中存在的问题并及时的进行调整和改正，加快企业发展的步伐。

（三）战略经营管理有利于增强企业的竞争力

随着经济全球化的发展以及我国加入世界贸易组织，我国企业的经济竞争步入了大范围、高层次的领域。在这种激烈的竞争形式下，企业必须具备战略经营管理的意识，制定战略经营管理的方案，强化战略经营管理的能力，通过战略经营管理使企业发展更加规范有序，实现企业的可持续发展。同时，通过战略经营管理，认识企业发展的内外部环境，准确的把握企业未来的发展趋势，增强企业自身实力，从而有效的提高企业的竞争力。

（四）战略经营管理有利于企业财务状况的良好运行

通过企业战略经营管理，使企业规模扩大，能够有效的控制企业成本，企业的利润就会随之增加，企业管理的各个环节连接顺畅，资产运用效率提高，有利于财务状况的良好运行。

（五）战略经营管理有利于提高企业的工作效率

企业的战略经营管理关系企业经营的成败，企业战略经营管理是企业全体员工开展工作活动的核心，战略经营管理的目标是工作人员奋斗的方向。它不仅为企业发展方向的确定提供了科学依据，也为员工的奋斗目标绘制了一张未来蓝图，激励员工不断朝目标前进，因此有效的提高了企业的工作效率和工作质量。

四、结束语

企业战略经营管理对企业的发展起着至关重要的作用，它不仅为企业的发展指明了方向，为企业的经营管理提供了科学、合理、可行的规划和制度，并且能够有效的提高企业的运行效率，增强企业的市场竞争力，为企业健康、有序、规范化的发展打下了坚实的基础。

参考文献：

1.宋雄飞，陈丽霞.浅议循环经济条件下企业战略经营业绩评价[J].中国商贸.2009（21）.

2.张蕊.循环经济下的企业战略经营业绩评价[J].上海立信会计学院学报，2008（22）.

3.王乃峰.试论我国现代企业经营管理战略创新[J].沿海企业与科技，2006（4）.

4.李玉梅.试析实现企业战略目标的五种方法对中国企业领导的启示[J].中外企业家，2009（3）.

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一、完善企业供应链的经营战略

在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。

企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。

二、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。

三、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。

四、实行以顾客满意为核心的经营战略

随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1％，销售额也相应提高1％。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。

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关键词：现代企业  经营管理  战略  理念   

        近年来，我国市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，企业特点，立足于企业的优势谋求自身的可持续发展。结合本人职务经验，随着河南煤业化工集团国龙物流公司的发展，公司制定出了一套完善的管理规划方案，按照公司发展思路的要求，整合业务内容，调整组织结构，理顺业务关系，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，实现公司健康发展。

        企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件，良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力，而且可以使企业形成良性发展循环，逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式，在这种传统的管理模式下，人被当作是挣钱的机器，企业的最终目的就是追求利润的最大化，在生产经营的过程中不注重人的全面发展。随着时代的进步，现代企业管理更加注重人的作用，生产经营能力的提高，技术的革新都是靠人才来推动的，企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。所以，企业要想实现持续的发展，必须立足于包括科技创新、理念创新、管理创新等在内的创新体制。下面就现代企业经营管理战略问题谈谈自己的几点看法。

        一、技术创新理念

        科学技术是是第一生产力，在现代企业的发展管理中，科学技术是增强企业实力，实现企业在竞争中取胜的主要动力。技术创新的贡献率在发达国家里是非常高的，如美国、英国等国家技术创新对经济增产的贡献率高达80%以上，这也为我国企业在今后的发展中指明方向。通过近几年的技术发展和进步，我国在技术创新研究方面取得了显著的成就，在我国一些比较发达的地区，如上海、深圳等，技术创新对经济增长贡献率相当的高，可达到75%左右。实践表明，经济的发展，时代的进步最终的推动力量就是技术的进步。通过以上分析可知，企业实现自身进步，可以从以下几个方面着手努力。

        1.培养、引进掌握高新技术的人才，科学技术的进步，人才是关键，一切技术的产生都归功于人的发明创造。没有创新型的人才，就没有企业的可持续发展。在这里需要强调的是，任何一个处于创业阶段且发展迅速的企业，在人才队伍建设方面，要有一种“培养军官而非士兵”的理念，正所谓“千军易得，一将难求”。随着企业的快速扩张，人才储备方面的短板将日益凸显，因此，必须在创业之初，为团队的每一位成员做好职业规划和指导，让他们在企业发展的过程中，逐步成长为新建团队的领导者。河南煤化国龙物流成立后第二年，就组织全体干部员工参加了“物流师职业资格”培训及认证考试，96%的人员获得了职业物流师资格，不仅拓展了视野，拓宽了思路，完善了知识结构，也为日后走上领导岗位打好了基础。

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跨国经营财务战略是指跨国公司在一定时期内，为实现财务管理的目标，根据宏观经济发展状况和跨国公司发展战略，对财务活动的发展方向和途径，从总体上做出的一种全局性、长期性和创造性的谋划。跨国经营财务战略的选择，决定着财务资源配置的取向和模式，影响着财务管理活动的行为与效率。跨国经营财务战略是为适应总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的策略，是整体战略的重要组成部分。跨国经营财务战略体现着对经营战略的全面支持性，是经营战略的执行与保障体系。跨国经营财务战略通过动态长期规划，不断扩大财务资源规模和期限，提高资本结构的合理性，进而充分发挥财务资源的最大效益。如果能正确制定并有效地实施跨国经营财务战略，它将会有效地增加公司价值。

一、财务战略管理的特点

第一，财务战略管理以实现长期利润、建立企业核心竞争力为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化与企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。财务战略管理则更具有战略视野，关注企业的未来、长远、整体的发展，重视企业在市场竞争中的地位，它以扩大市场份额，实现长期获利，打造企业核心竞争力为目标。

第二，财务战略管理以企业的外部相关情况为管理重心。传统财务管理以企业内部财务活动管理重点，提供的信息一般限于财务主体内部。财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。

第三，提供更多、更广泛的经济信息。财务战略管理提供的信息不仅包括传统财务管理所提供的财务信息，还包括竞争对手的价格、成本等，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息。

新形势下，企业跨国经营需要财务战略管理的主要原因除了财务战略管理的比较优势外，还在于财务战略与企业战略密不可分。财务战略隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位，这是因为现代企业本质上是资本企业，资本是决定企业生存发展最重要的驱动因素，财务战略自然构成企业战略的关键。迄今一些西方国家已将财务战略作为加强企业管理，构建企业核心能力取得竞争优势的重要手段。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有与其协调一致的财务战略管理的匹配。

二、跨国经营实施财务战略管理的基本思路

(一)战略目标

跨国经营财务战略管理目标是其系列战略举措的前提和基础。即指企业按照企业总体战略的要求，综合运用各种理财手段及财务资源，降低融资成本，改善投资决策，灵活调配资金，合理储备现金，减少总体税负，规避汇率风险，控制运营成本，实现最佳利润，确保企业管理者目标与投资者目标最佳平衡，以及企业整体价值长期化、最大化。

(二)战略观念

1．竞争与合作相统一的理财观。在新形势下，传统的你死我活式的竞争已为合作式竞争所逐步取代。这要求企业财务管理要善于抓住机遇，在激烈的市场竞争中趋利避害；同时，也要处理和协调好企业与其他财务主体之间的财务关系，使各方利益达到最佳平衡，以求双赢或多赢。

2．企业价值最大化观念。投资者建立企业的根本目的在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业价值。企业价值所反映的不仅是企业已经获得的利润水平，更是企业未来的、长期的、潜在的获利能力。以企业价值最大化作为财务战略管理和思想，其优点主要在于：一是考虑了资金的时间价值和投资的风险价值；二是反映了对企业资产保值增值的要求；三是有利于克服传统财务管理上的片面性和短期行为。

3．与企业战略相一致。按照著名企业战略理论家迈克尔・波特提出的企业三种基本战略：成本领先、标新立异和目标集聚。成本领先战略要求企业的目标成为其产业中的低成本生产厂商。在标新立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略着眼于在产业中一个狭小空间内做出选择，通常是选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系。因此，它理应与企业战略三种基本形式相一致，并为之服务。

4．国际理财观。企业欲跨国经营，须按国际通行的规则，在财务战略管理观念上应强化国际理财观念。要把这种观念贯穿于国际筹资、投资、收益、税收规避、利益分配、外汇风险、转让、并购方略等一系列国际财务活动中去。

5．持续创新观念。著名企业理财战略家、迪斯尼公司行政副总裁加里威尔逊提出：财务主管可以使资产增值，恰如所有伟大的营销和经营人员一样。他认为，其最重要的职能是将公司的总战略概念化并将其贯彻实施到财务目标中。他还认为．一个财务主管首先而且最重要的应该是一个战略性的业务主管人员。这意味着财务主管应该协助制作能够完成企业发展目标并以资本为回报的战略计划。这需要财务主管的不断创新思想和创新举措。

三、影响跨国经营财务战略管理的主要因素

(一)汇率变动和税率差异

跨国经营业务必然涉及国际间的收支和结算，货币间的汇率变化不仅会影响跨国公司财务报表的各项指标，也会影响跨国公司的投资、筹资、利润分配以及经营结构等一系列战略决策的制定。跨国公司的税赋取决于它所从事业务所在国的税收特征，而重要的税收特征在于公司所得税、预提税、税收协定和税收抵免等。跨国公司在从事跨国经营时，把资本投向不同的国家，就会涉及到多个国家的税法，为了合理地做出财务战略决策，财务人员必须科学地进行税收管理。

(二)利率水平和收益率差异

利率是计算借贷资金报酬的依据，利率水平的高低直接影响借款者的成本和贷出者的收益。利率的不同直接影响到母公司的战略决策。如：考虑到利率即为跨国公司债务成本的基础，各子公司的资本结构会有所差异。

(三)资本结构的成本不同

选择和寻求跨国公司合理的资本结构，即长期债务资本对权益资本的比例构成，是跨国公司安排筹融资的重要内容。其原则是降低融资成本和融资风险，使公司整体资本结构最佳；其目的是保证跨国公司的资本成本最小，从而使跨国公司价值最大。

(四)知识经济时代的新风险

随着知识经济时代的到来，“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素，以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导。高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。另外，随着各国经济联系日益密切和竞争的日益加剧，跨国公司面临风险地区更为扩散化的风险。

四、跨国经营财务战略管理的实施策略

(一)总部中心策略

跨国总部应该成为整个财务管理的核心，发挥资金筹措中心、投资决策中心、现金储备中心、价格转移中心、合理避税中心和风险控制中心的职能，并汇总编制全面的财务报表。跨国总部起到统领全局的作用，也能使其内部各子公司更好地发挥协同效应。

(二)低成本竞争

指设法使成本比竞争对手低，保持低成本的优势地位，产品以廉取胜的策略。实现低成本方略的途径主要是利用产量规模经济效益和提高市场占有率。在实施低成本策略时，除了考虑价格竞争因素的积极作用时，还应重视非价格竞争因素。

(三)经营多角化

跨国经营与财务管理，空间极为广阔，市场需求多样，但竞争异常激烈。为适应市场需求，强化服务和竞争机能，并减少因单一业种经营所带来的风险，跨国公司须不断地研究新技术、开发新产品、发展新事业，即需要开展多角化经营，并促进业种间的交叉与渗透。

(四)目标集聚策略

虽然经营多样化能够在一定程度上分散风险，但是也有分散公司资源的缺点。目标集聚策略是围绕某一特定的市场提品和服务。由于它往往提供更好更专业化的产品和服务，结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了低成本；或者在通过目标集聚策略建立核心竞争力的基础上建立经营多角化策略，核心竞争力作为新业务发动机的功能得以发挥；或者二者兼得。

(五)优化筹资

筹措必要的资金是投资战略实施的前提。筹资策略应根据内外财务管理环境的状况和走势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为经营战略的实施和提高核心竞争力提供可靠的资金保证，并力求不断降低融资成本，提高筹资效益。此外，还可利用背对背贷款、平行贷款、货币兑换及贷款兑换等手段灵活调配资金。

(六)科学投资

这是跨国公司财务战略管理的核心内容，决定着能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。应当按照总体战略来安排长期投资，从全球角度优化资源配置。要科学研究和应用规模经济原理，综合运用最佳生产曲线、成本函数等现代经济理论模型，探索最佳的投资规模，获取最优的投资效益。另外，还应该合理运用SWOT分析法、波士顿矩阵法和行业结构分析法等进行投资策略的制定。

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随着我国社会主义市场经济建设进入快车道，改革开放的制度得到长效的发展，国际间的竞争也日益白热化。企业想要在残酷的竞争环境中脱颖而出，就不得不从各个方面提高企业自身的核心竞争力，如何提高企业的核心竞争力这一迫在眉睫的问题便摆在了企业经营者的案头。

一、传统的业绩评价方法

企业经营者在经营企业的过程中会做出一些经营决策，现在我们企业家不能再依靠感觉做出决策，需要一定的量化指标，业绩评价办法就提供了这一标准，方便企业管理人员按图索骥，不走冤枉路。

随着对企业业绩评价办法研究的加深，业绩评价办法也有了长足的发展。其中一个显著的变化在于进行评价时间点的转变，把业绩评价的时间由既成事实以后变成了覆盖企业经营的全过程，使得经营者真正的从全局角度来看待企业经营的状况，而不是一叶障目只关注数字。比如企业管理者可以在年终报表中看到净盈利的数字，但是如果管理者只关心当前时期的净盈利而不关注未来的发展趋势，就会想前移动电话巨头诺基亚一样，瞬间分崩离析辉煌不再，面临破产重组的危险。同样如果只关注各个部门回报率的指数很大可能会导致部门间的不协调，如果采购部想提高其回报率而不按标准采购原材料就会直接导致制造部门和销售部门的危机，造成部门间的不和谐，影响企业整体的发展。

只有有效的将企业绩效评价指标同企业整体发展战略结合起来，才能更好地为企业决策者服务，帮助其做出有利于企业发展的决策。首先，要对企业的战略目标阶段性的进行划分，将不同的评价指标应用在公司不同阶层的员工身上去，使得各个阶级的员工明确自己应该干什么怎么干会好。

二、EVA（Economic Value Added）

EVA简单上来讲也是一种经济指标，是企业在其会计期间内使用的一定量资产所获得的受益去除掉使用该资产的成本后的余额。其计算方式变现为：

EVA=调整后的税后经营利润-资本投入额*加权平均资本率

使用该公式时应该注意对公式中的所谓税后经营利润进行一定的调整，不要把这个变量当成我们传统意义上的会计利润。应当主要调整这四个方面：一是研发支出；二是宣传促销支出；三是人力资源成本具体表现在新进员工的培训和老员工的再培训；最后注意的方面是研发成本。

如果将EVA作为企业量化考核的指标，它能给我带来的是一个准确的不容置疑的数字指标，硬性的考察办法，让员工得以有公平的机会参与到考察中来，给决策者一个直观的指导性意见。当然，EVA也有其局限性，其所包含的内容并不丰富，不能让企业管理者掌握企业其他方面的情况，这个问题将在下面介绍的平衡计分卡中得到一定程度上的解决。

三、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡可以为企业管理者直观具体地提供建议，让管理者更清楚地的知道该做什么、怎么做，十分的具体形象。平衡记分卡之所以称之为平衡计分卡，是因为其是由四个组成部分组成的，我们可以称之为“四平八稳，即是财务层面、顾客层面、内部流程层面、学习与成长层面。

企业管理者在具体应用平衡记分卡时要注意企业整体的统筹安排，不能只关注企业的某一层次，要从整体的角度将企业各个层级的员工部门充分的整合在一起，由上及下完成各个层次的目标和任务。

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【关键词】迪斯尼；比较研究；文化差异；战略管理

一、企业战略管理理论概述

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。

（1）适应环境原则。来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（2）全程管理原则。战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

（3）整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

（4）全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

（5）反馈修正原则。战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

二、法国迪斯尼的情况介绍

（一）前期筹备情况

1955年，投资1700万美元，占地30公顷的迪斯尼乐园在美国加利福尼亚开放；1972年，迪斯尼世界在佛罗里达州建成，成为迪斯尼公司新的赚钱机器；1983年，迪斯尼公司又走向日本，建成了占地200英亩的东京迪斯尼公园。迪斯尼在商业上接二连三的成功，使他们决定把迪斯尼在美国和日本成功的套路嫁接到欧洲，在欧洲再建一座迪斯尼乐园，便可能创造迪斯尼的第四个奇迹。市场调研人员在经过长期的调研后，选择将欧洲的迪斯尼建在法国，主要原因在于：

（1）巴黎所具有的优越地理位置成为影响选址的关键因素。驱车2小时内到达巴黎的人数为1700万，驱车4小时内到达巴黎的人数为4100万，乘飞机2小时内到达巴黎的人数为3.1亿。（2）巴黎为欧洲最大的旅游活动胜地，是欧洲游客最集中的地方，每年吸引2000多万游客。（3）建造迪斯尼乐园将为法国创造至少3万个就业岗位，法国政府将会对该项目给与大力支持。（4）相比美国人，欧洲人有更长的假期。

最终决定将欧洲迪斯尼乐园建成为一家总投资高达44亿美元的主题公园占据巴黎以东20英里的5000英亩土地，配有6家饭店共5200个房间。同时会开发一个商用综合楼群，计划将建成购物中心、公寓住房、高尔夫球俱乐部、度假村。

（二）建成后的经营状况。巴黎迪斯尼乐园自1992年4月开业以来，其收入就没有达到预定的目标。1993年，亏损8780万美元，同时，还有40亿美元的贷款。2002年，巴黎迪斯尼乐园的营业收入为10.531亿欧元，与2001年相比下降了2.1%；亏损额高达5600万欧元，与2001年相比增加了70%。

（三）法国迪斯尼失败原因分析

1.经营原因分析。首先，来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。其次，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。第三，美国加州迪士尼乐园，25年累计入园人数达到2亿人；世界上第3座迪士尼乐园―东京迪士尼，却只花了14年零3个月就达到了这个目标，比美国快上10年。1998年，东京迪士尼丝毫不受经济不景气的影响，年入场人次创下1700万的新高。这样惊人的成绩是如何创造的呢？关键是“重复游客”（即回头客）。东京迪士尼乐园从开张第10年起，重复游客的比例超过90％。1998年、1999年的游客都是重复游客。入园超过10次的游客多达一半，更有16％的游客造访不下30次。东京迪士尼的创始人物高桥知政，当年不惜排除所有专家意见，坚持只有一个出口，就是为了让游客一步一步走进迪士尼，享受连贯性的娱乐，就像看电影，没有人会从中间看起

2.决策原因分析。（1）决策者认为，法国消费者的消费习惯与美国大体上一致，举例如下：a.迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。b.迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。c.迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设。

（2）对于法美中的饮食习惯的不同，法国消费者更喜欢自身早已养成的习惯而难于迅速接受另一种饮食习惯。a.迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。b.迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。

三、结论

迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？

迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。

笔者认为可以有以下两个解决方案

第一,可以在迪斯尼项目开始之前做关于午餐等诸多方面的市场调查，这样可以分析市场调查的结果得出相应结论而对项目中的某些策略做出合理的调整。

第二,可以试营运一段时间，通过不断的实践与调整方案来适应当地的需求，不过这种方法对于这样一个大的项目来说应该还是比较难以实施，一来试营运风险很大，二来一旦形成试营运的规模后，项目本身很多事项也很难再予改动。

【参考文献】

[1]郭英之.旅游吸引物管理新的方向[M].大连:东北财经大学出版社,2005.

[2]王俊鸿,季哲文.旅游企业投资与管理[M].成都:四川大学出版社,2003.

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关键词:战略性人力资源管理;基本精神;民营企业

中图分类号:F276.5 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)05-0156-02

曾经有一位管理大师说过,当前社会不是一场技术､也不是一场软件､速度的革命,而是一场观念上的革命｡企业的发展中尤其要重视观念的革新｡在知识经济时代,特别是我国加入WTO以后,企业能否走一条可持续的发展道路,主要取决于人力资源战略性规划､开发和管理的程度｡我国民营企业作为后发力量,凭借自身优势一开始就很快在我国国民经济结构中确立了重要地位｡面对新一轮的人才大战,我国民营企业只有改变观念,在规划和管理中坚持尊重人才､依靠人才､服务人才和鼓舞人才,对企业中的潜在人力资源和现实人力资源实施战略性管理,使企业发展的战略目标和人力资源发展的战略目标保持一致,才可以使企业在现在以至将来都保持强劲的发展势头,从而取得企业的持续发展｡

一、战略性人力资源管理和基本精神的解读

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,首先由美国人提出｡相对于传统的人力资源管理,战略性人力资源管理主要强调人力资源管理在企业发展战略中的作用和职能,它回答的是企业现状如何､去往何处和如何达成目标的问题｡学术界一般将战略性人力资源管理定义为――为实现企业目标所采取和进行的一系列有计划､具有战略性意义的人力资源部署和管理行为｡相关的研究也是在这个意义层面上展开并日趋深入｡

2战略性人力资源管理的基本精神

人力资源的合理利用与流动是战略性人力资源管理展开研究的前提｡战略性人力资源管理的核心理念是“以人为本”,是依靠实现企业中“人的自由而全面发展”来促进企业的稳定协调发展,体现出“尊重人､依靠人､服务人､鼓舞人”的基本精神｡这里的“人”是具有各种层次需要以及具有无限潜能的企业员工,是可以促使企业发展的人力资源｡只有把握人力资源战略性发展与企业战略性发展的依存关系,才能真正实现企业的科学发展｡

二、我国民营企业发展中的问题

改革开放二十多年来,我国经济方面取得的成就与民营企业的快速发展密不可分｡我国民营企业已从发展初期向发展中期迈进,已经成为国民经济结构中不可缺少的组成部分｡但一些问题也随着企业的发展而逐渐暴露出来｡

首先,民营企业经营观念落后｡一方面,大多数民营企业家都存在“资本雇佣劳动力”的观念,认为企业与员工只是对劳动力的雇佣关系,企业只需要考虑眼前利益,考虑当前如何最大可能地发挥并利用员工的才能｡在这种观念的引导下,员工培训环节被企业漠视,也因此导致企业的短寿｡另一方面,在对待人才的态度上,企业往往只是注重并利用人才的既有优势,忽视了他们的发展需求与愿望,人才的潜在优势在长期的消极等待中逐渐隐没,造成人才的隐性流失,削弱了企业发展的后劲｡

其次,民营企业经营方式落后｡目前,我国许多民营企业都采用家长式的管理模式,管理体制主要表现为“家族式”和“亲缘化”特征,实行集权化领导､专制式决策,经营者既是资产的所有者,也是资产的经营者｡随着企业规模的扩大,民营企业家个人能力的局限性和决策时的随意性就暴露无遗｡由于企业中缺乏必要的“纠偏”机制,由于企业家个人决策失误乃至出现重大偏差而导致企业发展中出现问题的实例不胜枚举｡

我国民营企业当前存在的诸多问题,归其根本,与企业本身缺乏有效的人力资源管理机制有密切关系,这是民营企业发展中的最大弊病｡随着社会主义市场经济的进一步发展,这一弊病对民营企业发展的牵制作用必将表现得更为明显｡因此,民营企业要发展,首先就要在人力资源的引进与管理方面做出努力,即必须在企业中实施战略性的人力资源管理,把握战略性人力资源管理的基本精神,从而促进企业的持续发展｡

三、我国民营企业贯彻落实战略性人力资源管理基本精神的途径

企业是一群追求着共同人生目标的价值趋同者的集合体,企业的发展依靠全体企业员工自我价值的实现与展现来推动｡我国民营企业要想在激烈的市场竞争中获得机会,首先就要给员工机会｡从“尊重､依靠､服务､鼓舞”员工的战略性人力资源管理的基本精神出发,依托员工的发展来促进企业的发展,是我国民营企业发展的最佳途径｡为此,我国民营企业的经营必须作出以下方面的改进:

第一,认识上的突破｡要充分认识到人力资源管理是企业战略管理中的一个重要组成部分,民营企业的战略性发展规划中必须包含人力资源管理战略性发展规划部分,特别是要将这部分工作有效的展开｡这就要求企业设立专门的人力资源管理部门,为企业员工能力的考核和发展提供平台,为员工的发展设置战略性的规划,提高员工的工作积极性;同时,要敢于打破传统的行业之间的疏离乃至敌对情绪,实行行业之间､部门之间的“精英联盟”,使企业中的人才可以“效益最大化”地得到利用,满足人才的价值实现以及企业之间人才的合理配置和应用｡这是民营企业实现可持续发展目标的一个重要途径｡“以人为本,开拓,进取,创新,团结”应是我国民营企业发展中必须坚持的原则｡

第二,在实践中,突出并强调知识在企业产权或者收入中的地位及比例｡知识作为无形的资产,有着无限开发的潜力,以知识资本促进企业对市场的开拓,促进企业资产的保值､增值,这一点早已被许多民营企业奉为至宝｡但是,如何最大可能地开发知识资本,有效利用知识资本,需要企业从人力资源管理的其他方面做出努力｡比如,可以采取以绩效为基础的人力资源约束和激励机制的配套使用｡绩效管理是组织就绩效问题进行的计划､组织､领导和控制的过程｡绩效管理的目的在于帮助员工订立绩效发展目标,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,并朝更高的绩效目标迈进,在一定时期内实现员工和企业同步发展｡除此以外,要实现企业长期稳定的发展,企业还要注重员工能力素质方面的培养和发展｡在民营企业中,要特别注重采取有效的人才引进机制与激励机制,充分发挥人力资源的优势｡这是民营企业应该也能够实践的理想人力资源管理的途径｡

第三,必须发挥企业文化在人力资源管理中的协同作用｡企业文化是塑造企业形象的重要方式,深厚的文化底蕴是企业获得持续､稳定发展的一大法宝,企业文化的产生与发扬也需要全体企业员工的集体努力｡良好的企业文化氛围,可以构筑企业宽松､愉悦的工作环境,促使人力资源功能的最大展现｡我国民营企业的最大问题在于缺乏优秀的企业文化｡同志“科学发展观”的提出,使“以人为本”理念深入人心｡“以人为本”理念是国家一切事业发展的根本宗旨｡民营企业也要紧跟这一步伐,构建良好的企业文化氛围｡坚持以员工的生存与发展为本,提供给员工丰厚的薪酬和舒适的工作环境,特别通过加薪和升职以及与员工建立心理默契等方式肯定员工的工作,建立和增强企业与员工的相互认同感｡企业也可以采取竞争上岗的办法,以公平､公正､公开的原则,给员工提供展现自我的舞台,使每个员工最大限度地发挥自己的潜能,这样也可以帮助企业及时发现人才,有效使用人才,适时发展人才｡此外,企业还要及时对员工进行阶段性培训,提高员工的文化素养和专业技能,使员工的个人发展与企业的战略性发展齐头并进｡

总之,我国民营企业要获得持续稳定的发展,企业的管理者就必须变革管理观念和管理模式,真正实践“以员工为本”的战略性人力资源管理的基本精神,督促员工在工作中获得价值的实现和能力的自觉提高｡同时,企业要着力建设员工和企业之间“同呼吸､共命运”的良好氛围,激发员工的工作积极性和企业荣誉感｡只有这样,我国民营企业才可以真正有效地使用人才并留住人才,也才可以在自己的领域中成为最大的赢家,从而获得持久的生命｡

参考文献:

[1] 李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理经要[M].北京:经济科学出版社,2002.

[2] 胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社,1999.

[3] 李振生.中国民营企业[M].北京:中国经济出版社,2000.

[4] 杨启先.认真搞好民营经济,促进经济持续快速发展[J].经济纵横,2000,(10).

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一、影响我国企业战略管理会计应用因素

1、受一些经营管理者价值取向的影响

战略管理会计目的在于降低成本，保持企业长久的竞争优势，而财务会计的主要目标是为企业做出正确的决策提供相应的依据。战略管理会计能为企业带来战略性利益。但是在现实生活中，一些企业领导者虽为最高决策者，但因没有长远的价值取向，不顾及长远利益，对战略管理会计不重视，而使其不能发挥应有的作用。

2、受企业经营环境的影响

就目前来看，我国战略管理会计方面的法律、法规并不多，也不够完善，再加上管理者本身对企业战略会计管理认识程度较低，对其不够重视，不想在上面投入过多的资金，这就使得企业战略管理会计无法顺利开展。此外，与企业战略管理会计相配套的电子商务也没有广泛的普及，也是制约企业战略管理会计因素。

3、受管理会计师素质的限制

就目前来看，我国会计人员的整体素质并不是很高，很难承担战略管理会计的众任。在企业战略管理中，高素质的会计师仍是比较缺乏的。而战略管理会计在应用的过程中需要对多种信息源和信息种类进行分析，并能对市场进行把握。在这种情况下，企业需要一批有着丰富经验和专业知识素质、业务素质的管理会计师的协助，同时也需要这些会计师有战略性头脑和高瞻远瞩的战略思想，以便更好的服务于企业。当务之急培养高素质战略管理会计师，已经成为提高企业战略管理的关键。

4、受企业内部管理模式的影响

就目前来看，企业内部战略经营管理模式对会计的需求并不是很大，这就使得企业内部经营管理会计的运行机制及相关内容受到一定的限制。虽然相关会议上已经明确的指出要建立和完善现代企业制度，但是就目前企业现状来看，很多企业的内部管理模式并没有真正的与这一制度相适应。出现这种问题的主要原因是由于国有股份企业和国家控股企业的产权尚不明确，不能使企业委托方更好的进行企业监督，就会使企业经营者的经营意识下降，甚至会降低相应的标准，最后对企业经营战略管理会计失去兴趣。另一种原因是民营和企业常受国家政策变化的影响，中小企业要想在激烈的市场竞争下生存下来，只能采取急功近利的方式，只考虑短期利益，而忽视长远的利益。在这种情况下，企业更不会将所有的心思用在战略管理会计应用上，这就给企业战略管理会计管理带来了负面影响。

二、完善我国企业中战略管理会计的应用策略

1、企业经营者应该转变观念

由于企业经营者是企业的最高领导核心，在经营管理中有重要的作用。企业经营者必须明确财务会计和战略会计是有区别和联系的，在看到其区别的同时，还应该将它们结合在一起，毕竟财务会计能提高企业效率，而战略管理会计能够时刻关注市场动向和竞争对手，能够站在企业的战略高度思考问题。企业经营者应尽量支持战略管理会计的工作，同时也要不断的激发自己的创新意识和潜能，提高自身素质，不断的探究战略管理会计在企业中的应用，为企业战略管理会计提供有力的条件。

2、对企业内部环境进行完善

企业要想更好的应用战略管理会计，就应该对企业内部环境进行不断的完善。对于企业战略会计来说，其核算和决策的信息来源主要来自企业内部。这就需要不断的完善企业内部环境，要想完善企业内部环境，就应该先完善企业内部制度。这就要求企业在经营管理中，要从战略性角度出发，使企业始终处在战略的状态，使战略管理会计得到更好的应用。

3、加强对会计师进行培训

在信息化时代，企业战略管理会计人才愈来愈重要，新型高素质的会计管理人才还比较缺乏。在这种情况下，就要不断的培养管理会计师。对其专业知识进行培训，还要对相关的经济知识、心理学、行为学等相关学科知识进行培训和教育宣传，使其认识到战略管理会计的重要性，使其业务素质、专业素质、道德素质得以提升，在战略管理组织协调中发挥其组织和协调作用。

4、制定企业战略管理会计目标

随着市场竞争日趋激烈，企业战略管理不仅要确定企业目标，还要对战略目标内容和技术进行充实和提高。要想实现企业战略管理目标，首先要对企业内外环境进行相应的分析，了解其市场竞争地位，在考虑市场环境变化目标，还要有长远的发展目标、经营方向以及要达到的业绩。要对战略计划原则进行分析，对企业内外信息进行综合分析。只有这样，才能使战略管理会计更好的应用在企业中，才能为企业做出正确的决策提供相应的依据。

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关键词：水电建筑 企业 战略管理

企业战略管理是企业为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展、实现企业的经营目标所制定的一系列策略，在一定程度上体现出企业在市场环境中的状态。近年来，我国水电建筑施工企业取得了显著发展，然而在当前激烈的市场竞争中，很多水电施工企业缺乏健全的战略管理，制约了企业的健康持续发展。本文就对水电建筑施工企业的战略管理进行了探讨。

一、水电建筑施工企业现状

近年来，随着水电建筑施工行业的快速发展，对于促进我国国民经济的发展发挥了重要作用，已经逐步发展成为社会生产力中的一支不可或缺的力量。水电建筑施工企业在建筑行业中居于基础地位，不仅稳定了经济，还有效地解决了城镇人口的就业问题。从总体上来分析，我国水电施工企业取得了显著发展，但是企业不能够持续经营是当前很多企业面临的难题。根据有关资料表明，我国有约24%的中小企业的寿命不足2年，有约60%的企业寿命不足5年；在美国的《纽约》杂志中也曾经对企业的生命周期进行过调查和研究，得出。造成企业破产的原因是多样的，包括企业未建立规范的会计核算、经营管理不善等。据国家统计局调查表明，产生企业破产这一现象的重要原因就是企业缺乏健全的战略管理，从而制约了企业的健康且持续地发展。

总而言之，企业战略管理对企业的发展具有举足轻重的作用，它决定了企业在市场环境中的地位和生存状态，尤其是对于那些严格遵守现代企业管理制度建立起来的大型公司制企业，只有制定出明确的企业战略，才能够规范企业的正常运作以及促进企业持续发展。然而当前我国水电建筑施工企业战略管理严重不足，发展过程中也存在很多不足，比如说经营管理不完善、技术水平较低、战略管理缺位、经济效益较低等，这些因素都阻碍了水电建筑施工企业的持续发展。

二、水电建筑施工企业战略管理的必要性

如今，在我国的宏观调控政策下，导致很多企业出现了不充分建设和中小水电建筑项目下马，约占水电建筑企业总数的90%。由于这些企业资金不足、管理不善、规模较小等，在市场环境中面临着严峻的挑战。随着世界经济全球化趋势日益发展，行业贸易壁垒不断降低，国内外市场逐步融合，国内市场呈现出国际化发展趋势，外国企业凭借着自身资金、技术、管理和人才等优势，抢占我国国内市场，特别是建筑工程承包市场。所以，水电建筑施工企业面临着国内外市场的双重压力。由于水电施工企业自身的不足，所从事的工作多属于工程项目中基础性工作，建筑施工企业的健康稳定发展对于促进我国建筑业具有重要的意义。此外，随着市场经济的快速发展，伴随而来的竞争也日益激烈，但是当前很多水电建筑施工企业危机意识较薄弱，未考虑到企业的长期战略目标，经营管理理念也不能够与时代同步，在市场中处于被动的地位。水电建筑施工企业要想从根本上解决这一现状，就需要实施企业战略管理，这样才能够不断提高企业的创新能力，从而增强企业的优势。

在新经济形势下，市场环境发生了很大变化，从而企业面临的市场环境也复杂多变，然而在这样的现状下，很多水电施工企业缺乏战略管理，从而使得企业在经营管理、技术革新方面不能够满足发展需求。因此，水电建筑施工企业要想具备自身的核心竞争力，强化企业的战略管理是很重要的。

三、水电建筑施工企业战略管理实施

（一）水电建筑施工企业战略分析

一般而言，进行战略分析的目的就是评价影响企业当前和未来的关键因素。通常战略是指：一、确定企业的经营理念。企业的经营理念是企业战略管理制定的基础，同时也是企业制定战略管理的出发点；二、外部环境分析。企业进行战略分析了解当前所处的市场环境是很有必要的，这样才能够分析出企业面临的机遇和挑战；三、企业自身条件。正确认识自身的优势以及在市场上所处的地位对企业来讲也是很重要的。一般而言，对企业自身条件的分析可以从水电建筑企业的内部环境和水电施工企业竞争者两个方面来分析。

从战略态势分析，企业战略包括发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。其中发展型战略又可划分为集中经营战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟战略等；紧缩型战略又可划分为放弃型战略、转变型战略和破产清算战略等。

（二）水电建筑企业战略决策

制定战略是实施战略管理的核心，水电建筑施工企业在自身发展状况不佳的情况下，应用采取积极的战略措施来改变自身被动的地位。通常适合企业的战略方案有：

1、品牌战略。品牌作为企业的一项无形资产，逐步成为企业核心竞争力的一部分。在技术、市场日渐饱和的情况下，企业之间的竞争逐步进入了品牌竞争时代。品牌是企业在长期的经营活动中形成的被社会各界认可的项目，因此，品牌具备很强的影响力和感召力。水电建筑施工企业要时刻将“质量就是生命”这一理念作为自己的使命，时刻将施工质量放在首位。水电建筑施工企业为了树立自身良好的信誉和形象，就应该树立质量意识，把质量经营作为企业战略管理的关键，倘若遇到工程质量和经济效益相互冲突的情况时，要树立起长远利益，不能够为眼前短暂的经济效益诱惑；

2、专业化经营战略。当前，中小水电建筑施工企业普遍存在的一个问题就是点多面广，经营较分散。市场环境是不断变化的，企业要改变固有的经营管理理念，实施灵活的经营方式，充分发挥自身的优势，逐步向着专业化和规模化方向发展，优化资源组合，从而获得最大的经济效益。同时要打造出具有自身特色的主导产品，即使是劳务分包，也应该接受专业的培训，从而逐步形成自身的竞争优势，在激烈的市场竞争中求得生存和发展；

3、差异化战略。“差异化战略”也被称为“特色取胜战略”，它的关键是凭借施工经营特色取胜。也就是说企业通过创立具有自身特色的产品和服务，凭借在市场中独一无二的地位得到消费者的信赖和支持，帮助企业在这个行业中占据有利的市场地位，从而尽量避免外界的冲突，改变企业在市场中被动的地位这样就可以保持企业在经营过程中的主导地位；

4、联合战略。由于当前很多水电建筑施工企业的规模较小，经济实力有限，仅仅凭借自身的能力在市场中占据地位是很困难的。所以，水电施工企业与同行业其他企业采取战略联盟措施促进自身实力提高的有效途径。一般而言，采取战略联盟政策多是与其他企业共同开展多元化经营战略，促进社会化分工和专业化生产，这样不仅降低了企业的经营风险，提高了生产质量，还提高了企业在市场上的竞争力。同时我们要明确，对于不同的企业需要不同的经营战略，企业在制定经营战略的时候要正确认识自身所处的位置以及具体发展状况是很重要的。

（三）水电建筑施工企业战略的实施和控制

水电建筑施工企业要结合自身的实际状况制定出适合自身发展的战略管理和控制体系，为促进战略的实施，可以从以下两点入手：1、加大战略执行力度。科学的战略是需要正确的执行才能发挥作用。水电建筑施工企业不仅要注重企业战略的制定，加大战略执行力度也是很有必要的；2、要时刻将创新战略融入到战略制定和实施环节中。众所周知，战略管理对水电建筑施工企业的长期发展发挥着重要的作用，要想适应不断变化的市场环境，就需要企业进行创新，这样才能够不断地超越自我。水电建筑施工企业要加强对经营理念和企业的创新，建立起能够满足现代企业制度发展要求的组织架构，健全决策机制，重视企业的技术创新和服务创新，为提高企业整体技术管理水平而不断努力。

总而言之，企业战略管理是水电建筑施工企业自身发展的需求，在一定程度上决定企业的发展命脉。因此，水电施工企业要立足于市场中，就应该加强企业战略管理，牢固树立战略管理意识，注重战略管理的分析和总结，不断革新经营理念，统筹规划，构建起具有自身特色的战略管理模式，认真做好企业战略的制定、战略的实施，这样才能够不断地提高自身的优势，帮助企业在激烈的市场竞争中不断强大。

参考文献：

[1]李宝成.对国有大型施工企业开展战略管理的思考[J].四川建筑.2011年6月