医院绩效考核管理范文

导语：如何才能写好一篇医院绩效考核管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。

关键词：

医院；后勤管理；绩效考核

当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。

一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性

医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。

二、绩效考核管理的内涵

绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。

三、实施绩效管理的基本流程

绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。

四、后勤岗位绩效管理体系的建立

绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。

1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。

2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。

五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题

第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。

第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。

第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。

第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。

第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

参考文献

[1]薛宝真：医院管理理论与实物，电子工业出版社，2009.9

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关键词：绩效考核；医院管理；作用；建议

1医院的绩效考核制度现状

1.1绩效考核设置不合理

医院在不断推行绩效考核的准则当中，各个医院所设立的标准都是不同的，与此同时，很多医院在设置绩效考核的标准时并没有考虑医院的实际情况，导致制定出来的绩效管理制度无法满足医院的实际发展需要，给医院管理工作带来了不小的负面影响。

1.2绩效考核制度跟不上时代

随着我国医院改革的不断深化，国家不定时的会出台一些有关医院的专项政策，因此医院的管理者在进行绩效考核细则的制定时，一定要紧跟时代潮流，充分适应大时代背景，结合当前的政策来制定绩效考核细则，并进行及时的更新、调整，从当前医院实行绩效考核制度的实际情况来看，大多数医院在实行绩效考核制度时，细则都较为死板、管理观念停滞不前，导致绩效考核的实际作用并没有体现出来，从某种方面来说更是制约了医院提升整体管理质量的水平。

1.3绩效考核操作不合理

在目前很多的综合医院以及专科医院当中，还存在着特别多不合理的地方，在绩效的考核操作以及流程当中，以至于多数医院的绩效管理存在着目标混乱、考核指标不规范的情况。从实际情况来看，医院的绩效管理仅仅局限于财务、医疗指标等方面，还没有同医院其他的管理工作进行结合在一起。例如，绩效管理还没有同薪酬分配制度结合在一起，对于调动医院工作人员的工作积极性产生了负面作用。同时很多医院都存在着利润最大化，即绩效考核的核心内容的错误性观念，并没有将绩效考核的作用发挥出来，无法达成以绩效考核的内涵质量为目标，在医院当中进行有效的管理活动的目的，严重制约了医院的发展，无法为人们提供更好的医疗服务。

2绩效考核在医院管理中的重要作用

2.1挖掘医院每位员工的潜力

医院在管理过程当中推行绩效考核制度，不是为了达到控制医院每一位员工的目的，而是对医院员工进行激励的一种表现形式，充分激发医院每一位员工的工作潜力。通过绩效考核制度，也能让医院里的每一位员工充分了解自己在工作中还存在着那些不足之处，并及时加以改进，能够帮助医院每位员工将工作目标同医院的发展战略规划进行更加紧密的结合，为医院提升服务质量做出贡献。

2.2提升医院医疗安全以及质量

医疗安全以及医疗质量一直都是医院管理最重要的部分之一。医院在管理过程中推行绩效考核制度，可以有效提升医院的医疗服务质量水平，并且使得更多优秀的医疗人才加入到医疗服务当中，提升医院的技术潜力，加强医院的人才队伍建设工作，完善医院的医疗水平，使医院的发展可以得到显著提升。

2.3增进医院文化的建设工作

通过在医院推行绩效考核制度，以绩效考核制度为导向，不断加强医院每一位职工的工作态度以及工作行为，为医院创造一个更好的服务氛围，实现绩效考核以及医院文化同价值观念的结合，促进医院的文化建设工作，对于提升医院的服务质量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在医院实施绩效考核，有利于打破目前医院当中成本模糊的局面，通过对针对性的岗位进行个性化考核，才能实现医院进行精细化的成本管理，才能引导医院全体员工树立起良好的成本观念，才能更加科学化、规范化的成本管理活动，才能够尽量降低医疗成本的浪费，才能实现绩效在医院管理中的真正作用，对医院的发展提供重要保障，为人们提供更好的医疗服务。

2.5有助规范医院的医疗服务水平

医疗卫生一直都属于一个特殊性极强的行业，始终担负着对广大人民群众的生命健康安全负责的重要责任。同时，对医院的工作人员来说，他们的服务态度以及服务行为都同患者的疾病治疗有着直接的关系，因此，提升对于医院医疗服务行为的规范程度，不仅对于患者的康复有着巨大的影响，同时对于医院构建良好的对外形象产生积极作用，从一定程度上还能缓解医患纠纷。通过在医院施行绩效管理制度，有利于规范医院医护人员的行为，将他们被动的服务意识转化为主动服务意识，完善医疗管理服务，能够为患者带来更好的医疗服务，不断实现医院的服务目标，提升医院的医疗服务水平。

3在医院管理中施行绩效考核制度的策略

3.1将医院实际情况同绩效考核相结合

在现实当中，根据医院的级别以及综合、专科等等有着多种类型的医院，而这些医院在管理模式、管理体系等许多方面都存在着差异性，因此各个医院在实施绩效管理时应该结合自身的实际情况，并且根据不断变化的新形势进行变动，最终建立一整套符合医院自身实际发展需要的绩效管理制度。在具体的实施过程中，也要根据具体情况，顾全各种各样的因素，从而保证绩效考核能够在医院管理中发挥其实际作用。

3.2设置激励机制时要考虑以人为本

绩效考核制度作为先进的管理方式，它的涉及范围、涉及目标更加广泛，因此医院在管理过程当中需要通过更加仔细的考虑，制度更加科学、规范的绩效考核方案，医院的管理者一定要意识到绩效管理的重要性。在进行绩效考核细则的制定时，一定要贯彻落实“以人为本”的原则，根据医院员工的实际情况，来制定合适的激励制度，刺激全体医院职工的工作积极性，针对不同科室以及职工个人的工作业绩设立绩效考核的标准，进行针对性的奖励，而对于某些业绩相对较差的员工，也要设立一定的惩罚制度，从而激发其上进心。只有这样才能更好的提升医院全体员工服务意识以及工作效率，实现医院更好的为社会大众服务的目的。

3.3正确理解绩效管理的含义

想要在医院管理过程中，将绩效管理的作用真正发挥出来，就必须明确在整个绩效考核过程中与之相关的整个绩效管理过程。考核虽然在整个绩效管理中占据着相当大的比重，但是绩效考核的真正核心是考核指标的量化，一定明确考核指标的量化，才能保证在医院管理中绩效考核发挥真正的作用。绩效管理对于医院许多工作人员来说是一个全新的管理体系，很多人在此之前并没有接触过有关于绩效管理方面的知识，因此对于绩效管理的真正内涵定义是很模糊的，因此想要让绩效管理在医院管理中将它的作用发挥出来，就必须让全体医院工作人员更为明确绩效管理的内涵，并充分认识到他们从绩效管理过程中能得到的好处，只有这样才能使医院在进行绩效考核时有一个好的环境基础，树立起全体员工的管理出绩效而非考核出绩效的意识。

3.4加强绩效沟通反馈，促进持续改进

沟通反馈的过程实质上就是绩效管理的过程，通过职工对于绩效考核的重视程度以及参与绩效考核的主动性得到有效的反馈，才能帮助医院管理人员对绩效管理制度进行不断改进。提供奖惩标准并不是医院实行绩效管理的真正目的，最重要的是通过员工在工作中有效的解决存在的问题，才能够帮助医院全体员工以及各个科室提升绩效，最终扩大到整个医院的绩效提升。因此，想要真正为绩效管理提供保障，就必须保证持续的绩效沟通。

3.5实施立体考核，促进医院、患者及医保共赢

在构建医院绩效管理体系时，应该将医院的非营利性以及社会公益性特点考虑进去，注重提升医院在整个社会中产生的效益，医院的医疗服务水平、病人对就医期间的满意程度，以及医院员工学习与成长的程度，才能保证医院不断完善绩效考核体系，同时还可以结合医保管理部门、物价管理部门和病人就医的回访等对医院进行考评，才能对医院绩效管理工作的持续改进提供保障。综上所述，医院在进行不断深化改革的过程中，应该更注重自身的实际情况，制定符合实际情况的绩效考核制度，才能实现更加科学规范的管理医院的目的，才能不断提升医院的服务质量以及医疗服务水平，才能保障向民众提供更高质量的服务，推动医院的发展。

参考文献：

[1]孙纽云.基于卓越绩效准则的医院综合绩效评价指标体系初步研究[D].华中科技大学，2008.

[2]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].河北医科大学，2016.

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[关键词] 绩效考核；医院药事管理

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2014）01（a）-0129-02

绩效考核最早起源于1854―1870年的英国，考核制度的实行，改变了文官晋级主要凭资历，工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪，造成了冗员充斥、效率低下的局面，充分地调动了英国文官的积极性，从而提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能[1]。目前，因该项制度通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，从而提高员工的工作积极性和创造性，已成为现代组织不可或缺的管理工具，被广泛应用于各个领域。该院自2010年12月全面实施绩效考核制度以来，药学部门管理水平、服务水平有了明显提高，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 明确、量化药学部门各岗位职责

将该院药学部门人员按岗位性质划分，分为药房、药库、临床药学3个岗位，参考各种法律法规及文献[2]，明确并尽可能量化各岗位工作人员的职责，为部门绩效考核方案的制定打下坚实基础。

1.2 绩效考核评价标准的制定

1.2.1 药房工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药房工作人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药房工作人员的考核、药房工作人员的劳动纪律和考勤、药房工作环境的整理情况、药品请领、上架及缺药破损登记情况、 药房帐物相符程度、麻精药品管理、发药差错率、参加理论学习情况等均按一定分值纳入药房工作人员绩效考核。

1.2.2 药库工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药品库房管理人员及药品采购人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药库工作人员的考核、药库工作人员的劳动纪律和考勤、近效期及破损药品的处理情况、库存药品及引进新药与药房的沟通情况、药品出入库管理情况、特殊管理药品的规范管理等按相应分值纳入药库工作人员的绩效考核。

1.2.3 临床药学人员绩效考核标准 该项标准作为评价临床药学人员工作效果的指标， 共计100分，将医院质量考核组对临床药学工作人员的考核、临床药学人员的劳动纪律和考勤、医院药事管理相关的各项制度完善情况、院基本药物目录和处方集等的修订情况、药师查房次数及在病区工作时间、ADR收集及上报情况、处方点评制度的落实情况、抗菌药合理应用的评价情况、“双十”的统计及药学简讯完成情况、全院药学培训的组织情况等按相应分值纳入临床药学人员的绩效考核标准。

1.3 各岗位人员工作的考核评价

院绩效考核评价小组对药学部的整体工作进行评价，以临床科室及患者对药学人员工作的满意度进行评分，评分结果与科室月度绩效考核工资及年终评先评优挂钩；药学部负责人牵头组成科室绩效考核评价小组，采取现场查看、随机抽查、听取各岗位间的互评等方式对科室各岗位人员的工作情况进行考核评分，评分结果与个人绩效工资及年终评先评优挂钩。

1.4 统计方法

采用SPSS15.0 软件对数据进行统计学分析，计数资料采用χ2检验。

2 结果

2.1 通过绩效考核制度的落实

各岗位工作人员改变了以往存在的坐、等、看的工作状态，提升了工作的自律性和责任心，科室的整体环境及人员的工作面貌得到了大的改观，该科室人员之间及本科室与临床各科室间的沟通能力不断加强，处方差错率明显降低。

2.2 实施绩效考核后

来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入占医疗收入的比例、抗菌药占药品收入的比例及处方差错率较2010年实施前有显著降低，见表1。

3 讨论

随着现代医药卫生事业的发展，医院药事管理的重心，也从对“物”的管理，逐步转变为重视“人”用药的管理，即以对患者合理用药为中心的系统药事管理，从源头的药物遴选、药品采购到期间的药品分发管理、再到处方后用药的全程监控，都表明新形式下的药学工作将与临床医师一样成为无可替代的职业。特别是自2011年3月1日开始实施的《医疗机构药事管理规定》中明确指出医疗机构应逐步建立临床药师制，并明确了临床药师的职责，进一步证明了药师在规范医师用药行为、降低患者医疗费用方面应起到积极的作用[3]，但与此同时，对药学人员的的专业水平、服务能力也提出了更高的要求，如何尽快转变观念、适应全新的药学服务模式，是对药学人员的巨大挑战[4]。因此，只有实施全面的质量管理才能督促药学人员将各项规章制度落到实处，切实提高医院药学服务水平，保证患者的用药安全。

科学合理的激励机制离不开合理的岗位分类[5]，该研究结果显示，自2011年度实施全面的绩效考核以来，药学部门根据人员及岗位特点，完善了岗位设置和岗位职责，部门人员的工作积极性和工作能力得到了不断提升，人员的学习能力、沟通能力也不断加强，各岗位人员既能各司其职、又能密切合作，来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入比例及抗菌药收入比例得到了有效地控制，医院药事管理水平有了显著提高。周勇等人在抗菌药物使用管理中实施绩效管理措施，结果发现管理成效显著，耐药菌感染及院内感染得到了有效的控制[6]。由此看来，药学部门实施绩效考核制度是积极有效的。

但通过近2年的实践发现，该院绩效考核制度的执行过程中还存在一些不足之处。首先是对人员的考核是由医院及科室内部的质量考评小组来完成，无法做到绝对的公平、公正；其次，将绩效考核结果与个人绩效工资挂钩，长期只罚不奖的局面会使一些人产生消极懈怠的情绪，需采取细化奖励标准等措施来激励大部分员工的积极性。

总之，采用绩效考核的方法有助于院药事管理整体水平的提高，有助于药学人员长远意识、全局意识、创新意识的建立，我们要在深入实践的程中不断完善该项制度的评价及考核体系，使其在医院各部门的管理中发挥更大的潜质。

[参考文献]

[1] 肖阳.绩效考核的起源[J]. 企业管理杂志，2010（6）：59.

[2] 陆人杰，王菲，王燕龙，等.探讨临床药师的准确定位[J]. 药学服务与研究，2012，12（1）：70-71.

[3] 安振宇.医院药事管理存在的问题及对策[J]. 检验医学与临床，2012，9（24）：3156-3157.

[4] 常萍.医疗机构临床药师的现状、机遇和挑战[J]. 药学服务与研究，2012， 12（5）：342-343.

[5] 杨兵.当前医疗机构内部绩效考核的缺陷及解决对策[J].中国卫生事业管理，2011，12（S1）：50-51.

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关键词：公立医院 绩效考核体系 管理

一、简介公立医院绩效考核体系与管理

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。这一体系的建立有利于清楚的了解员工当前的工作状态，调动员工的工作热情，提升公司或组织的竞争力。

我国始终坚持公立医院的公益性质，努力提高公立医院的运行效率，为社会服务，为人民群众服务，为了跟进我国公立医院的改革潮流，我国在公立医院实行了绩效考核体系，对公立医院的工作人员实行绩效考核管理，具体是从这几个方面入手：首先是对品行的考核，也就是对医院员工的思想道德品质等素质的评价。其次是对工作能力的考核，也就是对知识、资历、经验的评价，医生这个职业注重的是专业性，所以应当着重对这方面进行考核。再次是对结果和工作态度的考核，也就是考核员工对医院的贡献，以及员工对工作持有的态度行为倾向，这方面的考核是较难评定的。最后是对适应性的考核，这也是对医院工作人员实行人性化管理的体现，有利于他们在岗位上更好的发挥自己的聪明才智和能力。

二、现在公立医院绩效考核体系及管理中存在的问题

我国在公立医院实行绩效考核体系比较晚，并且现在还有很多理论研究处于初步应用阶段，有些考核标准缺乏可比性、可操作性、科学性和全面性，还需要根据现实的执行情况进行相应的调整，具体表现如下：

（一）我国政府对公立医院的控制和约束不到位，偏离了公益性的轨道

我国的现状是政府和公立医院的责任、权利和利益分配不合理，政府对公立医院的投入严重匮乏，并且在资产处置权、盈余分配权等方面存在着严重的不合理，导致现在的公立医院需要依靠医疗服务来维持医院的基本运营。所以在纯经济考核指标的考核下，公立医院发放绩效奖金的依据就仅仅参照成本核算的结果，这样使得医务工作人员的思想出现了扭曲的趋向，进而有科室承包、开单提成等不正常行为的出现，严重偏离了公益性的轨道。

（二）绩效考核体系的建立缺乏根本的制度保证以及系统的改革思路

我国公立医院的目标和前景都不明确，没有制定和出台相应的规定制度，这使得绩效考核体系的建设就是去了方向。并且现有的绩效考核偏重于功利性的指标，忽视了医学的社会事业性质、社会价值和公益性，这是现在公立医院建立绩效考核体系亟需解决的问题。

（三）公立医院缺乏日常设置的医院考核评估机构以及日常考核监督机制

随着我国社会主义市场经济体制的建立，公立医院为了适应这一体制的发展，需要进行相应的改革，但是我国并没有一个明确的机构对我国的公立医院进行集中统一的改革，所以改革不彻底。绩效考核体系在公立医院的实施出现了考核主体缺位、越位、职能交叉不清等现象，收集不到真实有效的信息，也缺乏必要的反馈和沟通渠道。所以建立日常的医院考核评估机构和监督机制是非常有必要的。

三、对上述问题提出几点建议和对策

（一）建立健全公立医院的绩效考核体系，加强对医务工作人员的管理

我国政府与公立医院必须做到权责利分明，并且加大对公立医院的财政投入，能够维持公立医院的日常运营，为绩效考核体系在公立医院的建立与实施奠定坚实的经济基础。把以成本核算的绩效考核标准转变为以实际工作的态度、能力等为依据，对绩效工资的分配需要采用综合分值法，细分各个指标权数，根据综合评分发放绩效奖金，从而提高医务工作人员的积极性和主动性，进一步提高公立医院的工作效率。

（二）制定绩效考核的基本制度和目标

理清公立医院发展改革思路，并及时发现问题解决问题。公立医院的管理者需要根据医院的发展现状，确定医院的发展方向和目标，为绩效考核制度的实行提供参考；并且要明确发展思路，及时与医院工作人员进行交流，了解到他们的雪球以及他们对于医院的发展建议和意见，对医院现行的各种制度体系进行相应的改革，重新走上公益性的轨道，并一直坚定的走下去，为人民服务。

（三）制定个人绩效考核制度，并且强化绩效考核反馈机制

医生是一个专业的代名词，他们担负着救死扶伤的责任，所以他们的工作指标不能够以工作量的大小作为评定标准，而应当以专业能力，治愈率，工作态度等依据作为绩效考核的评定标准，所以要建立个人绩效考核制度，让医务工作者体会到付出和回报是成正比的。另外在医院建立和强化绩效考核反馈机制是非常有必要的，因为对医务工作者的绩效评价和管理是一个长期的、连续的过程，需要采集正确并有效的数据，及时进行反馈，定期对数据进行公示和更新，为绩效考核提供依据。对于绩效考核体系制度中的漏洞进行及时的补救，根据社会发展的要求不断完善绩效考核体系，保证人民群众的利益。

参考文献：

[1]王辉，林琦远，谢钢.公立医院绩效评价体系的研究[J].中国卫生事业管理，2008

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[关键词] 医院；管理人员；绩效考核

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）05（c）-104-02

How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital

LI Mi

(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)

[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.

[Key words] Hospital; Manager; Performance management

当前,在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用。但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者的主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。

1医院管理人员绩效考核存在的问题

1.1管理工作种类繁多、内容复杂

在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。

1.2考核指标难以选择

首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩这几方面内容，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。

1.3考核标准难以确定

在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法[1~3]，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，如何算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛的问题。

2医院管理人员绩效考核方法的探索

近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端，具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：

2.1关键绩效指标法

关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的[3]。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。

关键绩效指标体系的具体做法如下[2]：① 确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。②运用关键指标进行日常管理。对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。③依据关键绩效指标进行考评和奖惩。

2.2平衡记分卡

平衡记分卡法主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡记分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值[4]。

2.3关联绩效法

关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠。故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此弥补由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。

2.4 360度评定法[5]

360度考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见。360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者，得到的信息角度多、误差小，避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。

3医院管理人员绩效考核方案的设想

尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以现有的“德、能、勤、绩”四个维度，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360度考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强[6]。

此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：

3.1必须进行职位分析[1]

通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。

3.2科学筛选指标，明确考核标准

在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。

3.3与激励机制挂钩

考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。

3.4正确运用考核结果，加强信息的反馈

绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。

[参考文献]

[1]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育,2007,15(1):104-105.

[2]庄霞,尹爱田,任绪功,等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志,2006,22(5):341-344.

[3]绩效评价的方法综述[OL]..

[4]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志，2006，5（9）；1447-1448.

[5]周紫霄.卫生行政管理人员360度绩效考核的应用探析[J].国际医药卫生导报,2004,10 (14):247-248.

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关键词：医院；绩效考核；全成本核算经济管理模式

一、全成本核算经济管理模式的定义和内涵

在社会主义市场经济体制确立和发展的背景下，医院作为单独的核算单位，全成本核算经济管理模式在医院的绩效考核中发挥着重要的作用。与医院内部自行设立的科室成本核算不同，全成本核算是在医院管理和决策的基础上，向医院内部提供成本信息的一项经济管理活动。由于医院的成本涉及到不同方面的内容，全成本核算需要结合医院的发展战略目标，提前预测和计划医院的经营成本，并对每一项成本进行分解、控制以及最终的绩效核算考核，从而降低医院的成本开支，以达到提高医院的经济效益和管理水平的目标。

二、全成本核算经济管理模式应用背景

目前，在市场经济下竞争日趋激烈，对于像医院这样的事业单位来说，要想得以生存和发展壮大，亟须降低其管理成本，合理有效地缩减和控制医院内部一些不必要的费用支出，构建出一个科学完善的全成本核算经济管理体系，从而最终提高医院的管理水平和经济绩效。现阶段，越来越多的医院逐渐引入全成本核算经济管理模式，已达到用最小的成本开支来获得最佳效益的目的。除此之外，面临外部激烈的市场竞争环境，医院利用的成本核算侧重于促进资源的优化配置，提高医院的管理效率，因而医院内部的组织体系和工作安排也将重新组合和调整。

三、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式应用的意义

在医院绩效考核中应用全成本核算经济管理模式对提高医院的管理水平和综合竞争能力具有十分重要的意义。现阶段，许多医院为了实现提高其管理水平、服务质量，以及降低管理成本的目标，在绩效考核中普遍采用全成本核算的方法。另外，这种管理模式一方面有助于培养医院的核心竞争力，逐渐引入和形成规范的市场竞争机制；另一方面，可以充分调动医院内部管理部门以及工作人员的积极性和创造性，使得医院的管理潜能发挥出来，提高在会计核算过程中的真实和准确程度，从而有效降低医院的成本，提升医院整体的经济绩效。

在日常经济活动中，医院首先就要考虑到如何有效降低经营管理成本，在此基础上，提高医院自身的医疗卫生服务效率和质量，推动其可持续发展。这样一来，医院才能够培养核心竞争力，形成和完善市场竞争机制，实现自我发展。与此同时，医院应用全成本核算进行绩效考核促进了资源的优化配置和高效利用。@种管理模式切实可行的降低了医疗成本，避免出现一些不符合实际发展要求的情况。这不仅在有效控制医院的管理成本、增强医院的经济效益方面，还在进一步修缮医院的成本核算标准、增强其内部的扩散效应等方面发挥重要的作用。除此之外，全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用，可以充分借助绩效考评等有效手段，提升自身的管理效率，在医院的日常生产经营活动中对其中心环节进行有效的管理和控制，以及完善和提升医院的绩效考评工作的进程。相应地落实医院奖励机制的实施准则，确保医院在运用这种管理模式后，其各个环节上的经济效益都得以提升。

总而言之，全成本核算经济管理模式的应用，对医院在绩效考核的各项工作都意义非凡。再者，医院的成本核算所涉及到的内容都十分复杂和广泛。其中，绩效成本核算不单单是医院管理工作的重要内容，也是其关键和核心。实际上，都对医院的可持续发展发挥着极其重要的作用。

四、医院绩效考核中全成本核算经济核算管理模式的实际应用

成本核算作为医院全成本核算经济管理模式最重要的管理对象。从医院的成本核算的范围角度来看，我们可以将其大致分为作用于医院管理运营过程中的直接费用和间接费用两部分。在医院的日常运营管理活动中，直接费用具体指的是可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，其中主要包括医疗卫生材料及相关的辅助材料，各个科室人员的福利、基本工资、社会保障补助及费用，药品费，租赁费等各种费用。而相比较而言，医院的间接费用主要指的是难以直接计入到医院的医疗费用中，包括医院的行政管理部门和后勤部门在日常经济活动中所涉及到费用支出，另外还有报刊杂志、职工培训教育、科研、诉讼等相关费用。间接费用可以根据医院的会计科目明细，平摊各科室的人员数量等分配要素。根据成本核算的划分标准，我们应该注意医院为了满足建设的需要购买的固定性资产所发生的支出费用、科研经费、慈善捐赠和赞助等都不在医院进行成本核算的范畴中。

医院管理科学化的主要内容是实施绩效管理，科学化的绩效管理有利于提高医院的核心竞争能力和经济效益。医院的绩效管理设计绩效计划、反馈、考核、实施管理等不同方面的内容，医院绩效考核中运用全成本核算经济管理模式时，还应该注意处理医院和各科室两者之间的关系，彼此进行分级管理，共同承担相应的责任。

为了有效降低医院的管理成本，提高其管理水平和绩效，医院管理人员结合医院的实际发展需要和成本核算的具体要求，设计和研发出了一套完整科学的全成本核算管理系统。在这套管理系统中，需要借助现代化的网络工具和科学技术，推动成本核算的现代化进程，其结果不仅仅能够对医院的成本收益状况和医疗卫生支出费用进行核算，还能够不同的会计明细、会计结算报表进行核算。在全成本核算经济管理模式的辅助下，医院的管理工作人员可以及时搜集和整理归纳整个医院内部各个科室的相关预算开支情况，并对此做出准确的判断，从而有助于医院的管理部门做出合理和可行的决策。

五、在医院绩效考核中强化全成本核算经济管理模式应用的建议和对策

（一）医院的绩效考核要明确科学合理的管理目标

医院的相关管理部门及其工作人员，应该在完成基期的绩效考核目标的基础上，结合医院发展的实际需要，及时明确医院的绩效考核目标。医院还必须细化医院绩效考核目标的具体实施要求，再将分解的小目标分配落实到各个科室部门，敦促每个医院内部设置的科室绦衅涠杂Φ闹澳埽进而充分调动员工们的积极性和创造性。在医院进行最终绩效考核时，每个科室需要找一个专门的负责人对本部门展开绩效考核，做好全成本核算经济管理模式下的各项绩效考评工作，最后运用明确的考核指标对管理部门所做的相关工作进行综合的绩效评价。

（二）医院应该建立健全成本核算绩效考核管理组织体系

现代医院的科学化管理的重要内容是实施成本管理绩效考核，其意义体现在能够推动医院结构的高度化和合理化，客观真实的对医院的经济绩效和经营成果做出反应。医院如果想要建立健全合理的成本管理绩效考核体系，首当其冲地就是要加强对自身管理体系的构建。绩效考核牵制到医院各个管理部门的工作服务水平和职工的切身利益，与此相对应的环节也特别多。在这种条件下，从医院的上级领导到下层工作人员，从内部的科室部门到外部的后勤部门，逐渐构建起科学合理的全成本核算管理模式。

（三）推动医院的成本核算绩效考核工作的科学化和合理化

目前，医院与其他经济主体之间的业务往来、经济活动日益密切。为此，医院要确保成本核算的真实性和准确性，就要有效调整和重组系统观测数据系统。对成本核算数据进行搜集、整理、分类以及总结分析，从而提高医院的成本核算绩效管理的效益和科学化进程。

六、结语

本文在研究医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用过程中，首先对全成本核算进行简单阐述，然后分析了实行这一管理模式的原因，指出全成本核算经济管理模式在医院中的实际运用。最后针对目前的发展现状，给出相应的建议和对策。虽然研究过程中存在诸多缺陷，但大体将此课题阐述明了，能够给医院等企事业单位提供一定的参考和管理经验。

参考文献：

[1]刘清梅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].财经界（学术版），2014（17）.

[2]王葛.医院全成本核算信息系统的设计与实现[D].西安电子科技大学，2015.

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【关键词】平衡计分卡；人力资源管理；兵团第八师团场医院；运用

作为医院管理的重要组成部分，绩效管理是促进医院长足发展的重要手段，同时对医院管理者的控制机整体协调能力的提升，具有重要的意义。可进一步提高医院的核心竞争力。而作为一种前瞻性的战略管理工具，平衡记分卡已经被各界所熟悉，兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡作用的有益尝试和深入探索，并收到了良好的效果，本文结合具体情况进行了分析，进而指出了平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用，对实现医院整体战略目标，意义非常重大。本文重点探讨了平衡计分卡在该院在绩效管理实施过程中的方法和实践操作。

1兵团第八师团场医院绩效考核现状

一是团场医院不管是什么层次，什么专业的人员，依然在使用国家统一的考核标准，有着相对笼统的“德、能、勤、绩”等考核内容。无法对不同岗位、不同人员的业绩贡献做出真实的体现，同时绩效系统无法全面的把握绩效考核的内容。规划和系统的量化指标匮乏，尤其是轻考核管理，重考核，缺乏有效沟通，仅仅是兑现工资薪金，不能在工作改进和工资薪金中有效的运用考核结果，不能实现绩效考核管理的目标。这样由于自身制度上的缺陷，使绩效考核流于形式，仅仅成为医院员工之间和科室之间填表的游戏而已。二是因为反馈和沟通匮乏，员工不理解组织意图，进而抵触和对立绩效考核，对团场医院的执行力带来一定的影响。

2 兵团第八师团场医院绩效考核方法

根据《兵团公共卫生基层医院卫生事业单位绩效工资实施意见》和《八师石河子市公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核实施办法》的精神，结合本单位实际情况，制定绩效工资分配办法：

（1）绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，基础性绩效60%（人均1200元）随月工资发放，奖励性绩效40%（人均800元），通过对工作数量、工作质量、工作效率、劳动纪律、职业道德、服务对象和职工满意度等情况的考核予以发放。

（2）根据文件、精神结合单位实际情况制定分配方案如下：

在基础性绩效工资里预留出8%作为业务考核，专业技术竞赛等奖励；奖励性绩效工资里的75%（人均600元）半年发放一次，25%将根据文件精神按职务、岗位、工作性质制定系数给予发放，余下部分作为福利奖励等发放。

3 兵团第八师团场医院绩效考核管理建议

结合兵团第八师团场医院人力资源管理中对平衡计分卡的有益尝试，以及考评的重要性，现提出以下几点建议：

3.1对考核组织机构切实加强

通过对各级职责的明确，对考核组织机构切实加强。作为一个复杂的系统工程，绩效管理在实行的过程中，首先应对其可行性进行充分的论证，为了与本院考核评估体系相适应，需要对高素质的专业管理人员进行配备，与目前该院的现状相结合，建议设立三级考评组织组成的考评机构，由具体科室、院办和院绩效考评委员会组成，实施具体的考核、反馈和监督。

3.2 完善考评体系

通过对考核总体目标的明确和考评体系的完善，实施具体的考核制度，考核评估体系要为医院的总体发展规划服务。目前公立医院普遍实行院长负责制，既任期责任书由院长和上级行政部门签订，制定的目标要与医院的实际情况相符合，包括医院具体的发展规划和总体经济目标，易于考核，并具有一定的可操作性。而医院短期内的战略目标，就应该是这个总体的目标责任书。医院就是以此目标为基础，来制定整体的绩效考核。

3.3 分类细化考核标准

医院完成考评评估的有效保障，是建立一套与本院相适应的、具有一定特色的、相对完善的评估体系。应对适合的量化指标进行选择，需要根据行政管理人员及临床医技等不同系列，进行考核标准的细化，在考核要素中一并纳入责任要素、技术要素和管理要素。

考核临床科技科室人员，需要在考核要素中纳入门诊量、基本的医疗，住院治疗等，考核行政管理人员，需要与医院行政管理人员对职业化的要求相结合，实施多项考核内容，包括业绩分等、分级以及评估，考评医院管理人员的职业道德。考核职业能力，以及在考评内容中纳入政策、外语、学历等因素。通过在医院内实施满意度考评，在年末公布考评成绩。

3.4 对考核管理的流程及反馈进行落实

医院可按照以下程序来循环绩效管理：

（1）在院长的领导下，对各个部门的考核期绩效目标以及医院的整体绩效考核目标进行指定。

（2）各科室主任分解绩效目标，和委派工作任务。为了实现考核期的绩效目标，使绩效技能不断提高，院办应组织指导培训，并实施辅导工作。

（3）由院办组织绩效考核，并由各科室主任评价、考核和总结本部门的绩效，考评结果由绩效考评委员会进行审定，绩效考核结果由院办进行公布。

（4）由各个科室主任对本部门员工进行组织，开展面谈，为取得更好的绩效考核成绩，提出改进绩效的方法和思路，

（5）各科室以本期绩效考核为基础，对下期的绩效工作目标进行制定。

4 结论

兵团第八师团场医院具有鲜明的行业特征，无论是考核流程、考核指标、机构的职责以及组织机构都具有一定的特殊性，需要对其绩效考核管理进行有针对性的制定。团场医院通过实施平衡计分卡，建立一套完善而科学的考评机制，进而提升医院整体的经济社会效益、管理水平和业务水平，将职工工作的积极性充分的调动起来，促进团场医院不断改进绩效考核工作。

参考文献

[1]马欣.浅谈绩效管理在医院发展中的作用[J].China’s Foreign Trade.2010（24）.

[2]常卫华.医院绩效工资改革探讨[J].现代商贸工业，2010（22）.

[3]古丽米热？吾甫尔.实施绩效考核的意义[J].石油教育，2010（3）.

[4]刘艳芬.综合档案在医院发展中的作用[J].沿海企业与科技，2006（8） .

[5]杨斌.浅析医院内部控制[J].现代经济信息，2010（21） .

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(一)明确目标，统一思想

只有目标明确了，各项管理举措的考核才有方向。绩效管理考核工作的前提是以医院整体发展战略为导向，以提高不同岗位、不同层级员工的积极性为目标，在医院领导的高度重视和大力支持下，考核部门和被考核部门要加强沟通，建立多渠道、多样化的方式，让全休员工都能够参与到绩效管理考核的工作中来，形成上下合力的态势，最终推动绩效考核的有效开展。

(二)优化流程，明晰职责

明确的岗位分工，高效的组织架构和服务流程，是落实绩效管理考核的有力保障。医院的运行就是以满足患者的需求为出发点，通过对人、财、物的耗费到最终能为患者提供有价、高质、便捷、满意的服务为根本的一系列活动，一个优质快捷的服务流程就是要能够以最快最优的方式解决一线的需求，使业务流程的质量、成本、效率以及接受服务者的满意度达到综合最优。因此，在岗位设置和职责分工上，要实现统筹兼顾，内外、轻重有序，实现自我协调、主动协作，保证业务流程中的各个环节都能通畅有效的进行。

(三)信息支持，持续改进

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

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关键词：人力资源管理；绩效考核管理；策略

现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。

一、人力资源管理的深度和在企业中重要地位

我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有几大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

另外，绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越为特殊的重要地位，它是企业自身长足发展的需要，也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划，对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配着者，也是企业管理的主体。俗话说：毛驴拉磨，马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，从而就用顺利的完成企业的既定目标。

二、绩效考核存在的问题

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题

1.绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2.绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

3.绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

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4.考核的结果得不到真实的反馈

考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。

三、绩效考核的策略

1.考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

2.及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

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1目的意义

2010年两院整合以来，各行政职能部门在医院发展建设过程中发挥了不可或缺的作用。但随着医院规模的壮大和各项工作的深入，院党委认为通过建立职能科室考核机制以进一步强化行政职能科室的管理服务意识和执行力已是当务之急。为此，医院抓住机会，不断强化职能科室的管理服务意识和执行力，力争打造一支高素质的服务型管理团队。结合年初签订的科室工作目标责任书，医院制定了职能科室工作能力测评表，主要以临床、医技科室、后勤班组对职能科室的工作质量、办事效率、服务态度、全局意识、组织管理情况为考核重点，每季度对照标准逐项打分，并将考核结果在一定范围内予以公示。

2主要做法

2.1精心策划，力求客观如实

2.1.1被考核对象：办公室、人事科、财务科、审计科、医务科、护理部、门诊办、科教科、信息科、药事科、医保办、预保科、感管科、器械科、总务科、保卫科、物管办、档案室、组织科、宣传科、团委21个机关职能科室。

2.1.2量化测评项目：对履行职责、执行有力、主动服务、严格管理、以身作则、遵纪守规、处事公正、廉洁奉公、团结协作、学习氛围、创新举措、工作实效等12个方面进行量化评分，最高分5分，最低分0分。每一项中，4～5分，好；2～3分，良好；0～1分，差。

2.1.3参加考评人员（填表人身份）：临床一线医护人员、药剂人员、后勤员工和其它人员。

2.2深入一线，客观公正取样为了更好的倾听一线员工对职能科室的评价、对职能科室工作的要求和希望，改变了既往的测评工作多是在班组长以上会议上进行，干部测评干部的做法。此次测评采用随机抽取某一时间截面工作岗位上的一线员工，以当场发放、当场收取、填写表格的方式，了解职能科室在临床一线员工中的印象和要求，力求能够客观公正的反映职能科室的工作。做到发扬民主，阳光透明，公开公平。在测评中，倾听了员工意见，了解了员工需求，调动了员工参与民主管理的积极性。

2011年7月、10月和2012年1月，在院党委统一布署安排下，由组织科和纪委具体组织实施，到各个病区、诊室、医技科室和后勤岗位，采取随机取样，征求在同一时间段在岗的员工意见。采用当场发放，由其投入票箱，使参与测评员工打消顾虑，能够比较客观公正作出评价。2011年7月份测评随机抽取了222名员工，10月份测评随机抽取了261名员工；2012年1月随机抽取了185名员工。

2.3考评结果，一定范围公布三次测评结果分别为职能科室最高分为93.95、91.97、94.41，最低分为88.38、88.39、89.33，平均分为91.38 、90.30和92.30。测评结果已在院长办公会上宣布，并由分管领导与其分管的职能科室见面，起到鞭策和提醒作用。