医院绩效考核方法范文
时间：2023-06-26 16:40:18
导语：如何才能写好一篇医院绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
医疗行业与其他行业有本质区别，常规性考核方法无法保证绩效考核结果的客观性和真实性。随着我国医疗卫生事业的发展，建设现代化医院已然成为所有公立医院的战略目标。加强内部运营管理，需要对绩效考核方法进行优化，并选择适合自身发展的考核方式。目前，我国公立医院在管理理念和方法上均比较落后，无法适应新时期市场经济发展的要求。因此，完善绩效考核方法，是提高公立医院绩效管理水平的重要措施，能够为提高经济效益和社会效益提供保障。
一、简析绩效考核
绩效考核（performance examine）是企业为完成生产目标、实现经济收益和社会效益而制定的员工业绩评价系统，采取科学方法对员工日常行为和工作进行规范和引导。将绩效考核理论应用在公立医院，能够化解医院内部矛盾，提高医院凝聚力和经营效益。绩效考核在公立医院人力资源管理中的作用主要体现在以下几个方面：
1.职工聘用、晋升、培训及确定劳动报酬的重要参考依据
通过实行绩效考核，公立医院能够掌握广大职工专业能力、工作效率，决定是否继续留用；同时，通过一段时间绩效考核，结合职工的日常工作表现，决定是否晋升。通过绩效考核，医院能够准确获知自身管理工作存在的主要问题，了解职工培训内容，为其制定培训计划。根据绩效考核结果，制定科学的薪酬制度，为优化职工劳动报酬比例提供参考依据。
2.调动相关人员工作积极性
绩效考核是激励员工的方法：绩效考核将职工聘用、职务升降、培训工作及薪酬制度相结合，使得奖励机制广泛应用在公立医院管理中，能够为医院创造更多经济价值。因此，绩效考核不仅是对职工的全面检验，也是对公立医院管理能力的肯定。实际工作过程中，应善于发现绩效考核存在的不足，及时改进绩效考核方法。
二、公立医院绩效考核主要方法
构建合理、公正的绩效考核评价体系是公立医院实施绩效管理的核心内容，每种考核方法都有自身适用的空间及条件。医院人力资源部门要在充分掌握每种绩效考核方法特点、优点及劣势的基础上，选择最符合自身实际的考核方法。
1.主要绩效考核模式
借助大量权威文献检索，并详细对纳入研究范围的文献进行阅读，归纳出我国公立医院绩效考核主要模式为组织考核模式，可分为三大类，即绝对评价模式、相对评价模式及描述评价模式。绝对评价模式是指在被考核对象范围之外确定一个参考标准，将其与被考核对象进行充分比较，以此来判断被考核对象完成程度，其中关键绩效指标法、目标管理法等方法属于绝对评价模式；相对评价模式包括配对比较法、强制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核对象范围之内确定评价标准，并将其与被考核对象中的个体进行比较，进而实现对被考核对象进行评估；描述评价模式包括360 度绩效评估法、关键事件法等，可通过记录被考核对象实际行为实现考核目标。
2.主要绩效考核方法
（1）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法（KPI）是绝对评价模式中常用考核方法，即将被考核对象分解成为几个关键指标，以关键性指标作为绩效考核标准，将其与被考核对象实际绩效作对比。KPI完全符合“SMART原则”，具有现实性和具体性，同时兼具时限性和可达性，能够对被考核对象做出有效衡量。根据实际工作经验，认为KPI考核方法具有如下优点和劣势：
①优点：KPI考核方法能够掌握绩效考核关键性指标，并为考核者提供详细、客观的数据，并以被考核对象潜在能力检验指标作为主要考核数据。这样一来，KPI考核方法可为评价被考核对象绩效创造便利条件保证。
②劣势：KPI考核方法在制定考核标准时，具有较大难度，浪费时间和精力。同时，通过这种方法设计的关键性指标不具有全面性，一定程度上会对考核结果造成影响。
③应用体会：应用KPI考核方法，要遵循“SMART”原则，防止细化关键性指标，进一步减少工作量；若对衡量性原则的理解出现一定偏差，可造成定性指标遗漏，影响到绩效考核结果的真实性。若对时限性理解出现失误。则会导致考核时间偏差（过长或过短），进而对阶段性绩效考核结果带来影响。因此，应对这些容易出现问题的环节加以重视。
（2）360度绩效评估法
360度绩效评估方法是对公立医院综合绩效进行评估、反馈的考核模式，具有多视角性和全方位性。使用这种绩效考核方法，往往要涉及到被考核对象的各个层面，包括被考核人员上级部门、下级部门及被考核对象本人，具有针对性和全面性，是现阶段公立医院重要的绩效考核方法。
①优点：360度绩效评估方法具有多维评估性，对绩效考核的相关结果具有较高认可度，并强调每个层面的沟通机制及信息反馈机制，保证绩效考核结果客观、公正。
②劣势：60度绩效评估方法不仅会增加人力资源部门实际工作量，也会影响到上级部门与被考核对象的人际关系，一定程度上给构建和谐医院带来制约。另外，360度绩效评估方法需要职工参与其中，并具备一定专业知识，同时也会影响到绩效评价的客观性。
③应用体会：将360度绩效考核方法应用在公立医院绩效管理工作中，首先应得到医院管理阶层的全力支持和全院职工的认可和拥护，这样才能充分体现出医院领导阶层与各临床科室、职工的主人翁意识，建立全院上下良好沟通交流机制。因此，360度绩效考核方法能够实现上下级部门之间的信任，保证绩效考核所反馈的信息具有可接受性。实践经验表明，若能将360度绩效考核方法与其他考核方法充分结合起来，将会给公立医院绩效考核带来新契机。
绩效考核方法有很多种，发达国家企业比较流行关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），两种方法各有侧重。可以说，目前尚无一种绩效考核方法能够使考核工作完美无缺。正确选择绩效考核方法，直接决定了公立医院绩效管理工作的成败。针对我国公立医院而言，在无完善制度作为支持和保障的情况下，不宜生搬硬套国外理论体系。各级医院应转变思想，结合自身发展特点，选择行之有效的绩效考核方法，能够保证绩效考核结果更具科学性和可靠性，并在一定程度上提高医院内部经营管理机制，进而推动医院整体战略目标的实现，是医院在日益激烈的市场竞争中占得先机。
三、结束语
公立医院是我国医疗卫生机构的重要组成部分，其自身管理水平一定程度上决定了我国卫生服务质量，而管理水平的外在体现就是绩效。公立医院须从战略角度出发，综合管理目标，坚持考核方法科学性、时效性，同时兼具创新性，通过绩效考核充分调动职工积极性，优化医院人力资源、技术资源和经济资源，实现“以患者为中心”的服务理念，为社会和家庭提供更加优质的医疗服务。
参考文献：
[1]郑见立.公立医院绩效考核指标体系及评价系统设计[J].华中科技大学学报，2012，05（04）：913
[2]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究――以内蒙古医科大学附属医院为例[J].内蒙古大学学报，2013，04（13）：590
篇2
关键词：绩效考核 绩效考核的问题分析 解决办法
绩效考核是医院人力资源管理的一个重要的有机组成部分，它对医院搞好绩效考核以及调动员工积极性有着十分重要的作用。
1.绩效考核的简单概念
绩效从其字面上来看，可以看出“绩”指的是业绩，也就是员工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是员工工作的过程。演变成恒等式则为：绩效=结果+过程。所以，绩效考核指的就是通过系统的方法和原理来评价员工的工作行为以及成果的评价考核体系。不难看出，绩效考核是医院管理人员与基层进行沟通的重要的形式，绩效考核提供的有效信息有助于医院做出正确的判断以及英明的决策，同时也为医院根据员工优缺点制定其个人职业发展规划提供了科学的依据。绩效管理的最关键的环节就是绩效考核，可是近年来很多医院却面临着这样一个问题：医院领导虽然已经意识到了绩效考核的重要性，但却又不清楚如何正确地去实施，这些关键都在于医院得绩效考核指标体系。
2.医院在进行绩效考核时应该坚持的相关原则
2.1客观、公正、公开原则
医院在实施绩效考核的时候，要注意其所制定的考核标准、组织评价、考核结果与待遇挂钩都要客观。同时对考核标准进行公开，医院应该在考核的实施中做到一视同仁。
2.2科学评价原则
科学评价要求医院在整个绩效考核实施中要符合客观规律，准确运用现代化的科技手段，正确对员工的行为表现做出评价。
2.3注重绩效原则
医院绩效考核的实施中，唯有以绩效为导向，方能引导员工把工作的重心放在工作质量以及效率的上，从而努力创造良好的社会氛围。
3.医院绩效考核中存在的问题
3.1有些医院不重视绩效考核，对其作用理解不深
相当一部分的医院不把绩效考核作为重要工作来实施，只是简简单单地应付了事。他们认为绩效考核只是简单的工作评价，不能够为医院带来经济效益，同时又浪费时间，这说明他们没有真正理解绩效考核的重要作用。
3.2部分医院现行的绩效考核方法以及指标设计十分不科学
有些医院考核者的个人偏见会严重影响到考核结果，同时由于被考核者的个人差异也会影响到考核者对其的评价，甚至导致被考核者得到的评价大大偏离于实际的工作绩效。与此同时，绩效指标与组织战略以及业务流程之间的关联程度十分低，医院绩效考核的管理观念还是停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上面。
3.3医院绩效考核的周期设置的很不合理
周期设置的如果过长，就会导致考核实施过程中出现的问题不能够得到及时的整顿；周期设置的如果过短，会导致考核者以及被考核者疲于应付，导致一些考核指标的统计周期与实际业务结算周期经常不一致，致使统计口径不一。
3.4医院实施绩效考核所得到的考核结果得不能很好地被运用
绝大多数医院是为了应付考核而进行考核的，往往并不是由于实际工作的需要，这就致使绩效考核结果不能对被考核者作出及时有效的反馈，并且没有在员工日后的成长以及晋升中使用考核结果。
4.医院在实施绩效考核时应该注意的一些事项
4.1考核主体的选择相当重要
选择考核主体指的就是针对不同的被考核对象来选取确定相应的考核者，医院只有了解被考核对象才能准确有效地对被考核者的绩效进行评价。
4.2考核指标要适用于绩效考核
考核指标的确定，并非越复杂越好用，一定要简便以及易操作，最关键的是适用。只要能够突出岗位特点的要点，改善员工的行为，从而达到提高工作的质量以及效率就可以了。
4.3医院人力资源部门的局限性
医院绩效考核的实施不仅仅是人力资源一个部门的事，这必须要求各部门以及科室的共同配合才能达到所想要的效果。绩效考核必须与员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推进才能起到作用。
4.4医院应该注重双向沟通
医院过去的绩效考核没有充分考虑过员工对结果的认可程度以及有可能引起的申诉，所以，医院在考核过程中必须注重双向沟通。只有考虑周到绩效考核的方方面面，这才能真正发挥出绩效考核在人力资源的管理中的重要作用。
5.医院要想让绩效考核真正切实有效，则需要从以下几方面着手
5.1医院要树立科学绩效观
作为提高医院以及员工绩效的重要工具，绩效考核显得愈发重要了。现在，仍有医院一些传统观念做法还未破除，如果要想建立一种新制度是很不易的，在这样的人力资源环境下，医院的领导层如果不能坚持建立绩效考核制度，无论出台哪种方案，最终都会导致绩效考核无法进行有效地运作。
5.2医院要努力创立科学考核制度
医院应该科学合理地根据发展规划、组织结构，客观分析其各岗位职责的重要程度与任职资格等，详细地编制岗位操作规程，确定薪资的结构，从而做到对员工岗位进行有效的分析，这是医院进行有效的绩效考核的前提。与此同时，还要确立医院的工作目标，借鉴新的科学考核方以及考核周期系统化，将员工的目标与医院的目标统一起来，从而有效地提高员工的工作能力与发掘其发展潜能。
5.3医院要努力提高其员工对绩效考核制度的支持度
绩效考核制度不同于我国医院界任何传统意义上的人事考核，绩效考核的精神实质在于其人文主义的管理思想。所有制度都代表一种文化，而接受新文化要比接受新商品要困难得多。所以，医院要努力利用不同的渠道来持续地宣传这个制度，从而提高员工对绩效考核制度的认同度。
5.4医院要努力做好人员培训工作
绩效考核制度在具体实施过程中需要各级部门主管人员具备实施绩效考核的各项技能。所以医院务必切实抓紧绩效考核相关的培训。通过进行培训，让大家形成共识，医院相关方应该努力地发掘丰富的人力资源，从而达到绩效考核想要的预期目的。
5.5医院要及时反馈，从而提高员工绩效
医院有效的反馈能够使医院主管人员切实掌握到实现目标的进展情况，通过与员工交谈以及沟通来探讨绩效考核中的问题所在，从而有针对性对员工制定绩效改进计划，改进员工绩效，与此同时，医院相关方要肯定员工成绩，提高员工的满足感，这样才能让员工更努力地工作。
5.6医院要对绩效考核与薪酬进行有效联系
领导者通过绩效考核，使医院的管理者更加清楚地去解员工的技能、知识以及不足，并对其进行相应职业发展的规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬制度。在人事制度改革同步进行的前提下，通过绩效考核实行按任务定酬、按岗定酬、按业绩定酬的分配办法，将受聘人员的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中生成的社会与经济效益直接进行挂钩，不仅在微观上遵循了社会主义市场经济平等的竞争规律，宏观上也充分体现了按劳分配与兼顾公平的原则，这对调动职工的积极性，创造最佳的社会效益以及内部管理效益具有十分重大的社会意义。
综上，医院要着力于提高绩效考核的质量，对提增强整个医院的管理素质具有十分重要以及深远的意义。
参考文献：
[1]王真、惠智.医院员工绩效考核存在的问题及其对策[J].淮海医药，2009，27（3）
篇3
关键词：医院后勤；绩效考核；指标；反馈
任何企业、机构、组织，都需要通过科学的绩效考核，以提高效能，降低成本，实现科学化管理。医院也不例外，医院后勤部门的绩效考核是医院绩效考核体系的重中之重。医院后勤包括医院安全、医院建筑、后勤设备、物资供应、生活服务、环境与卫生等方面，为医疗、教学和科研工作提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服务和物资保障。医院后勤部门绩效考核对于提高医院绩效，提升医疗服务水平和质量，改善医院经营状况，具有重要的意义。本文主要结合管理学中的绩效考核原理与方法，就医院后勤部门绩效考核展开一些初步的探讨，希望能够对于做好医院后勤部门绩效考核工作有一定的促进作用。
一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题
我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。
（一）绩效考核存在客观问题
医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题，包括：1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化，以提高医院后勤部门的运转效率，但是当前医院后勤部门社会化程度不一，第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入，从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况；2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比，后勤岗位种类较多，不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样，既有事业编制，也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况，不能“一刀切”；3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构，不是营利性机构，这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构，医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性，这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。
（二）绩效考核存在的主观问题
医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题，包括：1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位，从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视；2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物，一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握，另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程，其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。
二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法
医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上，并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求，又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即关键绩效指标考核法，是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标，随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法，如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当，将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法，通过科学的评估，选取适当的考核指标作为关键指标，并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标，分别是财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。一般而言，这四项指标适用于企业，尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整，分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先，兼顾公平，按劳计酬”的分配原则。
三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项
那么，医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系，从而构建起一套符合客观实际，满足实践需求，同时有能够富有激励性，从而实现良性的激励效应呢？笔者认为，当前医院后勤部门绩效考核体系的构建，尤其需要注重如下几点。
（一）科学选取考核方法
医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律，选用适当的方法，尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象，但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套，而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上，创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。
（二）量化考核指标和标准
科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化，但是需要注意如下几点：一是指标的选取和标准的设定必须科学化，不能随意选取指标，也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准；二是指标的选取和标准的设定可以动态化，不能一成不变，而是可以根据实际情况适时调整；三是指标的选择和标准的设定必须明确，这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作，避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。
（三）结合薪酬激励机制
绩效考核本身是手段，目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此，医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合，以绩效考核实现薪酬激励，以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然，医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩，并不能过于功利性，而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上，以薪酬为中介，实现激励作用。同时，医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素，而不能以薪酬激励为唯一参考要素。
（四）建设信息化数据支持系统
医院后勤部门的工作细而杂，绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中，必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统，作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时，建议结合“大数据”的思维和原理，从全局的角度，发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源，作为绩效考核的重要参照。
（五）形成持续反馈促进机制
绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据，从而形成反馈促进机制，引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进，从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核―反馈―改进―考核”这样一个不断循环往复的过程，而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用，有赖于如下几个前提条件：一是必须注重员工的意见和建议，而不能仅仅将员工看作被考核对象，这样有助于实现管理民主化；二是必须定期汇总考核结果，并对考核结果进行科学分析；三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践，如与奖惩机制结合、与员工培训结合，使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。
总而言之，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划，运用合适的考核方法，以提高广大后勤人员的工作热情，为医院的全面工作提升提供良好的保障。
参考文献：
[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志，2015（24）.
[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志，2013（34）.
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关键词：公立医院；绩效考核；具体对策
作为国内医疗体系的重要组成部分，公立医院的公益性、社会性特征非常显著。随着医疗改革的不断深入，医院应该不断强化自我管理，调动医务人员工作积极性，提高其服务水平，不断提升医院竞争力。绩效考核对医院而言属于全新的管理系统，是医院深化改革的工作核心。科学有效的绩效考核能够有效提升医院职工执行力，确保医院管理目标的实现。本文主要结合笔者工作实践情况，对公立医院绩效考核发展现状及存在问题进行分析，探索原因，且有针对性地提出相关解决对策，以希望能够为公立医院绩效考核管理提供相关借鉴。
一、公立医院绩效考核概述
（一）绩效考核的概念
绩效是指由员工个体和群体的工作行为和工作态度带来的业绩和成效，其中包含工作效率和工作效果两个层面，分别体现着绩效的动态和静态属性。绩效考核则是指运用特定的考核指标体系，采用科学的方法，对员工的工作态度、工作行为以及工作成果进行衡量和评估，以确定其工作绩效的一套管理办法和成绩，从狭义的角度理解，绩效考核就是对员工的工作业绩进行评价。
（二）公立医院绩效考核的目的和核心
在公立医院进行绩效考核，主要是为了发挥绩效管理的作用，卫生行政管理部门能够通过绩效考核成绩及时调整管理手段和管理方式，对其所属医疗机构行使管理职能。但管理并非绩效考核唯一的目的，更重要的是通过绩效考核中反馈的信息，加强医疗机构与管理部门之间的沟通，使整个医疗体系发挥强大的能动力。不同的公立医院在规模、服务能力、管理模式、专长等方面各不相同，因此绩效考核的方式和标准也不尽相同。但总体来说，绩效考核的指标体系和评价方法是绩效考核的核心所在，在设置时需要综合考虑到医院的具体情况，根据医院的特点和类型，提高考核指标和评价方式的科学性和合理性，使考核结果更为客观。
（三）公立医院实行绩效考核的现实意义
随着国家医药卫生体制改革的深入开展，公立医院绩效考核也逐步受到国家和社会的重视。我国虽然在这方面的研究起步较晚，但国家政策、卫生管理部门和医疗机构自身都已经对绩效考核体系提出了明确的要求。加之公立医院具有政府出资的公益性特征，在运营方面与政府的关系比较密切，受到的限制较多，绩效考核有利于对医院和医务人员的各项业绩进行科学评价，分析管理现状，制定战略目标，更好地发挥人力管理的作用，提高员工工作的积极性，提升医院的运营效果。
二、公立医院绩效考核的现状及其存在的问题
（一）公立医院绩效考核现状
为强化医院管理，调动广大职工积极性，山东省济宁市精神病防治院于2011年正式引入绩效考核，且不断修订完善。山东省济宁市精神病防治院绩效考核体系整体依据国家“效益优先，兼顾公平”的基本原则，在保持原有分配框架体系整体不动的情况下，维持门诊津贴、优质护理等项目，调整水电摊销、病区保洁、园区保安等项目，鼓励临床科室不断开展新业务，保证技术含量强、承担风险高的科室优先分配，不断促进医院的可持续发展。
1.绩效考核方法
山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要从收支结余、质量效率和综合考评三个角度着手考核。首先，收支结余方面，医院整体考虑科室收支情况作为业绩考核基础。其次，质量效率则考虑到手术级别、病种情况以及科室工作量。最后，综合考评则考虑医疗行为、医疗态度、医疗安全等相关方面的情况。山东省济宁市精神病防治院绩效考核方法主要采取国内大多数医院同行办法，即收支结余乘以提取比例，在此基础上考虑质量效率、综合考评结果，最终得出具体科室的考评结果。
2.绩效考核内容
绩效考核内容主要包括所有职工的基本业绩、基本能力、工作态度、日常表现等诸多方面。基本业绩主要包括任务业绩、管理业绩。任务业绩主要偏重于一线职工。管理业绩则主要针对管理层。基本能力则较为简单，主要是指职工所在岗位的业务技术能力。工作态度则主要是指医院职工则工作实践过程中的态度、作风等，主要从责任、纪律、协作、考勤和积极性等方面进行考评；日常表现则主要是指工作实践中的具体情况等。
3.绩效考核实施
目前的公立医院主要依靠各科室自行进行绩效考核。各科室依据医院绩效考核标准实施。山东省济宁市精神病防治院绩效考核主要采取收支结余分配模式，数据简单，便于操作，能够有效调动医院科室增收减支积极性，提升医院经济效益。
（二）公立医院绩效考核中存在的问题
实行绩效考核的效果是显而易见的，我院医疗收入实现稳定增长，医院职工工作积极性显著提高，这对提高医院的核心竞争力大有裨益，但绩效考核的实施过程中仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面。
1.绩效考核缺乏明确目标
公立医院的资金来源于政府，因此，如果政府在医疗方面投入的资金没能满足社会对医院的要求，公立医院就会为了获得经济效益，满足资金需求，开展市场化运营，在内部运营管理的过程中采用经济利益最大化的衡量方式，这与公立医院“以患者为中心”的基本定位是互相违背的。而在进行绩效考核时，大部分公立医院采用的是院科两级的全成本计算模式，对绩效的评价和反馈都以“财务指标”的形式表现出来，尽管这种行为能够使医务工作人员具备开源节流的意识，使管理部门对成本结构组成和各科室收入有了明确的认识，但绩效考核的价值往往仅限于与经济挂钩，为了员工的“工资和奖金”存在，缺乏明确的制度目标，对经济指标的过于强化也导致了具体医疗环节中不合理现象特别是灰色收入的出现。
2.绩效考核制度无法落实
绩效考核涉及到的范围广阔，包含医、教、科等各个方面，工作量巨大。通常来讲，绩效考核的信息收集比较困难，是一项“又专又杂”的系统性工作。但山东省济宁市精神病防治院并没有专门设置专门的绩效考核机构进行管理和运作，保证考核的实效性。现有考核标准和执行情况都受到很大的人为因素影响，绩效考核的公正性与客观性都受到严重质疑。
3.绩效考核评价不够细化
绩效考核评价模型是绩效考核工作的基础，是评判医院科室和医务人员工作成果的基础，能够直接影响考核结果，对医疗服务质量和卫生事业的持续发展起到强有力的反馈作用。对评价模型的设计需要考虑到诸多因素与不同层次，考虑到不同病人、病情的差异性以及影响因素之间可能产生的关联性，对不同科室、不同工作人员的不同业务水平制定个性化的评价指标，将数据特征与指标重要性充分进行结合，设置合理的权重。如果绩效考核评价模型不够科学，容易导致考核内容与结构缺乏全面与稳定性。
三、影响公立医院绩效考核效果的因素分析
（一）绩效考核制度
绩效考核制度的安排和落实情况是影响绩效考核效果的核心。如果制度落实不到位，在考核当中大打人情分与印象分，将客观公正抛之脑后，仅对部分重要科室设置应性考核标准，重视结果而忽略过程，都容易使得考核流于形式。因此，注重绩效考核指标的科学合理，避免形式主义，构建有效的反馈机制，才能使公立医院的绩效考核真正发挥作用。
（二）绩效考核人员安排
由于绩效考核由各科室自主完成，缺乏统一的管理和考核组织，很容易导致绩效考核按照统一标准“一刀切”的现象出现，不同岗位、不同科室之间只存在固定区别。如果对不同岗位实现不同激励方式，则能够正确评价每位员工的岗位价值，并且采用合理奖励
（三）绩效考核方法
绩效考核方法能够直接影响到医院与各科室、与医疗人员之间的沟通与反馈，采用适合医院实际情况的绩效考核方法，才能实现医院、员工与科室之间的良好互动，将考核结果定期与相关部门进行沟通，不断改进和加强绩效考核效果。
四、改善公立医院绩效考核效果的对策
（一）确立绩效考核原则，构建考核核心维度
实施绩效考核需要坚持客观、公正、规范的制定原则，保证制度的可操作性和可执行性。坚持将公益性、社会性和经济性因素结合起来，实行多方参与，将内部和外部相结合。在制定绩效管理的过程中需要保持开放化的眼光，不断更新方法，避免固守成规。在制定绩效考核时，需要坚守公立医院以患者为中心、以服务为导向的思想基础。制定指标时将多种因素纳入考量范围，考核方案中需要涉及到科室医疗服务量、医疗质量、成本控制情况、患者满意程度、教学与研究成果、疑难与风险、药品超值情况、医德医风建设等八个主要的核心维度，采用合理的计量方法，为各自设置不同的权重，保证考核体系的科学性和全面性。
（二）分析实际情况，采用合理的绩效考核模式
从全国公立医院绩效考核的实行情况来看，收支结余分配模式、以工作量为基础的绩效考核分配（RBRVS评估体系）、“平衡计分卡+KPI”模式是目前大部分公立医院采取的三种主要绩效考核模式。不同的考核模式具有不同的作用，适合于不同的医院情况。收支结余分配模式是比较初级的考核模式，核算数据比较简单，能够直接调动科室积极性，但过于注重经济效益，考核指标单一。RBRVS评估体系是将医生在服务中投入的各类资源要素成本的高低进行比较，从而计算服务的相对值，最终将医生的收入和疾病诊治情况直接挂钩，体现劳动的强度和质量，反应医务人员的工作成果，控制科室利益观，是医院可持续发展的强心剂。“平衡计分卡+KPI”考核则是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面衡量组织的绩效与工作成果，但它的工作量比较大，且不适合分解到个人层面。
（三）加强考核管理，规范考核制度
管理和规范绩效考核实施流程，保证绩效考核正确实施，这样才能真正调动员工的积极性，实现考核目的。因此，公立医院需要加强对考核的管理和对考核制度的规范，面对全体员工开展绩效考核，明确各级机构的职责绩效，使各方面的管理人员合理运作，在考核过程中采用多重保障，保证考核结果客观公正。
（四）完善反馈信息，进行监督管理评价
绩效考核结果是对医院科室和医务人员工作成果的反馈，对其进行分析可以找出目前面临的问题和能够改进的方向，而后管理人员可以与医务人员进行一对一的交流，及时沟通与改进，再通过新一轮的绩效考核对改进的效果进行检测，形成绩效改进与考核的良性循环系统，充分发挥绩效考核的作用。
五、结语
总之，我国公立医院的绩效考核正处在从传统管理向现代管理、从经验管理向科学管理的过渡阶段，在探析绩效考核的对策之前，应对医院绩效考核的现状做出全面准确的梳理，分析影响绩效考核效果的关键因素，有针对性地建立科学合理的激励约束机制，通过绩效考核手段，完善医院内部管理，最终提高医院的核心竞争力。
参考文献：
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[3]丹.公立医院绩效考核模式的比较研究[J].科技经济导刊,2016(30).
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关键词 成本核算 绩效考核 医院管理
医院财务管理涉及范围较广，其具体任务主要包括成本核算、成本控制、绩效考评、评估资金效益等。其中，成本考核是医院绩效考核的基础，而成本核算的效果需通过绩效考核实现，二者间紧密相连。广大群众渴求优质、低价的医疗服务，所以“降本增效”已经成为医院成本核算发展的趋势。
一、医院科室成本核算与绩效考核概述
（一）成本核算
目前，医院成本核算的方法包括项目法、全程成本法和病种法。其中，项目法将医疗项目当作成本核算的对象；病种法则是将各种病种按照不同类别分类后再进行核算；全程成本法又称为“科室成本核算法”，是把科室当作一个单元，通过多种方式对医院成本进行核算，实现全面而精确核算的目的，这种方式现已成为最广泛的应用方法。根据全程成本核算的总体思路，可以按照不同的工作性质将科室分为直接成本科室和间接成本科室，而每个科室的成分根据科室项目分类，包括医务人员经费、药品消耗、卫生材料更新与维修、计提的固定资产折旧费用、无形资产摊销、理疗风险基金提取支出以及其他相关费用。科室成本核算首先归集、计算直接成本科室成本与间接成本科室成本，再根据一定方法将间接成本科室的成本分摊给直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本与从间接成本科室分摊而来的间接成本相加，最终得出直接科室的实际成本。
（二）绩效考核
从理论上分析，医院科室成本核算是科室绩效考核的基础，同时也是科室绩效考核量化的重要依据。通过医院成本核算报表体系所提供的各种科室直接成本，综合考虑成本控制以及成本核算的情况，计算成绩效考核的工资发给各医院科室及成员，如妇幼科室绩效工资、医院后勤科室绩效工资、医技科室绩效工资等。不仅如此，在全程成本核算过程中，通过结合科室业务的风险系数、收支比例，建立科室间绩效工资奖励机制，再根据科室内部人员业务水平高低、医疗风险及工作量等方面进行全面考核，以完善绩效工资的分配。
二、医院科室成本核算与绩效的协同
（一）落实全程成本核算，为绩效考核提供数据支持
（1）加强前期工作。全程成本核算应重视前期工作建设，只有打好“地基”才能保证后期核算的质量。例如，某三甲医院将其全程成本核算前期工作分为全面预算工作和各科室数据收集两个部分。其中，全面预算为成本核算提供总体凭据，各科室数据收集则是搜集去年内部服务、物资管理等部门的直接成本和间接成本，使预算更加精确。为确保前期工作的充分性，该医院还搜集了大型医疗器械及医用耗材的市场价格，分析走势，做出预判，从而极大地减少了预算的不确定性。
（2）规范核算执行。根据当前医院成本核算制度应用现状可以看出，各个医院均已形成独有的运行模式及流程。不过比较来看，全程成本核算的效果却不尽理想。所以，如何有效规范科室全程成本核算已经成为现阶实务探索的关键。2012年，我国财政部颁布了《行政事业单位内部控制规范》，弥补了财务内部控制制度的不足，通过规范理论方法，联系实际成本核算，完善内部制约机制。例如，医用耗材在进行成本核算时，为避免发生成本与费用混乱的现象，耗材成本核算与费用核算已调整为不能由同一人员负责。
（3）健全核算内容。在实际工作中，全程成本核算应具有内容全面性，能够紧密结合医院资深情况，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作为核心，以科室、部门为单元，根据具体情况设立成本核算项目，将科室、部门成本核算进行细化，最终实现全面、细致的考核，但在此过程中应把握核算项目的灵活性。
（二）推动成本核算与绩效考核对接
（1）思想对接。现实中，医院在进行全程成本核算时，许多医务人员并不理解科室成本核算体系具体是什么、绩效考核的方法是什么，这种情况极易造成科室成本核算与绩效考核工作困难。为此，医院可以通过组织相关医护人员听取讲座、大会讨论、文件通知等方式，促进各科室医护人员和行政人员保持学习热情，更加了解两项制度的具体内容、两项之间的相互关系及如何影响到自身利益，更进一步认识到以上两项工作的重要程度。同时，医院还应当针对工作利弊，积极培养成本核算人员的内部控制意识。
（2）指标对接。医院绩效考核指标内容广泛，应通过这些指标多方面衡量员工工作情况。考核指标需考虑各科室的实际状况，在不与基本原则相悖的情况下设置与科室成本核算相协调的指标。以医疗耗材为例，首先应在成本核算时核算医疗耗材耗费的成本，再通过成本分析估算每个科室领用的理疗耗材数量，还需验证领用数量是否合理。需要注意的是，在进行绩效考核时，应将领用情况作为考核指标，作为绩效工作的影响因素。
（3）流程对接。实现流程上的成本核算与绩效考核对接，应分为两个部分：第一，将成本考核中的绩效管理工作制度落实到文字上。同时，可以先开展试点工作，选择某个医疗科室或者医技科室，根据其业务进展情况，将医疗成本归集、分类，并对数据进行处理，接收来自不同方面的反馈，不断完善成本核算中绩效管理工作的规章制度及流程。第二，规范制度实施，严格按照规章执行。在实施内部控制制度的同时，还要做好程序上的规范性保障工作，如公开绩效考评程序、绩效考核结果公布程序等。许多公立医院为确保公开、公正的实施绩效考核，会将考核结果到网站或内部工作管理系统上，让全院人员共同见证，保证措施高效进行，这种是方法值得提倡的。
（4）相关性分析。绩效考核的指标多种多样，然而医院员工的时间及经历有限。所以，在选择考核内容时应抓住与成本核算相关性较大的指标，这样才能实现成本与效益之间的平衡。以医技科室为例，医技科室设备折旧费较高，那么，大型医疗设备的定期维护、使用率等因素就应成为绩效考核时重点考核的对象。
（三）加强成本核算与绩效考核的信息化对接
成本考核与绩效考核均应以真实、全面的数据信息资料为基础，用有效的数据处理方法对两者进行管理。随着电算化的发展，医院成本核算和绩效考核也逐步完成了信息化管理，不过其执行效果并不好，数据丢失、篡改等现象仍然屡见不鲜，使两者协同的阻力增加。所以，医院应加强信息系统管理，规范程序操作流程。及时备份数据信息，提升系统安全性。
三、结语
医疗成本高、医疗服务价格不合理已经成为现在医院财务的主要问题，解决此问题的有效方法是控制成本，应促使科室成本核算与绩效考核相结合，增强医院员工的成本控制意识，从而降低医疗成本，服务广大病人。
（作者单位为河南省上蔡县人民医院财务科）
参考文献
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[关键词] 医院；管理人员；绩效考核
[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）05（c）-104-02
How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital
LI Mi
(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)
[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.
[Key words] Hospital; Manager; Performance management
当前,在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用。但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者的主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。
1医院管理人员绩效考核存在的问题
1.1管理工作种类繁多、内容复杂
在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。
1.2考核指标难以选择
首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩这几方面内容，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。
1.3考核标准难以确定
在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法[1~3]，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，如何算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛的问题。
2医院管理人员绩效考核方法的探索
近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端，具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：
2.1关键绩效指标法
关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的[3]。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。
关键绩效指标体系的具体做法如下[2]：① 确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。②运用关键指标进行日常管理。对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。③依据关键绩效指标进行考评和奖惩。
2.2平衡记分卡
平衡记分卡法主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡记分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值[4]。
2.3关联绩效法
关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠。故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此弥补由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。
2.4 360度评定法[5]
360度考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见。360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者，得到的信息角度多、误差小，避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。
3医院管理人员绩效考核方案的设想
尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以现有的“德、能、勤、绩”四个维度，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360度考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强[6]。
此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：
3.1必须进行职位分析[1]
通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。
3.2科学筛选指标，明确考核标准
在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。
3.3与激励机制挂钩
考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。
3.4正确运用考核结果，加强信息的反馈
绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。
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关键词：县级公立医院；绩效考核；现状；改进
一、引言
从20世纪80年代开始，我国掀起第一轮医疗改革，在这次医改中，国家采取放权让利的政策扩大医院的自主经营权，与此同时，县级公立医院也紧跟时代步伐开始扩大自身的自主经营权。然而，在这一过程中很多县级公立医院忽视了对医院的日常管理与监督，对具体的经营行为也缺乏规范和约束，使得改革成效并不十分理想。跟实力雄厚的市级公立医院相比，县级公立医院财政卫生投入相对不足，技术力量薄弱，经济政策落实不到位，使得很多县级公立医院不得不从患者身上寻找利润增长点，逐渐与办院宗旨背道而驰，长此以往，形成了日益严重的医患矛盾。随着我国公共卫生事业的不断发展，卫生部提出要构建新的医疗卫生机构管理评价体系，并在各级市级医院开始试点。县级公立医院是我国新医改的一个重要组成部分，县级医院既需要对市级公立医院的相关绩效考核体系进行学习，同时也是乡镇卫生院绩效考核模式的重要参考。客观来看，县级医院作为公立医院的重要组成部分，由于其规模、位置、患者结构等因素都与市级公立医院有着较大差别，因此，也应该建立起一套适合自身条件的绩效考核体系，这对县级公立医院的长远健康发展有着重要的意义。
二、县级公立医院绩效考核工作的现状分析
1.绩效考核缺乏完整的考评流程，考核流于形式
从目前的情况来看，绝大多数的县级公立医院还没有形成一套完整、有效的绩效考核流程，考评内容也缺乏针对性，形式主义较为严重。在一些县级公立医院中，有的科室只是象征性地罗列出几项考核指标，缺乏必要的针对性。有的虽然有相对完整的考核指标，但是考核过程十分随意，难以做到切实的贯穿与落实，因此，考核结果大打折扣。另一方面，由于绩效考核在我国县级公立医院的推行时间还较短，医院管理者对于绩效考核的理解还不够深入，医疗工作者对绩效考核的认识也只是停留在表面，认为自身的绩效工资仅仅取决于职称、学历、工作时间等等硬性指标，对绩效考核与自己的医疗技术、劳动强度、工作热忱等方面的关系还不够了解。很多人形成了一种吃大锅饭的平均主义心态，认为自己只要熬够一定资历，就会有一个良好的绩效考核结果。这样的绩效考评流程无法做到对医院员工的激励，甚至还可能打击医院员工的工作积极性。
2.绩效考核指标设置缺乏科学论证
目前，我国对县级公立医院绩效考核的研究往往还停留在对观点、原则的初步比较之上，对绩效考核过程中所涉及到的各项指标还缺乏深入、系统的科学论证，其中一个突出的问题就是现有的绩效考核指标体系没有建立在患者服务层次和医院质量的基础之上。总所周知，县级公立医院的绩效考核需要详实的内外部数据，这些数据本身必须真实、客观，并且要有一个共通的标准才能进行处理和比较。然而，受到传统管理理念的影响，我国公立医院的评判标准比较偏向对医院组织结构以及功能的考察，很少有涉及病人角度的考核指标。另一方面，对于绩效考核指标的筛选，常常带有强烈的主观意愿，缺乏对各项数据和因素的客观评估，这样的指标体系带有明显的片面性，难以做到测评的公允与客观。
3.缺乏健全的绩效考核信息反馈机制
县级公立医院的绩效考核结果难以得到有效、及时的反馈，这一现象大大制约了绩效考核实际作用的发挥。目前，很多县级公立医院的绩效考核重点还停留执行考评过程和判断考核结果，是至上而下的单一流程，很多时候往往难以全面反映医院管理的真实情况，长此以往，不仅难以提高医院的绩效，还可能使得既有的绩效考评体系沦为纸上谈兵。随着我国医疗改革步伐的加快，我们必须意识到医院的绩效考核不仅仅只是为了得到一个表面的结果，而且寄希望于通过考核进行对医院个人和整体组织的动态测评，及时发现医院运行过程中的问题，引导医院工作人员恪尽职守，更好地为患者服务，全面提高县级公立医院的竞争力和口碑。可以试想，如果长期缺乏一个有效的绩效考核反馈机制，那么医院绩效考核的结果便难以得到高度的重视和全面的剖析。县级公立医院要想实现绩效改进，势必要依托医院的长期发展战略，而良好、畅通的信息反馈机制无疑将有效帮助县级公立医院提高整体绩效考核管理水平。
三、改进县级公立医院绩效考核的建议
1.明确县级公立医院的绩效考核目标，科学选取考核方法
县级公立医院的发展目标应该首先根据我国医疗改革的要求，严格贯彻以病人权益为重心，切实提高医疗服务质量为核心的宗旨，不断满足人民群众对于医疗卫生服务的要求。为了实现这一远期目标，县级公立医院需要科学搭配绩效考核方法，选用恰当的绩效考核工具。根据县级公立医院的特性，医院可以结合自身的实际情况将未来的战略目标划分为可实际衡量和执行的指标，通过多角度、多层次的考评手段，将绩效考核体系充分应用于医院的日常经营与管理之中，有效引导医院各部门职工在工作中更加严格要求自己，最大限度地调动其主观能动性，提高职工的专业技术水平和道德水准，全面提升医院的整体运行效率和服务治疗，更好更快地现实县级公立医院的绩效目标。总的来说，明确县级公立医院的绩效考核目标，科学搭配各类考核方法，是医院顺利完成绩效考核的前提条件，需要引起医院各级领导的高度重视。
2.将绩效考核结果与相对应的激励机制紧密联系
为了有效改变县级公立医院职工的“平均主义”、“吃大锅饭”的思想，就必须严格将绩效考核结果与相对应的激励机制紧密联系起来，对于达到绩效考核既定标准的员工都应该给予奖励。这样的方式不仅能让职工感觉到多劳多得的实惠，同时也能体会到领导对自身的重视，在这样的思想鼓舞下，再接再厉，形成工作中的良性循环。由于人的需求是多样的，激励机制的设置也不应该只是单一的标准和形式。医院可以采用将物质激励和精神激励相结合的方式，既通过奖金、津贴等其他福利给予职工物质上的实惠，同时也积极组织职工参加各种培训，在某些岗位实行轮岗制，不断丰富员工的工作内容，在精神层面也给予充分的照顾，将职工的主观能动性发挥到最大限度。
3.恰当选取绩效考核人员，全面、准确地搜集绩效考核信息
由于县级公立医院日常患者接待任务繁重，人力资源有限，绩效考核人员需要参与到医院绩效考核体系的构建过程中，并且监督绩效考核体系的运行效果，全面搜集相关考核信息，促进医院绩效考核工作的动态发展，再通过客观的评价来逐步提高医院的绩效考核标准，使之形成一个良性的周期循环。鉴于此，县级公立医院在选择绩效考核人员的时候，首先要充分了解其人品、阅历和专业知识功底，保障绩效考核工作人员能够有高度的责任心和严谨的工作态度。其次，绩效考核人员在上岗前，应该要经过一定时间的专业培训，了解县级公立医院的绩效考核关键点，严格执行既定的考核标准，真实反映考核结果。最后，医院在选取绩效考核人员的时候，可以尽量考虑从各个部门当中选取代表参加，包括社会公众机构、患者、行政主管机关等各个层面，这样的考核能够尽可能地避免以偏概全的问题，确保县级公立医院绩效考核的规范与真实。
四、结语
可以说，公立医院的绩效管理是一项需要持续改进的工作，而公立医院绩效考核则是整个绩效管理过程中的重中之重。没有健全的考核体系就难以形成客观公允的评价，没有客观公允的评价就难以形成有效的激励和鞭策，由此看来，只有充分发挥公立医院的绩效考核的激励作用，才能更大程度地调动医院、个人的工作积极性，才能将国家对公立医院的改革真正落到实处。目前，针对我国广大的县级公立医院来看，其绩效评价指标体系的构建还处在研究阶段，指标选择的依据和评价方法都还存在较大的争论，各类指标体系的计算方式也还在探索当中。县级医院广泛实施绩效考核并不是为了互相比较，而是为了更大限度地促进县级公立医院的发展，更好地满足人们群众的卫生需求，这也是我国县级公立医院未来绩效考核发展的根本动因。
参考文献：
[1]严育祥：公立医院绩效管理存在的问题及其对策[J].江苏卫生事业管理，2007，18（3）.
篇8
关键词：公立医院；绩效考核；建议
绩效即员工设定工作目标、跟踪目标和完成目标过程中表现出的能力和取得的成绩，由绩效能力和绩效表现构成。综合考虑绩效能力和绩效表现，绩效管理才能行之有效。学者将绩效定义为行为和结果，认为绩效包含多个维度，测量指标不同，结果也不同。
医院运用管理学、财务学和数理统计学等方法，对一定时期的运营状况进行定性与定量分析，做出客观公正的评价。医院内部通过全面分析，发现问题，有针对性的加强内部管理，提高医疗技术水平，更好地为民服务。卫生主管部门通过医院绩效评价，了解医院运营现状，加强宏观调控。
随着医疗卫生体制改革不断深入，县域公立医院的绩效考核的重要性不言而喻。借助考核，发现工作中存在的问题，最大限度的完善管理，提高运营效率，促进县域公立医院的可持续发展。
一、县域公立医院绩效考核现状
《县域公立医院改革指导意见》明确指出：公立医院是公益性事业单位，不以营利为目的，在提供医疗卫生服务过程中，必须把社会责任放在首位，坚决摒弃片面追求经济收益。根据评价主体，县域公立医院绩效考核指标分为三层：（1）管理层；（2）科室；（3）医护人员。
医院管理层：随着中国卫生体制改革的推进，县域公立医院绩效考核的研究成果越来越丰富。学者结合经济效益和社会效益构建了绩效考核指标体系。符合公立医院改革的本质要求，构建了县域公立医院绩效考核体系。学者设计了以实现社会效益为出发点的绩效考核体系，更加符合县域公立医院的本质要求。
科室：针对YL公立医院的临床科室，设计了涵盖效率、康复率和医德医风等方面的绩效考核体系。通过绩效考核，形成了团结合作的工作氛围，很好的促进了医疗技术的提高，更好的为患者服务，贯彻社会主义核心价值观，有利于促进医院可持续健康发展。
医护人员：县域公立医院绩效考核重点关注医师和护理人员。常用的评价方法有BSC平衡计分卡、360度绩效考核、目标管理法等。学者根据平衡计分卡设计了医师的绩效考核体系，考核指标涉及治愈率、患者满意率、投诉率、服务质量等。
二、县域公立医院绩效考核指标分析
县域公立医院现行的绩效考核指标过度关注财务指标，忽视了县域公立医院的社会责任。病床使用率、人均住院费用、药品收入等经济类指标占比太高。虽然经济效益能促进县域公立医院发展，反映了社会认可度，但是县域公立医院的社会效益绝对不容忽视。绩效考核仅仅重视可量化的财务指标，违背了绩效考核的初衷。
服务类指标很好地反应了县域公立医院的社会效益。现有的绩效考核体系没有涉及具体的服务类指标。主观感受同样重要，仅仅重视可量化的服务类指标，很难客观评价绩效，打击了职工的积极性，社会属性也没有得到应有的重视。
三、完善县域公立医院绩效考核的建议
针对县域公立医院绩效考核体系存在的问题，借鉴国内外成功经验，立足县域公立医院现状，更加科学客观评价绩效，提出以下建议：
（1）兼顾公益性指标：财务指标能反映医疗规模和水平，是县域公立医院生存的基础。经济效益指标权重不能太高，不然就忽视了县域公立医院救死扶伤的社会责任。不能以营利为根本目的，应肩负起社会责任，更好地满足人民群众日益增长的基本医疗需求。公益类指标主要体现在医疗服务等方面。构建县域公立医院绩效考核体系应结合工作实际，反映患者诉求，体现为民服务的本质。
（2）关注服务类指标：服务质量是绩效考核的重点，患者满意度是评价医疗质量的核心要素。耐心细致的为患者服务，避免医疗纠纷，提高医院的社会效益。以英国医院星级评审制为基础，结合现有绩效考核体系，制定星级评审指标，促进县域公立医院提高服务质量，保障患者权益，有利于医院的持续健康发展。
（3）重视阶段性绩效评价指标：根据绩效考核内容，分阶段考核。初期重点考核县域公立医院的工作秩序。中期重点考察医务工作人员的服务态度等。期末重点考察治愈率和诊断符合率。不同阶段的指标权重不同，实现医疗资源的合理配置，充分调动医护人员积极性。对于完善绩效考核，建立科学合理的绩效考核体系具有重要意义。
县域公立医院的绩效考核具有动态性和多维度的特点，立足县域公立医院的发展现状，根据科室的工作内容，制定科学合理的绩效考核指标。在考核过程中，注重公开公正，及时反馈结果，改进工作中的不足，提高医疗技术水平。注重学习和成长维度的指标，建立创新型、服务型、学习型县域公立医院，加强人才建设，引进高新尖设备，更好的为民服务。（作者单位：1.三峡大学经济与管理学院；2.湖北省宜昌市夷陵医院鸦鹊岭分院）
参考文献：
[1]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析-以某公立医院为例[J].管理世界，2012（03）：1-3
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【关键词】医院；绩效考核；联合确定基数法
我国新医改政策的普及，对医院的发展建设起到了很好的导向作用。绩效考核作为医院内部结构体系中的重要环节，是医院工作质量的保障措施，可以对各个部门的工作起到很好的鼓动作用，但是在现实实际中，医院的绩效考核工作还存在着很多的缺陷需要改善。由于医院和医务工作人员之间是属于一种委托的关系，两者在信息构成上存在着不对称的现象，这会影响到绩效考核的公平性，基于此，就需要采用联合确定基数法来进行解决。
一、联合确定基数法的综述
联合确定基数法在现代社会中有广发的普及应用，它的目标是尽可能的激励企业的管理者可以对企业的目标实现不断的建设完善自身实力，按照这样的形式来处理人与委托人之间的相关利润技术确定过程中的对策和博弈问题。在具体的应用过程中，需要首选的人确定出一个可以实现的最大工作量基数A，然后把委托人对人的要求的基数量为B，再把A、B两者之间进行加权平均的形式，在这种形式下，对于人的相关考核指标可以有准确的掌握。与此同时，要把人实际的可以在年终实现的工作量表示为C，一旦C的数值超过了相关考核的指标，就需要把超出的部分再返还给人，如果低于考核的指标就需要根据缺少的部分以一定的比例予以惩罚。
二、联合确定基数法在医院绩效考核中应用的意义
医院因为自身的服务特殊性，它的工作具有很强的稳定性，医务工作人员在日常的工作中会有一种不会失业的优越感，这就会造成很多的医务人员对于工作的态度有很大的随意性，会出现对病患者服务态度不好、工作不认真负责等问题，这是不利于医院工作质量的提高的，虽然很多的医院采取了绩效考核的管理办法，但是还是会不可避免的出现不良现象。例如，很多医疗技术高超的医生会因为自身技术的优势，在上报工作量的时候会刻意减少，这与其自身的薪资是很有影响的，会出现实际的薪酬发放与应有的工作投入不相符的状况，这是绩效考核管理中较为复杂的方面，刻意采取联合确定基数法来解决应对，在这一方法下，医院与医务人员之间的交流沟通逐渐增多，对于工作量的确定是联合确定的，这样就可以规避一些虚报任务量的现象发生，真正的发挥医务人员在工作中的实际水平，使薪资的发放和工作量趋于一致，进而也就确保了医院的工作质量。
三、联合确定基数法在医院绩效考核过程中的高效应用
绩效考核管理是医院的管理者与医务人员两者之间的管理沟通性活动，最终目的就是使员工的组织行为更加的合理，充分激发出其内在的潜力，为医院质量管理活动的进一步完善奠定基础，从而使医院的各项管理活动都可以实现经济效益的增加、成本的降低。它是采用较为系统的原理和方法来实现对医院职工的岗位工作行为和工作效果评估和测量的一种很有效的方法。
近年来，随着联合确定基数法的实施推广，医院在采用此种绩效考核的方法下，使医务人员可以对其工作量的相关绩效进行考核，全部工作人员的工作量都按照百分比的形式来进行折算，然后再进行绩效考核，这种方法在应用的过程中，需要医院首先把相关参数进行设定完成，医院与医务人员之间有相应的协商，把实际的参数进行准确确定，对所有的工作人员设置一个基本的工作量基数。这样，医务人员在进行自身绩效工作量的计算时可以按照这个基数以及要求的考核指标来进行。从它的实际应用效果来看，虽然很多的医务人员在绩效考核上得到了一定的超额奖励，但是也因为工作量的少报而受到了相应的惩罚措施，其他的医务人员的绩效工作量和所上报的工作量是一致的，但是其实际的工作量和上报的工作量却明显高于绩效考核的指标，可以获得应有的全部的绩效奖励。通过上述现象可以看出，联合确定基数法在其自身的运作原理下，可以把委托过程中出现的信息失衡现象予以正确的处理，对于一些谎报任务工作量的医务人员也有相应的惩罚，在绩效惩罚的作用下让医务人员的应有实力予以发挥，体现出最佳的绩效，从而提高了工作质量，也为医院的后期正常稳定发展打下了坚实的基础。
四、总结
人们在经济生活水平提升的前提下，对于医疗事业的服务改革有了更多的关注，客观上需要医院管理者不断的加强自身建设，提升整体形象。在医院内部管理活动中，绩效考核管理是对医务人员工作量的反应，在以往的绩效考核模式下，对于出现的很多问题缺陷并不能完美的解决，很多的医务人员在实际的工作量上报和实力水平的发挥上并不一致，导致医院总体工作质量的下降，联合确定基数法可以对绩效考核中出现的问题漏洞有很好的解决应对，可以最大限度的发挥医务人员的实际工作水平，进而使医院整体形象和工作质量得以确保。
参考文献：
[1]陈仁昌.医院绩效考核中联合确定基数法的应用效果分析[J].财经界（学术版），2014（24）：124.
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关键词：公立医院绩效考核应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
4绩效考核反馈机制的建立
4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。
4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。
4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。
