绩效考核的目地范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核的目地，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段

传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。

下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。

二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。

三、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；

专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核

为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：

1)经营班子成员的年薪构成

经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。

2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)

3)考核原则

①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。

②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。

考核重点

③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。

④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。

因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。

1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。

2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1)绩效考核的目的：

促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。

3、做好各项配套改革工作

对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。

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【关键词】电力企业；人力资源；绩效考核分析

如今企业竞争十分激烈，想要保持企业的活力就要做到“外部市场竞争内部化，内部激励机制市场化”。人力资源的绩效考核是现代企业的重要特征，对企业内部经济体制的影响深远，而电力企业作为技术密集型企业，对人才的需求更加迫切。绩效考核的构建不够完善体现在考核的激励模式过于简单，相关的评价体系过于单调并且缺乏科学的评价方法，这会导致员工不能够信任和认同自己的企业，且不具备有效地激发员工的主观能动性的条件，最终导致企业运行管理效率的降低。下面让我们来探讨电力企业人力资源绩效考核中存在的问题以及有效的建议。

一、电力企业人力资源绩效考核中存在的问题

1.绩效考评制度缺乏人性化

如今的绩效考评仍采用传统的考评模式和方法，古老陈旧的绩效考评目标体系布满了漏洞，它过于强调惩罚与约束，过分地夸大员工在工作时的种种错误，且苛刻地对其错误进行惩罚，忽略了对员工的鼓励，导致员工丧失了工作上的积极性与创造性。在他们眼中，没有人性化的绩效考核就是一种惩罚的工具，员工在自我保护的意识下会给自己评分很高，但是依然摆脱不了被淘汰的可能。这种要求苛刻的考核制度，会使整个人力资源的管理瘫痪，并且毫无创新性与区分性可言。

2.绩效测评方法缺乏科学

绩效测评的方法多种多样，绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法等都是最为常见的方法。但是不能盲目地将这些方法运用到企业的绩效考核上，因为每个方法都有内部存在的优劣势，以及使用的范围。如果不顾及现实情况就照搬理论，会导致操作不当继而在员工中造成负面影响。淘汰了努力工作的优秀员工，而给那些浑水摸鱼的人一个进入企业的机会。这样会给人才的选拨添堵，误选了很多不具真实专业技能的员工从而降低企业的绩效。

3.绩效考评体系缺乏完善

企业的绩效考评在众多电力企业管理人员眼中就是过场，无非就是要求每一个相关工作人员填填表、评评分，然后就天真地以为完成了整个考评的工作。这就是考评体系的不完善导致，考评体系不仅仅只是填写考评表、检查标准化文件以及考查各个部门的业绩指标，这些只是考评体系中的一部分，需要对企业的领导、管理以及员工甚至是清洁工进行分工明确，保证企业经济运行得有序。

二、对电力企业人力资源绩效考核的有效建议

1.加强绩效实施过程及结果评定的管理力度

绩效考核计划实施过程中，考核人与被考核人应该保持友好的合作关系，被考核人要接受考核人的合理要求，并且有权向考核人寻求帮助与支持。定期与考核人进行沟通，考核人也应当给予被考核人资源上的支持，促进被考核人绩效的提升。考核结果的评定，需要各层级组织对考核结果进行分析，特别是每个员工绩效的完成情况，并且在考核结果确定后的五个工作日内及时向被考核人反映。指出被考核人工作中的亮点以及不足，提出合理的改进意见与措施，形成良好的绩效提升循环。同时还应当给予被考核人申诉的权利，在双方对考核结果不能达成一致的情况下，需要相应部门对考核结果反馈给上级，以书面的形式将不同意的理由向局综合部提出申诉。

2.员工的激励主要分四种：薪酬激励、关怀激励、认可激励以及发展激励。薪酬激励上，应当采取分层次的方法，对月度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式进行优化，赋予单位灵活的自，对手底下的员工自由奖励。关怀激励上，主要是给积极工作的员工以年休假、疗养补贴等方式进行激励。认可激励是对于取得优秀业绩的员工，联系其家属表示感谢，并邀请员工参加重要会议，发表自己对企业发展和个人职业发展的意见。发展激励就是允许员工申请挂职锻炼或者报销购书学习经费等。

3.加强培训管理

员工的专业素养是关系整个电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此加强对员工的培训，提升员工对于人力资源绩效考核的认识迫在眉睫。业绩考核是运用数学的方法，对员工客观描述绩效以及反馈信息，而培训是希望员工能够完善自身的技能，加快知识的更新，并且具有吸取借鉴先进经验、与同类企业合作交流的能力。在实际操作上，可以提升自己的动手能力，锻炼解决突发事件的处理能力，在逻辑思维上有一个灵活的运用。

4.员工业绩考核结果的应用

员工的业绩考核结果是很重要的，会纳入员工的个人绩效档案，是员工有机会被提拔任用、工资晋升的重要依据。而且考核结果与员工的任职时间挂钩，如果业绩不好的话说明缺乏专业的培训，对于没有达到标准的员工安排离岗培训。对于离岗培训过后考核仍不合格的员工再进行转岗培训，培训期间给予最低工资标准的补助，考核合格后再安排重新上岗。如果最终还是没有取得考核成功，那么就解除劳动合同。

三、小结

总之，为了提高电力企业的业绩质量，需要在绩效考核上加大力度。抛弃传统的、垂直一体化的垄断经营模式，适当地激励员工，调动员工的积极性，提升员工对公司的认同。并且强化绩效考核的体系，将员工与管理人员有机结合在一起，促进整个企业业绩的提升和竞争力的提高，实现企业与员工共同进步。

参考文献：

[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场，2013，（1）：17-18.

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【关键词】事业单位;绩效管理;对策建议

事业单位一直被冠以“铁饭碗、搭便车、平均主义”的鲜明印记，这使得单位员工不思进取，抱着做一天和尚撞一天钟的思想，单位人力资源管理形同摆设。随着国家十三五计划的实施，企事业单位养老金机制的并轨，事业单位薪资调整等事件，导致大量优秀人才涌向私有制企业，使得事业单位人力资源管理更加雪上加霜，因此事业单位人力资源转型改革迫在眉睫。事业单位要想在经济化、信息化浪潮的拍打下不被淘汰，就必须发挥绩效管理在人力资源管理中的举足轻重作用。

一、相关理论界定

绩效考核是指以员工和部门为研究主体，以其日常工作状态和业绩好坏为研究对象，采用一系列指标或方法，对其进行评估，根据评估结果来对其进行积极引导。绩效管理是一种全面的系统的闭环管理机制，即通常所说的PD-CA循环，由P（Plan:计划）、D(Do:执行)、C(Check:检查)、A(Ac-tion:实施)构成，这四个环节是互为衔接、依次顺承、缺一不可的。绩效管理的系统性、战略性特质有助于提高员工和部门的工作效率和绩效水平，进而推动企业战略性目标的完成。绩效考核是绩效管理的基础，绩效管理是绩效考核的延伸，不能把二者混为一谈。随着经济和技术的迅猛发展，单纯的绩效考核已与事业单位的管理发展相脱节，其浓重的主观色彩、评估结果与现实偏差大等弊端在经营管理过程中不断涌现。绩效管理更注重对过程的控制和纠偏，员工的自我纠偏，单位对个人的辅导纠偏更能改善职工的精神面貌，更能提高单位整体的绩效水平。

二、我国事业单位绩效管理的现状

（一）对绩效管理的重视程度不足，认知感缺乏

现阶段我国事业单位，不管是干部还是员工，都对绩效管理缺乏认同感。单位领导主要聚焦于业务的开展及完成，低估了绩效管理的重要性，对其本质缺乏准确认知，片面的将其等同于绩效考核。其次，员工主观认为绩效管理对象是领导，与自己无关，主人翁意识和责任感不足。此外，他们还认为单位实行绩效管理是想方设法克扣工资或奖金，对绩效管理存在抵抗情绪。

（二）在绩效管理过程中缺乏有效沟通

沟通的有效性对绩效管理效果的好坏起关键性作用，而我国事业单位中不论是员工、部门之间，还是上下级之间都缺乏有效沟通，主要体现在：单位领导对沟通不重视，沟通技巧不纯熟；沟通内容空泛，目的性不明确；上级赋予员工的主观能动性比较低，缺乏上行沟通；沟通过程中注重结果，未将绩效管理的纠偏、引导作用发挥出来。以上这些现象阻碍了绩效管理信息传播的流畅性，使得员工和部门机械盲目地执行命令，缺乏反馈，削减了员工的工作热情，影响单位的可持续发展。

（三）缺少一套系统完善的指标体系

1.绩效管理的定量指标与定性指标相差甚多，考核指标难以量化。由于事业单位的特殊性，使得单位绩效管理存在着先天不足，进行绩效管理时主要以定性指标居多，比如根据工作的认真程度、政治素养的高低等评出优、良、可、差等概括性指标，指标之间怎样划分，如何划分均由人力部门主观决定，并未给指标给定系数或权重。2.方法单一，没有可比性。我国事业单位对所有人员大多采用单一的绩效管理方法，无论工作的难易和辛苦程度都拿一样的绩效奖金，很容易滋生员工之间的不满。3.照抄照搬企业绩效管理，没有取之精华去其糟粕。一套系统完善的绩效管理指标体系的建立和完善不是一蹴而就的，而是日积月累形成的。事业单位与企业属性不同，机械盲目地照抄照搬，往往会适得其反。

三、改善事业单位绩效管理的对策建议

（一）提升对绩效管理的重视程度，实现全员绩效管理

领导干部是单位发展的带头人，要想加强对绩效管理的重视，领导班子首先要摒弃传统观念，重新审视绩效管理对促进单位又好又快发展的积极作用，真正发挥领头羊作用。其次，人力资源部门员工要积极参加单位组织的培训或进行自我补充，夯实专业知识，提高自身专业素养。最后，其他部门和员工要充分发挥主人翁姿态，对绩效管理要由被动抵触转变成积极配合，要懂得单位进步与自身发展是唇齿相依、休戚相关的，这样才能实现个人与单位的双赢。

（二）强化绩效沟通的流畅性，加强绩效反馈

绩效沟通的流畅性在很大程度上决定着单位绩效管理的成败，有效沟通能够帮助领导班子实现科学决策，能够使上下级关系更加融洽，单位上下齐心协力，共同实现“中国梦”。因此，从领导干部角度来说，就要重视沟通，提升沟通技巧，减少发号施令的上行沟通，尽可能多的实现双向沟通。从人力部门来讲，就要丰富绩效沟通的方法和内容，对性格特点迥异的职员采取正式或非正式的沟通方法，提高沟通的灵活性；沟通内容从单纯的任务、结果扩展到个人潜能、职业规划、生活情感等方面。此外，员工要积极沟通与反馈，弥补自身不足。只有这样才能拉近员工、部门之间的关系，单位上下一心，才能取得长足发展。

（三）构建一套科学合理、切实可行的指标评估体系

时代在发展，科技在进步，事业单位也在不断开拓进取，开展了一些其他性质的业务，比如好多事业单位下设了二、三级单位，涉足不同的领域与企业进行竞争。这些下设单位与机关总局的绩效管理已不能同日而语，而更适用于企业绩效管理。因此就要构建一套完善的指标体系，提高其可比性和实用性，做到具体问题具体分析。比如借鉴华为的绩效管理模式，引入“3E”模式（成本、效率、效益）、360°绩效管理方法（强调评估主体的多元化）、BSC(平衡积分卡：从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度展开评估)、KPI（关键指标法：兼顾共性指标的同时更注重个性指标）等方法。值得注意的是，我们要因地制宜的采用这些方法，切勿生搬硬套，否则会过犹不及、事半功倍。

四、结论

综上所述，除上述建议之外，还要加强绩效管理的信息化建设，采用云计算、大数据对绩效管理进行更为细化、量化的分析，创新绩效管理模式。因此，我们要灵活运用绩效管理模式，实现宏观与微观、动态与静态、定性与定量的有机结合，才能为事业单位实现组织使命与愿景提供丰富的人才保障，也更能提高事业单位的竞争力和应变力。

参考文献

[1]汪娅莉.事业单位的人力资源管理与绩效考核[J].中国乡镇企业会计，2017（01）.

[2]李忠顺等.大数据对企业管理决策影响研究[J].科技管理研究，2015(14).

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1.1绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.2绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核

首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

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关键词：关键风险指标 绩效考核 平衡计分卡

1.关键风险指标的概念

伴随着新巴塞尔协议的出台和实施，关键风险指标（Key Risk Indicators，KRI）应运而生。早在2002年巴塞尔委员会就提出KRI的概念，并由RMA专业咨询与风险管理协会作为金融业KRI体系研发行动的发起人。巴塞尔委员会在2002年7月的《Sound practices for the management and supervision of operational risk》中明确指出：“风险指标通常是财务方面的统计数据指标，可用于监测银行的风险状况变化。”作为商业银行对操作风险进行识别和监测的重要工具，KRI的设计和使用也得到了我国银监会的重视。银监会在2007年5月的《商业银行操作风险管理指引》中，将KRI定义为“代表某一风险领域变化情况并可定期监控的统计指标”。关键风险指标可用于监测可能造成损失事件的各项风险及控制措施，并作为反映风险变化情况的早期预警指标，高级管理层可据此迅速采取措施，具体指标例如：“失败交易占总交易数量的比例、员工流动率、客户投诉次数等”。

按照风险监测对象和指标时滞性分类，KRI可以分为预警指标、同步指标和滞后指标。预警指标是典型的前向型指标，预警指标的变化先于风险状况的变化，能够预先警示未来风险变化。同步指标表示的是“正在发生的风险”，这类指标值的变化追求与风险状况的变化保持一致。同步指标适用于各类风险，主要用来描述和监测流程的操作质量。滞后指标用于反映或查找“历史事件”，其反映实际风险状况的变动时间往往较为滞后。KRI的识别与确认首先在于牢牢把握企业的战略目标以及影响企业目标实现的相关风险事件，一般来说，KRI的识别与确认包括以下四个步骤：第一，流程关键风险成因识别。第二，指标识别与选取。第三，确认指标的内容。第四，确认指标阈值。

2.关键风险指标纳入绩效考核的必要性

目前多数公司的绩效考核均是以财务指标为核心，并没有将风险考虑在内。而以财务指标为核心的绩效考核具有明显缺陷，鼓励短期主义，鼓励局部观点，不能有效控制风险的影响，有损股东长远价值。从这一点说明将风险管理纳入绩效考核是非常有必要的。而绩效考核通常会在一定程度上影响各利益相关者的收益水平，进而影响企业价值。从这一本质上讲，企业风险管理与绩效考核有着异曲同工的目的。所以如果能将风险管理纳入企业绩效考核体系中，不仅能改进只以财务指标为核心的绩效考核的缺陷，而且能够增加人们对风险管理的重视，促进企业风险管控的效率和效果的提高。而关键风险指标是指针对需要重点关注的风险或控制设定的监控指标，其设置和应用可帮助各职能部门、分支机构和公司高级管理层了解并监控自身的风险及控制现状，是风险管理非常有效的应用工具之一。将关键风险指标纳入企业绩效考核正好能将风险管理以可量化的指标方式纳入绩效考核过程中，是一种必要且可行的方式。

3.关键风险指标纳入绩效考核的可行性――关键风险指标与平衡计分卡融合分析

关键风险指标与平衡积分卡的融合是先进的风险管理思想与绩效考核体系的无缝连接，这将极大促进企业风险管理和战略实施，二者的融合主要基于以下四个方面：第一，KRI与BSC都着眼于全局意识。KRI与BSC两者都着眼于从企业全局出发，分别评价企业风险与业绩。第二，KRI与BSC共同关注企业战略。两者虽然关注企业战略方向不同，但KRI通过风险管理而BSC则通过业绩测评与企业战略建立联系，目地都是促进企业整体战略实施并致力于增加企业目标完成的可能性。第三，KRI与BSC都需对业务流程进行整体梳理。KRI的选择要覆盖企业整体业务流程的关键风险环节。BSC的内部流程维度指标体系的设置是从价值链的通用模式出发进行全面系统的分析。第四，KRI与BSC的指标性质相同。两者提炼的指标都既包括定量指标，也包括定性指标。以上的诸多相似之处，使得基于KRI与BSC融合的理念构建的考核体系具有可行性，为风险管理纳入绩效考核提供了思维出发点和实施的途径。

4.关键风险指标与平衡计分卡融合模式

4.1关键风险指标与平衡计分卡融合的关键因素――关键业绩指标

虽然KPI与BSC是两种不同的绩效考核方法，但两者之间内在联系非常紧密。KPI是基于战略分解后具体的指标，而BSC基于企业战略，是企业战略执行的重要工具。可以说，两者是一脉相承的关系，KPI使BSC的内容更加充实完善；没有BSC的引导，KPI会迷失方向。KPI和BSC都是对建立战略性绩效考核成功模式的有效探索，都试图通过创造出一个全体员工为之做出贡献的合作模式来达成企业最终的战略目标，这一点也是两者在实践中取长补短的重要依据。

4.2关键业绩指标与关键风险指标的联系

虽然KPI与KRI的内容和目的均不相同，但二者有着不可忽视的联系性。二者都以企业战略目标为前提，都关注企业关键领域，二者的建立操作流程也大体相似。而且最关键的是，与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源。很多指标即可以是KRI，也可以是KPI，虽然他们具体的内容和目标不同。

由于KPI与BSC有着不可分离、一脉相承的关系，KPI与KRI又具有一定程度的联系性，因此可以说KPI是KRI与BSC融合的桥梁。又基于KRI与BSC融合的理论基础，来源于经营战略绩效指标的KRI可以依照KPI的方式自然的融入到BSC的四个维度中，为KRI与BSC融合提供了一个突破口。

4.3关键风险指标与平衡计分卡融合的考核体系基本模式

KPI是KRI与BSC融合的桥梁，为二者融合提供了突破口。与经营战略相关的绩效指标是KRI的一个好的来源，这类KRI便可以依据关键业绩指标的方式自然的融入到BSC模式中。因此本文提出将来源于经营绩效指标的KRI、KPI以及一般业绩指标分别纳入BSC四个维度下的中，通过提炼KRI与KPI等指标确定企业价值驱动力，设立KRI与BSC融合的考核体系，实现风险管理与绩效考核的有效结合。即企业在进行绩效考核时，可以参照企业的KRI体系，将能够反映风险水平、来源于经营战略绩效指标的KRI赋予一定的权重分维度纳入到BSC模式中。这样可以形成一种新型的约束机制，使得员工更加注重对风险的管理，在进行绩效考核的同时提高企业风险管控的效率和效果。

5.结论及展望

篇6

[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化

一、外资**的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、员工绩效考核方法的原理与难点分析

**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国**在员工绩效考核方面的缺失

**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善**操作性的业务流程

这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁盄.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯·S·克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad，C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June，1990.

篇7

居民身份证号码：_______________________ 出生日期：___________年______月______日 在甲方工作起始时间：___20xx_年__2__月_13___日 家庭住址：_______北京市通州区___________

鉴于甲方业务发展的需要，将甲方部分工作岗位的工作任务外包给乙方进行劳务服务外包方式，经双方协商达成如下协议： 一、合同期限

第一条 本合同于20xx年02月17日生效，期限壹年

如双方需要，可在合同期满前一个月协商续签劳务外包合同。如合同期已满，双方不再续签合同，可在合同期满前一个月进行合同终止协商。 二、甲、乙双方的义务和责任

第二条 乙方同意根据甲方工作需要，承担金蝶K3实施顾问工作 岗位(工种)工作。

第三条 乙方工作应达到甲方规定该岗位职责的要求和甲方对该岗位之特别规定(详见《岗位责任书》)的标准。

第四条 乙方应按照工作职责保证完成甲方规定的工作和任务。

第五条 乙方应接受甲方的绩效考核。

第六条 甲方应负责乙方往返项目地的的交通费住宿费以及其他各种费用。项目地指内蒙古赤峰市。

第七条 乙方应严格遵守本合同的附加条款。

三、劳务报酬

第八条 甲方应在签订合同当日以货币形式支付乙方劳务报酬，标准为30000元/年或按按照双方协定的标准执行。

合同签订之日起甲方付乙方合同总额的20%,即：人民币(大写) 陆仟 元整 (_6000.00 元),项目实施验收合格后支付合同总额的70% , 即：人民币(大写 贰万壹仟 元整 (_21000.00 元),项目验收后一年付清合同余款10%，即：人民币(大写) 叁仟 元

整 (_3000.00元)。

甲方在以下情况有权扣除乙方相应额度的劳务报酬：

1.因乙方的过失给甲方造成经济损失的; 2. 双方约定的其他内容 四、合同的终止与解除

第九条 合同期满如未续签，则视为《北京易博讯科技有限公司劳务外包合同》自行终止，

双方应及时办理相关手续。 第十条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。

第十一条 乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同： (一)在外包期间被证明达不到工作要求的; (二)按照本合同约定可以解除劳务合同的;

(三)严重失职，营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的; (四)被依法追究刑事责任的。 五、双方约定的其他内容

第十二条 甲乙双方约定本合同增加以下内容：

(一) 乙方有义务向甲方提供真实的个人信息与相关证明，否则甲方有权随时解除本合同，并且不给予经济补偿。

(二) 乙方在合同期内承担的甲方工程项目中的工作及责任的，在该项目未结束前，乙方不得未经甲方同意擅自解除合同，如果擅自解除合同，对甲方产生经济影响的部分将由乙方承担。

(三) 甲方将定期或不定期对乙方进行工作绩效考核，考核不合格者，甲方有权解除或终止本合同。

第十三条 本合同的附件如下： 附件一 《岗位职责书》;

第十四条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方(盖章)：____________ 法人或委托人 签字或盖章：______________ 乙方(签字)：____________ 签订日期：________________

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关键词：绩效管理；360度绩效反馈计划

中图分类号：C93文献标识码：A

一、解析360度绩效反馈计划

所谓360度绩效反馈计划，也称全视角反馈或多源反馈，它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。与传统的至上而下的考评方法不同的是，这种方法扩大了考评者的范围和类型，从不同层次的人员收集考评信息，从多个角度对员工进行综合考评，使得考评结果公正而且全面。

作为一种重要的人力资源开发与管理方法，它有利于企业组织文化的培养。对员工的全方位评价也有利于管理者提高管理效率，创造企业公正、公平、和谐的组织环境，有效地提高企业的生产力。另外，它赋予组织成员平等的机会来获取成功，得到提升，使组织和个人获得双赢。同时，企业如果能够正确使用360度绩效反馈计划来强化管理层和普通员工的自我意识，提高相互信任的水平，它将使企业文化更加和谐，而且富有参与性，能够增强企业的竞争力。

当然，360度绩效反馈计划也存在一定的局限性。一方面一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价；另一方面一些考核人由于自身素质与技能原因，又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的、甚至与实际情况相反的判断。而且360度绩效考核成本过大，从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，人力资源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力，但却招致一片抱怨。

二、360度绩效反馈计划使用的误区

360度反馈评价作为一种新型的、全面的绩效评估工具，深受国内外企业青睐。根据《财富》杂志1994年的调查，在全球32家最令人称赞的企业中，有近22家的企业采用360度反馈评价。而根据《财富》杂志最新调查显示，在全球500强企业中超过80%的公司在职业开展和绩效评估过程中都应用了360度反馈评价。同时，我国越来越多的企业也正在采用360度反馈评价。尤其是我国的一些大型企业、高新技术企业也开始使用360度反馈评价，并且取得了一定的效果。但在实践中，许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。其主要原因，是对360度的内涵理解、掌握不够。在实施过程中存在较大误差，因而无法达到预期的目标。其使用的主要误区，笔者认为有以下几个方面：

（一）将360度绩效反馈作为评价考核员工的手段。360度绩效反馈计划最重要的价值在于开发，而不是评价。但是许多企业都用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提高信息的一个过程。将360度反馈过程中收集到的信息和员工的奖罚、晋升联系到一起，而不是把将来的绩效改善作为主要的关注点。结果造成员工提供虚假信息，甚至故意歪曲评价事实，通过360度反馈收集的信息严重失真。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。甚至很多员工对360度反馈计划产生严重的抵制情绪。那么，360度绩效反馈计划也就失去了其本身的价值。

（二）没有考虑企业组织文化对360度绩效反馈的重要影响。360度绩效反馈计划多角度、多方位地收集信息，这就要求企业要具备以信任为基础的企业组织文化作为依托。只有同事与同事、上级与下级之间以信任为基础，才能顺利实施360度绩效反馈不同的反馈计划。另外，不同的企业有不同的组织文化，不同的组织文化也会对360度绩效反馈的实施过程产生不同的影响。因此，企业在考虑选择绩效考评方法的时候就应该首先考虑到组织管理的文化特征。而大多数企业只是照搬某些成功的案例，在成功案例背后的强大而又良好的企业组织文化他们却没有看到，从而也造成了360度绩效反馈计划使用过程中的效果大打折扣。

（三）未能和企业的发展目标和发展战略结合起来。执行360度绩效反馈计划主要目的是促进企业的发展，提高企业的市场竞争力。而目前的大多数企业没有充分考虑自身企业的发展阶段，在执行360度绩效反馈计划中没有结合企业的发展目标而盲目地照搬使用，增加了企业的成本，也造成了员工对企业发展目标的观念缺失。如果企业在执行360度绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面，那么它就成为了一种能够搜集、分析和关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统，除了增加会计成本和人力成本以外不会给企业带来质的飞跃。

（四）360度绩效反馈计划在设计和执行过程中存在问题。许多企业在起初设计该计划时就存在着许多问题，比如进行实名反馈或问卷的问题过于复杂又使用过多的专业术语。这些在国外也许没有任何问题，但显然不适合我国的绝大多数企业。另外，在执行过程中会使许多员工产生误解，究其原因主要是许多企业在进行360度绩效反馈前往往没有对参与的员工进行系统的、有针对性的培训，让他们掌握评价的尺度、方法、流程，怎样避免各种主观误差及所承担的责任，因而会造成评价准确度的降低，评价结果也难以被员工所接受，使评价流于形式，不能起到应有的效果。

三、怎样克服360度绩效反馈计划的“水土不服”

尽管360度绩效反馈计划目前在我国很多企业出现了“水土不服”，而且在使用中存在许多问题，但是它仍然是目前绩效考核的最先进和最合理的人力资源管理方法。如果把它使用好它将发挥强大的威力，笔者认为要首先应从以下几个方面解决问题：

（一）首先要考虑到文化对360度的影响。我国深受儒家文化的影响，企业领导的家长作风无处不在，而组织成员对上级多采取顺从和迎合的态度，对上级的评价都是好的，很少有人敢于或愿意客观评价上级的不足。因此，下级评价在绝大多数情况下形同虚设，最终还是以上级的评价作为考核的标准。同样是360度绩效反馈计划，在西方可能顺利无阻，但在我国也许就不行，从本质上来看，西方文化以个人为中心，崇尚“自我中心”而且激进开放；而中国文化以群体为中心，追求“团结、和谐”且保守。Farh&Cheng（1991）通过对中国9个不同组织的调查分析也发现，在深受儒家价值观影响的企业里，员工的自我考核分数远低于上级的考核，而且此现象相当稳定，这与西方企业和研究结果完全相反。在个人主义社会组织中，对个体的积极反馈，可以提高其自我效能感；而在集体主义的社会组织里，只有对个体和整个组织的积极反馈同时存在时，才能提高其自我效能感。另外，我国是一个特别注重人际关系的国度，这造成了我国企业的组织文化也是以人际关系为核心，人们很容易以人际关系的亲近来评价他的同事，这样无形中就在评估时赋予关系绩效更大的权重，从而影响了绩效评估的客观性和有效性。

所以，我们在实施360度绩效反馈计划时，不能盲目照搬某些成功企业或西方的既有模式，而要在设计、实施过程中克服文化差异带来的影响。首先，管理者要认真、客观地面对评价结果，摒弃家长作风，做到“兼听则明”，以便让下面的员工敢于反馈真实的信息。其次，组织上要形成相互支持、相互信任、相互激励的组织文化氛围。让企业的组织文化真正成为360度绩效反馈计划的可靠依托。最后，360度绩效反馈计划是以专业的知识设计和科学的分工为基础的，否则反馈的信息就会失真，从而使其丧失针对性而流于形式。可见，照搬是注定要失败的，当然也不是简单的引进，他是一个复杂而又系统的工程。

（二）要得到企业高层领导的支持。传统的绩效考评模式是上级对下级进行评价，不存在所谓的高层领导不支持的问题，而360度绩效反馈计划是下级对上级进行评价，而且是多角度、多方位地对信息进行搜集，在某种程度上会让一些人感到不舒服，他们的主观规避行为将使360度绩效反馈计划的实施效果大打折扣，更有甚者会公开抵制这种绩效反馈计划。这样，企业高层领导的支持就显得非常重要。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

（三）要与企业的发展目标相匹配。公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新工具，可以提出具体存在的绩效管理问题并加以改善。但仅有这些期望，而没有考虑到是否符合公司的战略需求的情况下，贸然采用360度反馈，风险自然难以避免。360度反馈在设计和实施过程中要符合具体企业战略的需要，必须给员工设计一个清晰、易于理解的具体目标，如企业发展、成功的绩效管理计划、培训或职业生涯发展等，仅仅试一试的想法则是非常幼稚的，会给组织造成巨大损失。而且在实施过程中要正确制定符合企业发展战略、导向、组织目标的衡量指标体系。衡量指标选取不当或不够全面，很可能会导致评价者与被评价者将注意力放在那些与企业最终目标关系不大的工作上。衡量指标应符合企业一定时期的发展战略，能反映出企业最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密相连的。

（四）要做好反馈前、中、后的各项细节工作。在实施360度绩效反馈前观念的引导很重要，360度绩效反馈计划不仅是一种先进的考评方法，更是一种考核理念。所以，一定要理解它潜在的管理思想。它是以员工的未来发展为导向的，它的主要目的是服务于员工的发展。因此，在实施360度绩效反馈计划前，对所有的参与者进行相关培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。在计划实施中要特别注意反馈这项工作，反馈是绩效考核的最重要的环节，在这个过程中会产生大量的反馈信息，作为计划的管理者要认真把反馈的信息整理、分类，同时要过滤掉失真和垃圾信息，而且要尽可能的减少和避免在反馈信息中发生的信息冲突。最后，就是要将搜集的信息汇总到相应的衡量指标体系中，从而找出企业的绩效问题和改善绩效的方法。

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[关键词]边防部队；财务；集中核算管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.138

1 引 言

为规范边防部队财务管理的行为，提高边防部队资金使用效益，我国公安边防部队实行了财务集中核算模式。从目前实施的情况来看，它既表现出有利的一面，也表现出不利的一面，但总体上还是利大于弊的。本文运用文献研究法，结合当前边防部队财务集中核算管理的实际，研究与探讨了边防部队财务集中核算管理对策问题，以期望研究的结果对边防部队财务集中核算管理的改进有所裨益。

2 财务集中核算管理的利弊分析

（1）财务集中核算管理的优越性。目前，边防部队所采用的财务集中核算管理所具有的优越性主要表现在以下几个方面：首先，它有利于财务核算资料的统一性与准确性。边防部队基层单位不具有财务核算的权力，基层单位将所有的财务收支信息上报给边防支队的财务结算中心，这样就保证了财务核算的统一性与准确性。其次，有利于预算的执行与监控。边防支队下设了很多基层单位，如果没有对财务预算方案进行统一的控制，就会导致财务预算流于形式。通过边防支队的财务核算中心对财务预算进行统一控制，就可以保证财务预算方案顺利执行与控制。再次，有利于资金的使用效率。边防部队的财务具有国家财政拨款的特殊性，这就必须保证有限资金效益的最大化，也能有效防止有限的资金被挪用，防止腐败的发生。最后，有利于提高边防部队后勤及装备财务的保障力度。边防部队的财务资源是有限的，边防部队的后勤及装备财务的保障主要依靠国家的财政拨款。通过边防支队的财务核算中心对财务的调配，可以将资金调配到最需要的领域，从而提高边防部队的整体战斗力。

（2）财务集中核算管理的缺欠与不足。财务集中核算管理是一种财务集中管理模式，它是指企业或单位依靠电子信息技术，在网络与信息技术环境下，凭借财务管理系统对财务数据集中处理、决策、反馈以及其他方面的功能与应用。从模式本身的角度来看，是众多财务管理模式中比较优越的一种。但是，边防部队在运用该模式的过程中，还存在着一定的不足。这些不足主要表现在以下几个方面：首先，财务管理制度存在不足与缺欠。其一，财务管理制度内容更新速度缓慢。财务管理制度中的许多条款与目前的工作实际已经不符，应该调整。其二，边防部队的财务“两条线”运行体系导致财务权力分散，不利于统一地监督与控制。其三，边防部队缺少完善的财务监控体系，很难保证边防部队资金的有效使用：①对固定资产的管理力度不够。目前，边防部队对财务的管理主要体现在现金的收与支，而对已经有的固定资产的管理力度是不够的；②边防部队的财务业务流程过于繁琐，浪费了大量的时间；③财务管理的全面性不够，集中体现在对财务预算管理、核算管理比较重视，而对报表管理、财务人员管理、制度管理等方面重视的程度不够。

3 增强财务集中核算管理实效性的对策

（1）建立与完善边防财务集中核算管理制度。针对财务管理制度存在不足与缺欠的问题，建议边防部队的有关部门要对原有的财务管理制度及时更新，以适应外部环境的变化；目前所运行的“后勤财务”与“装备财务”两条线模式，建议有关部门应将“两条线”运行模式合并起来，以解决财务权力分散，不利于监督与控制的问题；建立边防部队相对独立财务监督体系，加强对边防部队财务的监控，确保边防资金的合理使用。

（2）加强边防部队对固定资产的管理。资金管理只是边防部队财务管理的一部分，在日常财务管理过程中，不能将边防部队的资金管理看作财务管理的全部。除了资金管理以外，比较重要的财务管理还有固定资产的管理。固定资产也是边防部队多年来逐步积累起来的资产，也是由资金转化而来。如果管理得法，不仅可以延长固定资产的使用寿命，为边防部队节约资金；同时，它也可以减少固定资产的流失率。因此，边防部队在完善各项财务管理制度的基础上，还要对边防部队的资产进行登记管理，以提高边防部队资产的利用率。

（3）边防部队财务实行全方位的管理。全方位的财务管理不仅是一种财务管理的手段，更重要的它是一种财务管理的理念。在财务管理中，它所涉及的不仅仅是资金，还涉及资产、核算、预算、报表、人员以及信息等方面。因此，边防部队若想提高资金的使用效率，就必须把边防部队的财务管理看作一个整体，即将财务管理的各方面都纳入财务管理之中。

一般来说，全方位的财务管理主要包括资金集中管理、固定资产集中管理、核算集中管理、预算集中管理、报表集中管理、财务人员集中管理、财务信息集中管理等方面。具体情况如下图所示。

边防部队财务管理构成

边防部队应根据上图的财务管理构成，结合自身的实际情况，将固定资产集中管理、报表集中管理、财务人员集中管理以及财务信息集中管理等内容抓好，从整体上提高财务管理的效率。

（4）简化边防部队财务管理业务流程。针对边防部队的财务业务流程过于繁琐，浪费了大量时间的问题，建议边防部队要简化财务管理业务流程，以缩短办理财务业务的时间。

首先，明确业务办理时间。边防部队可以对报销业务或其他业务的受理时间做出明确的规定，比如，对于基层人员的报销，应该规定每周报销的时间。在报销的时间段内，主管领导尽可能地不外出办公，以便能够为前来报销的基层人员办理签字手续。

其次，根据报销数额的大小明确报销签字人，以简化报销手续，缩短报销时间。比如，500元以下的报销，由主管会计签字审核即可报销；500元以上1000元以内的报销，由财务核算中心主任签字报销；1000元以上的报销则由边防支队领导签字报销。当然，不同档次报销额度的具体数值，需要专门的研究来确定。边防部队可以依据本单位资金总量的大小来确定，而不是“认为”来确定。当然，边防部队可以借鉴地方企业的经验来进行。

（5）实行财务管理绩效考核制度。绩效考核就是在一定理论的指导下，运用一定的标准与考核方法对单位员工的工作情况进行评估，并将考核的结果作为对员工奖励和惩罚的依据。目前，地方企业、事业单位以及公务员都普遍采用了绩效考核机制，收到了良好应用效果。鉴于绩效考核良好的激励与约束功能，建议边防部队也可以将绩效考核引入财务管理领域，以提高边防部队财务管理的实效性。

常用的绩效考核的方法是比较多的，比如KPI、360度考核等方法。当然，究竟运用哪一种绩效考核的方法要结合边防部队的实际情况进行，不能盲目地照搬照抄。另外，绩效考核方案的制订要切实可行，具有可操作性。同时，它还具有人性化的特点。

总之，边防部队财务集中管理模式的运用是一件系统的工程，需要财务管理人员运用智慧大胆创新，需要在不断财务管理实践中逐步去完善。

参考文献：

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关键词：新形式；建筑民企；财务预算管理；执行力；影响因素

财务预算管理是指通过控制预算编制、预算执行、预结算审核等各个环节有效控制企业的资金流向、合理分配企业资源、降低企业运行成本的企业内部管理方式之一。在我国社会发展及经济市场化改革的新形势下，建筑民企所处行业竞争加剧、收入波动幅度较大、内部管理弊端凸显，其发展面临着诸多的现实困境。在此背景下，建筑民企财务预算管理执行力成为衡量企业内部管理质效的重要标准之一，通过科学编制预算确定建筑民企各项业务及项目支出限额、以完善的监督制度约束各部门预算执行行为、通过强化预算绩效考核实时评价预算执行情况，以实现对企业资金的全面控制与合理分配。但从新形势下建筑民企财务预算管理执行的实际情况来看，存在预算编制不科学、预算执行情况难评估、预算与绩效考核“两张皮”等问题，在很大程度上削弱了财务预算管理为企业降本增效的作用。基于此，本文在分析影响建筑民企财务预算管理执行力的三大因素基础上引入PDCA管理循环，将建筑工程项目预算编制、预算执行、预算监督及绩效考核结合为有机整体，构建全覆盖、动态式、全员参与的建筑民企财务预算管理执行体系，继而为建筑民企持续做大做强蓄势赋能。

一、新形势下影响建筑民企财务预算管理执行力的因素

（一）财务预算管理制度制度是财务预算管理执行的依据与规则，当前部分建筑民企财务预算管理制度不完善，导致在预算执行中存在舞弊风险，监督管理人员对于各部门预算执行的监督也陷入“无规可依，违规难究”的尴尬境地，最终导致财务预算管理流于形式，无法最大程度上发挥控制企业经营管理成本的作用。（二）人员预算与成本意识现代企业建设背景下，财务预算管理不仅仅是控制各部门及业务的成本，更重要地是将预算的成本控制职能渗透至企业各项经济活动中以提高其开展质效，其强调全员参与、全过程管控与全面覆盖，这就要求建筑民企人员与部门达成群策群力、降本增效的共识。但当前部分人员预算与成本意识较低，难以形成财务预算管理执行合力，导致预算执行不规范、监督管理不到位。（三）预算执行监督体系预算执行监督体系是动态化控制预算资金流向的有效方式。当前部分建筑民企预算执行监督体系不科学，缺乏必要的跟踪式预算执行监督及绩效考核环节，预算管理人员无法实时了解预算执行情况，难以发现其中的潜在风险与问题。同时，部分建筑民企仅在年末或项目建成交付后进行预决算审核，无法充分发挥前馈作用。

二、PDCA管理循环圈理论概述

PDCA管理循环可以反映建筑民企工程项目财务预算管理活动的规律，主要包括计划、执行、检查、整改四个子循环，与财务预算管理中预算编制、预算执行、预算监督及绩效考核四项主要内容相对应，可将PDCA管理循环作为新形式下建筑民企财务预算管理的实施流程，当在预算监督及绩效考核阶段发现建筑工程项目实际使用资金与预算资金存在差异的原因后，重新进入财务预算管理循环，集中解决预算差异问题，一个循环后如果还有遗漏的问题则再次进入财务预算管理循环，通过全体员工的推动、预算管理组织机构的监督、健全绩效考核制度的保障增强财务预算管理执行效率，继而优化建筑民营企业项目管理。

三、新形式下提升建筑民企财务预算管理执行力的有效策略

（一）注重项目设计阶段的预算编制（Plan）。建筑工程项目建设周期长、技术复杂，因此建筑工程项目预算具有层次性、数额高、涉及范围广、动态性的特点。首先，建筑工程中涉及到诸多分项工程，如土建工程、机电工程等，每一分项工程具有不同的建设目标，具体的项目预算编制也有所差异，因此需要根据不同分项工程的特征选择预算编制方法；其次，建筑工程建设所需资金数额庞大，建设过程中存在较多的不确定因素，需要对资金进行合理分配，避免资金链断裂导致工程建设停滞，因此需要通过前期的调研评估编制各工序预算；再次，建筑工程结构复杂，项目地点的特殊地质、岩石特性、地形地貌、交通电力通讯资源情况、特殊环境要求、地方政策等都对项目工艺、工法、配套设备等具有较大影响，因此，建筑工程项目预算需要考虑项目阶段的资金问题，还需要考虑工程建设对周边环境及经济的影响；最后，最后，建筑工程项目的建筑设计阶段周期较短，设计单位为了保证按时出示图纸，没有充分考虑建筑设计的经济性、合理性和科学性，也就无法体现其对项目的预算控制作用。为此，需要制定合理的建筑设计周期，做到技术与经济的统一，在保证建筑工程质量安全的前提下，根据建筑工程项目的实际情况，适当地简化工序流程，控制成本，增加项目方案的对比、分析、优选时间。（二）构建建筑工程项目集中支付系统（Do）。建筑民企可以构建建筑工程项目资金集中支付系统，在该系统中，项目预算金额全部存储在单一的支付账户中，各工段的项目活动，如材料的领用、设备的使用等都在单一的支付账户中进行，企业需要按照各工段的预算，设置各工段项目成本比例，当其项目预算额度不足时，项目预算管理人员需要对该工段的预算执行情况进行核查，结合该工段的实际项目情况确定是否为其增加额度。此外，项目预算管理人员必须提高各项基本支出定额和定额标，注意项目投资与项目成本的充分结合。配额标准的制定必须确保企业的正常运转以及项目的有序进行。（三）强化对工程项目预算执行的监管（Check）。设立独立的预算执行监督管理部门，采用形成性与综合性评估相结合的预算执行情况评价指标体系。其一，定性与定量指标相结合，通过综合考量项目资金使用效率、预期回报率等定性指标，项目预算执行能力、态度等定量指标从资金、人力资源、项目管理理念等多个层面评价项目资金预算执行情况；其二，过程与结果评价相结合。预算执行监督管理部门人员需要实时从集中支付系统中获取项目资金使用相关数据，利用大数据、云计算、人工智能等技术建立项目资金风险模型，识别项目建设中风险集中及频发区域，以此为依据确定监督关键点，并采用现场监督与数据监督相融合的方式有效规避预算执行风险；其三，预结算审核衔接。在工程项目验收阶段开展预结算审核，与采购、设备管理、项目管理、施工现场管理等与项目建设相关的部门合作分析项目实际资金使用与预算差异产生的原因，例如差异可能来自于原材料价格、建设过程中原材料的异常损耗等，预算执行管理部门需要指导采购与施工管理部门调整相关工作，如采购部门需要在保证原材料质量基础上对比多加供应商以降低采购价格；施工管理部门需要提高材料与设备的利用率等。（四）建立健全责任考核与评价机制（Action）。为了营造全员预算的企业氛围，建筑民企需要建立健全的责任考核与评价机制，对各部门执行预算的效果进行全面考核。一是要制定奖励机制，对于执行预算情况较好的部门给予一定的物质奖励；二是要制定追责与惩罚机制，将高消耗部门的责任落实到个人，对个人进行适当地惩戒，避免错误再次发生。除此之外，领导小组以及相关财务人员需要根据考核的结果调整各部门预算，以顺利进入下一个财务预算管理循环。（五）完善项目信息化基础设施。建筑工程成本管理中，项目预算人员需要收集工程建设中与设备、人力、项目进度、项目技术、项目工序等相关数据。如项目信息通常由现场人员进行采集与记录。人工信息收集的缺点在于难以发现工程要素之间的内在联系，容易遗漏关键的造价控制点。除此之外，人工进行信息记录的工作任务繁重，既要进行跟踪式记录，又要记录各个项目环节，难以保证建筑成本信息记录的准确性。为了保证建筑成本信息的全面性与精准性，需要利用现代信息技术，将工程信息、人员信息、设备信息、项目信息等进行整合，识别其中能够影响项目成本的要素，并对各类信息进行计算和分析，制定详细的项目预算编制方案。同时通过对比现场数据与BIM模型中的预算计划，综合分析成本偏差的原因，制定纠偏措施。再如在工程量列项与计算中，辅助预算软件能够保证工程量计算的准确性，提高项目预算编制效率。

新形势下影响建筑民企财务预算管理执行效果的因素主要包括财务预算管理制度、人员预算及成本意识、预算执行监督体系。文章基于PDCA管理循环提出一种全覆盖式财务预算管理执行模式，即在项目设计阶段开展预算编制工作，从源头上控制项目成本；构建项目资金集中支付系统以约束资金使用行为；加强项目资金预算执行监督，以及时发现预算执行中存在的问题；建立健全责任考核与评价机制，以发现预算执行中存在的问题，并顺利进入下一个财务预算管理循环中，继而充分发挥财务预算管理在节约项目资源、降低项目成本中的作用。

参考文献：

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