建筑企业项目管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建筑项目；工程管理

工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。整个建筑施工过程,是通过技术要求及合同精确地定义过程中下一个公司将做的工作,这种施工过程可以使建设者承担的风险降低到最小程度,而业主的利益来自选择新的设计队伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程项目施工专业多、技术复杂、难度大,它涉及土建、金结、机电等数百个子专业,且要求多个专业并行交叉作业,技术协调十分复杂。这也导致项目管理系统庞大,包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统,进而组织指挥协调难度大。但是为了加强建筑工程质量,也要求项目管理系统既精干、高效,又灵活、畅达。

1 建筑施工管理及项目管理现状分析

（1）建筑施工管理中存在的问题建筑工程中存在的问题,其一,建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。其三,安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。其四,对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。

（2）建筑施工项目管理弊端其一,部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。其二,常会有注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。其三,在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。

2 建筑施工及项目管理改革和创新

（1）管理弊端的解决建议其一,对于建筑市场管理制度不完善问题,施工企业必须严格按规定设置安全保障经费,未建立安全保障经费的施工企业;不予发包工程,做到专款专用,确保安全管理投入;当地建设行政主管部门及其授权的安监机构要严格审查及监督对安全管理经费的拨付和管理,对安全管理投入不足的企业给予行政处罚或暂扣施工许可证,直至达到要求后才能进行生产作业。其二,针对工人自身缺乏自我防护意识问题,应该对于新录用的工人进行安全教育和技术培训,经考核合格后方准上岗,一般教育内容包括:劳动保护意识和任务的教育;安全生产方针、政策、法规、标准、规范、规程和安全知识的教育、工程基本情况、现场环境、施工特点、可能存在的不安全因素等。其三,关于安全生产责任制落实不到位问题,主管部门应该依法加强监督,对不达标的企业采取停工、罚款、暂扣安全生产许可证等行政处罚措施加以解决,并依法进行责任追究。其四,对重大危险源认识不足的问题的解决应该对多发性事故开展专项治理,采取有效措施加强监管,减少事故发生

（2）管理新技术创新――4D模型技术随着国民经济的发展和新技术、新材料、新工艺的不断出现,4D模型技术的提出和研究为实现建筑施工动态模拟和跟踪管理提供了可能。4D模型是在3D模型基础上,附加时间因素,将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域,是以建筑物的3D模型为基础,以施工进度计划为时间因素,将工程的进展形象地展现出来,形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介,使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟,而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系,研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响,动态模拟相应的变化过程,最终实现优化控制和相应的资源管理。

3 建筑施工及项目管理中的协调管理

无论是民用住宅、工业厂房,还是公共建筑,一栋高质量、高标准的建筑工程,从工程技术、施工管理的角度,各专业之间的协调与配合,是至关重要和不容忽视的,即使是一个普通的工程,施工中各专业协调的好坏,也直接关系到工程的质量与品质。很多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等,不论在设计,还是在施工方面的质量,都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作,经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期,由于这些问题,往往出现返工,造成工程投资的极大消费,影响工期,有的还会影响到建筑物的使用功能,严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。

4 结束语

建筑施工管理是一项复杂的系统工程,需要全员动手,综合治理,常抓不懈;设置生产管理机构,配备生产专职管理人员,完善各项生产管理制度,建立生产长效管理机制,增加施工安全系数,工程开工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要检查管理。这样才能将整个建筑企业及建筑项目管理提到科学化、规范化、标准化的平台上。

参考文献

［1］楼建成.对建筑工程的施工管理分析［J］.今日科苑.2009.(13).

篇2

关键词：建筑企业；管理；现状；措施

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

随着经济的快速发展，建筑行业已经与人们的生活密不可分，在国民经济中占据着非常重要的地位，因此建筑行业健康有序的发展能够带动我国经济的快速增长。当下，在城市中，建筑行业的发展越来越快，从而改变了整个城市的面貌，将人们的生活水平推上了一个新的台阶。而在建筑企业中，建筑工程项目的管理则是其健康有序发展的关键，因此，对于一个建筑企业来说，做好其建筑工程项目管理是在日益激烈的市场竞争中立足的基点。

一、建筑企业管理与项目管理的现状

1、在思想上对于项目管理的重视程度低

当下，有一些建筑单位对于项目工程管理的认识有很大的缺陷，他们在管理工程项目时，有很多工作做得不到位，甚至出现某些地方的管理方式非常不符合标准，致使管理效果达不到预期的标准，还有一些建筑单位对于其接下的工程项目管理不重视，对于工程管理的的要求也不高，从而导致了整个工程出现问题，为企业的发展造成了巨大的障碍。

2、对于工程项目管理的相关制度不完善

当下，还没有出台确切的有关工程项目管理的法律，公司对于项目管理的规定也没有统一的标准，这也就导致了建筑企业项目单位对于自身的职责与权力了解不全面，从而使其对自身的责任感大大降低，削弱了他们进行工程项目管理的积极性，削减了他们参与工程管理各项工作的热情，从而使得工程项目管理与企业管理脱节，使得企业的发展陷入瓶颈。但也有一部分企业积极开展项目工程管理工作，但是由于没有具体的管理标准做依照，没有相关的法律来引导，从而使得企业的项目管理工作开展缓慢，对企业整体的管理水平造成了很大的掣肘。

3、无完善的管理机构

对于建筑单位来说，管理机构仅仅作为一种服务机构，得不到领导的重视和同事的认可，从而管理机构在企业中得不到有的发展，导致了项目管理机构的不完善。而一个项目不管是从策划还是到实施这一系列的过程都离不开管理部门的协调与管理。但是因为企业中没有完善的项目管理机构，使得相关项目的管理水平不高，同时，在有些企业，相关项目管理人员对于管理知识的掌握非常弱，对于项目管理经验的积累非常少，没有能力去处理一些复杂的问题，也就使得企业的组织协调能力非常弱，而在一个建筑企业中，如果其项目组织协调能力不够，就无法对于整个项目的开展有一个详细可行的规划，使得项目管理能力不能得到提高，从而整个企业呈现一种各自为政的状态，而不是一个高效协调的有机机体，导致了企业项目进度缓慢，使得建筑企业的发展滞缓。

4、相关从业人员的项目管理能力不达标

现在有很多的企业在项目管理方面的人才极度缺乏，而其企业只能任用一些能力与素质不达标的人去管理项目，这些人对于项目管理方面的知识极度缺乏，对于有关项目管理方面的法律法规也是不甚了解，同时也没有深厚的项目管理经验，这就导致了他们在处理一些问题时无法运用相关的规则与法律，从而不能有效地解决问题。当然，有些企业安排的项目管理人员非常不合理，内设管理机构严重不足，没有高素质的项目管理人才，对有关项目管理人员的要求不高，不重视项目管理专业培训，使得整个企业的项目管理人员素质得不到有效的提升，从而限制了企业的发展。

二、建筑企业加强项目管理的措施

1、建立高素质的项目管理班子

随着经济全球化的发展，企业竞争主要就是人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才选拔、培养和任用，建筑企业也不例外。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、用好人才。要做好项目管理，首先就要建立高素质的项目组织和项目管理人才。因为项目成员的素质和能力，直接影响到项目的成败，高素质的项目班子和优秀的管理组织通过有效地对项目的质量、成本、进度进行地管理和控制，将会极大的提高项目成功的几率，最终提高企业的经济效益。对于项目班子，要有经济方面、技术方面的优秀专家和人才组成，要有一位综合素质较高的人才担任项目经理。组建高素质的项目班子是项目成功的前提和基础，对于重大的项目，企业尤其要重视对项目班子成员的组织、调整和聘用。

2、重视成本管理在项目管理中的作用

建筑企业的最终目标是经济效益的最优化，而成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有合理地控制工程项目成本，项目利润空间才能打开，才能完成经营指标和实现经营利润。成本控制的目的需要通过经营管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。项目成本管理其实质就是“开源节流“的过程，在有了项目收入后，就要控制住项目成本，这样才能有项目利润。因为建筑企业有其自身的特点，所以在项目成本控制过程中就要建立全过程的成本控制，即对设计、采购、进度、质量、安全、企业管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

3、重视质量管理在项目管理中的作用

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间辩证统一的关系，习惯于强调工程质量，而对工程项目成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经营效益不理想，企业资本积累不足。对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程项目成本。通过对质量的有效控制，就减少了因为工程质量问题而导致施工成本增加的现象，从而提高企业的经营效益。

4、重视安全管理在项目管理中的作用

建筑企业在项目管理过程中，应该重点做好安全文明施工的管理。因为一旦施工中出现安全事故，就会影响整个工程的顺利进行，不仅增加了工期成本，而且还要面对巨额的伤残人员赔偿，使工程项目人力成本增加，甚至会影响到企业的声誉。因此，建筑企业在施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工进行管理。要全员重视安全文明施工生产的重要性，并建立全过程、全方位、全系统的安全文明管理体系，使安全文明施工能落实到位，以保证建筑企业项目管理工作的有序进行。

结束语

建筑企业的项目管理是非常复杂的，也非常重要的，这就需要企业全员参与，对其进行综合治理，引进现代化项目管理技术及理念，增大其宣传力度，让项目管理的观念深入人心，让企业的发展前景更加广阔。

参考文献

[1]李文明.加强建筑项目工程管理的策略研究[J].科技与企业，2012（12）.

篇3

关键词：建筑 施工 项目管理 创新

建筑行业可以说是我国的经济支柱产业，但随着我国加入WTO之后，市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。现在的建筑工程就好像一块“蛋糕”一样，等待着各大建筑企业去争抢，特别是国际工程承包市场的扩大的开放。这种竞争的主要集中点不仅仅是该建筑企业的技术力量上，往往更体现在企业的体制以及管理的水平上。因此，作为一个合格的建筑企业，就必须得跟上时代的脚步，做到与时俱进，在实践中不断进行项目管理的创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

1、建筑企业的项目管理创新的必然性

在解放初期的时候，建筑行业属于一个新兴的行业，做建筑企业的人们思想中长期也形成的“等、靠、要”的思想观念。但改革开放之后，随着市场经济不断进步，尤其是在建筑施工企业在招投标制度下，人们的思想观念、市场观念、经营意识、竞争意识逐步形成并不断加强，那种“等、靠、要”的思想观念已经无跟上时代的脚步了。俗话说，生存发展靠市场。也就说，企业的项目管理创新是现代企业建设的需要。通过研究一些在竞争中处于下风的建筑企业的管理，我们不难发现，这些建筑企业都有一些共同的特点，建筑施工企业的管理体制还没有太大的变化,建筑市场体制不规范、机制不健全、不灵活。解决好项目与企业之间的关系是关键。项目与企业间责任不明、关系不清,激励不够,约束不严,不确定因素过多等,严重影响着项目管理的正常实施,必须通过创新才能使项目管理适应现代企业管理制度建设的要求。所以说，建筑企业的项目管理是十分必要的。

其次，建筑企业的项目管理创新是时代的要求。有句话说得好，没有创新就没有发展。我国已经明确提出了科学发展观，这已经成为了我国我国长期坚持的基本战略。建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了要做到继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断将项目管理进行创新，这就是时代的需求。

2、建筑企业的项目管理创新的原则

首先，建筑企业的项目创新要适应生产力的发展。也只有所谓的生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合,才能发挥人们潜在的生产力。如果说，作为一个企业，无法将这三者有效的组合，就意味着这个企业不能将潜在的生产力发挥到最好，终会被市场的竞争所淘汰。其次，要懂得那些技术含量新，程度新，产量大的新设备的使用，这些设备在现代绝对是主要的“主力”，企业如果不能很好的使用这些设备，可以想象到该企业将如何在现代科技发展环境中艰难的迈步。这也需要建筑企业招揽大量技术人才，将生产力的三要素很好的，有效的协调组合,充分发挥并使之发展,这是建筑工程施工项目管理创新所遵循的原则。

3、建筑企业的项目管理创新的方案

3.1在观念上进行创新

随着科技的发展，传统的“等、靠、要”的思想观念已经被人们所淡忘，越来越多的管理者们开始接受“无为管理”的理念，这种管理理念主要是指虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，还有逐渐被人们接受的“危机管理”观念等等。但无论怎样，这些都是创新理念的结晶。

此外，建筑项目管理不断创新的关键是企业高层管理者的重视。这就要求企业高层管理者要加大对人才的培养、引进。同时，要切实加强创新的意识，常常以一种创新的思维来对企业进行管理,企业管理者应激励创新，争取达到全体员工参与活动的积极性和主动性。当然了，企业管理者要有这样的观念，也就是创新不能是毫无目的地创新，项目管理的模式要符合市场客观规律，创新的方案也要结合建筑企业的实际情况和施工项目管理的内在要求,要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

3.2在机制上进行创新

建筑企业项目管理的机制创新目的是使企业不断增强市场的竞争能力,牢牢地占据已有的市场,不断开拓和占有潜在的市场。很多时候，企业的竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而这恰恰能创造出不可思议的经济效益和社会效益。因此要加强项目部的建设,提高其赢利水平、社会形象、市场敏感性,必须对其建立激励机制,鼓励各层次的人才脱颖而出,为人才创造环境。还必须对其建立约束机制,约束项目部必须按市场规律合法经营、遵守国家和企业的规章制度。

作为一个负责任的企业，它不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。如果想要取得很好的企业文化，就必须使企业的机制与时俱进。因此，需要在企业机制上进行创新。

3.3在体制上进行创新

如果说，一个建筑企业进行了观念上的创新，机制上的创新之后，仍想有更好的发展，就必须得进行体制创新。将建筑企业下的项目管理改造成一个类似于分公司的体制，建立起现代企业管理制度。首先，明确责任，建立责任制度。企业是项目分公司的投资主体,制定资产经营责任制,做到产权清晰。然后，建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。最后，形成科学的法人治理结构,形成来自企业的激励和约束。如此改革，必将迎来企业创新的，使企业具有焕新的活力，具有更强的竞争力，同时可以避免由于合同缺陷、管理不善所带来的风险,使项目部分公司形成必要的约束,即来自企业的激励和约束。

3.4在技术上进行创新

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。而如今，社会的发展，市场竞争的空前激烈，势必会引起建筑企业在技术上的创新。

技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新设备,采用新的生产方式和管理模式,提高产品质量和市场竞争力,占据市场。施工项目管理只有在雄厚的创新技术的支持下,才能得以顺利实施,才能保证施工的质量和进度,才能获取最大经济效益;同时，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

4、结语

建筑企业在项目管理上创新必须有两个方面的特性：时效性和新颖性。项目管理的创新需要依据企业的目标和实际状况，做到执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。项目管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献:

[1]张海贵. 现代建筑施工论文项目管理[j] 金盾出版社,2001.

篇4

随着近年来我国建筑投资规模的不断增长，建筑企业项目管理日益凸显出其在国民经济发展之中的重要作用。建筑企业的经营以及企业制度的完善都与企业项目管理有着十分密切的联系。在激烈的市场竞争条件下我国许多建筑企业项目管理中凸显出许多亟待解决的问题。本文在分析项目管理内涵的基础上，对建筑企业项目管理的存在的问题进行分析，重点探讨加强企业项目管理的对策。

企业项目管理基本内涵

项目管理是现代管理学的一个分支学科，是一门综合性较强的管理学科。一般我们亦将项目管理称之为施工项目管理，通常可将其定义为以实现高效益目标为目的，在项目的过程之中依据项目的内在规律运用专门的知识、技能以及工具进行有效地计划、组织、协调和控制，优化组合并合理配置生产要素，从而实现或者超过企业预定的项目目标，以使企业获得良好的综合收益。

项目管理的最终目标

建筑企业开展项目管理的最终目标与根本目的在于保证施工工程的质量。质量在任何领域都是十分重要的，工程建设也不例外。建筑企业完成工程质量的好坏对于人民的人身财产安全、国家经济的健康发展以及国家投入的资金能否得以有效使用都具有十分重要的意义。质量是工程建设的生命所在，因此作为建筑企业，质量是关键所在，必须将保证工程质量放在第一位，不断加强项目管理，从而在保证建筑企业生存的前提下，提升企业的竞争力，促进企业的长远发展。

在企业建筑工程实际之中，要切实保证工程项目质量，则必须注重满足工程所针对的用户在从事生产时、生活中的实际需要的功能及使用价值，同时必须符合建筑工程设计要求以及合同中所规定的质量标准。如何保证工程项目质量，笔者认为应首先明确工作项目质量的具体内涵，具体如下：

其一，注重工程项目实体的质量。一个完整的工程项目是由多个分项工程、分部工程和单项工程组成的，而这些工程项目的建设亦需要通过一道道的工序来完成。因此，只有从上述四个方面入手，保证分项、分部、单项工程的质量，保证每一道工序的质量，才能够保证工程项目实体的质量。

其二，注重工程项目功能和使用价值

工程项目质量是否合格从其功能和使用价值来看，体现在项目质量的经济适用性、安全性、外观与环境的协调三个方面。实际上讲，项目功能和使用价值并没有一个统一固定的衡量标准，因为不同的业主对工程项目的功能要求不尽相同。所以，工程质量的功能与使用价值的好坏是取决于业主的需求的。

其三，注重工程项目的工作质量

工程项目的质量好坏与工程建设者工作的水平和完善程度直接相关。项目管理人员和施工人员只有认真工作，提高工作质量才能保证项目工程的质量。如果工程建设者对决定和影响工程质量的有关因素不予以严加控制将导致事故的发生，因此我们要狠抓项目管理，杜绝项目管理不规范造成的工程质量问题。

现阶段我国建筑企业项目管理现状

现阶段我国建筑企业项目管理现状可以看出，一些建筑施工企业在项目管理实施过程中仍然存在一些亟待解决的问题。

缺乏完善的管理机制，保证项目管理运行

当前我国一些建筑企业的施工项目管理运作模式比较混乱，深究其根源，笔者认为关键问题在于尚未形成完善的管理机制，致使在工程项目的实际运作过程中难以实现有效地监督和监控，从而导致责权不明、资源浪费、措施落实不到位，安全生产流于形式、项目管理团队内部松散等问题的出现。其具体表现如下：

其一，权责不明，落实不力。在项目管理实施过程之中，如果不能够明确各个环节的权限与职责，那么在具体的实施过程中可能出现一些部门缺乏积极性和创造性；项目责任考核监管不力，缺乏有效的动态管理机制；项目实施团队缺乏凝聚力、缺乏专业的项目管理基本知识和相关技术质量意识等一系列的问题。严重影响项目管理工作的有效实施和工程进度。

其二，成本管理过于粗放。企业的最终经营目标是实现利润最大化，因此项目管理中的成本管理尤为重要。当前多数企业出现了因企业项目管理水平不高，缺乏有效的经费制度和相关标准的制约导致经营管理费用过高，影响企业利润的实现。因此我们要加强项目管理中的成本管理，制定严格的责任管理制度，健全相关体系，以实现企业的经营目标。

信息化建设比较落后

建设施工单位的信息化建设相对于其他产业企业来说还是比较落后的。他们的信息化仅仅停留在简单的电子邮件、无纸办公的阶段，对企业利润增长的贡献较低。信息化并未得到管理层的重视，缺乏总体规划和系统设计。

人力资源管理不完善

建筑施工单位的人力资源管理缺乏系统的制度和相关激励措施。管理层次仅仅停留在单纯的工资管理上，缺乏专业的管理人才。容易造成人员的流失，进而影响企业的市场和经营目标的实现。

解决建筑企业项目管理问题的策略研究

建筑企业项目管理对于保证企业项目的高质量完成，保证工程的质量，保证建筑资金能够用到实处具有十分重要的意义。如何解决当前我国建筑企业项目管理之中存在的问题，已成为众多建筑企业共同关注的问题。国内许多学者在此方面做了较多的研究，大多是针对现阶段项目管理之中存在的问题提出相应的解决策略。此处，笔者谈下自己对解决建筑企业项目管理问题的策略的认识，具体如下：

完善的项目管理机制，保证项目管理政策运行

解决我国建筑企业项目管理之中存在的问题，完善与项目运行模式向配套的建筑企业的项目管理机制十分重要，只有这样才能够保证项目管理政策的正常运行。因此，笔者认为，应将重点放于项目管理体制的完善上，使项目管理机制与项目运行机制相适应，逐渐形成以企业建筑施工项目经理部为中心的动态管理机制，同时注重构建配套的监控机制、考核机制以及约束机制。笔者认为主要从如下两点入手：

其一，作为项目管理主体的项目经理部，应当自己的主体地位，同时建筑企业管理层应当给予各个项目管理部负责人相应的自利，使其能够在自己的工作职责范围内能够行使其应用的权利。

其二，完善与项目管理运行机制相配套的管理机制、奖惩机制、约束机制以及考核机制等方面的健全和完善。从而实现以完善的管理机制明确职责和权利及责任指标；以完善的奖惩机制予以奖惩，以完善的约束机制约束其行为；以完善的考核机制，对其工作质量，工程项目管理质量进行考核。另外，应注重对建筑市场的研究分析，从而紧跟市场竞争形势，在做强的基础上做大。

创新项目管理制度建设，明确职能部门权责

要优化建筑企业项目管理，提高企业项目管理质量就必须做好创新项目管理制度建设，明确职能部门权责。项目经理部是施工项目的直接管理部门，因此，建筑企业应当注重通过创新建筑施工项目管理制度来对其管理行为予以约束。

笔者认为主要应从三方面入手：其一，采用统一的项目管理模式，使建筑企业管理者以及项目管理的直接负责部门在对施工项目进行管理和控制时更加规范化、制度化。其二，优化企业职能结构，创新运作调动模式。建筑企业首先应当注重创新思想在企业基本职能机构优化中的应用；其次，要对企业管理与企业项目管理之间的关系进行科学界定并予以明确，逐渐形成以市场以市场化运作为基础的调控模式；其三，在对项目管理的成效进行考核时，应当采取科学合理的考核标准，对建筑企业施工项目予以管理和考核，从而在突出企业本部是投资责任中心、利润中心的同时，是企业的项目效益实现最大化。

紧抓项目管理过程中的成本管理和控制

做好项目管理中的成本管理和控制，目的在于实现降低企业项目成本基础上的经济效益的提升。因此，应增强企业管理层，特别是项目主管部门的成本意识，使其在项目的实施过程中能够对成本进行有效地控制和管理。其中，应主要注意如下几点：其一，成本管理是全过程、全方位的管理；其二，项目的实施应严格按照完善的项目合同；其三，要善于应用合同进行索赔，维护自身合法权益。在每个月度、季度应该对成本进行统计，定期进行总结，及时发现成本管理过程中存在的问题，并及时改正。

篇5

关键词：建筑；施工企业；项目；管理

Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals. This paper discusses the construction enterprises in the project management.

Keywords: architecture; Construction enterprise; Project; management

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

建筑施工企业项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员,项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素, 重点是对“ 施工进度、 技术、 质量、 安全、 资源配置、成本控制 ”等有机结构的体现。因而必须采用以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、 协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 产生优化组合、 合理配置,保证施工生产的均衡性, 利用现代化的科学技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的经济效益。项目经理的地位、 职责以及其所在工程项目上是代表企业在该项目中的全权代表, 所以项目经理不仅要管好人、 财、 物,更要管好施工的协调和工程进度,在取得一定的经济效益的同时, 更重要的是抓好工程质量的控制,在创造一定的社会效益的同时, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的建筑市场。

建筑施工企业项目管理的基本内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。

二、建筑施工企业中项目管理措施

1、建筑施工企业合同管理

建筑施工合同在整个建设阶段起着至关重要的作用， 建筑施工合同是施工之前甲乙双方共同认定的进度款支付方式，明示了双方责任与义务的法律条款 。合同约定了工程量计量方式 。合同是甲乙双方索赔与反索赔的依据，工程索赔是承包人和发包人保护自身正当利益、 弥补工程损失的重要手段，仔细研究合同找出合同当中存在的漏洞，针对合同当中存在漏洞找到向发包方索赔的依据。因此，项目部应认真研究合同的各项条款，不仅要研究我们同甲方签订的合同，而且我们还要仔细研究劳务合同 、租赁合同 、采购合同等与项目建设有关所有合同 。明确了建筑工程应达到的质量标准 随着社会的不断发展，发包方与承包方之间更加深刻的认识到合同在个施工阶段的重要性，因此，必须加强合同管理，及时跟踪。

2、建筑施工项目进度控制

建筑合同的签订以后，就确定了工期，这就要求我们施工企业根据人员配备、 材料设备、 地理环境 、技术因素 、资金因素等情况制定合理工期，合理的工期不仅细化精确到月 、分部精确到周、 分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向 。合理的工期不仅能够保证工程质量，减少材料损耗 、降低机械设备的租赁时间，进而降低设备的租赁费，为发包方早日投产提供保证，降低整个建设期间的各项费用，进而实现双赢。

3、建筑施工项目的成本管理

（1）确立目标成本(事前控制) 。它主要体现在成本计划中, 成本计划编制要始终坚持一个原则:全员参与。它的目的是: 要让每一个员工在积极参与的过程中,逐步具有控制成本的愿望和成本意识,养成节约成本的习惯, 关心成本控制的结果, 理解成本控制是一项集体的努力过程,不是个人活动,必须具有合作精神, 在共同的目标下同心协力,才能真正实现项目的成本目标。

（2）建立成本控制体系(事中控制) 。成本控制, 需要建立一个行之有效的成本控制系统: a. 组织系统: 主要是依据因地制宜原则划分责任中心,它确定了管理对象; b.信息系统: 主要依据经济原则和全员参加原则划分各责任中心计量、 传递和报告成本控制使用的信息,它确定了管理内容; c. 考核制度: 主要依据重要性原则划分各责任中心执行的目标尺度,它确定了管理标准; d.奖励制度: 主要依据领导推动原则让各责任中心明确业绩与奖励之间的关系, 它体现了管理成果。

（3）核算责任成本( 事后控制)。它主要体现在成本控制报告中。通过信息的汇总, 发现偏离目标的事项, 经过调查研究, 找出原因, 及时采取纠正措施, 达到降低成本的实效;这就是成本控制报告最终的目的。

4、 建筑施工质量管理

为了控制工程质量， 应重视新技术、 新工艺的先进性、 适用性。在施工的全过程中， 要建立符合技术要求的工艺流程、 质量标准、 操作规程， 建立严格的考核制度， 不断地改进和提高施工技术和工艺水平， 确保工程质量。“管理也是生产力”， 管理因素在质量控制中举足轻重。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制， 明确各自责任。施工过程的各个环节要严格控制，各分部、 分项工程均要全面实施管理到位。在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病， 确定质量目标和攻关内容， 再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计， 制定具体的质量保证计划和攻关措施， 明确实施内容、 方法和效果。质量控制的目标管理应抓住目标制定， 目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订， 应根据企业的质量目标及控制中施工人员的积极性。

（1） 事前质量控制。事前质量控制指在正式施工前进行的质量控制， 其控制重点是做好施工准备工作， 且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

a施工准备的范围包括全场性施工准备， 单位、 分部、 分项工程施工准备以及项目开工前和项目开工后的施工准备。

b施工准备的内容。技术准备， 包括:熟悉和审查项目的施工图纸;项目建设地点的自然条件、 技术经济条件调查分析;编制项目施工图预算和施工预算;编制项目组织设计等。物质准备， 包括材料准备、 构配件和制品加工准备、 施工机具准备、 生产工艺设备的准备等。组织准备，包括建立项目组织结构;组织施工队伍;对施工队伍进行入场教育等。施工现场准备， 包括生产、 生活临时设施等的准备:组织机具、 材料进场;制定施工现场管理制度。

（2） 事中质量控制。事中质量控制的策略是:全面控制施工过程， 重点控制工序质量。具体措施是:工序交接有检查；质量预控有对策;施工项目有方案； 技术措施有交底， 图纸会审有记录； 隐蔽工程有验收； 设计变更有手续； 质量处理有复查； 成品保护有措施； 行使质控有否决； 质量文件有档案等措施。

（3） 事后质量控制。事后质量控制是指在完成施工过程后形成产品的质量控制， 其具体工作内容有:准备竣工验收资料， 组织自检和初步验收;按规定的质量评定标准和办法， 对完成的分项、 分部工程， 单位工程进行质量评定； 组织竣工验收。

综上所诉，建筑施工企业面临的环境会越来越复杂、 竞争也会越来越激烈, 运营状况较差的施工企业只有加强项目管理, 才能有出路;只有实现项目效益的最大化,企业才能发展。管理层思想认识到位,措施到位后, 经营不善的施工企业也能逐步赢得市场, 也必然会与时俱进长足发展。

篇6

关键词：项目管理，创新，机制，理念

1、管理理念创新是项目管理创新的动力

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。

要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。 项目管理者联盟，项目管理问题。

2、管理机制创新是项目管理创新的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

2.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。

1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；

2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；

3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

2.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

2.3推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

2.4实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配禁区，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3、管理方法创新是项目管理创新的有力保障

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

3.1进度控制手段创新本文转自项目管理者联盟作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

3.2质量管理方法创新

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

3.3成本控制措施创新

项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

3.4人本管理思路创新

项目管理必须始终坚持以人为本的思路不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的质量管理原则，还是ISO 14000环保管理体系，直至OHSMS 18000职业健康安全管理体系的具体要求，无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS 18000的实施，将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行，使人真正还原于企业和社会的主体地位，而不是异化对象，同时还有利于消除贸易壁垒，并给企业带来直接和间接的经济效益，有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。因此，项目在坚持人本管理原则的过程中必须实施思路创新，可通过ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合与贯彻实施，使项目管理上升一个全新的层次，走上一个新的台阶。

篇7

关键词： 工程项目；施工企业；管理模式

一、建筑工程总承包企业项目管理的现状

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司――分公司――项目部――作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。

二、“直属项目经理部”的性质和管理模式

按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：

一是人事管理自。项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

二是作业队伍选择自。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

三是项目资金使用自。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

四是项目经营自。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施

施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。

“三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。

篇8

关键词：企业制度施工管理成本管理控制措施

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

一、建筑施工企业的经营之道我们的建筑施工企业在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去，发展起来，就必须特别注重自己的经营活动。从思想理念上重视，从人力配置上重视，从经营方法上重视，从人才培养上重视。社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作用，确立买与卖之间的关系；发挥市场机制的作用，营造社会经济秩序的良性发展。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，我们从心理上要树立志在必得的信心。

企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，我认为主要是指人员专业配备合理。既有建筑经济方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。

健全和完善企业规章制度

企业要在改造内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行反复清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类标准，用严格的管理制度和管理标准来规范全体员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

2、坚持遵约守信，强化合同管理企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。认真研究国家工商行政管理局和建设部制度颁发的《建设工程施工合同示范文本》，提高编制合同的水平，确保合同的完整性；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期，质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正某些企业中存在的转包工程从中渔利，分包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3、强化施工现场管理施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排名，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁，纪委严明，物流有序，设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。

4、增强核算意识，提高成本管理水平 企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，编制项目成本计划及控制措施，使成本控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》,强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符，财产不准，成本不实，虚盈实亏等问题；要构造利润和积累机制，控制消费资金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展，亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。5、加大科技投入,强化设备管理企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，关注国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术，新工艺，新材料，新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调配工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造。企业主管部门要积极争取政府有关部门的支持，多渠道为企业开辟技术装备和技术改造资金渠道，重点向优势技术和优势企业倾斜，提高整个行业的技术装备水平。

6、严肃纪律，从严治散企业各级领导要严于律已，从我做起，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制，规章制度和劳动纪律规范企业职工(包括经营者)的行为，依法行使好企业经营自，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。

二、施工项目管理施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存，发展的空间。

(1)施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划，组织，协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算所进行的全过程，全方位的规划，组织，控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念，理论和方法进行管理，具有全面性，科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制，质量控制，费用控制，合同管理，信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力，材料，机械设备，技术和资金，这些要素具有集合性，相关性，目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1、对生产要素进行优化配置，即适时，适量，比例适当，位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；

2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配，协调地发挥作用；

3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划，组织，协调，控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

(2)项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术，社会，经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关，相互作用，相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学，合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统，项目管理，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

3、经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入、产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

三、项目成本控制项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支，进行指导，监督，调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 (1)项目成本控制原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，为企业的生产经营起指导作用。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1.成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则全面成本管理是全企业，全员和全过程的管理，亦称"三全"管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4.目标管理原则目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划，实施，检查，处理循环，即PDCA循环。 (2)项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支.只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施，技术措施，经济措施。项目成本控制的组织措施，技术措施，经济措施，三者是融为一体，相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化，物资采购，经济优化，劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。(3)施工项目成本的动态控制施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。①落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员，施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。②加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。鉴于以上论述，笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。(2)制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。(3)掌握科学，合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源，物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制。

结束语综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观，公正的标尺。

参考文献：

[1] 王胜：未来企业管理模式全面项目管理，2004，（8）.

[2] 项建国：建筑工程施工项目管理，2005，（8）.

篇9

关键词：建筑施工企业 ，项目管理

Abstract: the rapid development of market economy, make the industry more and more competition. Because of the construction project construction management work complex, in the construction process of unforeseen many factors, there exist many risks, so construction enterprise want to brutal competition in the market gained, must strengthen the construction management.

Keywords: construction enterprise and project management

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

项目管理在建筑安装企业的管理工作中有其重要和独特的地位。通过项目管理，实现降本增效，是企业最主要的利润来源，下面对项目管理提几点个人看法：

1 搞好施工项目管理工作的重要性

项目管理在建筑安装企业的管理工作中有其重要和独特的地位。项目管理是施工管理工作的落脚点。项目管理得如何，将直接关系到企业的经济效益。通过项目管理，实现降本增效，是企业最主要的利润来源。在市场经济活动中，项目部的工作，也直接关系到企业形象，为业主提供优质的工程和优良的服务，是赢得更大市场份额的基础，具有重大的战略意义。

2 施工项目管理工作的目的

通过项目管理人员的计划、组织、指挥、控制和协调进行有序施工，在施工项目管理过程中体现企业的形象、信誉、品牌、和实力，在确保质量与安全的基础上，以最少的人力、物力、财力投人获取最大的经济效益。

3 施工项目管理过程主要工作

3.1.1施工项目开工前的准备阶段

①项目部筹建；②根据商务标的中标价编制施工预算，目前更多采用按工程量清单报价方式开展招投标，组织项目部相关成员，对商务标进行全面解读，深人分析，有针对性地做好施工预算编制工作；③编制施工组织设计方案及工程结点网络图；④深化图纸：图纸深化应注意以下四个原则：a设计技术规范必须符合国家有关的法规，b总体功能设计必须要符合、满足合同标书规定要求，c 图纸深化设计必须符合原设计单位的总体要求，d在以上三个前提下图纸深化必须充分体现施工高效方便、材料选择经济恰当、设备选型参数匹配适当、线路管道走向简捷合理、为控制和降低施工成本创造前提条件；⑤ 主材询价议购；⑥施工现场临时设施构建；⑦落实大型吊装机械及编制吊装方案；⑧组织落实施工队伍(包括自有职工队伍和外包队伍)；⑨根据工程需要对人员(包括技术人员和生产工人)进行专项培训、取证等等。

3.1.2施工项目具体实施阶段

①项目施工技术人员下达施工任务书，施工队伍进场施工；② 材料、设备验收；③ 施工技术、质量、安全、进度等管理工作，按工程目标和设计要求全面有序展开；④项目各项经济活动处于受控状态运行；⑤项目施工过程中，培育和推广符合时代特征、行业特点和企业特色的企业精神，开展思想政治工作，创建文明工地、标准化工地，树立企业形象，扩大社会影响。

3.1.3施工项目收尾、竣工阶段

①做好施工项目的各种相关资料的整理、收集、归档工作(包括各类合同和变更合同的签证；施工图、材料及土建施工延误签证；质量验收的签证；预算表、任务书、领/退料凭证等)；②抓紧项目结算造价的审价、审计和各类签证确认工作(含索赔签证和免责签证)，创造财务点交的条件；③及时催讨工程竣工结算尾款，杜绝发生两次点交现象；④ 根据“工程质量保修书”的约定，安排落实好项目保修工作，做好项目回访保修工作。

3.2 施工项目成本管理

影响项目成本的因素，归纳起来有以下六项：

(1)材料费用的控制。材料的利用和消耗情况直接影响到费用的增加与节约，材料费用往往占项目成本费用的70%左右，是影响成本开支大小权重最大的因素。

(2)控制大型设备现场利用率。在大型施工项目中不可避免地要使用大型或特大型机具设备，其形成的成本开支大，因此，合理调配、安排和控制此类设备滞场时间尤为重要。

(3)控制工时利用率。工时利用率的高低直接关系到劳动力的节约与浪费，影响到劳动力成本，随着社会物价、养老、医疗、失业、住房公积金的计提等因素影响，特别在由自有职工承担施工的项目中，要加强管理、核算、控制和合理调配使用劳动力，提高施工项目工时利用率。

(4)施工方案、施工工艺因素。施工方案设计合理、施工工艺先进，既可提高施工效率，又可减少人力、物力、财力的消耗，还能保证施工安全的落实施工质量的提高，也最能体现项目管理的技术水平和科技含量，反映企业的技术实力。

(5)施工质量好坏不仅是直接反映企业工作质量的一个重要标志，同时对施工生产成本也有很大的影响，施工质量差，返工率高，工耗、物耗就高，企业生产损失就会增加，费用也会随之增加，使成本升高。

(6)施工间接、直接费和管理费用控制。包括前期费、临时设施费、施工管理费等。施工生产管理费用是施工成本组成的一个重要部分，贯彻勤俭节约精神，严格控制各项管理费用的支出，是降低施工成本的一个重要措施。

3.3施工项目资金管理

(1)紧抓项目资金到位率：抓好项目资金到位率的前提是消除项目垫资现象，关键是做好工程实物量、成本、资金三同步控制，对资金到位进行跟踪，加强结算工作力度，做到资金追讨责任落实到人，应收款项及时收取；力争项目竣工结算前，资金到位率不低于90%，结算风险控制在10%以内，严防坏帐风险，避免造成新的拖欠款。

(2)强化施工项目财务管理，合理抓好项目资金运作，严格控制各项费用支出，贯彻勤俭节约原则，压缩非生产性开支，提高资金使用效率，监督和控制资金盲目外流，资金使用应按“量入为出”、“以收定支”、“先收后支”、“先结后支”的原则和程序拨付。

(3)施工项目的资金拨付，严格实行岗位责任有限授权原则，建立严格的项目付款管理制度、程序和办法。

3.4施工项目的工程合同履约管理

项目经理必须重视工程合同管理工作，在履行工程合同的经济活动中必然牵涉各种邀约的确认和各类经济合同的签订，如：材料采购合同、外包合同、机具设备租赁合同、增加零星施工项目和施工设计变更引起的合同变更等，对这些合同进行严格的管理，是确认项目经济责任、规避项目经济风险、控制施工项目成本、实现项目经济效益的重要保证。

3.5 项目技术管理

(1)做好施工前现场踏勘，组织技术人员进行施工组织设计和编制施工方案，对重大工程施工方案，应进行科学认证，严格审批程序，并有针对性地编制、落实各种预防和应急预案。

(2)按照施工组织设计编制规定和施工技术管理规定，在施工方案的编制过程中，贯彻落实建设部有关施工企业“实施工程建设强制性标准监督规定”，执行“工程建设项目实施阶段程序管理暂行规定”。

(3)在项目施工方案、技术、施工工艺管理过程中，充分发挥项目工程师和专业施工技术人员的骨干作用。

3.6 施工项目的质量管理

项目工程质量管理工作重点有：

1．材料的质量检验；

2．工程特殊部位的检测探伤、试气、试压；

3． 隐蔽工程的施工全过程在位质量监控、管理；

4．工程关键质量控制点的施工全过程跟踪管理。

5．项目施工安全生产管理。

3.7工程工期、接点管理

做好工程接点控制工作，是确保施工如期完成的前提和保障，直接影响到企业的声誉和施工项目的经济效益。

施工项目从开工到竣工，在整个施工管理过程中，施工条件总在不断变化，项目施工组织协调十分重要。施工计划应适时变更，施工方案应及时修改，工程接点应及时调整，签证、索赔工作应及时跟上。

4． 项目管理工作的综合评估

在施工项目竣工结束后，对项目管理工作和项目经济效益进行考评，是促进施工项目管理工作的重要措施。建立施工项目管理工作评估机制和制度，制定评估体系和评价指标，成立专门的专家评估机构，区别施工项目规模大小、工程施工难易程度、赢利空间等客观情况、结合项目经济承包合同条款，对项目进行全面综合考评，总结项目盈亏的经验、教训，兑现项目承包奖罚。

5．结束语

篇10

关键词:建筑企业；施工项目；管理；创新

中图分类号：C29 文献标识码：A

随着市场经济制度的建立，劳动力生产水平的提高，过去建筑企业那种粗放经营的管理思路和方法已不能满足市场经济发展的需要，对建筑工程项目必须进行科学管理，集约经营，从而在激烈的市场竞争中获胜。

一、建筑企业施工项目管理模式创新的必要性

1.施工项目的管理创新能够满足现代企业的建设需要

建筑施工类企业在招投标的制度下已被成功推向市场，在人们的思想意识中，市场观念、竞争意识与经营意识都在不断加强。然而，与之相配套的企业管理体制还是没有发生太大的变化，我国的建筑市场存在体制不够规范，机制不够健全、不够灵活等问题。施工项目管理创新是现代企业建设的需要。事实上，建筑施工企业应将建立现代的管理制度作为目标，其出发点就在于不断创新与完善项目管理。另一方面，施工的项目管理是否能够全面而顺利的实施，其关键也在于企业与项目间的关系问题。项目和企业之间存在责任不明确，关系不清晰，激励不够多，约束不够严，以及不确定的因素比较多等问题，对项目管理正常的施工过程产生了严重的影响。故而，需要通过创新时我国的项目管理进一步满足并适应现代的企业管理制度在建设方面的需求。

2.管理创新是我国建筑市场的发展要求

在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件。一般来说，施工企业在工程的投标过程中仍然存在诸如过度竞争，彼此压价以及低价中标等现象。业主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等条款的存在使得业主能够摆脱责任，将承包商置于相对被动的位置。同时，设计与监理方难以很好地履行职责。国有建筑的施工企业同个人企业和集体企业间存在一些不正当竞争的现象，影响到了公正、公平、公开的实现。此外，建筑市场地区与行业间存在一定壁垒，严重阻碍并影响建筑市场长期稳定的发展。建筑市场可以说是我国市场经济的重要部分之一，随着其不断完善与走向国际化进程的加深，自然会对项目管理提出不断创新的要求，以期能够进一步适应市场发展与市场经济的运行规律。

二、建筑企业项目管理创新的具体内容

1.项目管理理念创新

项目管理理念创新要求项目管理者在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强企业项目管理，确定合理的效益、工期、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是企业项目管理能否成功的关键。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。对于设定的最终目标就是要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。

(1)客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。这就要求我们在企业内部建立以客户为核心的系统架构，设法聆听客户心声，在项目管理过程中尽量满足客户需求，企业才能求得生存和发展。

(2)全员参与项目管理的理念。项目管理的重要性已越来越被人们所认可，但在传统思维习惯中大多数人仍认为项目管理主要是项目经理或是项目团队的事情，其实项目管理是企业中所有人的事情。项目部门加企业职能部门这种组织结构解决了企业中、基层人员对项目的重视和参与，但其实企业高层领导对项目管理的重视才是最重要的。一个项目一旦失败，项目经理固然会被惩罚，但其他利益相关者如客户、供应商一般会向企业追缴损失，将企业的法人代表告上法庭，因此企业在项目决策和实施过程中的诸多风险最终会落在企业高层、法人代表的头上而非项目经理，要规避这些风险，高层经理必须重视项目管理、做好项目管理。

(3)集约化管理的理念。由于无序竞争加剧，当前建筑行业已进入微利竞争的时代，传统的粗放化经营最终将使企业无利可图，直至逐步走向死亡。时代的发展和严峻的市场形势都逼迫建筑企业必须走集约化经营的道路。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，使集约化管理成为每一个员工的自觉要求，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。

2.项目管理机制创新

(1)实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。

(2)实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

(3)推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。

3.项目管理方法和手段创新

建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。

(1)提高对信息化建设的认识。要使广大建筑企业充分认识到：企业信息化建设不是上级要搞、资质要搞，也不是赶时髦、撑门面，而是适应企业发展和市场竞争，企业自身的需要；是企业适应广地域、多领域经营的需要；是企业实现精细化管理，规避风险，提高管理效率、降低成本，提高经济效益的需要；是规范管理、强化工作流程、明确工作职责的需要。

(2)企业信息化建设要结合企业实际。企业信息化建设一定要从企业实际出发，要根据自身的管理基础、管理模式、管理深度来研究和制定信息化建设方案。

(3)企业信息化建设要强调有效性和实用性。在信息化建设的调研准备阶段，要梳理和明晰企业自身的管理需求。系统实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于企业管理原有的要求和功能，并要适当体现增值。系统要适应企业不同层次的需求角度和使用环境，设计简便易行的操作界面，“以人为本”给使用者提供方便。

(4)项目管理创新是企业信息化的基础。企业信息化是用信息技术来固化企业创新、先进的管理流程和运作模式，并且也是企业创新、先进的管理流程和运作模式的催化剂。企业要狠抓经营思想的转变和更新，改变不适应市场竞争的项目管理方式和流程，为企业成功实施信息化创造条件。

(5)加强培训，做好基础性工作。企业在建设信息化的同时，要针对企业领导、管理人员、技术人员和应用人员，定期开展信息化培训，要下大力气培养和造就一支能够掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化队伍。企业只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的、符合企业实际的信息系统，这才是真正的企业信息化。

三、结束语

总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。

参考文献：

[1]耿晓军.论施工项目成本管理创新[J].城市建设理论研究（电子版），2011，(21)