商业银行考核办法范文

导语：如何才能写好一篇商业银行考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、指导思想

以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。

二、基本原则

（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。

（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。

（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。

（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。

（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。

三、绩效考核对象

绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。

四、工资的构成和考核

（一）基本工资

按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。

（二）绩效工资

1、2013年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。

2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

（1）主任考核项目：

存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。

（2）分管信贷副主任考核项目：

利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。

（3）分管存款副主任考核项目：

存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

五、工资系数的确定

信用社主任工资系数基数为1.8，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为[1.3，2.1]；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为[1.1，1.7]，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。

六、绩效工资扣减项目

（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。

七、特别说明和规定

（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。

（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。

（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。

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关键词：商业银行；经济资本管理；监管资本

巴塞尔资本协议已成为目前商业银行的核心监管标准，随着商业银行风险度量方法的发展和成熟，经济资本管理体系作为最先进的风险控制和价值管理的核心体系被运用于全球范围内的国际银行中。它将资本与风险进行科学的整合，将这种管理体系运用到我国商业银行的经营管理当中以发挥其效益和降低风险的双重功能，将推动我国商业银行经济又快又好的发展。

一、经济资本的概括和分析

经济资本是依据银行所承担风险中计算其最低资本需求，而后用来衡量和预防银行非预期损失的资本量。经济资本管理包括商业银行存在的信用风险、市场风险、操作风险等，这些因素是银行发展的内生变量，可以准确的反映银行资产的风险特性渗透于银行管理的各个层次方面[1]。准确的说，经济资本是防止银行破产或倒闭的最后一道防线。经济资本管理认为资本比率不仅要满足于监管者制定的最低标准，还要以安全和盈利为基础来确定最佳比率。不仅要满足银行整体的资本需要量，还要考虑到资本在银行内各个业务部门的合理配置，这也是衡量银行各个部门业绩或业务水平的评判标准。

二、经济资本在银行管理中的运用

经济资本渗透银行管理的各个层面，从银行的经营目标、战略决策到最高层次的管理和监控，在风险控制、业务开展、绩效管理等方面均涉入其中，当然，也包括个人业绩的评估和奖罚制度等最基本层面的管理。经济资本在银行管理当中主要体现在风险控制和创造价值方面，在风险控制方面主要是增强风险防范的主动性和提升风险管理的灵活性，并将风险管理的精密度有效的提高。同时根据经济资本的变化来控制风险边界，保证最高的风险标准。而在创造价值方面，经济资本是银行实施战略管理的基本手段，也为银行内部的绩效考核提供了重要的依据，也是实现经济资本的重要配置[2]。

三、商业银行经济资本管理现状及问题

（一）经济宏观调控与资本管理机制的矛盾

在我国的现行经济资本管理中规定，分行可在不超过总行规定的经济资本额度范围的情况下有权利将一定的资本总量内自由的调控资产。而在我国目前的金融监管背景下，银行的贷款规模仍然要以宏观的经济调控作为主要的手段，因此，贷款规模最好是有总行进行调控。

（二）管理系统和信息储备不够完善

我目前银行业共同存在的问题是数据储备量较少且质量不高，没有规范的体系，而精确的风险计量要求较为严格，数据的质量和完整性严重的影响着资本分析与管理体系的精确度，只能对风险敏感度和经济资本进行粗略的估计。

（三）银行经济资本管理与实际业务不协调

经济资本管理与实际业务不协调包括两个方面：一是现行的考核办法采取以增加值为核心的内容不够直观，使考核办法过于综合性而忽略了直观性的特征。二是商业银行的资本经济管理考核办法在某些方面有碍于新型业务的发展，主要原因是同行业的竞争力强、贷款项目的回报期较长，而经济资本系数较高[3]，阻碍了经济资本管理的有效实施。

四、商业银行经济资本管理体系的对策

以上所述主要讨论了商业银行在经济资本管理体系中存在的问题，针对这些问题作出以下思考并采取相应的对策和建议。

（一）严格调控借贷管理办法

为了良好的调整商业银行经济资本管理和资本管理机制与宏观调控之间的矛盾，各大银行总行应该实施借贷管理的有效办法作为经济资本管理的辅助手段，首先要核定增量贷存比控制目标；其次加收控制各大分行或支行的流动性管理成本。最后，总行要对支行的贷款限额管理等进行权力干预。

（二）完善银行信息管理系统

将银行的数据储备尽快补充完整，使其具备规范性和精确性。商业银行要加大收集相关信息的力度，做好基础的数据库储备以建立风险评估的模型，可利用多项技术通过对现有的业务系统进行有效的整合，实现各个系统之间的资源共享，以此拓宽内部数据资源。收集资料要包括信用风险、市场风险以及操作风险等方面[4]。

（三）经济资本管理配套机制要尽快建立

积极推进风险管理系统的建立健全，对现行的监管指标要做出分析和整理，对于限制经济资本管理的相关指标可进行重新制定或弱化。响应国家号召，支持和鼓励发展行业的信贷资产并适当的调险下浮，而限制类的行业则要适当的进行上浮调整，与国家宏观政策相适应。商业银行要逐渐形成科学、理性的风险文化，引导商业银行建立一种利润与风险相平衡的经营理念，实现经济资本管理的科学发展。

五、结束语

现代商业银行为顺应国际金融监管的要求有效的完善了经济资本管理体系，同时也对商业银行的风险管理和内部资本管理起到重要的作用，但由于我国目前商业银行存在着许多的不足严重影响了经济资本管理体系的作用发挥。本文旨在讨论商业银行经济资本管理的现状和存在的问题进行了思考，并做出一些相应的对策和措施，希望为我国商业银行经济资本管理的建立和完善做出贡献。

参考文献：

[1]王昕.浅谈商业银行经济资本管理存在的问题及对策[J].知识经济，2014，09：71.

[2]谢云英.商业银行经济资本管理现状及对策[J].福建金融管理干部学院学报，2008，03：12-16.

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摘要：随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如绩效考核指标体系存在片面性，绩效考核过程欠沟通与公平，绩效考核结果应用欠合理等，本文在深入分析这些问题的基础上，提出相应的改进建议，以期实现银行成长与个人成长的双赢局面。

关键词：商业银行；客户经理；绩效考核

一、引言

随着我国经济增速进入“新常态”、房地产市场下行、互联网金融快速发展、存款利率上浮扩大等一系列来自市场环境的挑战加大，商业银行的利润增速下滑，银行间的竞争日趋激烈，优质客户的竞争更是进入白热化阶段。自我国商业银行从20世纪90年代引入“以客户为中小，以市场为导向，以经营效益为目标”的市场经营理念，客户经理制已然成为商业银行争夺优质客户、扩大优质客户群体的首要策略。然而随着金融市场格局的不断变化，金融产品创新的日益加速，市场和客户都对银行和客户经理的服务理念和方式提出了更高的要求。商业银行如何优化现有的客户经理绩效考核制度，促使客户经理不断去适应客户新情况、掌握新知识、提高新技能、谋求新发展，是商业银行在未来竞争中占领“制高点”的重要基石。现行的客户经理绩效考核制度仍然存在一些问题，如没有形成全面的考核体系，考核指标的重点不明确，绩效考核的方法设计不合理等，导致绩效考核的结果不公平，考核不明确。

二、 商业银行客户经理绩效考核存在的问题

1. 绩效考核指标体系存在片面性

现行商业银行考核客户经理的绩效没有结合客户经理的岗位职责特点进行企业战略责任和任务的赋值，仅从 “规模考核”为主的量化的财务指标进行考核，考核维度不全面，忽视了客户经理业务营销结果“量”与“质”的平衡，存在滞后性，这种“规模导向”，导致客户经理过分关注考核期业务规模，而忽视潜在的业务风险，且不惜成本拓展市场的潜能，偏离了以效益为核心的企业总体目标。而且很多无法量化的重要指标没有考虑，忽略了财务指标与员工个人成长和发展的平衡；也忽视了员工绩效结果与绩效行为的平衡，存在重结果、轻过程、重数字、轻行为的现象，使绩效考核结果的准确度、效度和可信度下降。绩效考核指标存在片面性，将不利于银行的长期稳定发展。

2. 绩效考核过程欠沟通与公平

一些商业银行在经营管理中，管理者习惯于从上之下分派任务，盯指标看结果，不重视对客户经理的辅导支持和沟通评价。绩效沟通与辅导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小的利润创造单元的行为与企业的经营发展方向渐行渐远。同时，对客户经理进行考核时，没有充分考虑客户经理所管理的客户数量、贷款余额，以及客户所处的行业、面临的市场以及其他因素，且我国商业银行的产品营销属于典型的“关系营销”，一些拥有社会资源和关系的客户经理能争夺到一些重要客户。这种“一刀切”的考核模式在打分和权重设置上还存在主观因素，因此可能会在银行组织中造成紧张气氛，引发道德风险，容易引起管理层与客户经理之间以及客户经理之间的相互猜忌和摩擦，影响组织士气，削弱绩效考核体系作用的发挥。

3. 绩效考核结果应用欠合理

商业银行的绩效考核结果狭义地限定成为客户经理薪酬评定的主要依据，这种“直接挂钩”的做法并不可取。它虽然直接体现出薪酬激励对绩效提升的核心作用，但这种客户经理“个体化”的考核方式，也弱化了其他激励，如忽略了团队合作的力量。而且商业银行的绩效考核过于注重结果而忽略过程控制，绩效考核绝不是“秋后算账”，而应该通过绩效考核的执行环节对客户经理进行有效的监督控制。

三、改进商业银行客户经理绩效管理的建议

1. 树立正确的绩效考核管理理念

客户经理的绩效考核不应该是一个从上而下的考核过程，而应该是管理者与客户经理持续双向的沟通过程。在管理者与客户经理良性循环的双向沟通的基础上，强化绩效的诊断、辅导与反馈，帮助客户经理制订绩效发展目标，对客户经理的绩效能力进行辅导，帮助客户经理不断实现绩效目标。从“管理者中心型”向“双向沟通型”的科学企业文化发展，定能实现企业成长与个人成长的双赢局面。

2. 确立清晰、合理、高效的绩效考核办法

真正清晰、合理、高效的绩效考核办法是要做到公平公正的评估，对员工和组织的绩效做出准确的衡量。商业银行可以建立平衡记分卡的方式开展绩效评估，结合银行自身的发展战略，在公开透明的原则下，着重考核财务、客户、内部运营、员工发展等多方面内容，将定量考核与定性考核相结合。

四、结论

现行的商业银行客户经理绩效考核制度存在指标设计不合理、考核过程欠沟通与公平、考核结果应用不合理等情况。未来商业银行应从制度上和组织上完善考核制度，转变经营管理理念，做到考核指标设计合理，考核过程公平公正，发展双向沟通的企业文化，实现商业银行绩效管理的良性循环。（作者单位：湘潭大学商学院；湖南宜章农商行）

参考文献：

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【关键词】S银行 中小企业 授信审查

当前，国内外经济金融情况不断变化，不确定性不断增加，我国的商业银行身处在错综复杂的经营环境当中，使得其本身的经营和管理面临着很大的考验。同时，小企业本身就是国民经济增长的主要动力，在企业经济和社会中具有很强的不可替代性。当前，大部分的小企业都处在快速的上升阶段。我国的中小企业数量众多，占据了我国企业总数量的99%以上，同时也创造了我国国内生产总值的百分之六十以上。但是，大部分的小企业由于本身的资金问题，往往会陷入到经营的困境当中。同时，银行本身无法对小企业的信息进行全面的掌控，小企业的贷款本身面临着很大的困境。小企业的金融业务市场在潜力上表现的很强进。商业银行面向小企业发放贷款的过程当中，由于小企业本身的数量比较多，行业的分布也相对比较广泛，单户的贷款金额却是很小。这样的话，商业银行本身面向小企业进行授信的过程中，银行的议价能力比较强，为小企业提供金融服务的话，可以获得比较大的汇报。所以，加强对于小企业授信情况的研究，本身符合投资者利益最大化的要求，也具有非常大的市场潜力。对于银行来讲，有助于银行更好的拓宽盈利模式，实现银行本身的可持续发展。

一、S银行小企业授信审查存在的问题

（1）授信担保方式单一。S银行在本身的各项担保业务当中，主要的是以房地产的抵押为主。S银行小企业的贷款，本身在原则上是要求必须提供抵押才能够进行贷款申请的。并且需要企业的实际控制人能够提供连带的责任担保。但是小企业往往由于抵押物难以落实、实际的控制人在资金周转方面比较困难等方面，难以获得贷款。这样的话，针对小企业自身的特点来讲，S银行没有特别的制定针对小企业而设计出的合适授信产品。所采取的方式是与大型企业一样的信贷产品。这样的话显然是不符合小企业的授信要求和实际情况的。

（2）考核方式和用工机制不够合理。从当前的考核来看，S银行本身的小企业贷款业务考核传到方面不够顺畅。没有将考核与激励的政策贯彻到底。也没有切实的传达到一线的客户经理。当前来讲，S银行还没有建立起一支比较熟悉小企业信贷业务规律的专业化只是队伍。专业性的客户经理在客户经理的实际数量中所占比例极低，并且不管是在专业的素质还是在营销的经验上都是比较欠缺的。同时，由于小企业的信贷业务本身也是比较繁琐的，并且重复性很高，S银行大部分的时候都会用劳务派遣员工代替一部分的操作性岗位。但是，这些岗位上的员工却没有建立起劳务派遣员工转正通道和本身的淘汰机制。

（3）面向小企业的客户经理素质有待提高。经过笔者的长期观察，S银行的小企业客户经理在从业的时间上大部分是在1到3年之间，平均的年龄大部分都在30岁以下。学历方面主要的是以本科为主。这样的话不管是在从业的时间还是在管理的经验上，不管是在年龄上还是在专业知识方面都是显得比较单薄的。对于商业银行本身来讲，要想留住更多的客户，就要积极的进行业务营销，不管的扩大银行本身的业务。客户经理在这个过程中发挥着十分重要的作用。对于一个好的产品来讲，没有一个好的客户经理去做营销的话，那么就不会被大多数的客户所接收和购买。一个优秀的客户经理本身就是在充分的考察了市场或者是借鉴了他人的成功经验基础上慢慢的锻炼出来的。这部分人是发展新客户的动力，也能够更好的推动商业银行本身的业务发展。但是，从目前的实际情况上来看，S银行在客户经理的方面还存在大量的问题需要改进。

二、S银行小企业授信审查质量提升对策研究

（1）加强产品创新和客户开发。在产品的创新方面，S银行需要加强供应链系统的开发，不断的发展电子供应链金融产业。在依靠当前既有小企业授信优势的基础上，积极的推动电子商业汇票以及网上保理等业务。要加快与伤心银企的直连、电子仓单融资等新兴产品的开发，强化网上企业银行对于融资业务的支持作用。针对小企业出口融资等的要求，借鉴国外部分银行的方式，搭理的推广无抵押担保小企业融资类的业务。

要加强市场以及区域、行业方面的细化研究，针对特色产业集群以及核心企业的产业链等将拥有比较大市场开发潜力的客户群，整合自身的现有资源，高质量的推动这些客户的规划和开发。依托当前S银行的技术优势，大量的挖掘结算流量大并且承兑票据贴现需求的目标客户群，不断的强化定向推动和精确化营销。

（2）加强审批流程建设。要全面的推进小企业信贷中心的模式，将审批的程序进一步的具体化和融合化。要不断的优化贷前的调查模板，采取现金的信贷调查技术和方法，大范围的精简信贷调查报告。要不断的推定属地化和标准化审批方式，采取统一的审批流程和方法，大幅度的提高当前的审批效率。要不断的优化贷款后的管理流程，采取常规和触发式两种检查模式，进一步提高非现场检查比重，不断的完善批量授信检查方法。

（3）加强银行人才队伍建设。当前，S银行小企业信贷中心不管是在市场营销方面，还是在风险管理和授信审批的方面都已经开始了改革。同时，在改革的基础上已经监理企业一支比较专业化的人才队伍。这样可以将队伍培养的模式复制到每一个支行中去，进一步的建立起各个支行的小企业客户经理专业序列。同时，S银行需要进一步的加大异化的考核激励力度，促进小企业客户经理不断的成长。特别是针对那些刚刚成立的小企业团体来讲，更加的需要一大批熟悉专业化经营和管理的专业化人才，这样才能够有效的发展小企业信贷业务。

同时，在人才队伍建设的同时，还要针对当前银行内部的考核激励方法，改进考核的制度和办法。针对实际的情况，构建有利于推进全行内部小企业业务的考核体系，进一步将信贷、资本以及费用等各类的资源与计划进行挂钩，完善工资的分配体系，将工资的分配与计划的完成进行挂钩，制定专门针对小企业客户经理的考核办法，研究推进利益到人的专门考核办法，将考核与激励传达到一线的客户经理方面，从而充分的调动且客户经理的工作热情和积极性。

参考文献：

[1]汤镝.浅谈商业银行如何开展对中小企业的授信业务[J].辽宁师专学报（社会科学版），2009，（04）.

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1商业银行客服中心的转型

2013年7月，富国银行市值超越中国工商银行，成为全球市值第一银行。富国银行的成功经验之一，就是其客服中心的建设，目前富国银行客服中心总人数约为50000人，占富国银行人员总数的五分之一，覆盖多个专业条线的业务处理，年呼出业务达到4亿次以上，客服中心专业化和集中化的外呼运营模式，有效地提升了富国银行客户中心的业务受理能力，成为富国银行客户服务和银行产品销售的重要组成部分。富国银行的成功经验告诉我们，银行客户服务中心已成为银行除网点、ATM、网络之外的又一重要产品销售和服务渠道。因此，商业银行电话外呼业务的开展必须依托专业化的客户服务中心，专业化的坐席队伍，即将目前客服中心主要以接听电话为主的被动型服务向主动型进行转变，开展主动外呼服务与营销，利用客户耳熟能详，信赖度高的客服热线号码，从目前单一服务支持功能走向营销、服务、支持等多功能整合的发展道路，将银行客服中心转型成为一个多功能、综合性的呼叫中心和客户互动中心。

2商业银行外呼产品的选择

商业银行电话外呼业务能否快速、有效发展，外呼产品的选择至关重要。银行具有较强的信誉，客服热线又具有较高的公信度，容易获得客户的信任，只要产品符合客户的需求，引起客户的兴趣，成功率自然会提升。

2.1要产品特点明显、形式简单由于电话销售的特点是即时性，即需在电话沟通较短的时间内引起客户的兴趣，因此产品需具有独特、显著的特点，产品介绍与营销形式需简单明了，不宜复杂。

2.2要金额适中，并配合一定的促销活动交易金额过大的产品容易让客户产生犹豫、矛盾的心理，影响外呼成功率，金额太小又无法体现外呼收益，从某商业银行外呼保险产品为例，意外险、住院津贴险、重疾险等保费较低的保障类险种成功率要远远高于保费缴纳较高的其他险种。同时应在外呼初期配合一定的促销活动，以增加客户兴趣，提高外呼成功率。

2.3产品最好选择能在电话银行渠道实现闭环销售，通过电话外呼在线成交的品种从目前商业银行开展的外呼项目的成功率来看，能在线成交外呼产品的成功率要大大高于仅通过电话银行渠道进行推荐，客户需再到网点或其他渠道办理相关手续的外呼产品。同样以某商业银行外呼项目为例，能在线成交的信用卡账单分期外呼产品，其成功率是需客户二次通过网点等其他途径成交的实物贵金属销售、高端客户投资移民等外呼产品的三到四倍。基于这样的实践，从一般金融产品看，信用卡、短信银行、账户贵金属、基金、银保产品等都可以成为合适的商业银行电话营销产品。

3商业银行外呼数据库管理

数据库的精准营销对提升外呼效能至关重要。如坐席花费大量的时间打的都是无效电话，则会大大增加成本支出，降低外呼产能，同时还会造成外呼营销人员的挫败感。因此在每个外呼项目开始前，需对外呼产品与数据库资源进行分析，根据外呼产品的特征结合客户年龄、职业、消费心理、行为特征、银行的产品覆盖、存款情况等要素删选目标客户，提高外呼成功率。数据库的精准营销还包括对客户数据的有效整合。这就需要商业银行内部跨部门的协调与配合，在信息技术部门的帮助下建立全行性的外呼营销数据库，对各部门历史营销数据进行不断积累和分析，实现各部门数据资源与营销成果的共享。并以客户为导向，对客户数据进行挖掘，通过定量和定性相结合的方法对客户进行细致分析，在“合适”的时间频度，以“合适”的价格，通过“合适”的方式，向“合适”的客户提供“合适”的产品，提高客户数据综合利用率。

4商业银行强大的后台支撑

商业银行外呼业务要做大、做强，离不开客服中心内部平台的有效管理与银行各部门强大的后台支撑。

4.1规范的外呼业务流程

为保证外呼业务规范、有效地开展，商业银行需制定完善的外呼业务管理制度和办法，保证外呼业务从银行业务部门需求发起开始，涵盖需求分析、数据库准备、人员选择、试呼、现场管理、项目总结评价等各环节的业务流程清晰规范。同时还需加强数据传递、信息、坐席外呼等各环节的风险管理，避免信息安全风险、错误信息风险、客户投诉流失风险、突发事件风险等各种风险的发生，在创造外呼价值的同时，确保外呼业务安全、健康地发展。

4.2科学的外呼考核制度

科学的外呼考核办法能充分调动外呼人员的工作积极性。为保证外呼业务的有效开展，商业银行需制定合理、科学的外呼考核办法。如：可在保证外呼人员基本工资和岗位工资的前提下，将绩效工资与外呼业绩挂钩，固定收入与挂钩收入比例可设置在1:1左右。外呼业绩的计算可根据服务型外呼或营销型外呼项目的不同，对外呼通话时长、营销业绩、客户数据使用率、服务质量等设置不同的考核权重。考核办法的基本宗旨是在保证外呼员工基本收入的前提下，强化激励机制，提高外呼人员工作积极性，让优秀的外呼人员能更大程度地发挥工作潜能。在日常工资之外，还可对外呼坐席实行积分奖励，根据外呼项目的难易程度设定积分值，对成功营销的外呼坐席给予相应的积分，按阶段性给予相应物质奖励。积分激励可以进一步调动外呼坐席的工作积极性，提升外呼产能和效率，同时还可有效提升客服中心的工作氛围。

4.3标准化的质量管理

对外呼坐席的通话质量管理是保障外呼服务质量，决定外呼项目成功与否的重要因素之一。质量管理要点可分为电话接待礼仪、话务基本能力、话务处理技巧、业务知识、营销服务前的准备、应对处理、营销服务目标达成、严格禁止的行为等多项。有效的质量管理包括一方面质检员可通过现场监控和事后监听两种方式对外呼坐席进行质检评分，将质检分作为坐席当月绩效评定的标准之一，从而达到对每位坐席外呼服务质量进行有效监督、跟踪的目的。同时质量管理人员还可通过对坐席话务进行录音点评，分析、总结坐席在营销服务过程中的亮点和出现的问题，及时反馈坐席予以改进，从而有效提高外呼项目效率与成功率。

4.4个性化跟踪辅导与集中培训制度

个性化跟踪辅导是针对每一位坐席的长期的个性化辅导和培训，需由专门的培训人员为每一位坐席制定目标，建立培训档案，对照目标持续跟踪每一位坐席的话务情况，发现存在的问题，每周或每旬定期对其进行培训辅导，帮助提高话务数量，改进服务质量，提高绩效。集中培训可分为内训与外训两种形式。内训可采取每日晨会、每日一课、典型案例分析、经验分享、录音点评等多种形式，由外呼主管、外呼班组长或质量管理员针对日常外呼工作中出现的问题为外呼坐席进行培训。外训可邀请电话销售行业有经验的专家集中为外呼坐席进行系统性的脱产培训。通过这两种培训方式，可降低外呼坐席日常工作上的阻力，并通过理论与实践相结合的方式有效提高外呼坐席的素质，提高工作能力。

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［关键词］ 商业银行；绩效考核；体系；外部监督

［中图分类号］ F832.33 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0038- 02

随着我国经济的不断发展，商业银行在经济体系中发挥着越来越大的作用。由于历史原因，商业银行在我国发展时间较短，原始积累和商业经验都有所欠缺，再加上外资银行的不断冲击，我国的金融行业面临着前所未有的巨大挑战。而且，商业银行的发展给我国的金融产业带来了机遇，同时也不可避免地带来了挑战。绩效考核体系在银行中的重要作用开始引起金融业管理者的重视，虽然我国商业银行在绩效考核方面已经有一定的经验做法，但是与西方发达国家相比，仍处于不完善状态，急需采取措施加以健全。

1 商业银行绩效考核体系的内涵

绩效考核是指公司管理者事先确定考核指标，根据公司整体、内设部门、员工个人的工作绩效分别进行考量评估，得出一定的评估结果，并依据该结果对工作方式、福利待遇等作出调整的过程。其中工作绩效包括工作成绩、工作时间、所支出成本等因素。绩效考核贯穿于公司的各项生产经营活动，是公司及时调整策略、正确评价并激励员工的必备手段。相应的，我国商业银行的绩效考核体系也是基于一定的考核标准，分别作出评价的体系。这一考核体系针对的对象有银行高层管理者、银行普通员工和银行的客户。它对于最大限度地实现资源的合理配置、提高银行工作人员效率、提高顾客满意度具有非常重要的意义。建立完善的绩效考核体系是提高银行市场竞争力的关键要素。

2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状

在银行市场竞争中，我国的商业银行绩效考核体系也有了一定的发展，主要表现在以下几个方面。一是绩效考核体系初步建立。在我国目前的商业银行中，已经普遍引入了较为先进的绩效考核体系。该体系较为重视经济增加值和资本的作用。二是重视内部控制。目前，商业银行对内部控制均较为重视，加强了对银行内部员工的规范和管理，以此来对整个金融流程予以掌控，促进行业的法制化、规范化发展。三是考核结果的重要性逐渐凸显［1］。对于通过绩效考核所得出来的评价数据，各大商业银行均较为重视并给予了有效的运用。在某些商业银行中，考核结果已经成为员工职位晋升和福利待遇确定的重要依据，对于激励员工、提高员工工作积极性有重要作用。

3 我国商业银行绩效考核体系存在的问题

上文已经指出，我国的商业银行由于发展较晚，虽然积累了一定经验，但是与世界先进水平相比，还存在一些问题，主要有以下几点。

首先，绩效考核指标形式单一。在商业银行绩效考核指标体系中，考核指标无疑占有非常重要的地位。然而，在我国的商业银行中，考核指标形式单一的情况并不少见。考核指标所涉及的考核项目多为简单的财务指标，对员工除工作业绩之外的指标，如员工是否拥有较强的责任心等缺乏评价。而且由于工作业绩指标一般是事后的考察，对于工作有效性和制度作用的发挥有不利影响。对员工服务质量等指标的缺乏，也使得考核不能覆盖公司管理的各个方面，考核的全面性和权威性不能保证。

其次，内控管理考核严重滞后，考核和激励缺乏鉴别力。内控管理考核的滞后导致银行内在制衡机制难以发挥作用，短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以及时纠正。表现在：①重经营业绩，轻内控管理的倾向比较突出；②考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。同时，由于我国多数商业银行没有根据贡献度进行岗位级别划分，不能做到以岗定薪，考核和激励严重缺乏鉴别力。

最后，绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。这种做法有以下弊端：第一，各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强；第二，出于利益考虑或碍于人情关系，单个部门所设计的指标针对性不强；第三，某部门在制定考核指标时，由于事先没有征求其他部门的意见，难以避免会发生考核指标相互冲突或是重复的情形。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。

4 改进我国商业银行绩效考核体系的建议

首先，建立科学全面合理的绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是绩效考核的基础，只有建立合理的指标体系才能实现对绩效的合理评估。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。

其次，完善绩效考核体系外部监管机制。绩效考核是通过对员工的考核，促进员工工作效率的提高，从而提高银行竞争实力的一种评估方法。在我国现行的银行绩效考核中，考核结果与员工的收益是有密切关系的。在这种情况下，为了得到更好的绩效考核结果，腐败行为就成为可能［2］。不受监督的权力必然导致腐败，因此，必须完善外部监督机制。商业银行的主管部门需尽快出台相关政策，对如何完善外部监督机制、完善绩效考核办法提出要求。有了完善的制度，还需要抓好贯彻落实，严格执行政策制度。对于在执行中发现的问题，及时向主管层反映，完善银行的绩效考核体系。

再次，改进经济资本的核算办法，完善经济增加值的考核和管理。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献，还要逐步引入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。

主要参考文献

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2011年5月10日，交通银行与阿里巴巴集团在上海签署全面战略合作协议。这是国有大型商业银行与电子商务行业龙头企业开展深入合作，共同应对传统行业和百姓生活互联网化趋势的最新举措。

根据协议，双方的合作将以电子支付为基础、以中小企业在线融资为亮点，以电子银行与电子商务服务深度融合为出发点，探索新型合作经营模式。双方表示，通过合作，将为客户提供全新的电子商务和电子银行服务体验与感受，创新金融服务方式，并致力成为电子商务与金融深度合作的新典范。

苏州分行服务中小企业“苏州模式”渐入佳境

面对中小企业的普遍融资难题，交通银行苏州分行从建立小企业信贷中心到苏州地区首家科技支行成立，从开发“科贷通”、“税融通”到推出“投贷通”、“债权保险融资”等，从组成民营企业“金融顾问团”到派出“科技审查官”，以与时俱进、不断创新的举动，为苏州地区科技型中小企业发展设计提供着有效解决方案。

“锦上添花是好事，但雪中送炭更可贵。”这是交通银行苏州分行对科技型中小企业金融服务的定位和行动。为担当起科技与金融的有效结合体，2010年11月26日，交通银行苏州科技支行正式挂牌开业，至此，苏州地区科技中小企业有了专业的金融服务“娘家”。作为区域经济转型升级的重要金融配套，科技支行定位于本土化的“硅谷银行”，肩负为更多高科技中小企业融资雪中送炭的重任。自科技支行成立以来，很多科技中小企业感受到了来自“娘家”的支持，仅开业短短三个月，依托创新产品平台，对接科技企业就达百余家；与全市范围内的142家科技企业建立实质性授信业务关系，贷款余额达31亿人民币元；给予其中50余家科技型中小企业授信额度达4亿多元人民币。

云南省分行多管齐下推进信贷业务结构调整

一是加强信贷计划管理，优化信贷资源配置。贷款结构从以大客户、大项目为主转变为以中小企业及优质民营企业为主。二是优化信贷存量结构。结合云南发展实际，围绕采矿业、石油化工、钢铁、有色金属、电力、交通运输、机场与航空、水利、环境和公共设施管理业等8项主要行业发展，突出重点，优化行业占比。三是把握好信贷增量的结构，信贷增量规模优先支持小企业和消费信贷的发展，重点支持存款贡献大、综合收益高的对公客户。四是提升定价及综合回报，从“以量补价”转变为“以价补量”。一季度投放的贷款中下浮占比较上年下降31%。五是从以中长期贷款业务为主转变为以短期融资为主。分行一季度投放的贷款中，短期公司贷款占比67.31%，资产配置明显偏向短期贷款。六是适当扩大票据业务量，提升信贷客户综合贡献度。

云南省分行创新完善考核激励机制

为充分发挥考核导向作用，云南省分行建立了由综合绩效考核办法、内部竞争力评价体系及专项考核办法构成的“三位一体”绩效考核评价体系。其中创新建立的内部竞争力评价考核办法在参照总行综合竞争发展能力排名体系基础上，结合分行实际，选取了人民币存款、客户、利润和管理四类13项指标。并采用与全行平均增长、与自身上季水平比的双维度计分法，引导经营机构在行内争先进位、自我提升，提高经营效率。通过三位一体绩效考核体系的创新完善，切实发挥考核导向作用，助推全行“倍增计划”良好开局。

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一、我国商业银行人力资源绩效考核现状

银行之所以称为特殊的企业是由于它的经营对象不是一般商品而是货币。它不仅对整个国民经济的运行产生影响，而且对金融市场和其相关衍生物的经济活动起着关键作用。银行在金融领域的支柱地位，在很大程度上促进了我国经济的健康、快速发展。目前我国商业银行主要以关键业绩指标（KPI）为考核标准。KPI 激发了员工积极性，提高了经营业绩。但同时也暴露出了一些问题。下面以C银行S分行为例，从企业决策层的角度来审视和分析现有商业银行的绩效考核体系。

S银行为国有商业银行C的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设5个支行，30多个营业网点，市分行本部设有三大部室。S银行以KPI为基础，实施三层面业绩考核。

（一）省分行对S行的绩效考核

省分行对S行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与KPI相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表1。

表 1

（二）S行对各部门的绩效考评

在S行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。

作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门有一定倾斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。

（三）S行对员工的绩效考评

S行对员工的绩效考核分为两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表2。

表 2

四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由S行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是360度考核法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、确定考核等次、意见反馈、整理归档5个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化服务。

二、C行S分行绩效考核体系存在的问题

KPI实施使我国商业银行的人力资源绩效考核走向了标准化、正规化的道路。但其也暴露出问题，表现为：

（一）绩效考核与企业战略实施相脱节

S行在人力资源绩效考核中最大的不足就是没有将考核本身与战略管理联系起来。银行发展与长期经营的指南是它所制定的战略目标，若战略目标无法切实有效地落实到个人及部门目标，那么各部门在制定绩效考评标准时，就会忽视企业的整体战略和组织绩效，仅仅将目光放在部门内部，只考虑本部门利益。各职能部门负责人也无法将企业的战略目标落实到各自部门的绩效计划，企业的战略发展方向不能始终与每个员工的工作进展保持一致。因而员工无法知道自己的工作业绩与企业战略目标的实现有多大关联，负责人也无法清楚地了解员工的个人绩效的提高对银行总体绩效的提升及战略目标的实现所发挥的作用。

战略管理强调战略指标或关键业绩指标。但S行的考核体系采用的四大指标与银行的战略目标关联度有限，很容易使管理者偏离考核的方向，无法实现战略目标。现行的绩效考核指标仅以工作结果（包括短期的财务结果或数量结果）作为工作绩效的考察重点，与企业的战略目标的相关性很低，无法体现出培育企业核心竞争力的要求。同时，过分倚重财务指标的绩效考核刺激了管理者的短期行为，不利于长远战略目标的实现。

（二）绩效指标设计方面有问题

考核指标值设定过高，难以完成指标任务。S银行对业务部门的考核指标任务重，主要体现在业务规模、利润要求、资产质量方面，这是当前考核指标中最重要的问题。一方面，国有商业银行经过近几年的股份制改造，需要以较高的盈利能力作为保障才能在短期内消耗大量的历史不良资产。因此，省分行下达到S行的考核指标每年都有不同程度的增加。另一方面，为充分体现银行的经营绩效，往往下达到S行的指标任务总和超过了省分行的设定值。

考核指标内容不全面。S行的考核指标单一主要反映在综合管理和支持保障类部门，由于这些部门没有具体的财务类指标来体现工作业绩，对他们的考核主要采取定性的非财务类指标，如能力素质、职业操守等指标。这些指标相对比较单一和笼统，在实践中难操作，无法适应对这些部门员工的考核要求。因此，银行的考核人员在设计考核指标的过程中，要充分考虑到不同部门的差异和岗位的差异，为不同工作性质的员工设计不同的考核指标，从而适应银行内所有部门和员工的要求。

考核指标权重设计不合理主要体现在注重工作业绩，而对内控管理及员工的自身发展和团队建设重视不够，在指标权重设计中经营成果类指标的权重值设置较高，内控管理类指标权重值较低。在S行对部门的考核中，我们就可以看出其仅对为银行创造经营业绩的业务经营部门进行考核，发放与员工绩效相当的激励工资，这说明银行都相对忽略了通过考核指标权重设置的引导作用来加强内控管理。银行业作为一个高风险的行业，需要注重内部控制，切实防范金融风险。因此要合理设置考核指标权重，区分不同指标的相对重要程度，找出经营成果类指标和内控管理类指标的权重平衡点，既能促进银行业务的快速、健康发展，又可以有效预防、化解各种经营风险。

（三）考核方法简单且结果运用单一

从S行考核指标体系的划分中可以看出，当前银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式单一落后的缺陷，而这种现象广泛存在于当今银行的考核制度中。考核缺乏针对性，不同的岗位考核指标相同，部门差异无法体现。S银行现有员工绩效考核虽然是按3个阶层划分，即由省行对分行的考核、分行对部门的考核、部门对员工的考核进行的，但不同部门同一级别的人员使用相同的考核测评表，没有对考核内容的指标进行具体的区分、细化，没有与被考核者的工作内容相结合，部门及岗位之间的差异无法体现，从而使不同部门员工间的考核结果从某种程度上不具有可比性。

S行人力资源的绩效考核过程中另一个容易被忽略的关键点在于缺少对考核结果的严格监督与正确评估。在整个考核中，高层管理者或是部门直接领导通常作为考核者，而这些直属上司往往会在绩效考评中掺杂自己对员工的一些个人情感、私人偏好等主观因素，直接影响考核结果；结果大多仅仅是考核者个人意愿的体现，员工的工作能力通常没有充分的时间被考核者所熟悉了解且考核系统不够严肃、连续；加之考核评估体系不完善，考核者自身也没有所需的动力、能力做出正确有效的评估，使得考核的结果在某种意义上并不客观，被考核人员也无法知道考核者对自身的评估情况；再者因为考核者本身也不能真正深入理解绩效考核的目标和意义所在，也没有能力将评估结果反馈到考核人员。这样的考核并不能体现公平与公正，考核结果很难使被考核者信服，对银行实现战略目标、合理分配员工绩效工资可取的价值很小。

（四）考核缺乏员工参与和反馈

忽视员工的参与是S行绩效考核中普遍存在的问题。在制定考核计划时，由于忽略了自上而下的广泛征求意见的过程，造成很多一线员工对现行的考核体系不了解，简单地将绩效考核理解为完成上级行或上级部门下达任务的手段和工具，将考核单纯的看成薪资发放和职位晋升的数字依据，这使员工对考核缺乏理解和认同。同时在考核过程中缺少绩效辅导和反馈的环节，员工无法知道自身在工作中的不足和需要改进之处。

考核结果反馈不及时使员工不清楚工作努力的方向，无法通过绩效考核对自身进行改进和提高。因此，S行在构建新的考核模式的过程中，有必要让员工更多、更主动地参与到绩效考核全过程中来，帮助员工全面理解和把握考核的目标，切实提高员工对绩效考核的认同感，充分调动员工的工作潜力，不断提升其工作绩效。

由于目前银行采用的绩效考核方式以KPI方法为主，在指标设置上主要对以效益、资产质量和经营规模为主的三大类财务指标非常重视，而对非财务类指标（如内部运营指标、客户指标、员工发展指标）关注较少。因此所要建立的完整全面的考核体系指标应包括财务类、客户类、内部运营类和员工发展类四类指标指标，才能较为全面地反映银行最终的经营成果，将银行的长期绩效与短期绩效、银行的效益与员工的业绩协调在一起。

三、对目前商业银行绩效考核的建议

随着银行业的发展，同行业竞争的日趋激烈，组织结构开始向扁平化发展，经营团队逐渐开始出现。单纯以静态财务指标为主的KPI考核体系已经不能完全适应环境的变化，这时S行在内的各级国有商业银行需要一种动态的考核制度来帮助提高管理绩效，应对激烈的国际竞争，从而实现银行战略目标。平衡计分卡的引入是解决目前绩效考核问题的积极探索。平衡计分卡是将企业的多元目标总结为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面，对战略管理进行了全面的考核。当企业的绩效考核以平衡计分卡为核心时，企业既可以从财务方面控制业务过程，还可以结合其他三个方面做出短期计划，监督短期行为效果，利用最终的绩效考核结果向企业最高管理者提供决策信息，并评价战略目标的实现情况。

强调了所考察的4个指标之间的平衡是平衡计分卡在设计上与其他绩效考核方法的不同之处。从考核范围上，实现了内部与外部指标的平衡。在考核内部员工及部门负责人的同时也涉及到组织外部的利益相关者。从考核性质上，实现了定性与定量的平衡。通过定性指标的引入，确定其与定量指标之间的关系，弥补了单纯依靠某个单一指标的不足。从考核时期上，实现了短期与长期的平衡。以前忽视对有助于企业成长的无形资产的关注，只考虑财务指标容易产生为了达到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行为。因此，平衡计分卡能够使企业及时修改并调整战略，避免了我国商业银行现阶段绩效考核不全面且与战略目标相脱节的现状。

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[关键词] 岗位职责； 工作过程； 实践教学； 评价模式

[中图分类号] G64 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）012- 0109- 02

《个人理财规划》是高职投资与理财专业的专业核心课程，关系到学生毕业后顺利踏上理财岗位的重要课程。目前，我国对于该课程的教学主要是结合理财规划师的考试内容，注重财务分析、投资产品组合等教学，而忽略理财业务中更为重要的产品营销、客户关系管理等，导致课程教学与用人单位的实际岗位脱节。在现代职教理念下，从岗位需求出发，将专业核心课程标准与职业标准进行对接，有利于高职专业培养的毕业生实现与社会需求“无缝对接”，得到社会的充分认可。因此，笔者从现代商业银行理财经理岗位出发，以中国工商银行的职业标准为例，充分研究现财经理的职业标准，用职业标准为依据设计高职个人理财的课程标准，改革现有课程教学。

1 根据岗位职责确定课程目标

根据《中国工商银行浙江省分行理财经理管理办法》，理财经理的岗位职责要求如下：

（1） 市场营销。做到“进得了门，上得了台，开得了口，说得上话”。通过上门营销、公私联动等多种手段拓展各类商品市场、机关企事业单位、居民社区、写字楼、发达集镇等的个人金融业务，扩大基础客户群，发展中高端客户，完成全年客户发展和客户资产总量提升的目标任务。

（2） 新发展客户关系管理。应及时与新客户建立维护关系，建立信息档案；及时跟进新发现的潜在优质客户，并建立关系，完成全年新增中高端客户目标任务。

（3） 存量客户维护管理。做好客户维护工作，提升产品覆盖率，提高客户忠诚度。

（4） 产品销售。理财经理要以客户为中心，挖掘客户需求，提供金融产品，做好银行卡、理财产品、贵金属、电子银行等各类销售，完成销售任务。

（5） 市场调研。深入了解个人金融业务市场，积极关注市场竞争动态；定期或不定期进行市场现状及市场需求调研分析，收集客户及同业的相关信息。为网点一线和其他岗位客户经理及时提品知识、业务咨询等方面的营销支持。

以上对银行理财经理的岗位职责描述可以看到，理财经理的首要职责是客户维护和开发、其次是理财产品营销、最后是理财市场分析3方面。因此，高职个人理财课程教学目标可以设定如下：

课程的整体目标是面向现代商业银行的理财经理岗位，以其理财业务为主要内容，① 要求学生学会与客户沟通的技巧，② 了解理财产品及其收益、风险特点，具备一定的产品营销能力，③ 能够运用相关的理财分析规划知识开展个人理财规划业务。

（1） 知识目标：让学生了解个人理财业务的基本规范，了解主要的理财产品及其收益、风险特点，熟悉常见的银行理财产品类型，掌握个人理财规划的基本原理和一定营销技巧。

（2） 能力目标：要求学生具备较好的语言表达能力和客户沟通能力，学会收集客户信息，开发和维护客户关系，具备良好的理财产品介绍和营销能力，并能够运用相关的理财分析规划知识，按照其业务操作流程，为客户设计基本的理财方案。

（3） 素质目标：培养学生较好的人际沟通能力，诚实、谨慎、保守秘密等职业素养，为上岗就能成为一名优秀的理财服务人员奠定基础。

2 依据服务内容整合课程内容

《中国工商银行财富贵宾中心管理办法》对财富贵宾中心规定的主要维护服务内容如下：

（1） 对私人银行客户提供客户有关服务：每月与客户联系一次，其中4次为投资组合回顾，对每位客户制订开发计划；

（2） 确保财富客户享受“4-2-1-1”服务：每季与客户联系一次，其中2次为投资理财服务，对每位金融资产500万元以上的客户制作客户资产配置方案；

（3） 与财富及以上客户建立良好的客户关系，与分行领导、属地支行行级领导通过答谢或拜访等形式维护重要客户，为其提供养生、健康、美容、投资等针对性、个性化的贴心服务；

（4） 每日为有需求的财富及以上客户提供市场资讯短信服务，将私人银行专属产品信息以短信等形式向目标客户群进行营销；协助为符合条件、有资金需求的客户提供个人贷款融资服务；与网点或客户经理配合共同开展其他客户维护活动。

以上理财经理日常服务的内容集中在客户关系管理和设计理财方案两大模块，因此课程的教学内容也可以由两大项目承载，见表1。

3 参照工作过程设计实践教学

4 针对考核办法制定评价模式

目前，银行对理财经理的考核主要就其理财产品营销额和客户维护率两部分内容进行量化考核。考虑到实际教学过程中客户的虚拟化，课程的教学评价内容设计为理财产品营销比赛和以自己家庭为例制作家庭综合理财规划方案两部分，以小组合作形式对理财产品组合、理财方案制作以及现场产品营销等几方面评定，成绩评定应由教师、组员以及聘请银行理财经理作为企业专家打分共同组成。

主要参考文献

[1] 易志恒. 个人理财课程立体化的项目教学模式[J]. 考试周刊，2011（72）.

[2] 周顾宇. 项目驱动法运用于《个人理财》课程教学探析[J]. 北方经贸，2007（12）.

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【关键词】基层商业银行 新形势 信贷风险管理

随着我国经济增速向着平稳过渡，经济增长方式从投资驱动方式转向消费创新驱动方式，基层商业银行信贷风险也呈现出了新常态。目前，当前基层商业银行面临着诸多新的挑战和考验，及时反思、审视并提出相应的、全面系统的风险管理策略是重中之重。

一、新形势下基层商业银行信贷风险的表现

第一，基层商业银行在收益和平衡风险方面发生变化。目前，国家的宏观调控力度不断的加强，对基层商业银行的冲击较大。这就使得基层商业银行不得不采取一些经营策略（比如有保有压、优中选优），那些优质的企业和客户成为了基层商业银行相互争夺的对象，这就容易导致“买方信贷市场”的出现。这不利于当前信贷行业的发展，不利于基层商业银行的盈利和风险控制。基层商业银行信贷结构在个别地区甚至出现了趋炎附势的现象，新增的贷款行业和客户结构雷同，使得信贷行业和客户的集中度持续提升，这些对当前基层商业银行信贷结构调整带来了不利的影响。[1]

第二，信贷风险集中在产业过剩和资本密集型行业。这些行业（比如房地产、电力、汽车）资产的负债率较高，周期性强，对于资金的成本敏感性大，基层商业银行对这些行业过于集中，竞争形势紧张。以前的经济增长主要依靠银行进行大额贷款进行生产活动，这在新的形式下首先面临发展低谷，出现房资融合难、绕道融资量大、资金链条紧张等问题，这都会直接威胁到当前基层商业银行的贷款安全问题。

第三，贷款过程管理松懈，三查制度没有得到严格执行。为了增加自己的贷款量，部分基层商业银行在进行银行贷款之前没有进行全面的评估和评测，有的基层银行没有核实客户的真实信息，这就容易出现客户使用虚假信息骗贷的问题。当前部分基层商业银行审查不谨慎，限额管理执行不严格，这就导致出现过度授信、借款人不实投资或者投资高风险的问题。贷款之后监控不及时、不到位，对企业的风险信号缺乏一定的敏感可知性，发现不及时，失去最佳处置时机，造成一定的借贷风险。还有部分基层商业银行出现对抵押品评估不实，监控不严，抵押担保手续不落实，第二还款源丢失等问题。[2]

第四，关于不良贷款清收处理手段少、难度大。这些年以来，处置不良贷款的速度赶不上新不良贷款发生速度已经成为了新常态。现在当前基层商业银行普遍加大呆账核销、资金转让力度，再加上基层商业银行通过拍卖抵押物等收回放贷资金的难度加大，能够收齐现金的比例在逐年下降，这就对基层商业银行的利润得到了不法侵蚀。目前商业银行对不良资产证券化、不良资产处置等问题创新手段较少，不良资产的处置渠道有待进一步的发展和打开。

二、新形势下基层商业银行信贷风险管理策略

第一，要把握国家发展的机遇，及时调整信贷政策。随着我国经济的发展，我国连续出台了“一带一路”、长江经济带、混合所有制改革等一系列的国家方针；对于那些产能过剩的产业、高污染老企业进行深化结构改革，减轻放贷力度；加快在利率市场化、资金证券化、资本市场扩容等重点的金融领域推进信贷速度，这就为基层商业银行谋求了发展。随着经济的发展，我国的信贷政策应将盘活存量、做精增量作为主基调，在盘活存量方面，对于处在生存边缘的企业，要加大放款量，转化盘活，减轻企业负担，使得近乎死亡的企业能够焕发出新的活力；但是对于那些早该淘汰的企业，要果断收回放款，对其进行坚决果断的退出，加快这些产业结构的转变。在做精增量方面，基础商业银行要对国家重点领域以及重点项目建设积极的参与，要适当增加新兴企业和客户的服务和借贷，在相关企业兼并重组、发债上市过程中抓住机会，在债券市场、投资业务上寻找机会，发展相关业务。[3]

第二，要开始重视第二还款来源，增强风险抵抗能力。目前，社会发生违约风险的概率还是比较高的，第一还款源无能力还款时，要加大重视第二还款来源的作用。在基层商业银行借贷授信业务中，要适量的增加抵押担保措施，在进行抵押物的选择上要注意价值的保证性和处置的可变现性等等。在缺少担保物的条件下，要接受信誉高的主体的保证，但要避免直接关联企业或者有业务合作企业，避免出现抵押担保效力丧失的情况。

第三，加强借款方风险预警机制建设，提高风险处置能力。相关调查发现，基层商业银行在授信客户公开暴露风险前一个月发现风险，能够及时有效的控制资产，可以减少60%的损失。基层商业银行很早就建立了较为全面的预警机制，开发了相应的系统，不过目前新形势下，环境已经有了绝对性的天翻地覆，基层商业银行要根据授信企业的有关真实情况，及时修改完善预警机制系统，升级换代相关机制，调整相应的参数和事件风险触发点，提高预警的前瞻性，及时性。

第四，加强人们的风险防范意识，健全信贷风险管理的考核机制。目前的基础商业银行应该建立严格的评价考核办法，履职评价同员工待遇相结合，将不良率、处置指标通过责任书的形式落实到个人，按照目标完成情况给予处罚或者鼓励。要建立长期的考核机制，将短期考核和同长期考核相结合，强化信贷管理。要提高全员风险意识、责任意识，这是强化信贷管理，提高资产产量的根本，形成一个风险管理的长效机制，加强薄弱环节管理，是目前做好新状态下基层商业银行信贷风险管理的根本。[4]

三、小结

新形势下的基层银行信贷仍然存在着不良风气，我们要看到这些方面，以此做出切合实际的风险管理战略。及时调整工作策略，建立有效的风险管理，主动调整基层商业银行内部结构，这些都是基层商业银行面对目前经济结构调整的重要手段。

参考文献

[1]刘志传.新常态下商业银行信贷风险防控之道[J].中国农村金融，2015，09：78-80.

[2]左仁陆.新形势下商业银行信贷结构调整策略研究[J].时代金融，2015，30：65+67.