标准化考核指标范文

导语：如何才能写好一篇标准化考核指标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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山东能源龙矿集团海湾大酒店山东龙口265700

摘要 企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是通过市场化考核手段明确考核目标，进而量化绩效考核，确定考核目标权重，使绩效考核体系更加科学、合理、实用和有效。

关键词 企业内部市场化；完善管控机制；合理确定价格；严格绩效考核

改革开放的实践证明，国有企业必须与市场接轨、必须遵循市场价值规律才有活力、有希望，否则就只有死路一条。山东能源龙矿集团海湾大酒店在引入市场化机制之前，采用集中管理的经营模式，存在员工应对外部市场变化滞后，工作行为随意导致材料浪费，工作效率不高等现象。而在推行内部市场化管理之后，不但摆脱了原有管理机制的一些弊端，激发了单位员工的积极性、主动性，降低了生产成本，经济效益也明显提升。具体来说，海湾大酒店内部市场化管理的主要举措如下：

1 建立市场化运作管理机制袁全面推行市场化考核

针对酒店产品的特殊性，酒店统一认识，成立市场化管理办公室，以全面预算管理为基础，确定了内部市场主体、产品类型、价格、考核兑现细则，由各专业岗位由分管领导牵头，部门经理为实施组织者，岗位员工为执行者，以经营指标为指导，灌输“为谁服务向谁收钱，谁受益谁付费”意识和“企业增效、员工增收”的目标，实施市场化考核，促进员工市场化考核理念和工作积极性。

2 构建市场化运作基本格局

根据集团公司“三级内部市场”构建格局，酒店市场化管理办公室对内部市场格局进行了初步构建。酒店作为一级市场主体，对外向客户提品服务、对内按既定价格收购部门产品和服务；酒店二级市场体系即一线经营部门与后勤部室，根据酒店全面预算管理指标分解，各部门作为独立的核算实体，对外或交叉提品和服务，产品价值以预算指标为指导，核算到个体后进行价格结算；酒店的三级市场体系即部门各岗位，各岗位员工做为三级市场主体，提供不同的服务和价值。

3 合理制定内部交易价格袁构建内部市场运作体系

酒店店根据内部市场化运行相关规定，在明确服务关系的基础上，建立结算流程，形成从上至下闭合的结算系统和内部结算流程。3.1 成立核算机构，完善工作任务考核流程。根据全面预算指标分解指导，酒店市场化管理办公室按酒店寅各部门寅各岗位运作体系进行市场核算：酒店财务部门负责酒店（一级）市场核算，负责对各部门的经营情况月清月结，为酒店指标考核提供数据依据，通过数据公示指导部门调整经营步骤。部门（二级）设有核算员，每日核算部门收入、成本、费用等指标完成情况，做到“日清日结、一周一汇总”。服务班组设立统计员负责（三级）市场核算，统计、分析班组及岗位的实际费用与计划费用的产生、影响因素、工作量划分等，作为三级市场体系业绩考核依据。

3.2 合理制定内部交易价格，通过三级市场运行提高经营效率。按照酒店内部市场相互提品的实物形态，酒店分为实物产品、劳务（维修）服务和资产租赁三种，其中以劳务（维修）服务为主。价格核定原则是以酒店成本价值为基础，经过分析和平衡确定内部承包经营价格作为内部市场价格。酒店在制定产品价格的时候，遵循了四个原则：公开、公正、科学、合理原则；完成预算指标原则；不低于成本费用原则；不超过外部市场价格原则。首先由部门按照这四个原则，制定初步价格方案，提交市场化管理办公室审核，最后确定价格表。

4 完善管控机制袁细化考核标准袁构建市场化运作的考核体系

市场化运行的落脚点是科学、系统的绩效考核机制。酒店将全面预算管理和全面市场化运作、全面风险防控与绩效考核挂钩，使“四全”管理成为有机的整体。

4.1 建立市场化运作管控制度，保证内部市场化有序进行。酒店依据《关于推进全面市场化运作的管理办法》，制定了《海湾大酒店重大（紧急）接待人事调配管理规定》、《海湾大酒店工程部有偿服务工作流程及收费标准》、《海湾大酒店洗衣房布草洗涤质量规范》等制度，保证各利润中心提供的产品保质保量，促进市场化运作机制的顺利开展。为保证酒店整体利益的最大化，酒店保留对各部门的监督权和调控权，建立市场化运作仲裁机构，通过市场化管理办公室、质检部、部门三方监管数据准确性，保证酒店的内部市场化机制能够稳定、有序、高效地运行。

4.2 完善考核办法，为内部市场化运行提供有力保障。酒店以全面预算为指导，实行经济指标考核、费用指标考核，部门绩效工资与经济效益同比增减挂钩考核分配，制定了《海湾大酒店绩效考核分配办法》，即酒店将各部门的绩效考核数与部门的经营指标完成情况挂钩兑现，部门按照各指标完成比例综合考核绩效，物耗、能源类辅助考核指标一月一考核，考核后的奖罚数据在部门绩效中兑现。

5 酒店全面市场化推进过程中取得的效果

5.1 促进各岗位的工作流程标准化。为了实现个人利益的最大化，员工能够自觉的把好每一个环节的质量关，做到“不接收、不制造、不传递”不合格的产品，做到每一个工序都能够严格把关，提高产品质量。近两年来，酒店的顾客满意度逐年提升，实现产品服务质量“零”投诉。

5.2 降低了成本费用。为了提高利润，各部门、岗位都想办法节支降耗，形成人人为成本而算，人人为效益而干的工作氛围，部门、班组鼓励员工小发明、小改革，员工参与酒店管理的主动性也大大增强。

5.3 内部制约机制逐步形成。各连接环节相互制约，出现问题及时追查责任，通过理顺流程，不断优化资源配置，降低生产成本，提高产品质量，降低管理难度，内部管理机制日趋精细化。

5.4 提高员工工作积极性。通过与预算指标、绩效考核挂钩，员工学会了算大账、算细账，自觉做到节支降耗，降低成本。员工工作积极性的提高直接反映在工作效率的提升上，利益分配机制促使各部门自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置。

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[关键词]中职学校 食品微生物检验 细化 考核标准

[中图分类号]G427 [文献标识码]A [文章编号]1006-5962（2013）05（a）-0026-03

1. 《食品微生物检验》实验课的特点及作用

食品微生物检验是食品检验的重要组成部分，也是食品专业的一门专业必修课程。食品的微生物污染情况是食品卫生质量的重要指标之一。通过微生物检验，可以判断食品的卫生质量（微生物指标方面）及是否可食用，从而也可以判断食品的加工环境和食品原料及其在加工过程中被微生物污染情况，所以食品微生物检验也是一门以实践为指导、以实验为基础的学科，实验教学占有很大的比重。因此，培养学生的实验基本操作技能以及观察、分析、解决问题的能力，是食品微生物检验实验教学的主要任务。

食品微生物检验主要特点是实验技能要求较高，动手操作的能力要求较强，其实验时间跨度长、数据处理量大、基本操作技能要求规范。特别是基本操作，要求学生必须正确和熟练掌握无菌技术，如人、环、物、操作过程的无菌概念，要求学生掌握食品微生物检验的基本方法及其基本原理，掌握国内外食品卫生检验的常规方法和标准方法，如培养基的配制、灭菌技术、微生物分离纯化技术、观察实验现象、记录相关数据和实验结果的正确表示等。这些

对于我校《食品微生物检验》实验课的基本操作技能成绩，要做到科学地评定，客观地反映学生实际动手能力、实验态度是上好实验教学课的重要环节。我校《食品微生物检验》实验课这二年来的实践表明，如要充分调动学生的积极性、自觉性，提高实验课教学质量，必须制定实验考核标准，建立起行之有效的实验考核制度。在我校《食品微生物检验》实验课考核中，平时的实验成绩由：基本操作技能（50分）+实验结果（30分）+实验报告（20分）三部分组成；整体实验总评则由平时成绩平均分（80%）及考勤成绩（20%）组成。这一套考核制度在我校这二年的实验教学实践中被证明是行之有效的，基本反映了学生的技能掌握情况，杜绝了高分低能现象，也有利于任课教师全面、正确地评价学生对微生物基本实验的掌握程序。但是，中职学校的教学特点决定了实验教学必须满足职业技能鉴定考核（即食品检验工技能鉴定考核）以及学生未来就业岗位的需要。因此，原有的考核标准就显得不够细化，必须在以往实验考核标准的基础上引入国家职业技能鉴定的考核标准。

2.细化职业技能考核鉴定标准

当前，国家食品检验工技能鉴定考核标准的各项评分标准都有其相应要求，国家职业标准对食品检验工的知识及技能要求，如表1所示：

结合本校在校的质检专业、已学习三个学期的学生，要求其考取食品检验工（中级工）证，从以上二个表中分解出对食品微生物检验的要求，主要集中在掌握微生物基础知识，细菌总数、大肠菌群、霉菌等的测定及检验结果的报告。由于当前食品企业检验员岗位对微生物检验的项目内容发生变化，如出厂检验项目微生物项目中，菌落总数与大肠菌群的测定，其检验方法标准的版本发生变化，由2010版代替原来的2003版，其中培养基改变，取样量不同，在对考核评分标准进行细化时，强调检验标准发生变化的内容，以达到规范食品微生物检验实验教学目的。

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关键词： BSC；生产部部长；绩效考核；指标设计

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008503

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》期刊上发表《平衡计分卡》一文以后，BSC开始从最初的业绩衡量体系向用于战略执行的绩效管理体系转变，其应用和研究取得了重大突破，在国际社会上引起了巨大的轰动，并受到越来越多的政府部门、企业、学校等盈利性或非盈利单位的青睐。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部部长绩效考核指标设计。

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；传统财务作为对以往业绩衡量的方法，往往更加关注利润等财务成果，忽视了企业的长远利益。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

方振邦（2005）认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。客户是企业利润的来源，理应成为企业的关注焦点，该层面回答“客户如何看待我们”的问题，体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应，是BSC的平衡点。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部部长的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部部长的工作分析

生产部部长是企业生产活动的主要负责人，对企业生产部的工作负责，生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部部长的绩效特点

（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。

（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。

（3）绩效受干扰因素多，控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理，又要加强与其他部门的联系，再受生产部人员的复杂性影响，其绩效干扰因素明显增多；生产部部长，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部部长绩效考核存在的问题

孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部部长的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。

绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

在产品要素上，主要考核指标为产品的标准化率，其公式为：实现标准化的产品数/总产品数*100%，旨在提高出产品的标准化水平，数据来源于产品开发部。在数量要素上，考核指标为生产计划完成率，其公式为：实际完成量/计划完成量*100%，用于检测生产部生产计划完成情况，数据来源于生产部。在质量要素上，废品率（产品合格率），其公式为：废品总数（合格品总数）/全部送检数量*100%，数据来源于质量部，用来说明每一道工序生产合格产品的能力；返工率，其公式为：返修品的数量（或返修实用工时）/全部送检产品数量（或全部实用工时）*100%，数据来源于质量部，用来反映运营效率。在成本要素上，主要考核指标为生产成本下降率，其公式为：（上期生产成本―当期生产成本）/上期生产成本*100%，数据来源于财务部，用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上，主要考核指标为交期达成率，其公式为：交货期无误次数/交货总次数，数据来源于销售部，用来衡量企业的供货能力。在效率要素上，主要考核指标为生产效率，其公式为：实际产量/标准产量*100%，数据来源于生产部，反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

在服务客户要素上，客户满意度，其公式为：客户满意户数/公司全部客户，数据来源于销售部，用来检测公司客户的满意度程度；客户投诉解决速度，其公式为：年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数，数据来源于质量部，用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

张岩，孙科柳（2007）认为生产部所有绩效工资来源于生产作业，也就是说，生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上，设备完好率，其公式为：某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%，数据来源于采购部，用来强调对设备的日常维护和保养工作；设备折旧率，其公式为：设备折旧费用/设备资产*100%，数据来源于采购部，用来检测资产消耗占设备资产的比率，以测定设备利用情况；设备总体使用效率，其公式为：（总开工时间―损失时间）/总开工时间*100%，数据来源于采购部，用来衡量设备进行增值生产的利用率，以提高营运效率。在工艺要素上，工艺改进成本降低率，其公式为：（改进前生产成本―改进后生产成本）/工艺改进前生产成本*100%，数据来源于财务部，用来衡量工艺改进带来的成本效益；工艺规程编写的科学性与实用性，其指标含义为具体的使用效果，以及与实际情况的偏差，数据来源于开发部和采购部，旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；现场技术问题处理的及时性，该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的，数据来源于车间、采购部，旨在提高解决现场技术问题的效率；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上，文件文档整理的规范性，该指标符合质量管理规范要求，数据来源于开发部，旨在强调文件文档的规范化管理；作业现场的整洁和有序性，该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序，数据来源于车间，用来检测生产作业车间的现场管理情况。

4.4 学习与成长层面

企业的资产分为有形资产和无形资产，对于生产部而言，大多都是有形资产，企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产，这是远远不够的，还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上，其考核指标依然为出勤率，公式为：实际出勤天数/应出勤天数*100%，数据来源于人力资源部。

综合以上四个层面的指标，得出表1。

表1 基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]（美）罗伯特・卡普兰，（美）大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[3]毕意文，蔡巍.平衡计分卡保证发展[M].北京：北京大学出版社，2004.

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[5]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.

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【关键词】移交接产；项目管理；质量管理

一、前言

宁德核电一期工程4台百万千瓦机组，以岭澳二期为参考电站，共包含近980个系统（不包含子系统）、176个厂房建筑物，整个移交工作涉及工程设计、采购、施工、调试以及生产多个单位主体。在移交过程中，为推动系统、厂房按生产准备计划从工程方顺利移交，生产会同工程方共同制定移交接产组织机构，并从程序体系、移交流程等质量管理方面确立移交接产范围、明确移交接产各参与方责任边界、规范移交接产质量管理行为，为后续联合制定CRP1000机组移交标准化管理程序打下坚实基础。

二、生产准备计划中移交接产目标制定

在项目管理中，计划是龙头。在核电站移交过程中，生产工程双方在确定项目里程碑节点后，移交主管部门每年年初需要依据里程碑及项目建设实际情况，制定系统和厂房移交计划并联签。在计划制定过程中，还需结合调试大纲、各里程碑最小系统需求、主辅系统移交关系、设备安装调试周期四大要素来合理安排，推动系统、厂房逐步按计划移交给生产方管理。以上计划的制定只是动态控制的第一步，在日常的移交工作过程中，通过年度计划制定相应的移交接产指标来评估当前系统移交的状态，通过以“最小系统移交”主线来推动移交主线工作，以确保计划工作重心不偏，以便及时发现问题，及时纠偏。

三、移交接产过程执行管理

在项目管理中，执行是根本。在宁德一期项目执行管理中，全面质量管理执行力是逐台加强，具体可以从以下3个方面进行阐述：

（一）现场移交接产联检管理。在宁德一期工程CPR1000堆型中，系统按移交阶段细化分为阶段和子系统移交后，每台机组共计有1500余次现场检查，涉及多类生产专业，且生产各专业参检人员需在培训、考核、授权后，还需编写各专业检查细则并作为程序落实，树立“人人都是一道屏障”的工作原则。联检确认后，各专业按细则要求对设备缺陷逐条确认，并按程序要求提出意见项。意见项汇总完后，工程方确认并联签，生产方录入系统跟踪，工程方按意见项内容完成消缺后生产复检关闭，有争议的问题按分级决策机制讨论处理。

（二）遗留项管理及分级决策机制的落实。在移交过程中，遗留项是一个“不断生成、清理、再生成、再清理”的滚动过程，且遗留项的跟踪管理需按程序落实。遗留项生成后，生产方根据机组主线和最小系统移交进展，与工程方共同梳理遗留项并定期召开推动会，并推动工程将遗留项的消除纳入计划跟踪管理，定期统计，定期汇报，加大消缺力度，效果显著。在遗留项消缺中，生产和工程双方对“检修、操作不便和设备换型”等问题容易产生分歧，且存在“责任不清、协调困难、互不妥协”等扯皮推诿现象，双方在移交过程中需落实分级决策机制，并联签实施；通过“工作、协调，经理、公司”四层级决策，落实工作层解决96%，协调层解决3%，经理层解决1%，公司层解决0.5%的目标。分级决策机制的强有力落实，是解决系统移交过程中分歧问题的强有力手段。

（三）会议运作管理。从生产角度来看，机组每一次上行，都离不开系统移交；而系统高质量移交生产管理，则是机组安全运行的重要保障。为了切实推进移交工作，在双方工作层日常交流和沟通的基础上，制定了有效的会议管理规定，主要包括遗留项推动会、专题会、争议项会以及决策层的移交接产月会、高层协调会等。从纵向来看，覆盖了从工作层上升到决策层的各层级人员，确立定期会议制度，有力地保证了争议分歧问题及时上升层级决策；从横向来看，双方移交接产协调部门、工程各板块、生产各部门的有效协同，确保信息沟通顺畅，如有制约系统移交的问题出现，可及时流转至各部对口协调人统筹解决。

四、移交接产全面质量管理成果评估与反馈

项目管理中，对执行效果的评估，离不开考核。每年年初，根据年度移交任务和生产准备计划里程碑制定对应考核指标。关键业绩考核指标有“系统/厂房移交完成率”以及“遗留项清除率”等，关键里程碑主要考核当年机组状态的重大节点是否按期完成；考核指标层层分解，运用SMART原则，从管理层到普通员工每个层级都制定可量化的考核指标，年底按照完成情况评价年终绩效，从而保证能通过量化考核的手段推动移交工作顺利开展，并巩固移交接产全面质量管理取得的逐年成果。计划、实施、执行、评价偏差、总结直至经验反馈落实，一直是项目管理过程主线，故经验反馈亦是移交接产质量管理工作中很重要的一环。生产方经经验反馈管理部门在日常的运维和移交接产工作过程中，针对发现的问题，通过经验反馈体系传达至工程生产对应专业核实确认，以便于提前排查，提前核实处置，有利于运行隐患的排除，对机组运营业绩指标将有重大贡献。

五、移交接产标准化管理程序制定与推广

标准化管理程序的出版、落实和推广，是全面质量管理成果的重要体现。2013年，结合集团首台商运机组――宁德1号机组移交接产过程及良好实践，以宁德核电移交接产管理程序及联签管理规定作为蓝本，共同制定集团移交接产标准化工作程序。先后制定了贯穿机组移交接产过程的共6份标准化程序，用来指导在建机组的移交标准化作业，并对集团在建三代机组移交接产模式有重要参考意义。

六、结束语

本文主要阐述核电百万千瓦机组建设期间的移交管理体系及运作模式，通过宁德4台机组的实践，在核电移交体系中形成了一套可推广应用的标准移交模式，为其他项目的移交运作管理提供高价值的借鉴和参考。

参考文献

[1]（美）科兹纳《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（第10版）电子工业出版社.

[2]杨文士.《全面质量管理基本知识》（第4版）中国科学技术出版社.

[3]门烨.核电工程建设期间的移交接产管理探讨 《中国高新技术企业旬刊》2015（8）.

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关键词：电力企业；电能电能计量工作；信息化管理

随着低碳经济、环保和可持续发展等概念的提出，发展低碳低排经济、促进节能减排已经成为我国经济发展，社会和谐的必走之路。因此，也要求电力企业不断地进行深化改革，逐步实现节能减排。电能计量是体现一个企业的综合管理能力最直观标准。因此要求我们充分认识到电能计量工作在节能降耗中的作用，在不断管理创新中，使供电企业能够在提高生产效率的同时符合我国可持续发展的要求。

电能计量工作是电力企业一项非常重要的工作，也是电力企业和用户建立信任关系的关键。电力市场的快速发展要求电能计量工作必须提高管理水平，保证电能计量的准确、可靠，而这一切都是必须要依靠科技的进步和发展才能实现的。当前，各种数据库技术和计算机操作系统飞速发展，特别是因特网网络技术广泛的应用，促使我们在电能计量管理上采用新的技术手段来进行管理具有更宽的选择空间。

一.电能计量信息管理的目标

电能计量管理部门应建立电能计量装置计算机管理信息系统，并实现与用电营业及其他有关部门的联网。电能计量管理信息系统在功能设计上，各功能模块应形成一个有机联合的整体，互相关联，又各自独立，满足电能计量各业务功能需求。电能计量管理作为用电MIS的基础组成部分，必须预留数据接口。

二.严格规范技术设备要求

⑴采用新技术，提高仪器的精确度

现代电子技术发展，使得电能计量进入了电子时代。电子式电能表的启动功率小，在低功率时准确度仍然较高，频率、电压、功率因数和谐波等的改变对电子电能表的误差影响范围也较小。电子式电能表还能实现远程电量采集.比传统的现场工作人员抄表引起的时间上的误差要小得多。选用合适的互感器，采用预付费电能表、低耗变压器等也能到达节能降耗的目的。

⑵严格定期检测和监督的制度

电量的损失主要包括一下几个方面：线路的损耗、变压器的损耗和电能计量装置的漏计。其中线路的损耗和变压器的损耗很大一部分是固定损耗。不可以去掉，但是电能计量装置的漏计却占到了电量损失的大部分。这里的主要原因是：电能计量装置的不规范做法使得电量漏计和损失。在《电能计量装置技术管理规程》中对电能计量装置的组成、种类、技术要求、工作前管理、安装后验收、运行时管理、印证的管理等等有关内容都有着明确的规定。所以。按照国家电能计量法规定和电力部规程。正在使用的电能计量设备必须要定期进行检查和检验。

⑶工作人员及服务标准化

①要调动电能计量人员的工作积极性

各项工作的标准化都离不开人，需要一支懂技术的高素质标准化人才队伍作保证。当前，从事电能计量工作的专业人员流动性较大是影响电能计量工作开展的重要因素，特别是在基层，不少电能计量人员工作不了几年就调离电能计量岗位，新补充的电能计量人员又要从头开始学习、培训和考证，专业人员的技术素质和理论水平受到很大的影响，更谈不上创新和发展。因此，有关单位的领导要高度重视此问题，要尽量减少电能计量专业人员的流动，随时掌握电能计量人员的思想动态，只有真正调动工作人员的积极性，才能做到相互沟通和理解，这样才能使每个专业人员在自己的工作岗位上，踏踏实实地工作，潜心地钻研技术，减少不必要的浪费，提高工作效率。

②加强对电能计量人员的管理和培训

电能计量工作人员在各个工作流程中运用电能计量系统开展工作，系统能自动对不符合工作标准和工作流程的行为予以提醒，有效解决了电能计量工作的随意性造成的管理不到位的问题，提升了内部作业差错控制与行为约束机制，也为企业实现电能计量全过程标准化、精细化管理打下坚实的基础。另外，要多注意加强对电能计量人员的培训。例如，有些电气安装人员在安装单相直接测量电度表时，往往不注意相线和零线的正确进入，认为只要电度表正向转动就可以了，如果出现相线和零线接反，就很容易给窃电者制造窃电机会。在安装带有互感器的电能计量装置时，安装人员对电流互感器的极性必须分清，各相电压对应的互感器二次线以及电度表的按线必须正确。如果安错电表就会转慢或不转，造成漏计电量。因此，加强对电能计量人员的管理和培训也是降低能耗的一个有效途径。

电能计量机构职能发挥的程度直接影响到企业电能计量工作的深度、广度及发展速度。因此，电能计量工作在企业生产经营活动中扮演着越来越重要的角色，向能源电能计量要效益是企业发展的方向，努力抓好能源电能计量检测工作，夯实管理基础，必将成为推动企业不断发展进步的重要条件。电能计量工作在节能降耗中的应用主要包括技术，设备，人力和高科技上，随着电能计量工作在企业的生产经营活动过程中越来越重要。向能源电能计量要效益也是企业发展的一个方向，因此努力抓好能源的电能计量检测工作，夯实企业的管理基础，肯定会将成为推动企业发展进步的一个重要的条件。同时要提高电能计量自动化系统的业务应用水平，切实为优质服务、经济运行和节能服务等业务提供有效支撑。夯实系统业务管理，提高系统基础数据的准确性与完整性，为进一步开展客户节能与优质服务的高级应用打下良好的数据基础。建立电能计量自动化系统功能应用及考核工作机制。落实工作机制在各基层单位的实施。包括定期通过周报与运行分析例会的形式通报各基层单位利用系统开展节能与优质服务的情况，对应用的典型案例进行推广与宣传。

三.建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。

总之，电能计量标准化工作的深入实施是电力企业适应市场竞争的重要手段，是国家所倡导的需求侧管理的重要依据。与企业节约供电成本、降低电能损耗、提高供电质量和可靠性，实时掌握经济指标等息息相关。因此，企业管理者要充分认识电能计量标准化管理的重要意义，在不断完善电能计量标准化管理的同时，积极提倡标准化管理创新，从而提高供电企业的生产效率和经济效益。

参考文献：

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关键词：员工绩效管理 组织进化 绩效面谈

所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

一、企业内员工绩效管理的难点

企业发展归根到底是人才的竞争和发展，如何改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展是企业绩效考核管理需要思考的重点。企业处于快速发展的时期，地域多元化，管理模式复杂化；同时，面临80后和90后个性化员工团队，如何科学有效的实施绩效管理，需要引发我们深度思考。职能部门和生产部门员工工作性质决定考核侧重点不一样，但考核指标中定性和定量指标的不均衡容易引发矛盾。同时，在企业内部大多数岗位采取团队合作方式，为不影响团队团结，部分员工绩效等级存在轮流坐庄的现象等等问题，如何做到公平公正，使绩效管理目标分解、量化和考核科学有序，是企业员工绩效管理的难点。

绩效管理是一把双刃剑，企业内员工绩效管理问题各不相同，笔者就本企业员工考核指标合理设计和绩效管理的有效沟通两方面针对性提出几点思考。

二、员工绩效管理指标设计的合理性

现阶段多数单位和部门着重于员工年度考核，忽视员工月度考核；着重结果监控，忽视过程监控。对于不同层级和岗位的员工，绩效管理方式侧重点应不一样，员工考核指标设计才能更科学合理。

1.区分岗位工作性质

中国人民大学李刚博士在其《组织的进化》一书中提出：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型：创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。同时提到对员工的考核要区分创造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式进行激励。笼统地讲，创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。创新性工作的属性是充满了变化，易于失去控制，易于引发参与员工的正面情绪，该工作的目的是创造新型业务，具备投入大于产出的特点；模仿性工作的属性是模式固定，易于陷入僵化，易于引发参与员工的负面情绪，该工作的目的是通过不断扩张处于可控状态的业务规模来创造效益，具备产出大于收入的特点。

电力企业无论是发电还是供电企业，都具有标准化程度高、规模效益明显的特点。按照组织进化理论，电力企业具有模仿性基因高度发达的特点，其组织架构和人力资源管理适合盛世阶段的集体制，即组织内的上、下级都应以模仿性的工作为主。当然，电力企业的诞生、发展、壮大过程也是符合组织进化理论。如当一家新电厂的筹建阶段，可能面临着土建、机电安装并存的局面，工作千头万绪，可以认为该单位此时处于乱世、萌芽阶段，需要所有上级和下级员工发挥主观能动性，积极与建设安装单位实施对接，以实现“建管结合、无缝交接”的理想境界；当机组发电投产，电厂进入稳定的团队或盛世阶段，应充分发挥标准化管理体系的优势，利用制度管事、管人，绩效考核指标也尽量以预算量化的形式为主，如发电量、利润、成本控制指标等。

通常我们没有按照工作分类进行员工考核，基本都是未达到月度或年度指标的全部扣罚。实则不然，在生产部门大多数从事的是模仿性工作，有规范的流程可循，有明确的操作指南指引，属于模式固化的重复性工作。按照组织进化理论，模仿性工作需要严格监管，处罚驱动，无过便是功，注重过程监控。而创新工作未有固定模式和规定动作，需要凭借创新意识完成，具有一定开拓性质的工作，科技创新或部分职能部门存在此类工作。需注重结果监控，以正向激励为主，完成或超出指标要奖励。创新性和模仿性工作并不是一成不变的，它是循环罔替，周而复始。其中，诸侯制筛选出最有效的自选动作，团队制开发全套的有效自选动作，首席制将有效自选动作转化为规定动作，集体制复制和遗传规定动作。

如果能理清模仿性和创新性工作，设计员工绩效管理指标则更有针对性。模仿性工作考核以过程考核为主，定量考核为主。考核目标应明确清晰，将年度考核指标分解到月度，及时监控。比如运行岗位多属于模仿性工作。创新性工作考核以结果考核为主，关注进步，考核目标时间跨度可与任务时间一致。比如人力资源部对人才开发的创新则属于创新性工作。由于生产单位基层员工多数从事模仿性工作，其绩效考核要强调过程监控，关注上下级的目标关联，同时上下级之间需进行有效的沟通，形成压力传递机制。实际工作中，部分员工的创新性和模仿性工作常常出现混合现象，以部门生产骨干为例，完成重点技术研究项目和日常岁修工作均为重要任务，但考核需区别对待。日常岁修工作纳入月度考核，注重过程监控，而完成重点技术研究项目则列入年度考核，注重结果考核，根据完成效果及时给与奖励。

针对不同组织结构，需采取不同的考核方式，具体见表1。我们需依据企业内岗位组织结构特点，按照考核方式设计具体的考核指标。

表1

组织结构类型 岗位特点 上级考核方式 下级考核方式

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在绩效管理实施中欠缺良好的沟通。高职院校绩效管理中，沟通是必不可少的一个环节，通过良好的沟通可以使的绩效管理指标实施时，不断的发现问题，作出改进。但是在绩效管理指标的实际制定时，多是由校方领导进行指定教师的绩效原则和目标，并非是经过双方交流沟通之后来制定。且在绩效实施过程中，也只是关注教师的绩效考核成绩合不合格或者是谁的职称评定及薪资奖金受到影响等，而没有和教师共同就绩效计划的制定及内容实施是否恰当，合理的展开探讨。

绩效考核指标欠缺科学性。当前高职院校的绩效管理中，一个难以解决和实现的问题即是考核指标确立的问题。目前多数高职院校中所采取的考核指标，依旧为“德、勤、能、绩”四项指标，这类考核办法一味强调了定性的评价机制，对于定量的判断不足。部分学校虽然已经具备了属于自我的考核指标，但是却是根据校方领导的个人意愿及偏好而设置，过于随意，未能全面征求教师队伍整体的意向，如此一来即难以良性制定出一个大众皆可接受的绩效考核指标。

绩效考核结果反馈能力不足。未作出反馈的考核是不具备任何意义的考核，当前许多高职院校中接间少了考核反馈这一环节，教师无法通过考核结果，就自身行为、能力等方面做出调整，使得原本所存在的问题依然存在。考核结果优秀的教师也未能通过考核结果反馈，对自身教学成效产生一个清醒的认识，未能得到及时鼓励，而挫伤工作的积极性，这样一来也即造成绩效考核结果丧失了应有的意义。

强化高职院校教师绩效管理的方法对策研究

树立正确合理的教师绩效管理观念。若想有效就教师绩效管理成效予以提升，那么校方管理人员与教师方面，必须良性树立科学的绩效管理观念，也即是讲要彻底在思想方面理清绩效管理实施的目的，这是高职教师绩效管理顺利推进的前提。笔者认为对于正确的绩效管理理念树立需要从三个方面着手：首先是要调动教师绩效工作参与的积极性，使其意识到绩效管理所具备的益处，以自愿参与到绩效管理体系中。其次是需要从根本提升管理者的绩效管理能力，切实理解绩效管理的真正意义，促使其具备同教师职工良好沟通的能力与强效的执行能力，以便提升绩效管理的水平。再者需要在绩效管理制定、执行的过程中，着重把握每个阶段均能够由教师整体参与其中，使教师最大化理解绩效管理工作的具体，以便及时发现问题、提出问题，作出彻底的改进。

构建标准化、规范化的考核机制。当前对于高职院校的绩效考核标准制定，必须做到规范细致，以定量和定性相结合的形式进行。为避免考核过程内出现一言堂及人为影响，绩效考核过程中需以定量的考核作为根本，将定性的考核作为辅助。具体至教师绩效，其关键要看教师工作的完成情况，且不能够忽略教师工作的效果，同时还应将学生综合素质及教育的竞争力，来作为教师绩效衡量的重要指标。这样即可以从具体的工作数量方面来恒定教师工作，同时也可以从质量层面，展开教师工作情况的具体评价。其次还需要实施绩效考核部门的管理监督，保证绩效考核实施的规范性，以多方位的监督管理，确保绩效考核管理的透明化。

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关键词：信息集约化；ERP；资产管理

集约化管理依据“集中设计、统一管理”的原则，集中、统一配置，以达到高效管理的目的。信息系统的集约化建设能够整合信息资源，规范业务操作，提高深化应用的质量和覆盖度。随着办公信息化水平日益提高，人们对于办公系统的信息化应用要求也日益增强。企业资源计划即ERP，作为各大企业普遍应用的资源管理平台，集物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理等于一体，功能强大，系统庞大,缺少专业的系统化管理平台。

1资产相关业务分析

资产的管理指依据相关管理规范，对固定资产、无形资产、重点低值易耗品等进行标准化、规范化的管理，加强精准投资，提高投入产出水平。资产的管理主要指资产的日常业务操作，涵盖资产的基础管理、新增管理、运行期管理、退出管理以及报表管理等五个模块。对于资产的基础管理，主要指固定资产屏幕、固定资产分类、折旧表与折旧范围、折旧码、固定资产科目确定与折旧替代、资产业务类型和固定资产卡片打印等系统配置和业务操作。对于资产的新增管理，依据不同的资产分类以及相同资产分类的不同新增途径，包括固定资产零购新增、固定资产融资租赁新增、固定资产其他方式新增、无形资产零购新增、无形资产其他方式新增、重点低值易耗品零购新增等多种新增管理。资产的运行期管理是指资产在运行过程中发生的资产价值、资产所属单位、资产用途等方面的异动，包括固定资产盘点、固定资产调拨、重点低值易耗品调拨、资产减值准备、资产折旧预测、资产折旧处理、固定资产技改、资产出租、回收资产出租和资产投保与索赔等。资产退出包括固定资产报废、重点低值易耗品报废、资产报废与废旧物资处置衔接等。资产报表查询以表格、图表等格式直观、动态的显示相关数据，以方便业务人员及相关管理层实时便捷的获取业务数据，了解业务动态。资产相关的常用报表包括固定资产明细查询表、固定资产及累计折旧报表、资产报废情况查询表、固定资产月度分类折旧计算表、固定资产变动表、逾龄资产预测分析表、固定资产分类表等。

2资产管理平台搭建

ERP通过基本的数据定义和处理块，实现了一系列的系统功能，而这些功能的前台直观体现就在于事务码的应用，不同的事务码关联了不同的业务操作，实现不同的业务需求。为了便于用户更加快捷迅速的查找到业务对应的事务码，减少用户人为记忆大量的事务码，提升业务操作效率，提升用户使用体验，本论文基于ERP系统，搭建系统化的资产管理平台，以“日常处理业务”、“常用报表查询”、“资产考核指标”为维度进行划分，提供统一入口，对上述的资产各类业务进行了整合。管理平台主要包含三个主页签，“日常处理业务”、“常用报表查询”、“资产考核指标”，在各个页签下又进行了功能块的划分，分别对各模块的业务操作范畴进行了展示。展示主要包括事务码的集成以及相应的中文描述，可以直接链接到对应的业务操作平台，进行相应业务操作。除了日常业务处理和常用查询报表，资产管理平台继承了资产考核指标。考核指标是基于考量工作重点和关键、量化业务操作水平的目的而设定的，不仅可以直观反映业务操作的准确性和规范性，还可以量化反映整个价值链的运营情况。将相关的考核指标直接集成语资产管理平台，可以让考核者与被考核者都能准确的理解目标和标准，实时的对自己的业务操作进行自检，对于业务操作规范化提升有一定的帮助。

3结语

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【关键词】绩效管理；实施原则；实施现状

公正、客观、及时地实施评估是企业激励员工的主要手段，但是如何才能准确、客观、及时地实施评估是大多数企业面临的首要问题，这也决定着企业的目标能否有效实现。绩效管理作为企业管理的一种手段，能够最大限度地提高企业职工的劳动积极性，准确地实施评估，最终完成企业目标[1]。但是目前企业的绩效管理仍然存在着一系列问题，严重影响着企业的正常运转情况，这也是当前企业管理中应该首要解决的问题。

一、绩效管理概述

1 绩效管理的作用

绩效管理是企业为达到企业目标而持续开展的沟通管理行为，这种行为能够推动形成企业预期的目标和收益，并推动企业和个人形成有利于目标和收益形成的行为。开展绩效管理，可以帮助企业职工明确的自身责任，按照期望实现任务目标和任务量。随着绩效管理标准化的实施，企业职工的积极性不断提高，企业管理工作开始转向以绩效管理为主。

2 绩效管理的实施原则

绩效管理是企业考核的主要机制，以企业职工为主要考核对象，采用科学的考核方法，评估企业职工的工作情况及履职情况，最后将考核结果反馈给企业职工。

3 明确化和公开化原则

企业在实施绩效管理的过程中应当有明确的绩效考核标准，包括考核指标、考核程序、考核结果评估等，所有的绩效管理工作都应该按照这个标准来进行，防止制度的随意化。另外，企业的绩效管理工作应该像企业职工公开，这样才能帮助企业职工明确自己的责任，增加企业绩效管理工作的可信度，对企业绩效管理工作保持正确的态度[2]。

4 反馈原则

随着绩效管理工作的开展，必然会产生企业职工的绩效考核结果，为此，企业要将这些绩效考核结果反馈给企业职工个人，并对考核结果做详细的阐述。在肯定企业职工成绩时要指出其中的不足，便于企业职工在今后的工作中能够提升自己，这也是反馈绩效考核结果的最终目的[3]。

5 客观考核与差别考核的原则

在企业绩效管理工作中，绩效考核的标准应该是有明确的规定的，根据相关的明确规定进行绩效考核，考核过程中应该避免掺杂主观色彩。其次是综合分析被考核者及绩效考核标准之间的异同，避免考核者个人之间的综合分析。其考核标准应该具有明确的等级区分，充分体现不同的考核结果对企业职工工资、晋升等方面的差别影响，保证考核的刺激性，激发企业职工的积极性和上进心[4]。

6 可靠性与正确性原则

绩效管理工作的可靠性即是绩效管理工作的可信度，可信度较高的绩效管理工作可以保证绩效考核结果的一致性和稳定性，可以保证企业职工的工作能力、工作结果等相关信息的稳定性和一致性[5]。

二、目前企业绩效管理的现状

随着我国市场经济的发展，我国的绩效管理工作开始不断被应用到企业的人力资源管理中，并且在企业的经营管理中发挥着重要的作用，绩效管理对企业经营发展的价值及对企业职工的激烈作用开始被逐渐认同。在这种背景下，大多数企业都能从实际情况出发，制定科学合理的绩效管理办法，实现了企业经营发展状况的改善，实现了企业的经营发展目标。但是仍有一些企业对绩效管理的核心和实质的理解存在偏差，无法充分发挥绩效管理的作用，绩效管理仅仅是企业职工考核的一种手段。例如新疆广电网络巴州分公司是巴州地区最大的广电网络公司，其绩效管理工作开展较早，但是由于种种因素的影响，仍存在一定的问题，如考核体系不完善，考核标准不明确等等。客观来讲，绩效管理在我国企业人力资源管理中仍处于起步阶段，企业的绩效管理工作仍然存在一定的问题。为此，为保证企业人力资源管理工作的有效开展，为实现企业的经营目标，必须充分探讨企业绩效管理存在问题并探讨解决办法。

三、企业绩效管理中的现实问题

1 绩效管理内容狭窄

目前有些企业的领导者仅仅将企业的绩效管理定性为企业的绩效考核，希望通过绩效考核实现对企业职工的约束，仅仅将绩效考核作为一种约束手段，并没有把绩效管理纳入企业人力资源管理中，忽略了绩效管理的根本作用。在这里，我们需要指出的是，绩效管理与绩效考核存在着本质性的差别：首先从着眼点来说，绩效管理强调通过一系列的管理手段，如管理计划、管理组织、管理指挥、管理协调和管理调控实现对企业及其职工的综合管理，提高企业及职工的业绩，最终实现企业的最终目标。绩效考核则强调的是事后评价，其强调的是上级对下级的控制[6]。其次是从内容上来说，绩效管理包含绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报四个环节。绩效考核仅仅是绩效管理工作中的一个方面，其涵盖面相对较小。

2 绩效考核指标体系不完备

由于企业目标实现的驱动力的间接性，造成企业部门工作内容无法完全量化。绩效考核指标体系不完备带来的后果就是绩效管理技术的匮乏，反过来又进一步影响企业绩效管理指标的设立。造成在实际工作中用一些模糊、无准确定义的绩效考核体系及考核指标进行企业职工的考核，致使考核者无法正确的进行考核指导和考核评估，最终致使企业绩效考核工作流于形式，无法真正发挥其作用。例如巴州分公司的绩效管理工作，其绩效管理工作就存在着诸多问题，其考核指标的搜集和完善存在一定偏差，无法实现考核指标与公司战略目标之间的有效承接。另外，绩效考核指标之间缺乏相互的逻辑支持，造成公司战略解决无法诠释，致使企业上下级之间，部门之间，员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。

3 缺乏有效的指导机制

在企业绩效管理工作中，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈是其中的重要环节，但是在目前的企业绩效管理工作中指导和反馈机制的缺失则是常见的问题。目前大多数企业的领导者对企业职工的评价往往以考核标准为主要参考。因此我们经常会看到，有企业领导和企业职工之间的绩效沟通不足，导致双方对企业实现目标的理解存在偏差。以新疆广电网络巴州分公司为例，由于公司领导者和企业职工之间的偏差，致使企业职工在对客户进行服务时，无法真正理解客户的需求，造成企业目标实现的困难，在某种程度上还会诱发领导者与企业职工之间的冲突。在企业的日常工作中，由于企业领导者素质差别，其对企业职工工作的指导工作也是有所差别[7]。

四 企业绩效管理问题的解决方案

1 制定完善的绩效管理计划

绩效管理计划是企业开展绩效管理工作的的前提条件，也是其基本条件。因此企业在制定绩效管理计划时应该充分考虑企业的战略目标，遵循企业的宗旨和目标，符合企业文化要求，同时做好经营管理者和员工的之间的沟通。在此基础上制定完善的绩效管理化，制定符合标准的绩效考核指标。在绩效管理的工作过程中，要根据不同部门和不同地区的特点进行区别对待，对企业职工进行合理的引导，提高绩效管理工作的可操作性，进而提高企业职工的满意度和工作效率，进而实现企业的经营发展目标。

2 健全绩效考核指标

由于绩效考核指标不健全，致使企业在绩效管理方面存在诸多问题。因此必须健全绩效考核指标，要将相关的经济指标和与企业经营发展活动先关的指标均纳入其中，例如企业的福利制度，团队建设意见，部门之间的沟通机制，创新精神奖励办法等。健全绩效考核指标的最终目的是实现企业绩效管理工作、企业文化建设、企业经济建设三者之间的协调统一。

就目前来说，多数企业职工对绩效管理还存在偏见，认为绩效管理仅是绩效考核，是对自己的监督，是要克扣自己的劳动所得。事实上，绩效考核仅是绩效管理工作的一个方面，其最终目的也是实现对企业职工的激励，促进两者的双赢。因此，在健全绩效考核标准时也需要获得企业职工的支持，实现与企业职工之间的良性沟通，最终完成绩效考核指标的工作。

3 建立有效的指导沟通机制

有效的指导沟通机制是实现绩效管理目标的重要环节，绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报的每个环节都需要有效的指导沟通机制作保障。在绩效考核完成后，应该把考评结果反馈给企业职工，帮助企业职工查找问题，分析问题，以求进一步提高企业职工的业绩。从根本上来讲，企业实施绩效管理的过程也是一个指导沟通的过程，其指导沟通的根本目的是帮助企业职工树立这样一种思想：实施绩效管理的根本目标是帮助职工提高自己的绩效，绩效考核仅是一种管理手段，并不是最终的目的。

总结

绩效管理是现代企业管理常用的管理手段，涉及企业的生产经营活动的各个环节，为此必须做好其管理和监督工作。企业在进行绩效管理工作时，要根据企业的具体实际情况来进行，明确绩效管理的目标，以求从根本上激发企业职工的活力，增强企业职工的创造性，最终推动企业目标的实现。

参考文献：

[1]余志强.国有企业绩效管理面临的问题与解决方案[J].科技与企业，2013（20）：22-22.

[2]程美玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及解决方案[J].现代经济信息 2014（23）：29-32.

[3]吕素芳.我国企业绩效管理中存在的问题研究[J]商场现代化，2011（2）：39-42.

[4]侯金燕.企业绩效管理应用中存在的问题及解决方案[J].东方企业文化，2012（27）：21-23.

[5]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（下） [J].人事天地，2013（28）：：102-105.

[6]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（上） [J].人事天地，2013（34）：99-101.

[7]栾京，朱丹.中国国有企业绩效体系现存问题分析及改进途径探索[J].人力资源管理，2013（18）：69-72.

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【关键词】淄博市行政机关；绩效考核；绩效考核指标

随着全球化、信息化时代的到来，中西方国家的行政机关作为治国理政的国家机器，面临前所未有的机遇和挑战，人们开始关注公共部门的绩效。做好行政机关的绩效考核，充分发挥绩效考核的作用，考核指标的选择都非常重要。

一、绩效考核指标的含义

1.组织绩效的定义。组织绩效是一个综合绩效的概念，团队绩效和个人绩效只有最终转化为组织绩效才能实现其意义，组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。在当今市场竞争中，企业组织中的一切活动的最终目的在于提高组织绩效，因为组织绩效提高了对于企业而言就意味着创造出了更多的利润。组织绩效的高低直接表现出一个企业运行的是否成功，组织绩效也成为企业各个利益相关方衡量企业品质的重要标准。

2.绩效考核指标。指标有广义和狭义的理解。从理论上进行描述，指标是一种反映事物性质的量化确定手段，国外的有关文献对于指标的解释通常都是把它看成一种量化的、统计的确定方法。例如，雷蒙・鲍尔在《指标》一书中提出：指标是一种量的数据，它是一套统计数据系统，用它来描述社会状况的指数，制定社会规划和进行社会分析，对现状和未来作出估价。这些都是狭义的指标定义。实际上，运用指标作为管理手段，在不同的领域，特别是对行政机关的绩效进行考核时，并不总是能够量化的，而且有相当部门的管理内容，在运用指标的管理手段进行反映时是不应简单的用量化的方法的。即广义的指标，既可能是一种量化的手段，表现为一种可数值化的东西，也可能是通过一定的定性方法来确定，反映事物的一种价值。

二、行政机关绩效考核指标研究文献综述

在国内外研究中，对于行政机关的绩效考核指标研究达成了一定的共识。

1.行政机关绩效考核指标研究达成的共识

从国内看，20世纪80年代以来，深受西方先进管理理念影响，为了进一步深化行政机关改革，提高行政效率，我国开始尝试建立行政机关绩效考核体系。2004年7月，国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题小组在借鉴国内外先进经验的基础上，立足于我国实际情况，深入调查建立了一套我国地方行政机关绩效考核的指标体系，特别适合于市县级行政机关。该指标体系分为三个维度，即一级指标，影响指标、职能指标、潜力指标，n个二级指标，33个三级指标。该指标体系考核维度明确，考核内容全面。影响指标，从经济、社会、人口与环境三个最重要指标上宏观把握；职能指标立足于行政机关的职能，以经济调节、市场监管、社会管理、公共服务和国有资产管理五个内容来考核行政机关在其职能范围的绩效水平；潜力指标反映行政机关自身信息，如人力资源状况、廉洁状况、行政效率，从而衡量行政机关对经济及社会发展表现出的潜在动力。该指标体系中定量指标与定性指标相结合，经济性指标与非经济性指标相结合，考核指标具有客观性与操作性。

从国外来看，随着公共管理理论的发展，越来越多的行政机关开始借鉴企业管理经验，特别是在行政机关绩效考核领域，美国俄勒冈州政府就将标杆管理方法成功运用于州政府绩效考核领域。20世纪80年代美国俄勒冈州政府直接领导的俄勒冈进步委员会全面负责州政府绩效评估工作。该委员会运用标杆管理思想制定了俄勒冈州政府绩效考核指标体系―俄勒冈州阳光计划，该文件包含92个具体指标体系。他们包括经济、教育、科技、文化、环境和安全等社会公益和政府应当承担的社会责任等方面的绩效考核，这对引导和激励社会的全面发展发挥了重要的作用[1]。

英国地方自治绩效委员会以公民精神和强制竞争投标制度为背景，构建了17个领域280多个指标的地方自治绩效考核体系，其中包含：“居民应对、住宅供给、对无家可归者的住宅供给、垃圾收集、垃圾处理、计划和土地调查、房屋津贴及救济金、地方税征收、闲暇和娱乐、地方环境、教育服务的提供、社会福利服务的提供、图书馆服务的提供、警察服务的提供、消防服务的提供、道路、步道、街灯、一般年度支出总额和一般年度收入总额的17个领域280多个指标在内的地方自治绩效考核体系。”

瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的《国际竞争力年度报告》中认为，政府效率排名与国际竞争力排名呈正相关，政府效率水平的高低会影响国家竞争力。国际性组织对政府管理能力的考核着眼于整个国家，所选的指标包括公共财政、财政政策、组织机构、企业法规和教育五个领域。公共财政领域选择了政府预算、国内负债等量化指标；财政政策领域选择了税收、个人税收、社会保障缴款率、资本财产税等指标；组织机构领域选择了中央银行、政府效率、公共安全等指标；企业法规则选择了开发度、竞争性法规、资本市场法规等指标；教育领域选取了公共教育支出、在校生人数、高等教育受教育人数、文盲率等指标。这些指标从整个国家的角度出发，利用量化指标来考核政府履行社会职能的数量和质量。

2.行政机关绩效考核指标进一步研究的问题

从国内和国外看，过去的二十多年不断发展，行政机关绩效考核指标的发展取得了一定的成果，但是也存在一些问题，需要进一步的研究。从国内的研究来看，中国行政机关的绩效考核要进一步发展，需要克服多方面的问题。

（1）绩效考核的理论研究与实践脱节，照搬西方绩效考核的模式。目前中国的行政机关绩效考核模式基本上都是应用西方现行的模式。虽然取得了一些成效，但是也带来了不少没有解决的问题。如，现今很多行政机关开展了“人民评政府”活动，声势很大，收效甚微[2]。概括来说，我国同西方国家在施政环境上有一定的差异：

第一，在政治上，与绩效考核相关的政治制度和体制在西方已经非常健全和完善，相比而言，我国行政机关人力资源管理还处在探索阶段，行政机关对于绩效考核相关的制度和体制建设重视程度不够。

第二，在经济上，西方国家的市场机制很健全，市场竞争机制发展的也很完善，并充分的引用到了行政机关的绩效考核当中，这极大的提高了行政机关的效率和效能。而在我国，改革开放以来，市场经济虽然得到了较大的发展，但是市场机制和竞争机制并不健全。因此，我国行政机关在绩效考核中缺乏竞争意识，从而影响了绩效考核实施的效果。

第三，文化上，我国历来“人治”的色彩比较浓厚。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的绩效管理，而使现代绩效管理理念难以深入人心。

（2）行政机关绩效考核机制的合理性有待商榷，主要是由于对行政机关进行绩效考核存在技术层面上的困难[3]。

第一，绩效指标体系不全面，偏重于经济指标。绩效考核要求其考核指标能够尽量的量化以便评价。但行政机关由于其具有公共服务职能因而行政目的多样化，要兼顾经济、文化、政治各个方面，使得其难以用合适的考核指标对行政机关的各个行政职能进行描述。

第二，绩效考核主体单一，社会公众的参与度低。行政机关绩效考核的主体是一直都未能得到很好解决的问题。实践中，我国行政机关绩效考核主体多局限于行政机关内部系统，来自人大机关、媒体、社会中介评价机构、公众等体制外力量的评价分量不足。并且具有单向性特点，即主要由上级对下级进行评价，忽视下级对上级的评价；由于考核主体单一，缺乏社会公众的广泛参与，致使行政机关绩效考核结果常常和民众的感受存在很大差距。

第三，考核程序不规范，考核技术相对落后。当前行政机关绩效考核缺乏相关的法律制度，大部分都处于自发状态，行政机关绩效考核具有较大的随意性。从考核技术上看，我国多采用西方国家的“标杆管理”、“平衡计分卡”等现代绩效考核手段，但考核技术体系尚未建立起来。

（3）行政机关绩效考核体系还不够健全[3]。行政机关绩效考核分为事前、事中和事后考核，但又不完全等同于一般管理中的事前、事中和事后考核。绩效的事前考核是绩效考核的开始阶段，事前考核主要是在考核开始前对当前的组织绩效情况进行一个正确的分析和认识。通过事前的考核来明确是否需要进行绩效考核以及绩效考核的目的；绩效的跟踪考核是考核的重要阶段，是根据具体的绩效指标对组织行政过程进行考核的阶段；绩效的事后考核是在某一行政事件或行政期限结束后，对组织在这一时期进行的总体考核。

三、淄博市行政机关绩效考核指标的构建

1.山东省综合考核指标体系

山东省综合考核指标体系（2010），分为8个一级指标，包括经济发展、社会发展、可持续发展、民生状况、政治建设、文化建设、党的建设和群众满意度；一级指标又划分了60个二级指标，分别列出各自的指标名称，权重，数据来源，以及指标属性（定性、定量）。成为各级行政机关实行目标管理绩效考核设立指标体系的依据，如表一。

2.淄博市行政机关绩效考核指标的发展历程

2010年目标管理考核工作总体要求：深入贯彻党的十七大和十七届三中、四中全会精神，全面落实科学发展观，根据山东省科学发展综合考核指标体系和市十次党代会部署及市委、市政府确定的年度目标任务，按照“理清事实、按绩论功、简明扼要、纲举目张”的要求，切实改进和完善目标管理和考核监督相结合、定量定性定向相结合、考人考事相结合的目标管理考核机制，客观反映各区县科学发展实际和工作目标完成情况，充分发挥考核的激励约束导向作用，为加快经济发展方式转变，加快统筹城乡发展进程，推进殷实和谐经济文化强市建设提供有力的保证。

从上世纪八十年代开始，我国地方行政机关陆续开展了绩效评估的探索。淄博市地方行政机关为深入贯彻落实党在各个时期的各项精神，全面落实科学发展观，进一步客观、准确全面反映整个行政机关的各项工作的完成情况，全面贯彻落实山东省的各项方针政策，依据山东省科学发展综合考核指标体系制定行政机关的绩效考核指标，根据每个时期的实际情况制定考核的指标体系，来考核当前时期内行政机关的工作效率以及工作完成情况，将山东省绩效考核指标与淄博市绩效考核指标作对比，随着绩效考核指标体系的逐年实施，逐渐完善淄博市行政机关绩效考核指标体系。

3.淄博市行政机关绩效考核指标的构建的建议

（1）淄博市行政机关绩效考核指标构建的几点建议

第一，根据《山东省科学发展综合考核指标体系》，结合淄博市实际，制定淄博市绩效考核指标。

第二，建立事前考核分析制度，各个地区行政机关的基础是不同的，分析淄博市五区三县行政机关考核所面临的实际情况，根据实际情况制定可行的绩效考核指标。

第三，实施有效的绩效跟踪，对考核过程进行跟踪，能及时发现考核中出现的偏差，并及时纠正，努力改变考核主体单一的现状，鼓励全员参与。

第四，建立有效的反馈机制。对考核后的信息进行整理、分析和反馈，是绩效考核的目的所在。

第五，将绩效考核的各个部分融入到绩效管理中。绩效考核与绩效管理是密不可分的，绩效考核是绩效管理中不可缺失的一环，绩效管理也是绩效考核得以有效运行的载体。

第六，为绩效考核创造一个良好的外部环境。强化行政机关自身治理模式的转换。树立公民取向的绩效观，建设“服务型政府”并把“以人为本”作为基本的价值取向，加快经济发展和政治体制改革。

第七，进一步完善相关的立法保障。改善公共部门绩效管理，需要进一步完善有关绩效管理的相关政策和立法，使我国公共部门绩效管理走上制度化、规范化的道路。

（2）淄博市行政机关绩效考核指标的简单构建

根据山东省综合考核指标体系的指导，各个市分别根据自己的实际情况制定了本市行政机关的绩效考核指标，淄博市也分析自己的实际情况制定了相应的绩效考核指标体系。

淄博市行政机关目标绩效考核标准化指标体系（2010），分为6个一级指标，包括经济建设、社会建设、生态文明建设、文化建设、政治建设和党的建设；一级指标又分为16个二级指标，60个三级指标。指标的确立、权重、数据来源以及指标属性都是根据山东省绩效考核指标设立，结合本地区的实际情况进行具体设计，主要是有利于指标考核的可行性、科学性，能够及时落实到实处。

四、结论

完善地方行政机关绩效考核体系是一个长期工程，不可急功近利，而应逐步地进行，为绩效考核指标的构建提供一个良好的环境，在绩效管理的视角下有步骤的完善行政机关绩效考核体系，以提高政府效能，为建设和谐社会创造条件。

参考文献：

[1]甘罗乐.中国地方政府绩效评估指标体系研究[D].大连:东北财经大学,2002:18.

[2]邝慧丽,张秀荣.绩效管理视角下我国政府绩效评估体系的完善[J].求实,2008(2):175.

[3]谢志贤,钱花花.我国政府绩效评估的发展历程与实施现状[J].长春市委党校学报,2009,06.

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