项目部考核方案范文

导语：如何才能写好一篇项目部考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

近年来，随着我国固定资产投资力度不断增强以及基础设施建设规模不断扩大，水运工程建设也进入快速发展期。许多从事水运工程建设的施工企业，在这一过程中获得了很多的发展，为我国水运工程建设事业作出了不可磨灭的贡献。然而不容忽视的是，施工企业作为水运工程建设的安全主体，其安全管理意识相对薄弱，针对水运工程施工现场的安全考核长期以来缺乏统一的标准，导致水运工程建设过程中安全事故频发，在一定程度上制约了我国水运工程建设事业的健康有序发展。为了提升水运工程建设的安全管理水平，降低安全事故发生率，努力实现交通部提出的“平安工程”的长效机制，本文将探索为参与水运工程建设的施工企业构建针对性强、操作性强的安全生产考核标准。安全考核体系主要包括三个方面：施工单位基础管理考核、水运工程施工现场通用部分考核以及水运工程施工现场专项部分考核。需要说明的是，在本文中主要研究需要进行安全考核的内容及操作细则，对于具体的定量打分需要施工单位结合自身特点自行确定。

1施工单位基础管理考核

对于水运工程施工单位基础管理能力的考核可以从安全生产基础、安全生产管理制度、安全技术管理、档案管理以及政府部门专项工作等方面进行。对于施工单位基础管理的考核是水运工程施工单位安全考核的根基，通过建立合理的考核体系，会为未来安全生产标准化的执行提供明确的方向。

1.1安全生产基础

①施工单位安全生产许可证。施工单位应保证有省级以上主管部门颁布的安全生产许可证且在有效期内，在考核时原则上提供证书原件，不能提供的也无有总监办的审核记录的，不能通过考核。②从业人员资格条件。项目部所有人员都有项目证书唯一编号，项目部安全生产管理人员证书必须与中标单位证书不一致，项目部安全生产管理人员证书应处于有效期内，并提供项目证书原件以及总监版的审核记录。驻地、“三场”建设等临时性进场人员应建立“一人一档”，单独造册登记，并有相关班前安全教育资料。电工、电焊工、起重工、司索工、信号工、架子工等特殊工种应持有效证书，并且证书年审记录能证明证件有效和相关机械一一对应。项目部负责提供目录及复印件（或黑白打印件），签署核查意见“证书已核，与原件一致”，并附有专职安全员签名、时间，加盖项目部公章。③从业人员保险。在确定劳动用工类型和性质的基础上，用工类型主要包括本单位用工、专业或劳务分包用工及劳务派遣用工等，用工单位需提供社保或其他合法用工证明的材料。在工期内应以项目部为单元办理团体人身意外险，施工现场作业人员意外伤害保险单必须覆盖所有现场作业队（班组）及所有施工期间。④安全组织机构。施工企业应成立安全生产管理小组，安全生产管理小组成员覆盖到项目部门负责人。项目安全生产组织体系框图要涵盖领导层、各部门、作业层三个层次，其中作业层须结合工程实际情况予以梳理，不得遗漏拌和站、预制场或专业施工队等。安全生产责任和组织体系框图、内容表述一致，责任表述清晰，项目负责人、部门及部门负责人的工作责任表述不能发生混淆现象。责任制文件应以项目部文件印发，安全生产责任体系要与项目安全生产组织体系框图和实际安全过程控制相符。各级需签订责任书协议，责任书协议格式应包括：岗位安全生产目标、岗位安全生产职责内容及岗位安全生产职责考核办法。项目部领导层应公司级的任命文件，各部门负责人应有项目级的任命文件，专职安全员应有项目级的分工文件或会议纪要。以上人员的合理变动应有更新的分工文件或会议纪要，领导层的变动还应有指挥部的书面批复。项目负责人安全生产责任应根据项目实际分工，分别明确项目经理、项目书记、项目总工、各项目副经理的安全生产责任。在部门范围内应明确各部门、部门负责人、部门相关人员的安全生产责任，尤其注意消防责任。在作业层的安全生产责任中明确各施工队、施工队负责人、班组长、项目所涉及各工种作业人员的安全生产责任，各施工队、施工队负责人、班组长的安全生产责任应逐一罗列。各岗位安全生产职责内容与项目部安全生产责任制内容需保持一致。⑤机械设备管理。设备进场进行分类管理，设备机具以大中小进行区分。大型设备如起重、模架、模板、大型移动设施，要对其建挡并进行检测，中型设备应进行登记和编号，租赁设备在资料中要加以体现，小型设备如电焊机、手动机具或者小型机具，要登记并进行编号。大中型设备建立一机一档，建立档案，并按照要求进行维护。起重机械专项检测及备案资料、提供齐全的日常维修保养资料收集整理。需要进行安装的特种机械设备，必须委托有安全资质的施工单位安装，安装人员进出场要有短暂的记录，购置或租赁进场的压力气瓶应经过使用登记和定期检验，并安装安全条码。⑥施工作业手续。水上水下作业应与项目部识别的危险性较大的分部分项工程清单内容相一致。

1.2安全生产管理制度

水运工程施工企业的安全生产管理制度应至少涵盖以下管理制度：安全生产例会制度、安全教育培训制度、安全生产费用管理制度、危险品安全管理制度、消防安全责任制度、安全检查制度、安全奖罚考核制度、生产安全事故调查处理及报告制度。制度应全面、系统，结合项目特点，体现针对性、可操作性和时效性。每个制度中的安全工作内容应有责任部门、相关工作时间安排和明确的工作要求，所有的档案盒，但凡涉及到与制度对应的，应将制度放在第一项内容中。制度应发文，抄送指挥部、总监办和公司总部。

1.3安全技术管理

安全技术管理的考核可以围绕专项施工方案、施工组织设计、安全技术交底、风险预控、临时用电方案以及应急预案及演练等方面展开。在专项施工方案资料中，应有危险性较大的分部分项工程及超规模危险性分部分项工程清单，夜间施工必须编制专项施工安全方案。方案编制保证内容完整、系统的，且有较强的针对性、实用性（图表化），方案编制须经施工企业技术负责人审核、签认，履行审批手续齐全。施工组织设计中的安全保证措施有对应项目危险源的分析表，要做到有针对性，施工组织设计中的安全保证措施不能遗漏组织措施、管理措施、技术措施及经济措施。安全保证措施要责任到人（部门）、安全保证方法应从管理和技术两个方面到位实施，落实安全监控和检查措施，明确安全经费。安全技术交底应包含各技术工种安全技术交底以及施工工序（项目总体、分部分项工程专项方案等）安全技术交底。安全技术交底对参与本项作业的所有人员做到全覆盖，确保其针对性和可操作性，有详细记录。项目需开展安全风险总体评估，应有安全风险总体评估报告。安全风险总体评估报告主要内容包括项目危险源清单、项目危险源大小度量及相应的项目危险源控制措施等内容。危险性较大的分部分项工程应开展专项安全风险评估。施工现场临时用电方案由电气工程师编制，并提供其相关证明资料。方案有详细施工用电计算书、现场平面总布置图，总平面图标明三级配电箱的位置。危险性较大的分部分项工程临时用电用图例标示每个开关箱控制的区域及区域内的作业设备。

1.4档案管理

安全档案资料要有项目部安全生产工作台账资料总目录，所有台账资料的内容相互之间应有逻辑性，保证相互对应。

1.5政府主管部门安全专项工作

执行政府主管部门部署的所有专项安全工作，关注部、省厅、航道局、市交通主管部门各项安全生产专项工作，在必要时编制安全专项工作实施方案。国家交通运输部、省厅开展的各项安全活动未编制活动实施方案。项目部发文编制“平安工地”创建方案，全目标部分应与项目安全目标相一致的“，平安工地”创建方案中应有项安全生产工作附各岗位、各部门及各施工队（作业班组）安全生产责任划分表。

2水运工程施工现场通用部分考核

2.1施工现场布设

施工驻地应有总体布置图，标明施工驻地各区域功能、安全通道、电气设备位置、安全警示标志及消防器材的配备等情况，装配式房屋要有产品合格证书，安装图纸及安全使用验收单据。现场临时用电实际情况符合专项方案的具体内容，变压器、配电箱及开关箱没有相应的编码牌，现场临时用电实际情况应按照安全专项施工方案的内容要求形成监测监控记录表。施工现场消防设施及消防通道在各功能区域标注清楚，消防责任区域责任铭牌悬挂到位，设有消防宣传，消防警示标志设置到位。便道便桥设有施工安装图纸及安全使用验收单据，限速、限载警示标志及救生设施设置到位。

2.2安全防护

高处、临边、临水作业所设置的安全防护栏杆、安全网、挡脚板及安全通道等符合安全方案的具体内容，临边、临水作业所设置的安全警示标志到位。设备操作区、材料及物品堆放区、人行及车行通道分区明显，标志到位。文明施工宣传牌、安全生产警示牌及机械设备操作规程设置到位。现场人员正确佩戴安全帽，2米以上登高及临边作业未正确佩戴安全带，扣分，电焊工穿戴绝缘服装、绝缘手套、绝缘鞋及防护面具，气焊工戴防护面具，穿安全防护服装，安全监护人员及起重信号工穿反光衣，水上作业穿救生衣。

3水运工程施工现场专项部分考核

施工船舶、临时电缆敷设、打入桩基施工、沉箱出运与安装、水上水下作业、水上构件吊装、爆破船作业、水上抛石以及沉排铺排、充沙袋作业、耙吸船及绞吸船放射源的管理等施工与专项方案内容保持一致，如遇变更，相应的审批材料应齐全。

4结论

篇2

关键词：工程项目 责任成本管理

Project cost management responsibility for the study

LiWenJun

(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)

Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.

Keywords： project cost management responsibility

引言

工程项目，是企业经济效益的源泉，项目管理机构是责任成本控制的源头。责任成本管理 [1]则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目责任成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程项目责任成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石[2]。

1. 事前阶段―投标决策控制

1.1坚持理性经营

对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。

1.2精算投标报价

在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。

施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这种方法为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，具有很强的针对性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。

2. 事中阶段―项目责任成本控制流程

2.1选聘项目经理

项目经理作为项目实施“一支笔”制度的执笔人，全面组织项目部的各项工作，其思想观念、作风行为、管理才能、决策才能、施工组织才能、战略眼光等无一不影响着整个工程项目。因此选聘优秀合格的项目经理是搞好责任成本管理工作的一个主要前提。项目经理必须及时掌握和深入分析责任成本执行情况和项目盈亏状况，能够迅速采取有效措施，对责任成本管理工作查漏纠偏。

2.2编制、审批与优化实施性施工组织设计

牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。实施性施工组织设计术活动在整个项目生产管理过程中的具体体现，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。

公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织方案。上级批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。

2.3清查核准工程数量

（1）清查核准工程数量

工程数量是编制责任预算的重要依据之一。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为编制责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。

（2）工程数量的控制

工程数量要实行逐级控制制度，分别由子工程公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。

2.4执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目部必须到现场进行实地调查，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度(包括劳务招标、材料、机械设备的集中招标采购或租赁），实事求是地确定内部价格，确保责任预算的准确性。遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司成本管理部门必须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。

2.5建立项目责任成本体系，划分责任中心

主要内容包括：划分责任中心；明确各中心的责任范围；确定各中心的责任目标；制定工资分配办法；项目依据责任范围编制责任中心的责任预算并向责任中心分解责任预算；分离出项目经理调控基金；项目经理与责任中心签定承包合同等。

实行责任成本核算，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。

责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任中心。建立以责任中心负责人为主要责任承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提和重要环节。

2.6编制责任成本预算

责任预算编制（包括项目责任预算编制和各责任中心责任预算编制）是开展责任成本管理工作的基础。通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。

①责任预算编制体制

责任预算实行“两级责任预算编制体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任区和责任中心责任预算的编制和调整。

②编制依据

企业内部定额、按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的工、料、机调查（招标）价格、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况等。

③责任预算组成

项目部责任预算总额由主体工程预算、项目部本级管理费预算、临时工程责任预算及创效指标四部分组成。

④项目部责任预算的编制

主体工程预算编制：以责任预算模块为对象，以企业内部定额为基准进行编制。

项目部本级管理费预算编制：项目部本级管理费预算指依据工程公司劳资及财务有关文件规定计取的项目部为组织和管理施工生产而发生的费用。包括项目管理人员责任工资、项目间接费用和其他间接费三部分。

⑤项目部责任中心责任预算的编制（责任预算的二次分解）项目部对责任中心的责任预算编制分为成本中心责任预算和费用中心责任预算。

第一、成本中心责任预算编制成本中心是指直接参与施工的单位或个人。遵循项目责任预算的编制方法、标准和原则，由项目部负责各成本中心责任预算的编制和调整。成本中心责任预算以由项目部经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。

成本中心的劳务队伍责任预算编制与项目责任预算的编制方法相同。其预算人工费、小型二、三项材料费、小型机具费、综合管理费由劳务队伍承包，其余材料费、机械费纳入成本中心的承包范围，严格区分。

成本中心管理费标准是根据项目部自行制定的管理费开支标准和定岗人数，由项目部管理费中心统一制定并负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。

成本中心只是对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因价格变动发生的成本节超不负责。

第二、费用中心责任预算编制

费用中心是指管理项目的部门或个人。按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。

项目经理或领导小组：项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但由于存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。

二次分解责任预算后需要达到的目的。

第一、建立成本管理各类台账（物资、劳务分包、工程数量）；

第二、分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；

第三、签订成本中心“零利润”合同书，明确各中心分项目标成本和中心的责权利。

第四、分解整体预算的工料机费用，为劳务队伍管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”合同签定原则和规避政策风险奠定基础。

2.7界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标

责任预算编制后，要按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。

各项目部和责任中心都必须在上级规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本项目部特点的控制保障制度。通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。

2.8进行责任成本核算，准确计算盈亏项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行的归集和界定，明确责任履行结果，实施考核兑现。

2.9完善考核机制，及时兑现奖罚

公司成本管理部门要按月、季、年度对项目进行综合考核，分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现奖罚。每个项目部都要按照规范的要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，应在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任中心的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。

2.10责任成本的过程控制与监督管理

（1）过程控制

建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金情况动态等方面定期对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。

（2）监督管理

抓好工程项目责任成本过程控制，还必须做好监督管理工作，通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动加强对责任成本管理的过程监控。

责任成本督查工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，对出现责任范围内亏损的，还需以缴纳的风险抵押金或预留的岗位工资予以弥补，并按相关规定追究责任人责任。

2.11贯彻安全、质量、工期成本观念，强化变更索赔意识

（1）贯彻安全、质量、工期成本观念安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。

贯彻安全成本观念，关键在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。

工程质量是施工企业的市场信誉保证。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量现象的出现，这既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响，二是在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。

（2）强化变更索赔意识

在目前环境下，变更索赔收益已成为施工企业增收的重要途径。加强变更索赔工作的关键在于建立完善的变更索赔制度，从机构、技术、方式方法、激励机制等方面入手来加强此项工作，为企业增收创造条件。

3. 事后阶段―工程项目竣工控制流程

3.1技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有明确规定，因此，在工程施工过程中，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性，在工程竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。

3.2做好收尾工作

从现实情况看，很多工程到收尾阶段，主要施工力量就被抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排组织有关人员(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，把竣工扫尾时间缩短到最低。

3.3做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度

工程竣工决算阶段，项目财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

3.4做好“销号”工作

与业主理清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。

3.5建立一套完善的系统

依托现代信息技术，通过对完工项目的责任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。

施工企业工程项目责任成本管理贯穿于项目施工生产的全过程，涉及到企业和工程项目的各个部门、各类人员，如果能抓住以上关键环节，并做好贯彻落实，我认为一定会取得良好的经济效果。

参考文献:

[1]任汉波，等。工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.

[2] 徐强. 责任成本管理与企业经济效益[J]. 河南商业高等专科学校学报，2002年9月第15卷第5期：20-22

篇3

关键词：BT模式；进度管理；安全和质量管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

1 项目概况

青海省海东工业园区高铁新区项目位于平安县平安镇石家营村G109国道两侧，东西长约2600米，南北宽约1400米，呈不规则三角形，总占地约235.6 公顷（约3534亩）。公司承担了部分安置住宅小区和市政道路工程的建设任务，项目有效施工工期1年。

2 工程特点

（1）工程规模大。承担了高铁新区项目共10个小区的房建工程，总建筑面积93.2万㎡，其中包括住宅、商业网点和地下车库，还有整个高铁新区市政道路16.3公里。

（2）工期十分紧迫。为了保证拆迁户能够及时回迁住上新房，项目有效工期仅12个月，实现2013年10月份竣工移交，工期十分紧迫。

（3）地质情况复杂，施工难度大。本项目地质情况复杂，不良地质标段多，施工中地基需要大量换填处理，地下水位高，给施工带来诸多不便。

（4）施工干扰大。项目地处G109国道两侧，加上市政道路、雨污水管网、给水管网和电力、通信等项目同时施工，各种施工干扰因素很多。

3 进度管理实践

3.1 高铁新区建设管理组织架构

高铁新区是公司首次采用BT模式建设的项目，为更加有效监督、管理项目全过程，使各协调、管理主体积极有效发挥各项职能，成立了以公司副总经理为指挥长的高铁新区项目建设指挥部管理组织机构，指挥部统一负责现场施工管理和协调工作，成立了六个施工项目部具体负责工程施工，分别由水电四局第一、三、四、六、七和基础分局项目部组成。

3.2 建设管理的协调机制

（1）业主层面的协调。为了实现高铁新区BT项目建设的支持与协调，一方面由指挥部牵头，海东工业园区高铁新区项目办参加的业主层面的指导与支持。同时，施工项目部也全过程参与协调、解决高铁新区BT项目出现的各种问题。

（2）调度例会。指挥部组织并主持调度例会，各施工项目部项目经理和总工参加，协调解决建设过程中出现的各类问题。

3.3 施工进度控制

（1）编制工期总策划和专项策划。指挥部抓住进度管理的主线，编制了施组及工期总策划，指导各标段实施性施组的编制，将工程项目的施工进度控制目标按年度、月、周进行分解，明确各项资源投入，协调安排工程建设进度衔接中的各类接口关系，增强工程建设实施的合理性、合作性和预见性，明确高铁新区工程建设总目标和各阶段关键里程碑工期目标要求，通过对施工进度总目标进行层层分解，形成完整的施工进度控制体系。

（2）做好方案评审。高铁新区参建单位多且规模大，技术难点多，为了切实保证方案的可靠性，保证工程的安全、质量、进度，各项目部编制《施工组织设计（施工方案）》等相关文件，对整体的方案进行了评审，提高了工作质量；同时，对重大的、共性的方案组织专家会议进行审查，有效的控制了安全风险，保证高铁新区各重点工程按策划工期节点完成土建施工。

（3）抓好里程碑工期管理。指挥部根据工期总策划将工期目标分解到各标段，各标段施工项目部根据本标段工期策划，分解关键里程碑工期、关键线路节点工期到作业队伍。指挥部对各施工项目部关键里程碑工期进行奖罚考核，形成重要节点、专项考核和激励约束考核等多层次的考核体系。通过系统、多层次的专项里程碑工期考核，各标段明确了责任目标，通过有效的施工组织，完成阶段考核目标，促进了阶段施工节点考核目标向全线关键里程碑总体考核目标的实现，加快了总体施工进展。

（4）建立激励约束考核管理体系。建立有效的激励约束机制和绩效管理制度，充分调动各施工项目部的主管能动性，指挥部结合现场实际制订了《水电四局海东高铁新区BT项目激励约束考核管理办法》，指挥部每月从各标段月工程结算支付款中截留1%的资金，作为各标段激励约束考核奖励基金。指挥部与各施工项目部共同组建考核小组，每月末对节点完成情况进行考核，根据考核得分进行奖励。激励约束考核措施的实施，有效约束和激励了各参建单位，加快了工程进展。

（5）创建工期延误控制体系。指挥部对关键里程碑工期进行动态管理，将关键节点工期预警等级分黄色、橙色、红色三级别，采取约谈的方式，与施工单位管理层进行分析，采取有效的技术、组织、合同和经济手段控制工期。

（6）开展劳动竞赛。投资公司出资，2012年开展了“大干60天，完成年度目标”劳动竞赛活动，不断激发各参建单位的建设热情，有效促进了工程建设进度，基本实现了年度工期目标。通过开展劳动竞赛考核，加强了高铁新区BT项目的管理，充分调动了各参建施工项目部的积极性。

（7）强化现场管理。指挥部对施工现场的安全、质量、文明施工、施工进度等进行协调和监控，及时掌握反映各标段工程进度，对各标段的进度提出控制建议，以便领导能及时响应，采取有效措施进行管理。

4 安全和质量管理实践

高铁新区BT模式下的安全、质量管控，强化源头控制，坚持超前管理、预先控制的原则，贯彻“政府监督、社会监理、企业自检”的三级保证体系，充分发挥企业自检保证体系的优势，营造良好的管理氛围，采用预防性安全和质量管理模式，通过科学组织，超前管理，围绕安全、质量风险，对施工全过程进行跟踪检查，对重点部位进行重点检查， BT模式下的重大安全、质量风险管控取得了较好效果。

4.1安全和质量管理体系

高铁新区安全和质量管理体系主要包括安全质量工作体系、安全质量检查体系、安全质量服务体系、安全质量监管体系、安全质量监督体系等五大系统。安全质量工作体系处于核心地位，通过四大保证体系的支撑，在服务体系支持下，配合监管，接受监督，主动、积极地开展预防预控工作。

（1）组织保证体系。为加强对BT项目工程建设安全质量工作的领导和管理，指挥部设置安全管理部和质量管理部，作为BT项目工程安全、质量管理工作的职能部门，负责现场的安全和质量管理，定期检查和报告工作开展情况，总结和评价上一阶段的工作，计划和部署下一阶段工作等。

各参建单位接受指挥部的统一协调管理，施工标段实行安全总监制度，设置专门安全、质量管理部门，配备专职管理人员，独立开展安全、质量管理工作。

施工项目部按照《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质[2008]91号）文件的要求，配备与生产规模相适应，具有相应资格的专职安全生产管理人员。作业队长、班组长作为兼职安全、质量管理人员负责其作业区安全、质量工作。

（2）责任保证体系。高铁新区BT模式下的安全、质量管理，责任明晰，指挥部、施工单位都有明确定位。指挥部作为现场管理机构，履行管理职责，对各施工单位的安全生产负有检查、督导、协调的职责。施工单位项目负责人是本项目安全、质量第一负责人，对各自所承担项目的安全、质量全面负责。

为层层落实责任，指挥部与各施工项目部签订《安全质量责任书》，各施工标段与下属工区项目部签订《安全质量责任书》，工区负责人与作业班组也签署安全生产责任书。在BT项目建设过程中，指挥部推行安全生产奖罚制度，强化各级管理人员的安全生产责任，定期考核奖罚兑现。

（3）资源保证体系。安全、质量管控要有足够的资源做保障。资源投入包括人力资源、物资资源和资金的投入。投资公司履行BT项目投融资职能，资金投入有保障。高铁新区BT项目的各参建单位全部为水电四局有限公司下属的分局项目部，在资源调配上，包括人员、材料、机械设备，由各项目部统筹协调安排，充分发挥团体作战优势，确保人力、物资资源投入的数量与质量。高铁新区BT项目结构用主材由投资公司统一采购和供应，减少了中间环节，主材质量更有保障。

（4）制度保证体系。指挥部制定统一的安全、质量管理办法，出台了《水电四局海东高铁新区BT项目建设安全生产、环境保护、水土保持及文明施工管理（试行）办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目激励约束考核（试行）办法》《水电四局海东高铁新区BT项目物资设备管理办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目测量管理办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目试验管理办法》、《水电四局海东高铁新区BT项目质量控制要点》等规章制度，为做好全面安全、质量工作提供了管理依据。

4.2 安全质量控制管理对策

高铁新区BT项目管理始终坚持以“抓质量、控进度、保安全，倡文明，确保项目建设优质高效向前推进”为中心，在安全、质量管理中，重源头，抓预防，紧密联系施工计划，超前策划管理方案，每月安全和质量监管重点，实施“短板管理，重点控制”，在日常工作中加大监管力度，对存在的问题，每周例会进行点评，月末总结分析上月安全、质量状况，部署下月安全、质量管理工作，坚持每月定期检查与不定期巡检相结合的安全、质量检查评比与奖罚活动，按照“计划、实施、检查、处理”（PDCA）循环管理，不断持续改进提高。

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郑卢高速公路洛阳至洛宁段LNTJ-4合同项目部为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高项目管理水平和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，特编制本合同段实施方案。

一。总则

1.1 精细化管理的内涵

基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。

精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。

1.2 精细化管理的特征

可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

1.3 精细化管理的关键工作

精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。

二。目标要求和实施步骤

2.1 目标要求

通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。

2.2 实施步骤

第一步：宣传贯彻

能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。

第二步：检查修正

全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。

第三步：总结并持续应用

对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。

三。精细化管理的组织机构

3.1 组织机构

以项目经理为首成立“精细化管理领导小组”。

组 长：段相生

副组长：李 鸿、陈锦文、万继庚、朱加卯、秦 军

组 员： 刘波、方小明、刘华丰、张振宇、夏伦国、宗 良、刘社平、钱叶龙、焦其民、闫树林、

下设办公室，精细化领导小组办公室设在办公室，由刘波任主任。

3.2 职责分工

3.2.1 领导小组职责

（1） 组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。

（2） 副组长的主要职责：贯彻卢阳公司、代表处及公司和本项目关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。

（3） 组员的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。

3.2.2 办公室职责

负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。

3.2.3 各部室职责

（1） 办公室：负责宣传工作，负责落实项目人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：刘波。

（2） 财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：刘社平。

（3） 工程部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：方小明。

（4） 安质部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及政府职能部门的关系。负责人：秦军。

（5） 合同部：负责成本与合同以及工程进度的精细管理。责任人：刘华丰。

（6） 物资部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：夏伦国。

四。精细化管理实施方案

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：

“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。

4.1 “三项建设”的精细化

4.1.1 组织机构建设精细化

（1） 建立以项目经理为行政主管，项目总工为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理、项目总工及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”

（2） 针对项目特色的管理模式，合理设置各机构部门，特别是针对各类专项管理人员较多，管理较为不易的特点，在部门功能及职责对其进行重新定义。

（3） 针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。

（4） 成立项目部党支部与团支部，加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。

4.1.2 管理制度建设精细化

（1） 按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对项目的各项专项活动开精神，编制相关专项方案。

（2）同时，项目部结合自身实际制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。

4.1.3 责任体系建设精细化

（1） 针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。

（2） 在内部实施管理责任登记和追究制度。

4.2 “四项控制”的精细化

4.2.1 工程质量控制精细化

篇5

论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料 计算 不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、 经济 核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作 网络 。

2．2优化成本核算制度．建立 科学 的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本 计算 、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、 教育 和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进， 经济 上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。

篇6

为加快XX巷施工进度，确保矿井生产接续持续平稳，结合工程实际，特制定XX巷会战实施意见。

 一、会战目标

（一）实现安全生产。

（二）安全生产标准化达到一级。

（三）XX巷X月X日安全贯通。

二、组织领导

1.为确保会战活动顺利开展，公司成立会战领导小组。

组长：

副组长：

成员：

领导小组办公室设在生产技术部，XX任办公室主任。领导小组负责制订方案、组织协调、安全质量监督检查等工作。施工项目部成立以项目部经理为组长的会战领导小组。

2.相关要求

（1）供料保障组    组长：

具体负责掘进迎头各类材料供应，确保支护材料合格，及时到位，杜绝因材料不到位造成生产影响及工期延误。

（2）技术服务组    组长：

负责掘进期间技术服务工作，积极采取措施，研究施工方案；根据工程进度排定工期计划。

（3）设备保障组    组长：

负责巷道内设备运行状态检查，及时提供巷道施工所需设备，确保确保设备正常运转、供电系统可靠；提前确定巷道内各类硐室位置及尺寸。

    （4）生产协调组    组长：

负责协调指挥生产，及时解决影响生产的各类因素，并及时组织分析各类影响事故，并落实考核。

三、 保障措施

1.加强对现场施工的平衡与协调，小组成员建立轮流下井制度，每天都有小组成员下井，掌握现场工作实际，积极解决现场存在的问题。

2.实行现场盯岗制度。项目部每班必须安排班子成员跟班盯岗，在现场施工条件发生变化，或其它有影响安全和进度的问题时，要安排人员实行全过程盯岗，盯岗人员要注意观察和总结，找出问题的症结，积极改进，在保证安全质量的基础上，切实提高施工速度。

3.项目部和会战领导小组要积极配合，现场发现的问题及时汇报，及时处理。合理调整好劳动组织，积极采用新技术新工艺，认真落实会战领导小组安排的各项工作。

4.加强施工进度的调度管理。每天项目部值班人员要将施工进度情况和现场施工安全情况向调度室汇报。对出现影响施工的原因 ，调度室负责组织分析，提出解决方案。

5.加强对机电设备和机电维修人员的管理。项目部要实行包机制，加强机电管理人员的责任心，确保设备安全可靠运行，想全备足备用材料，杜绝机电事故。

6.施工过程中，要进行最合理的劳动组织，创造条件增加平行作业工序，提高劳动效率。

7.严格工程质量管理，杜绝因工程质量不合格造成的材料浪费和工期浪费。

8.抓好安全生产标准化建设。会战期间杜绝野蛮施工，保证安全生产标准化达到一级并动态保持。

四、考核

1.按期完成XX巷机头硐室会战目标，对领导小组奖励X万元，区长、书记各奖励X元，技术员奖励X元，其他工区班子副职各奖励X元，当月出勤达到X个以上的职工奖励X元/人（双月考核）。

2.出现事故影响按矿考核文件双倍进行处罚。

篇7

关键词：项目管理， 安全生产， 制度

Abstract: the project manager for production safety department the first person, how well the safety production management, project manager is the top priority of the daily work, must have a clear idea of organization and strict framework. Establish relevant system, with the system to standardization management, solid carry out the relevant system, safe work grasping tireless, the security hidden danger nipped in the bud, to ensure that project engineering safety production.

Key words: the project management, safety in production, system

中图分类号：P624.8文献标识码：A 文章编号：

“安全第一,预防为主，综合治理。”这是我们的管理方针，为落实安全生产责任制，

全面实现项目部安全工作目标，首先我们要制定好项目部的安全目标。

安全目标：杜绝重大伤亡事故，设备事故及火灾事故，重大隐患整改率100%，一般隐患整改率98%，工人进场三级安全教育率达100%，特种作业人员上岗持证率100%。

制定完成安全目标，就要制定相关的安全制度，来保证安全目标的实现。如安全生产检查制度、安全生产例会制度、安全生产教育和培训制度、项目部安全生产目标责任书、安全生产巡查制度、建立安全生产台账，对安全生产日志进行核查，制度不仅要上墙，还要落实到位，做要“三定”原则。

一、项目部需建立的相关制度

1、安全生产检查制度：项目部按《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011）组织定期和不定期的安全检查。定期每周检查一次，周检要做到每次有检查记录，对查出的事故隐患应做到定人、定时、定措施，落实资金全面整改。

2、安全生产例会制度：项目部每周召开一次安全生产例会，学习国家法律法规和传达

上级安全生产的文件精神。通报本周的安全生产情况，安排下周的具体工作重点，施工部位及要求。研究、分析近期工作的难点和重点，制定近期安全生产控制的重点措施。做好安全生产例会会议记录。

3、安全生产教育和培训制度：安全教育的内容主要包括：安全生产思想、安全知识、

安全技能、和法制教育四个方面的内容。

（1）安全生产思想教育：思想认识和方针政策的教育、劳动纪律教育。

（2）安全知识教育：本项目的基本生产概况；施工流程、方法；本项目危险区域及其

安全防护的基本知识和注意事项；机械设备、场内运输的有关安全知识；有关电气设备的基本安全知识；高处作业安全知识；生产施工中使用的有毒、有害物质的安全防护基本知识；消防制度及灭火器材应用的基本知识；个人防护用品的正确使用知识。

（3）安全技能培训：结合项目部各工种专业特点，实现安全操作，安全防护所必须具

备的基本技术知识要求。

（4）法制教育：要采取各种有效形式，对全体员工进行安全生产法规和法制教育，从

而提高全体员工遵法、守法的自觉性，以达到安全生产的目的。

4、项目部安全生产目标责任书

项目部是以项目经理为首的项目管理团队，必须坚持管生产必须管安全的理念。为了进一步完善推行安全生产网络管理，以标准化、规范化为指针，建立项目部各级安全生产责任制，确保安全生产“预防为主”的作用，明确安全责任。项目经理须与以下项目管理人员签订安全生产目标责任书：（1）项目副经理；(2)项目技术负责人；(3)项目部施工员（土建施工员和水电施工员）；(4)项目部安全员；(5) 项目部质检员；(6) 项目部材料员；(7) 项目机电管理员；（8）项目部安全保卫管理员。

对以上管理人员根据《施工管理人员目标责任考核表》按月进行考核。

5、安全生产巡查制度

按照安全生产工作要求，项目部应建立安全生产巡查制度。目的是加强安全生产日常动态监管，及时发现和解决安全管理中存在的突出问题，消除安全隐患，安全巡视采取当日巡视当日通报的方式进行。

巡查组由项目经理或项目生产经理、项目技术负责人、安全员、质检员等组成。巡视小组成员要坚持原则，廉洁奉公，有高度的责任感，熟悉安全的法律、法规、规章和技术标准，有丰富的安全管理经验，善于发现问题。

巡查组在巡查过程中发现的问题，通知责任人，能当场整改的立即整改，不能当场整改的限期整改，处理完毕后将整改结果书面上报巡查组。

6、建立安全台账：

项目部每周组织有关人员进行安全检查。并由安全员及时做好安全生产台账，检查要有重点 ，要讲究实效，并建立项目整改书面通知单，及整改反馈档案制度。

安全管理是以个动态的过程管理，安全检查主要是查思想认识、查管理查制度、查现场、查隐患、查整改措施。项目部成员首先要加强责任感，提高自己的安全素质，以身作则，正确穿戴个人防护用品，严禁违章指挥。对违章作业要坚决制止。并督促工人严格遵守安全操作规程和有关安全规定。

二、项目部需建立安全技术档案

1、安全生产责任制

为做好安全生产工作，项目部项目经理应制定项目部人员安全生产责任制，将安全目标分解到每一个参建人员，做到定人、定岗、定责。

项目部应与以下人员签订安全生产责任制：（1）项目副经理；（2）项目技术负责人；（3）项目部施工员；（4）项目部材料员；（5）项目部安全员；（6）项目部质检员；（7）项目部机电设备管理员；（8）项目部安全保卫管理员；（9）各工种班组长；（10）各工种工人。

2、施工组织设计及专项施工方案

篇8

[关键词] 输变电工程； 业主项目部； 造价管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038

[中图分类号] TU723.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0067- 01

1 引 言

经济发展，电力先行，伴随着中国经济的高速发展，电力需求也呈现了逐年稳步增长的态势，相应电力工程基础设施建设如雨后春笋般兴起，特别是超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程也迎来了建设高峰。大规模的电网建设对建设投资单位项目管理工作提出了更高的要求，特别是造价管理工作需要加强，以保证基建项目各环节造价管理受控，整体节省投资，使有限的电力资金发挥最大的功效。随着电力改革的不断深入，超高压输电公司专门负责超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程建设管理工作。基建工程业主项目部是电网公司基建管理的基层组织，是具体业务的执行单元。业主项目部管理满足一体化管理要求，便于规范、高效地开展基建工程建设管理，对提升工程规范化管理水平发挥了积极的作用。业主项目部造价管理岗位是电网公司为加强基建工程造价管理工作，规范造价管理流程和制度，有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化而设立的岗位。

2 工程管理现状及解决办法

输变电工程一般都包括项目规划与可研、初设与招标、建设准备和实施、启动验收及投产、项目收尾几个阶段，相应的造价管理工作包括规划与可研阶段投资估算管理、初设与招标阶段概算和预算管理、建设准备和实施阶段设计变更管理、启动验收及投产阶段结算管理、项目收尾后审计和决算管理以及后评价等。在业主项目部管理模式开展之前，各电网公司下属建设单位计划部负责可研、投资估算等前期造价管理工作，基建部负责招投标、施工管理和竣工结算，审计部和财务部分别负责工程审计和决算工作，没有一个纵向的部门对输变电工程全程进行跟踪管理，各部门之间以及公司和下属建设单位存在沟通不足和扯皮现象。针对上述管理问题和现状，业主项目部造价管理工程师除必须具备涵盖各阶段造价管理的丰富的经验和技能技巧外，还应全程参与项目投资建设，严格执行国家、行业标准和企业标准，贯彻落实电网公司和建设管理单位有关造价管理和控制的要求，圆满完成各阶段的具体工作任务。

在大型输变电工程项目规划与可研阶段，普遍存在项目建议书和可研做得不够深的问题，投资估算和财务分析偏差较大，投资难以受控。投资决策阶段对项目整体造价以及项目建成以后是否有经济效益有着决定性的影响，是工程管控的一个重要的阶段。针对上述规划与可研阶段的问题和现状，业主项目部造价管理工程师应做好以下工作：① 加大对可研和投资估算编制的参与程度，主动控制设计单位可研深度，总结对比以往工程可研报告等前期数据资料，结合投资优化设计方案；② 对可研和投资估算编制单位进行考核，考核主要编制人员、校核人员和批准人员，考核结果和奖罚紧密结合并计入本公司诚信档案；③ 认真组织评审工作，借助经验丰富的专家力量来审查成果文件，正确选择和完善估算指标，以确保估算结果的准确、合理。

设计阶段是控制工程造价的关键阶段。在设计阶段，往往存在设计质量不高、深度不够、随意变更等问题。设计单位只负技术责任，不负经济责任的现象，使得电力工程造价不能得到有效控制，造成项目的投资浪费。业主项目部造价管理工程师在设计阶段应做好以下工作：① 督促设计单位使用标准设计和典型造价，督促设计单位落实限额设计要求，确定合理地限额设计目标，并鼓励其对设计方案进行优化改进；② 督促技术管理工程师结合经济分析对初步设计方案等进行优化，使其正确处理好技术设计与造价的关系，实现技术经济一体化，避免轻经济重技术的情况发生；③ 同样对设计单位和设计人员进行考核，在合同中明确奖惩规则，对概算偏离过多或对概算重新进行审查时追究相关人员和单位责任，同样设计方案节省投资时给予适当奖励。

招投标阶段也是电力工程造价管控的重要一环。由于电力工程本身专业性较强，电力工程参建单位多为电网公司第三产业或子公司，因此在电力工程招投标阶段存在行业垄断和区域限制，不利于形成足够的竞争态势，进而导致合同造价得不到有效控制。针对上述问题，业主项目部造价管理工程师应从以下几各方面入手加强管理。① 应委托具备相应资质且综合实力较高、有相应电力工程招标经验的招标公司进行招标工作，并督促其在各环节做到公平、公正和公开，做好考核备案工作；② 认真参与招标文件的编制和审核，督促设计单位完善技术部分并对其进行评审，合理划分标段，优化技术、经济、商务部分评分办法，确保既实现充分竞争，又保证中标单位综合实力相对较强；③ 全程参与招投标各环节工作，包括认真组织现场踏勘和标前会等，减少日后建设实施阶段的扯皮事项。

建设准备和施工期间的造价管理和控制难度最大。招投标工作结束后，业主项目部造价管理工程师负责合同文件的会办工作，需要及时联系中标单位进行合同谈判并督促其及时签约，确保建设工期合理受控。电力工程施工条件极其复杂，尤其是输电线路短则几公里，长则几千公里，影响因素较多，人文地理条件复杂，发生工程变更和纠纷概率很大，使造价管理不可预测。电力工程施工单位股权关系极其复杂，施工质量良莠不齐，分包转包现象普遍，这些都给施工期间的造价管理和控制增加难度。

3 结 语

总体来看，业主项目部造价管理工作自始至终贯穿于整个建设过程，它是一项涉及面广、综合性强的工作，是加强基建工程造价管理工作的突破口，是有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化的有效手段。

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一、建筑工程施工企业项目部利益分配机制现状及存在问题

目前建筑工程施工企业项目部主要采用工资薪酬制，张成伟在《关于工程施工项目管理团队薪酬激励制度探析》中结合我国工程施工项目管理团队的情况，提出了一种新的薪酬激励体系即核心是可变薪酬，基础是基本工资，再加福利，从而达到激励施工企业项目部管理团队，施工项目效益最大的目的[1]。赵国旗在《施工项目管理问题初探》中提出企业与项目部利益关系调整，他提出了用模拟股份的方法去分配施工企业项目部人员的工资，这将有利于项目管理，有利于建筑工程施工企业的整体效益和项目部人员的利益[3]。

建筑工程施工企业项目部利益分配中存在问题如下：1、建筑工程施工企业项目部的利益分配中注重岗位技能的工资薪酬制度。这种利益分配模式简单、单一，具有平均主义色彩，不能很好的调动项目部各参与主体的积极性。2、我国很多建筑工程施工企业都是国有企业，国有企业下的项目部人员的工资大多是行政监管部门以工效挂钩的方式确定，受政策因素的制约，导致项目部人员的工资不能与施工企业经济效益同步发展，致使建筑工程施工国有企业项目部人员产生不积极的思想。3、建筑施工企业中也有些是家族式企业，家族式建筑施工企业项目部人员中有不少是亲戚关系，利益分配上照顾人情，也容易出现帮派现象，因此，家族式建筑施工企业下的项目部人员利益分配难以实现合理化。4、利益分配差异小，责权利不统一。企业利益分配逐渐走向均等化，很多企业为了达到平衡，在工资、晋升和培训机会以及工作设备配置方面做到均匀分配。例如，员工薪资总额中绩效工资占据了45%，大多依据系数比例来分配，使得收入差距小，晋升以及培训机会多这种轮流的方式，员工心理产生等靠思想；年度考核方面，部门之间平衡促进企业内部的平衡，不能突出某一部门在工作中的重要作用，责权利不统一。这些都是导致员工分配均等化，不能体现出工作价值，达不到激励作用的重要因素。

二、施工企业项目部中各参与主体的利益分配原则

在制定建筑工程施工企业项目部的利益分配方案时应遵循的原则如下：①共享利益原则。即当所建设的项目完成时，各参与主体均获得相应的收益的原则。②“按劳分配原则”。该项原则也会更加激励各参与主体更加积极努力的为项目的成功建设而努力。③“风险分担，收益共享原则”。即在建设工程项目建设之前应考虑各种风险的分担，在项目建成之后进行收益共享。④激励相容原则。该原则指的是要保证施工企业中各个参与主体在项目建设成功之后，项目部各成员的收益大于等于其他市场机会的收益，不然各参与主体将不会参与到项目的建设当中。

三、建筑工程施工企业项目部中参与主体利益分配方案

（一）问题描述

假设施工企业项目部参与主体中存在有m个利益主体，先由项目部每一个参与主体主体提出一种利益分配方案。aij表示第i个利益主体提出的利益分配方案中第j个从中获得的利益分配系数，则第i个利益主体期望的利益分配方案为

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关键词：企业管理；项目精细化；推进举措；思考

项目精细化管理是建筑施工企业管理提升的重大改革实践和管理性创新，是落实提质增效、转型升级工作的具体举措和本质需求，是对建筑企业整体管理的一次系统性的规范与升级。从目前推进情况来看，很多企业和项目都高度重视项目精细化管理工作，但推进中仍不同程度存在思想不清、认识模糊等问题，“不主动”、“不适应”、“不到位”和“不配套”等现象始终存在，必须针对这些问题采取针对性措施，确保项目精细化管理真正“落地生根”。

一、项目精细化管理目前推进中存在的主要问题

1.“管理标准”不落地。一些单位和项目在落实标准化管理方面，特别是对“四个标准化”的理解认识与执行落实中存在差距，没有紧密结合各自实际，直接照搬照抄、简单套用，存在“拿来主义、囫囵吞枣”的现象，没有达到“取其精华、去其杂糅、为我所用”的目的。

2.“组织结构”不合身。在专业化公司与综合作业队的设置方面，一些单位没有充分盘活企业各方面资源，组织结构不能够很好满足专业化施工的需要，甚至很大程度停留在项目经理管项目的初级管理阶段，项目法施工与专业化施工之间缺乏有效对接，组织结构不能充分适应项目精细化管理的要求。

3.“集中管控”不给力。集约化管理是落实“规模经营”和“后台管控”的重要手段，近年来通过推进资金、物资、机械设备、劳务资源、商业保险等“五大集中”，企业管理水平得到提升并取得较好效益，但是在推进方案集中评审、合同集中管理、索赔集中组织、债务集中管控、税务集中筹划等方面，还存在着认识不深、措施不强、推进不力等问题，一定程度上影响了企业对项目的集中掌控能力。

4.“劳务管理”不严格。从一些亏损项目的分析来看，劳务队伍管理已经成为项目管理中最为薄弱的一环，这主要是各项管理制度没有得到不折不扣地执行落实，存在着“有法不依、虚假执行”和“执法不严、选择执行”等问题，必须加快健全完善劳务队伍的竞价准入、考核评价、优胜劣汰等刚性机制。

5.“经营激励”不配套。从项目精细化管理的推进来看，最重要的就是把项目经营责任层层传递下去，要下决心解决目前经营考核存在的“机制不活、动力不足、奖惩不明”等突出问题，形成更加适用、更具操作性的经营考核机制，使经营责任与价值贡献、薪酬分配等紧密结合起来。6.“监管协作”不到位。项目精细化管理最关键的要形成各个方面的整体推进合力，目前有的单位推进项目精细化还仅仅局限在项目部层面，各管理层级、各业务系统间缺乏整体联动和协作，必须强化全程监管、全程协作与全程对接。

二、深化项目精细化管理的初步建议与措施

项目精细化管理是整个企业组织的前后台、全系统的管理升级，针对以上存在的不足与问题，要重点抓好以下六个方面：

1.推进项目管理标准化，形成严定严行的运行机制。推动项目管理标准化的有效运行，必须结合实际将“四个标准化”的理念与要求“落地生根”。一是制度管理标准化要重在解决制度建设的系统化。要按照“上下衔接，整体配套”的要求，处理好部门之间、系统之间、业务之间、层级之间的管理接口，本着“实用性+可操作性”的原则，持续微调完善项目管理制度，真正让制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人员配备标准化要重点解决人员素质的配套化。项目部要本着精干高效的原则，认真落实项目定员定编要求，合理设定项目岗位及人员编制标准，将懂技术、会管理、善协调的骨干人员配备到一线项目。对于富余人员要全部编入内部劳务中心，通过内部劳务的方式安排到生产一线岗位，不能随意安置到项目部滥竽充数。三是现场管理标准化要重在解决行为养成的固态化。公司在新开项目进场时就要对应做好营销交底、管理交底，提前到现场定方案、定要素、定成本、定创效目标、定经济责任；项目管理层要及时编制项目管理策划书，签订分包合同、建立健全日常的各项管理制度，时刻铭记创效创誉责任。四是过程控制标准化要重在解决工序管理的实名化。要大力推行责任互检验收制度，探索推行工序实名确认，每道关键工序都要开展自检、互检和抽检，确认合格才能进行下道工序，真正做到责任可传递、质量可追溯、问题可追究。

2.推进组织结构专业化，形成专业分工的生产体系。要全面推行以项目部为“主体”，以专业化分公司和作业队为“两翼”的“一体两翼”项目组织模式。一是固定化的建制。项目部是相对稳定的临时机构，要实现与专业化分公司和作业队的紧密对接。专业化分公司要由子分公司组建、负责专业化经营管理的一级经营核算单位，是实现资产集中管理和内部市场化配置与服务的责任主体。自建型作业队是由子分公司组建且有固定番号的一级组织，是负责施工生产中安全、质量、进度、成本控制等责任主体。劳务型作业队是与企业签订劳务分包合同，且在企业有良好评价的外部劳务队伍，它也是企业的一类组织，主要从事一般工程的施工任务。二是单元化的架构。目前专业化分公司主要有混凝土、机械、钢结构、试验检测、测量、物资分公司等。作业队分为综合作业队和专业作业队，主要由“管控层+作业班组”组成，作业班组主要分为自建型、混编型、劳务型三种。根据项目情况，公司可以从综合施工和专业施工两个角度，从作业队与班组两个层次，对作业层实行“集中式调遣、单元式管理、积木式组合”。三是规范化的作业。专业化分公司根据生产职能定位进行分工协作，比如机械设备分公司，负责隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司负责混凝土生产；钢结构分公司负责各种模板、预制构件的加工等，提高施工生产的规范化程度。作业队可以按工程、专业和工序，来组建成土石方、桥梁等专业作业队，充分满足专业化施工的要求，最终实现施工生产的规范化作业。四是多元化的成长。专业化队伍搭建了人员成长的平台，队长、技术人员不仅直接从事现场管理，对现场施工最有发言权，而且也将成为选拔项目管理骨干的第一梯队人选。同时，作业班组掌握着企业的关键设备和核心技术，通过设计不同的成长方向，作业班组可以成长为作业队，作业队依托管控层和作业班组可以成长为项目部或专业化分公司，专业化分公司可以根据专业化发展方向成长为实体公司。

3.推进要素管控集约化，形成整体统筹的后台管控。要素管控集约化是落实“法人管项目”的具体要求，也是强化项目后台管控的重要手段。当前要重点抓好以下五个方面的集中管控：一是方案集中评审。项目部要本着“方案指导全程、全程优化方案”的原则，把方案优化贯穿施工全程，根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和技术规范要求编制方案，并报公司集中评审。公司业务部门要全面推行施组三级分解，强化方案的经济比选、评审、执行及优化，切实提高方案对各类风险的预控能力。二是合同集中管理。要加大对合同的深层次评估力度，切实履行好谈判、评审、签订、履行、变更索赔等关键环节，进一步规范生产经营行为，防范因合同管理不到位而引发经济纠纷、导致成本失控等问题的发生。三是索赔集中组织。要把索赔的集中组织作为企业创效的重要工作，从项目进场之初、施工图未出之前就要开始策划组织，把变更索赔作为项目创效的重要方向来抓，过程中要持续强化与业主单位的沟通协调，不断完善基础资料的积累，通过全面落实索赔责任，最大限度地保证项目的合理收益。要结合目前清概索赔和项目收尾的需要，对于完工但未完成索赔的项目，要强化工程档案的统一归档，对归档未涉及的相关资料在销毁前必须进行鉴定，防止有关重要资料的损毁。四是债务集中管控。要最大限度地利用保函、承兑汇票、信用证等金融工具代替现金支付，切实通过债务集中管控来降低项目财务成本。在财务档案管理方面，要更加注重相关财务来往、资金拨付等资料的归档，对于各类财务台账都要统一纳入归档范围。五是税务集中筹划。要充分利用税法提供的优惠和差别待遇，优化选择纳税方案，减少或延缓税款的支付，特别是在办公设备采买、房屋租赁、业务招待、水电燃气油料费购买等方面都要严格招待增值税的规定，努力实现企业经济效益最大化。

4.推进劳务管理刚性化，形成严格规范的履约监管。一是资格准入程序化。项目部要负责收集拟准入分包方“五证一照一书”，调查分包方业绩和信誉情况，对各方推荐的分包队伍要实行实名推荐备案制；公司负责审查有关证照，考察队伍综合实力，调查队伍业绩与信誉；集团公司负责准入申请的最终审批，建立合格分包方名录。二是队伍选用竞标化。项目部根据工程项目类型和专业特点，在项目管理策划书编制时，拟定分包方案，作为选用分包方的基础。三是星级评价常态化。要对分包方资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工等履约情况开展定期考核评价，确定劳务队伍星级评价等级，并定期通报“黑名单”名录。四是利益风险契约化。要通过合同约定等方式，将项目生产经营、安全质量的目标与风险向劳务队伍传递，劳务合同要采用“单价控制、总量包死”，不允许签订“敞口合同”。

5.推进经营承包责任化，形成分层分级的考核激励。要通过目标责任激励、经济杠杆撬动等方式，建立分层分级的责任考核机制。一是子分公司层面：全面建立落实以专业化分公司为主体的资产经营责任制，以项目部为主体的项目责任承包制，明确经营目标和管理要求，根据实际开展定期考核和期末考核。二是项目部层面：对专业化分公司实行内部承包责任制，其中：对服务型分公司实行业务管理承包制，对生产型分公司实行“工、料、机、现场经费”全费用承包制；对作业队实行责任成本承包制。三是专业化分公司层面：对下属的站、厂、室、队根据其性质的不同实行不同的经济责任承包制，其所属站、厂、室、队对班组实行工费加材料费节超奖惩承包制。四是作业队层面：作业队对工班实行工费加材料费节超奖惩承包制。五是班组层面：班组对作业人员实行内部计件工时制。实行经营承包责任化，关键是要体现考核标准的可执行和可量化。