医院绩效考核指标体系范文

导语：如何才能写好一篇医院绩效考核指标体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]医院绩效考核 指标体系 实施步骤 实施效果

为加强医院管理,强化内涵建设,坚持“以病人为中心,以质量为核心”,确保医疗安全,为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务,医院有必要建立一套科学、完整、规范的绩效考核指标体系。通过绩效考核,提高医院的医疗服务质量和服务效率,也有效地提高医院的社会效益和经济效益,促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展的能力 。

一、医院绩效考核指标体系的设计原则

绩效考核指标与医院总体发展目标一致性原则;社会效益与经济效益统一性原则;激励与约束相结合原则;可比性与可操作性相结合原则;科学性与全面性相结合原则;多种量化指标参与考核评价原则。

二、医院绩效考核指标体系设计及赋分标准

医院绩效考核指标体系包括:服务效率指标、服务质量指标、经济效率指标。赋分标准为服务效率指标+服务质量指标+经济效率指标=100分。

1、服务效率指标40分

(1)人均门诊业务量(5分);(2)人均出院业务量(5分);(3)床位使用率(5分);(4)病床周转次数(5分);(5)人均手术工作量(5分);(6)出院病人平均住院日(5分);(7)人均检查治疗人次(5分);(8)诊断准确率(5分)。

2、服务质量指标 40分

(1)三日确诊率(3分);(2) 手术前后诊断符合率(3分);(3)危重病人抢救成功率(3分);(4)出入院诊断符合率(3分);(5)基础护理(3分);(6)危重病人护理(3分);(7)急救物品完好率(3分);(8) 医疗安全(3分);(9)突发应急事件的处理(3分);(10)新技术、新项目开展(3分);(11)医德医风教育(3分);(12) 院内感染管理(3分);(13)患者满意率(2分);(14)劳动纪律(2分)。

3、经济效率指标20分

(1)人均业务收入(4分);(2)人均业务支出(4分);(3)药品收入比例(4分);(4)平均每床日费用(4分);(5)每门诊人次费用(4分)。

4、绩效指标考核体系赋分方法

绩效考核指标体系赋分标准为满分100分,未达标扣分。各单项指标得分=本档基础分±(指标增长率×100)×奖罚权重。总绩效得分=∑各单项指标得分。

三、医院绩效考核指标体系实施步骤

绩效考核的实施,对医院总体发展目标的转化,起着决定性作用。为确保绩效考核顺利实施,需建立有效的激励机制,以保证绩效考核的有效性,绩效考核应遵循分步实施原则。首先选择有代表性,易于沟通的医疗科室进行小规模试验,密切关注各项指标对科室绩效分配的影响,持续改进,有针对性适量微调,绩效分配设有上升空间,使参加绩效考核的科室有积极性,从中受益,得到实惠,带动其他科室主动要求参加绩效考核,为绩效考核工作全面铺开奠定坚实基础。

四、医院绩效考核指标体系实施效果

1、医疗服务质量和服务效率显著提高

绩效考核注重了对医疗质量、服务水平等综合考核,以病人为中心的服务理念逐步深入人心,各科室想方设法完善服务体系,改进医疗服务流程,强化医疗质量与病人安全管理,医疗服务质量和服务效率显著提高。

2、增强医疗科室科技创新能力

医院通过绩效考核,提升了医务人员凝聚力和向心力。医务人员开展科技创新、临床实践的积极性明显增强。广大医护人员刻苦钻研技术,蔚然成风,努力开展新业务、新技术,明确了努力方向和目标,促进医院可持续健康发展。

3、提高了医院的社会效益和经济效益。

医院实施绩效考核,激发了医务人员的工作热情,积极组织科室收入,调整医疗收入结构,合理用药、合理检查,努力控制药品比例,挖掘内部潜力,控制高值耗材比例,降低医疗成本,减少运行成本,降低病人费用,医患关系明显改善,患者满意率持续提升。医院的业务量保持增长趋势,医院的社会效益和经济效益显著提高。

医院建立一套科学、完整、规范的绩效考核指标体系,能充分调动医务人员积极性和创造性,提高医院医疗服务质量和服务效率,完善医院的内部管理机制,提高医院的社会效益和经济效益,增强医院健康可持续发展能力。■

参考文献:

[1]孟贤涛,邢秀贞.临床科室经济运营综合绩效指标考核探讨.中国卫生经济,2008(4):72-73.

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关键词：KPI 绩效考核 指标体系

一、KPI 绩效考核指标设计的基本原则

KPI绩效考核的主要面向对象可以分为三类：整体绩效、团队绩效和个人绩效。在绩效考核方法实施过程之中，应该考虑到主体的非独立性，认识到主体的行为是处于整个环境之中的。KPI绩效考核的方法的确定以及相关的指标体系的设计，应该遵循下列原则：

（一）战略导向原则

企业的绩效考核的指标应该主要来源于组织的战略目标，应该符合企业发展规划之中的各种目标。有力支持企业的战略目标的实现，设计出关键的绩效考核指标指引人员发展。

（二）可操作性原则

绩效考核之中的每一个指标都应该有着与之相对应的确定定义与计算方法，容易获取可靠和公正的原始数据，完善数据渠道。可操作性原则的表现一是数量的表示，二是行为描述的确定性。

（三）重要性原则

绩效考核指标对于整体组织和单位的发展具有重要的作用。分析组织的业务流程，选取业务流程之中关键因素，对应相关人员进行绩效考核指标的设计。但是，需要注意因为形势的发展和组织目标的变动带来的关键因素的选取。

二、绩效考核指标体系设计

本文主要是基于平衡积分卡的角度出发，探讨了绩效考核体系的建立。绩效考核的指标确定是以关键指标的确定为基础的，然后根据岗位的特殊性进行设定。

（一）指标考核的4个维度

其中需要考虑到四个维度，然后对于绩效考核的指标体系进行确定：财务指标。 确定岗位所在人员对于单位的财务影响，包含营业收入与成本支出。顾客导向指标。从单位内部与外部出发探讨企业部门内部，对于顾客的服务的影响，保证单位内部工作的顺利开展。内部流程指标。从单位内部流程角度出发，确定单位人员的工作目标、流程控制、服务质量。学习与发展指标。员工处于企业之中的发展角度，考虑员工的满意度、生产率、能力的提升等影响因素。

（二）临床护士考核指标体系设计

1、临床护士绩效考核Ⅰ级指标

进行实地考察，从而对于临床护士的绩效考核指标进行完整设计，其中绩效考核指标的体系主要包括三个I级指标，包含素质绩效、结果绩效、行为绩效。设计的权重分别是0.318、0.342、0.340。这些权重的设计与医院绩效界定和声场过程相适应。在此三个I级绩效考核指标之中，重要的是结果绩效和行为绩效，护士的行为绩效是指护士工作的表现和工作行为，比如护理文书的行为绩效是护士的日常工作行为以及工作日常绩效，包括文书的书写情况、药品的使用、护理的缺陷，主要用于评价护士的工作质量；结果绩效是护士完成的任务以及相应的工作结果，主要是量上的考核。

2、临床护士素质绩效指标

胜任力是临床护士素质指标的重要构成以及考察对象。素质绩效指标能够对于临床护士胜任力做出很好的诠释。胜任力职能通过对于个人行为的观察从而进行客观的判断，笔者在对于护士进行相应的素质绩效指标建立时候将护士的价值观、自我形象、态度、动机等都将设计到行为绩效之中。在临床护士的绩效考核指标建立之中，将 “Ⅱ-1理论知识”的评价方式以理论考核为主，“Ⅱ-2操作技能”的评价方式以技能考核为主。所以，临床护士需要在自设难得实际工作之中，不断丰富自身的实践能力，并且增强理论的学习，最终提升胜任力与综合素质。

而本研究通过深入访谈法和专专家函询法最终确定的临床护士行为绩效指标亦是包含“Ⅱ-3任务绩效”（0.262）、“Ⅱ-4关系绩效”（0.242）、“Ⅱ-5适应性绩效”（0.249）和“Ⅱ-6反生产绩效”（0.247）4个方面。证明，通过思维绩效结构模型建立起相应的临床忽视的绩效管理考核的体系能够得到权威的认可，相当程度上，能够验证监理起来的思维绩效结构模型在临床护理领域之中的现实意义，可以为完善医院内部的个体的行为表现绩效以及相关的概念框架和绩效结构提供较好的借鉴。

3、临床护士结果绩效指标

在行为绩效考核指标的设计之中，便已经涵盖了护士的工作质量，所以研究在结果绩效之中，便只是涉及到了工作量。最终在临床护士的结果绩效考核指标之中包含：“Ⅱ-8教学工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7护理工作量”（0.371）三个Ⅱ级指标。这三个方面比较贴合了护理、教学、研发三个临床护士的主要工作任务。因为结果绩效主要考察的是护士的工作结果，所以其中“Ⅱ-7护理工作量”权重最高，从而基于量化的角度考核护士工作。渗透多劳多得，做得越多，并且其中技术工作越多的工作，晋升一级评职称越有优势。

参考文献：

[1]李和平，陈辉煌，陈凤华等.基于KPI的公立医院科室综合目标考核系统设置分析[J].医学理论与实践，2012

[2]钟必新.刍议医院绩效考核体系设计[J].商，2013

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关键词 胜任能力 绩效考核指标体系 创建

一、前言

新医改的实施并未从根本上解决百姓的看病就医问题。归根结底，在于医院以创收作为主要指标对医生进行绩效考核，使其过度重视经济利益，忽视了医院的服务性能，甚至出现了违法乱纪的现象。医院要以社会效益为根本目标，改变传统的绩效考核模式，以胜任力为基础，构建完整的指标体系，对其进行绩效考核，鼓励医生做好本职工作。

二、医生胜任力特征和绩效考核

（一）医生胜任力及特征

“胜任力”概念首次提出是在1973年，其主要是指在特定工作岗位和组织环境中，对绩效水平进行有效区分的个人特征。具体而言，其具备可测量性，且能够对高效员工和一般绩效员工加以区分，主要包括个人动机、特质、自我概念、态度和价值观等。部分学者认为，胜任力评价对组织绩效的影响极为全面，其使员工的招募、选拔和继任等更加有效，而绩效评估也更加科学、合理，员工对薪酬也比较满意。最初，胜任力包括基础胜任力和鉴别胜任力，后者能够对卓越者和平庸者进行有效区分。上述研究充分阐释了胜任力在医生绩效考核中的预测性。[1]

医生胜任力具备明确的概念界定，即以医院特定组织环境、个人文化和工作流程为背景，其所应具备的、对职业发展有利的、可预测的、指向更高工作绩效的行为特征。医生的胜任力特征主要表现在以下三方面：第一，其与医生的日常工作绩效紧密相关，能对医生未来的工作情况进行准确预测；第二，其与医生任务情景具有很大的相关度，具备动态特征；第三，以统一的标准，对业绩良好和业绩不佳的医生进行明确区分。当个体医生具备上述特征，表明其能够胜任自己的工作，为人民群众提供良好的医疗服务。[2]

（二）医生绩效考核

医生绩效考核，是指以既定战略目标为背景，采用统一的标准，对特定时间、背景下医生的工作行为和业绩进行科学评估，继而结合评估结果，采用正确的方式，对医生进行引导，确保其工作行为符合职业要求和道德，使其具备良好的工作业绩。医院管理工作综合性和专业性都很强，而医生绩效考核是该过程中的重点内容，需通过设定关键业绩指标，执行具体考核任务。

“医生关键业绩指标”，是指在医院内部设置医生工作流程输入端、输出端重要参数，并对其进行取样、计算和分析，以对医生工作流程绩效进行衡量。其本质是一种目标式量化管理指标，通过目标分解，增强其可操作性，为医院绩效管理工作奠定了良好的基础。医生关键业务指标使科室责任划分更加明确，并以此为载体，对科室人员业绩衡量指标具备清晰的认识。以胜任力为基础，对医生关键业绩指标进行构建，以绩效考核形式激励医生，使其工作能力和业务水平不断提高，使医院社会效益与经济效益兼备。[3]

三、材料与方法

以某公立医院为例，开展调研工作。采用行为事件访谈和抽样问卷两种试验方法。构建胜任素质模型时，行为事件访谈极为适用，通过访问特定岗位工作人员，对其从业经历进行收集和整理，以对影响目标岗位绩效的行为进行挖掘，并对比各访谈群体，确定目标岗位核心素质。该访谈方法应用初期，在专家协助下，明确医生通用胜任力。然后，随机抽取20名医生进行电话访谈或当面访谈，尽量缩短访谈时间，避免影响医生日常工作。最后经整理和确认访谈结果，确定医生胜任力模型。主要包含战略执行、沟通协调、治疗效果、创新思维、合作意识、工作态度、服务精神、学术研究、资源整合等内容。

依据该胜任力模型，对被访谈之外的医生进行抽样测试。制作自评量表，该表格中需包含上述胜任力特征。让医生勾x与自身相符合的胜任力模型，确定胜任程度。依据测试结果，了解医生与该胜任力模型之间的契合情况，以及其在职业发展过程中的不足。

四、以胜任能力为基础的医生绩效考核指标体系创建

该医院实施绩效考核时，对以胜任力为基础的各项考核指标进行分值处理，综合采用自评、科室同事评和领导评三种评价方法。其中，科室同事评的评价主体是与被评价者同科室或部门的医生，各科室也可成立绩效考核评价效果，使评估结果更加客观、公正、准确。该小组成员可依据被评价者的实际工作情况，对其各方面能力和素质等进行综合评定。或者由同事对被评价医生进行互评，各科室依据实际情况选择评价方式。该过程中，小组评价方法应用最为普遍。[4]

该医院在考核之初就广泛征求了各科室医生的意见。以胜任力为基础的医生绩效考核指标体系，在医院中的认可率在97%以上。经上述考核，可知优秀医生的占比在12%左右，绝大部分医生评价结果显示合格，仅4%的医生不具备岗位胜任力。科室领导依据评价结果与该科室内的医生进行沟通和交流，并为他们制定具体的能力提升计划，而被考核者对考核结果也比较认同。

五、讨论

相较于传统的绩效考核，新型绩效考核指标优势明显。第一，通过以能力为导向的关键业务指标引导，医生对自身具备一个清晰的定位，明确自身存在的不足，确定未来发展方向，提升自身的职业道德水平和素养，使医院创收的同时，充分发挥其社会价值，提高患者对医院及医疗服务的认可度；第二，摒弃以经济收入为导向的传统考核方式，医生依据患者的病情确定处方，而非将重点放在医院的经济效益上，只给患者推荐昂贵的药物，忽略其疗效，从而提升患者对医院服务的满意度，为自身树立良好的社会口碑。

公立医院属公益性单位。市场经济环境下，医生既要坚守职业操守，也要考虑自身的经济收入。故而，医院要以胜任力为基础，将绩效考核指标体系作为载体进行薪酬分配，确保其公平性和合理性。针对日常工作中表现良好的医生，要为其提供资金奖励和经济补偿，针对表现不佳者进行经济处罚。采用该种考核方式，可以对医院工作人员起到良好的约束作用。[5]

本文中的关键业绩指标重点考核医生的工作能力，其本质是关键能力指标，它在医院绩效考核工作中应用效果极佳，但在其他医院是否适用，尚可未知。以胜任力为基础的医生绩效考核关键业务指标将能力导向作为重点考核内容，应用环境不同，会存在意见分歧，需结合医院背景及实际考核工作要求，对其进行针对性应用，进而达到良好的绩效考核效果。

六、结语

在医院的日常工作中，医生绩效考核极为必要，其对医院发展有推动作用。近年来，以胜任能力为基础的医生绩效考核指标体系在医院日常发展中极具适用性。医院负责人和管理层要依据医院的日常服务要求，采用该种考核方式对医生进行激励，督促其不断提高自身专业水平，为人民群众提供更好的医疗服务。

（作者单位为大连大学附属新华医院）

参考文献

[1] 刘树奎.基于胜任力的医生绩效考核指标体系研究[J].卫生经济研究，2014 （7）：

34-36.

[2] 陈燕燕，陈辛红，等.基于胜任力的眼科医生绩效评价指标体系构建[J].中华医院管理杂志，2012，28（7）：507-509.

[3] 张凌琳，于海洋，等.以胜任力为导向的口腔医学本科生精英培养模式探究[J].华西口腔医学杂志，2013，31（1）：104-106.

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关键词：医院绩效考核原则方法体系

随着我国医疗卫生体制改革的进一步深入，国有医院提高效率、降低成本的压力越来越大。医疗机构改进原有的运行模式和管理方法以适应形势的变化，是国有医疗机构改革与发展的必经之路。医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法，对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析，从而对医院整体或部分科室及员工个人做出客观、公正的综合评价。

一、绩效考核的基本原则

1、目标导向原则

导向性原则是一个方向性的问题，表明医院重视什么，提倡什么，引导员工往哪发展。医院的绩效考核目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导鼓励员工向正确的方向和目标发展。因此，医院的绩效考核体系的设计，应充分反映这种目标导向作用。

2、客观实用原则

医院的绩效考核指标的设置，要符合实际，实事求是，既要便于进行具体操作，又要能进行纵向和横向的可比。指标设置的客观实用性原则主要指现实可行性和可操作性。

3、透明公开原则

在方案设计的过程中，要让职工充分参与，通过宣传、动员这种沟通形式广泛征求职工意见，职工的参与程序越多，方案实施的障碍就越少。就越有利于做到公正、公平和顺利实施。

4、全面系统性原则

全面系统性原则是指医院的绩效考核体系中所包含的指标要素必须是全面的，能够全方位、多角度反映员工的绩效表现，同时，考核指标构成相互联系的若干组、若干层次的指标体系，体现出很强的系统性，使数量与质量相统一，速度与效益相统一，产出与成本相统一，个人努力与环境因素相统一。

5、通用可比性原则

通用可比原则是指不同对象以及不同时期之间的比较，即横向比较和纵向比较。

所谓横向比较，是指不同部门之间的比较，找出共同点，按共同点设计评估指标体系。对于相同性质的部门和个体，往往较容易取得可比较的指标；而对于各种具体情况，横向比较则采取调整权重的办法，综合考核对象的情况再加以比较。纵向比较则是指同一部门这个时期与另一个时期比较。纵向比较要求指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持相对稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。如经济效益指标，在计划经济与市场经济条件下的内涵和外延是不一样的，不具可比性。

二、选择绩效考核方法

1、考核主体确定

由于不同的员工群体其工作性质不同，其绩效考核指标的构成和侧重点可能也各不相同，因此，在设计医院绩效考核指标体系时首先要确定考核对象。

2、平衡记分卡的运用

医院绩效考核指标体系的构建，要立足于医院的实际发展状况、组织结构现状和不同岗位分工，岗位和级别不同的职能重点，决定不同的指标内容；不同的职能关系，决定不同的指标结构。在构建医院绩效考核指标体系时，应全面、准确地反映医院业务的基本内容。同时，不同的岗位由于受工作条件和难易程度的影响，也会导致医院在绩效考核指标的设计上存在着差异。所以，在构建医院绩效指标体系时，应充分考虑不同岗位对考核指标设置的决定性作用和影响，要设置一些通用指标，也要考虑一些特殊指标，或是运用数量分析技术，尽量缩小岗位职能差异给绩效考核指标体系构建与绩效考核带来的负面影响和误差。为保证医院绩效考核指标设置的全面性、系统性，作者建议应以平衡计分卡对绩效考核指标进行设置，即绩效考核指标应包括：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。

三、医院绩效考核体系的构建思路

伴随着医院改革浪潮的推进，医院绩效考核必将在医院管理和经营中占据重要的地位，在提高服务效率、改善服务质量、降低服务成本和提高反应性等方面发挥重要的作用。

1．树立“以病人为中心”的服务理念

随着经济发展和人民收入及生活水平的提高，医学模式和疾病谱发生了变化，人口老龄化和城市化进程加快，人们的就医观念也相应地发生了变化，医疗护理需求呈现出多样化、多元化的特点。这些现实问题迫切要求医院在服务社会、取信于民思想的指导下，探索建立医院评价的长效机制、反馈机制，加强医疗机构远景目标在绩效评价中的体现，使群众亲身感受到医院诚信服务的姿态，缩短医患之间的距离。

2．绩效评价指标动态化

由于卫生行业具有特殊性，如医疗卫生服务消费者存在信息不对称、消费被动性，医疗服务提供者存在技术垄断、生产和消费同一性，医疗服务市场存在价格弹性低、成本效益高等情况。因此，实行绩效评价时，只能注重结果评价，但是，忽视过程评价与考核会淡化绩效评价的效益。同时，建立绩效评价指标时，应着重有利于卫生改革的深化和卫生事业的发展，更着重绩效评价指标的灵活性。要满足人民群众日益增长的多样化、多层次的卫生需求，从而调动医院和医务人员的积极性、主动性和创造性，引导卫生资源的合理流动。

3．积极引入社会评判体系

在医疗服务市场化的今天，我国医疗卫生服务提供开始脱离以道德约束为主的社会福利性活动的理念，正在走向准市场化、市场化。结合我国卫生医疗领域出现的新情况、新问题，卫生主管部门要代表政府依法执行有关卫生法规。但是，市场机制的引入，需要一整套健全的约束机制，包括国家法律、政府法规、社会准则和道德规范等。其中社会准则、社会评判对绩效评价指标的完善至关重要。在实际生活中，不同的机构站在不同的角度，采用不同的调查方法对医院服务满意程度进行评判，所得到的数据结果往往差异性很大。由此看出，病人对医院服务满意度指数等反应性指标，应当由社会公认的、运用社会经济统计方法编制的方法来进行评价，这样才能较为客观地反映民意。

4．转变医院绩效考评的价值取向

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【关键词】 护士； 绩效考核

随着医疗卫生体制改革的不断深入，护理人力资源的合理配置和科学管理越来越受到医院管理部门的重视。我国2010年全国卫生工作会议指出，要探索护士分层使用，建立能级对应管理模式[1]。但据相关研究显示，有效实施还需要配套制度的落实[2]。2011年，中国科协对全国护士从业状况的调查显示，49.1%的护士认为薪酬没有体现岗位职责和绩效的差别。2012年颁布的《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》也明确指出，应建立并实施以岗位职责为基础，以日常工作和表现为重点的护士绩效考核制度，并将考核结果与护士的收入分配、奖励、评先树优、职称评聘和职务晋升挂钩[3]。在现有的责任制整体护理模式下，以护士岗位管理、分层使用、责任护士包干患者、分级护理等实际工作为切入点，探讨与之配套的科学的护士绩效考核及绩效工资二次分配方案，建立有效的激励机制势在必行。笔者对100余篇相关文献进行了回顾分析，现将护士绩效考核现状做一综述，找出存在的问题，为进一步构建科学合理的护士绩效考核指标体系和绩效工资二次分配方案提供依据。

1 国外护士绩效考核研究现状及启示

绩效管理起源于19世纪初的美国，当时用于制定军人工资的标准，至20世纪广泛受到企业界的重视，以绩效考核作为员工工资和奖励的基础。Murphy在1990年指出，所谓的绩效指的是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标相关的一系列行为[4]。美国管理学家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最终实现改进。根据美国2006年的卫生保健绩效标准，主张医院应该使用量化的指标来考核护士绩效，可以增加绩效管理的透明度和客观性，指出只将工作量作为绩效考核的指标太过局限，即使相同的工作量也会产生不同的工作质量。美国护士协会提倡，护理绩效考核系统应综合护士工作的内容、过程和结局各个指标，例如护士每日工作时间，护士的满意度和患者住院期间感染发生率等[6]。传统的绩效管理方式灵敏度不高，且费时。Barlett[7]于2009年提出从患者安全、团队合作、护士工作效率以及患者、护士和医生对于护士工作满意度的评价等方面来考核护士绩效。此外，还提出应及时对护士绩效考核的结果进行反馈，使其与护士的绩效工资待遇相关，简化了护理绩效管理过程，且起到了更好的激励作用。英国Stone等[8]在2011年对英国一家医院的护士和助产士进行了绩效考核，发现目前尚没有一个合理有效的对护士进行绩效考核的工具，并认为在进行护士绩效反馈时，应尽量少用惩罚性的措施。在新西兰，护士的绩效评价和考核是从职业责任、护理管理、人际关系和行业间的卫生保健和质量提高4个方面，通过各条目的自评与他评来进行的[9]。在澳大利亚，2004年Brown和Benson[10]提出对护士进行绩效管理虽然可以提高护士的工作积极性和自主性，激励护士提高护理质量，但是在无形中也增加了护士的压力和工作量。2010年Takase[11]发现护理绩效管理也是导致护士大量离职的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在对护士进行绩效考核时，应该对绩效考核的结果给予更多积极的反馈，让护士能通过绩效考核结果看到自己技能和护理水平的提高，从而看到自身的价值。

综上所述，对护士进行绩效考核要建立量化的指标体系，指标要全面、代表性强、灵敏度高，绩效管理中要关注护士的压力和离职情况，要建立良好的绩效回馈机制。

2 国内护士绩效考核研究现状及主要存在的问题

2.1 绩效管理发展历程及相关概念 我国的绩效管理意识开始于20世纪70年代末期到90年代初期，改革开放后，企业逐渐打破“大锅饭”体制，以员工的业绩和贡献来确定报酬，也逐渐形成了绩效考核系统和绩效管理意识。近10年来，绩效管理作为企业管理的一项有效手段被借鉴到医疗护理管理之中。绩效管理是指通过绩效计划的制定、绩效考核评价、绩效结果应用来提升绩效目标的持续循环过程，它是一个综合的管理体系，是人力资源管理的核心[13]。绩效考核是根据计划和目标，对员工工作完成情况等做出合适的评价，并以此作为员工收入、奖励的依据[14]。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效管理不仅包括绩效考核，还包含绩效计划、绩效实施与改进、绩效反馈[15]。护理绩效是护理人员在护理工作中所做出的成绩和贡献，是护理人员在护理工作中对自己所掌握的理论知识和操作技能实际应用的体现，是护理人员的个体能力在工作环境中表现出的程度和效果，是与护理工作息息相关的行为表现和效果[16]。护理绩效管理就是针对护士在护理工作中的行为和结果的管理。

2.2 护士绩效考核研究的领域 目前护士绩效考核研究的领域主要有以下几个方面：（1）医院层面开展的针对病房护理单元的绩效考核，如樊落等[16]的“护理单元绩效考核管理信息系统的开发与应用”，是按照《中国护理事业发展规划纲要（2011-2015年）》的相关要求，由医院护理部、经济管理处与信息处共同开发的，对医院50多个护理单元的工作质量、工作效率、工作效益进行数据化、量化管理的科学探索，与医院HIS系统相结合，使考核更具简便、快捷等特点。（2）护理部层面开展的针对护士长的绩效考核，如张华等[17]的“医院护士长绩效考核指标体系的构建”等，近年来国内同行积极探索护士长管理考评办法，在评价内容、考评办法、考评形式等方面进行了探索和研究，力求构建科学、客观、定性与定量相结合的任期目标绩效考核评价体系。（3）护士长层面开展的针对科室护理人员个体的护士绩效考核指标体系的研究，多与科室的绩效工资二次分配相结合，也有与护士的基础工资挂钩，或与护士的评优、晋升、学习、培训等挂钩，以期体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，为开展优质护理服务，提高护理质量和患者满意度提供保障。其中医院层面的针对护理单元及护士长的绩效研究，以及与基础工资挂钩的护士绩效考核研究容易受当地政府人事制度以及医院政策等的限制不容易开展，目前研究最多的，也较容易开展的是针对护士个体的与绩效工资挂钩的护士绩效考核体系的研究。

2.3 护士绩效考核指标体系的构建 指标体系的构建是绩效管理实施的关键和基础。从绩效评价的发展过程看，绩效考核指标已从单一指标发展到多维度指标，构建指标体系的常用方法有目标管理法、关键指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法（也称多源考评法）、主基二元法、以“量、质、效、技”四维综合计量积分考核法、图解式评估法、以护士个体的临床护理工作量和护理服务质量为主导的护士综合绩效考核评价法等[18]。多以工作内容、服务态度、质量等作为评价指标。指标体系的构建方法和权重的确定最常采用专家访谈法、Delphi专家函询法等，具有相应的科学性。

杨义等[19]于2009年提出将动态绩效管理应用于护理管理中，并且将绩效考核的结果与护理人员的绩效工资关联，从而提高护士的工作积极性和各项护理指标的质量。但该管理方法是按照传统的“德、能、勤、绩”4个方面由护士长、医生和患者来实施评价，因评价者的标准不一，主观性太强，需建立客观统一的评价指标。

姜红等[20]于2012年提出科室护士的绩效管理包括工作质量、工作量、班次及加班权重及护士综合考核，考核结果与护士绩效工资直接挂钩。该管理方法考虑到各个科室护士工作的特点不同，对绩效考核的不同环节给予不同的权重。然而，管理方法涉及人员较多，权重标准难以统一，工作量较大，需采用更为客观、简单的方法进行绩效管理。

2012年李燕峰等[21]通过对北京市4所三级甲等综合医院中不同层次、不同科室的18名护理管理者进行专家咨询，构建了由基础绩效、工作量绩效、工作质量与奖罚绩效3个一级指标、9个二级指标、39个三级指标构成的临床护士绩效考评指标架构模型，可以更为细致地进行护理绩效管理。然而，工作量绩效中护理项目的确定和各级指标的权重、系数、分值有待进一步研究论证，以期得到更加科学实用、操作性更强的临床护士绩效评价指标体系。

2013年卢晓红等[22]护理工作量的研究，是将护理工作中一些主要的护理工作赋值，按工作量=操作1×权重1+操作2×权重2+操作n×权重n的计算方法进行统计，操作项目的统计依赖于护士掌中宝终端系统的直接提取，易受办公软硬件设施的限制，鉴于很大一部分医院并无此设备，所以要进行每名护士操作项目的手工统计将费时费力，操作性不强，不便于推广应用。另外，《2010年“优质护理服务示范工程”活动方案》中明确指出了责任护士的工作职责和范围，要求责任护士要为患者提供从入院到出院的基础护理、病情观察、保健康复、健康教育等全程的优质护理服务，在现有护理模式下，如果仅从操作项目对护士进行工作量的统计，将不再全面和科学。近来有研究通过计算护士包干患者数和患者护理级别系数得出个人工时累计点数的方法来计算护士个人工作量[23]，也有研究通过患者数和护理级别分值不同测算工作量[24]。这些考核理念在一定程度上弥补了仅凭操作项目统计的不足。但随着优质护理服务活动的不断深入，护士岗位管理、分层使用、能级对应，已成为卫生部护理改革实现护士由身份管理向岗位管理转变的重要理念[25]，根据这一指导思想，在测算护士工作量时，不同的班次所具有的难易程度和岗位风险也应该考虑进去。另外工作量的统计常因指标复杂、数据不易采集、统计费时费力，以及易受办公软硬件设施限制等而成为护士绩效考核中的难点问题，应在此基础上进行工作量统计模型的研发，提高护士长工作效率。

2.4 绩效计算方案 护理工作是质化与量化的统一，对护士的绩效进行准确、全面、客观地评估，建立合理的绩效计算方案，有利于发挥绩效的正向激励机制，同时也便于建立护理人员本身不断自我激励的心理模式[26]。对于绩效分值大部分研究均采用平衡积分卡的方法，将工作量、工作质量等不同性质的指标按不同权重相加的方法来进行计算，如方平等[27]的“优质护理服务示范病区护士工效挂钩的研究”个人绩效=工作量×65%+工作质量×20%+岗位系数×15%，鲍凤香等[28]的“护理绩效考核信息系统的研发与应用”护士绩效考核分值=（护理工作数量分值+工作质量分值）×职称系数×夜班系数+带教+科研论文+业务讲座及个案查房-护理缺陷-护理并发症等。各部分权重的确定是个难点问题。怎样把量化指标和质性指标更合理的结合起来进行绩效分值的计算，使其更能体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，还有待于进一步的研究。

2.5 护士绩效反馈与考核结果的应用 绩效管理作为护理人力资源管理系统中的关键环节，其主要的目的就是引导护士提升绩效水平，并进行与绩效工资等挂钩的物质分配，这只是绩效结果应用的一个方面，还包括表扬、学习机会、晋升等其他的激励手段，而这些手段的效果往往更持久、示范作用更强。国内护士绩效的应用大多仅限于绩效工资的分配，在一定程度上增加了护士的工作压力，甚至增加离职率，导致人员流失，回馈机制有待进一步的研究。

综上所述，目前随着公立医院改革的不断推进，以及医院等级评审工作的进一步开展，各大医院护理管理正经历着由定性管理向定量管理、由经验型管理向科学化管理的发展历程。国内各大医院均在探讨护理人员绩效考核规范化、体系化的道路上做了积极的探索和实践，以期充分调动护理人员的工作积极性，最大限度保证组织目标的实现。

3 小结

虽然目前对于护士绩效管理国内还没有统一的管理方法和考核标准，大多都是基于各个医院的实际情况和各自对绩效的认识来对护士进行绩效考核，但都能在一定程度上对护理人员起到激励的作用，帮助其提高工作积极性和自主性[17]。其中医院层面的针对护理单元及护士长的绩效研究，以及与工资挂钩的护士绩效考核研究容易受当地政府人事制度以及医院政策等的限制不容易开展，目前研究最多的，也较容易开展的是针对护士个体的与绩效工资挂钩的护士绩效考核体系的研究。此方面的研究主要存在以下几方面的问题：（1）考核指标体系的设计及考核方法等与现行的责任制整体护理模式不匹配，关键指标不能反映岗位管理、分层使用、责任护士包干患者及分级护理等诸多因素；（2）工作量的考核要么指标太复杂统计难度大，违背了绩效考核指标在操作上的可行性原则，要么指标单一或者不全面，代表性差，如不能体现岗位的风险及难易程度；（3）重考核，轻沟通，考核结果利用不当，回馈机制不完善，使得护士容易产生挫败感或难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高，这些均有待于进一步的探索和研究。在现有的责任制整体护理模式下，以护士岗位管理、分层使用、责任护士包干患者及分级护理等实际工作为切入点，探讨与之配套的科学的护士绩效考核及绩效工资二次分配方案，建立有效的激励机制势在必行。

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篇6

关键词:医院 绩效考核 体系

公立医院要想为患者提供良好的医疗服务,就必须建立科学的绩效考核指标体系，以对自己的医疗服务质量进行有效控制和业绩评价,这也是公立医院改革的重要组成部分。随着新医改进度的加快和医疗环境的急剧变化，医院面临的内外部压力越来越大、经营环境越来越艰难，这种情况下，公立医院需要通过不断调整经营思路、改善经营环境，并全面构建行之有效的管理制度来适应环境，使得自己在激烈的竞争中立于不败之地。这其中，如何对自身的绩效表现进行考核评价是核心问题之一，医院必须采取有效的办法来激励自己的员工发挥全部潜能为医院也为自己服务。

一、制定绩效考核体系的原则和主要步骤

(一)依据医院长期战略规划制定战略目标

医院的长期发展战略是医院发展的动力和源泉，它要求医院必须兼顾现实和理想，突出主业又不放弃副业，既要不脱离医院发展实际又要努力创造条件给自己以充足的发展后劲。因此，医院的长期战略规划是开展一切工作的基础，必须将这一问题提到第一位的高度上来，并在确定规划后确定战略目标和阶段性的分解目标，以使得整体的战略规划能够得以实现，不会成为可望不可及的目标。

(二)注重财务指标和非财务考核目标的比例和关系

目前公立医院都是财政差额拨款，其在注重公益性的同时必须依靠市场性和经济性来创造合理收入、维持医院和员工的生存发展需要。因此，一般要在关注纯利润、现金流、负债率等财务指标的同时，还要重点关注更广泛的非财务指标,如医疗业务完成质量、患者满意度、医院学习和成长能力、及社会责任等等。

(三)建立完整的考核评价系统

在制定医院发展战略、整合财务指标和非财务指标之间比例后，医院就可以将其结合起来建立完整的考核评价体系了。这一体系应该是绩效管理与战略目标实施相结合的体系,其中每一层级都有属于自己特定的战略目标和考核因素，能够将每位员工的工作绩效有效汇聚成医院整体的绩效，并始终朝向医院的战略目标靠近。

二、医院具体绩效考核体系的实现

如上所属，医院应该以战略发展目标为最终指引，注意把握财务目标和非财务目标之间的关系，并将长期目标和规划分解到每个具体的层级和岗位，以有效实现医院短期目标和长期目标的共同实现。笔者认为，除重点考核财务指标外，还应该从客户方面、内部业务流程方面、学习与成长方面入手制定相关指标,实行财务指标与非财务指标相互补充、互相促进的局面。

(一)考核内容与考核指标权重设计

医院对财务等各方面指标的考核，可以采用百分制的指标权重方来进行。鉴于财务指标时至关重要的，笔者认为，一般而言应该将财务指标权重设为40-60，其他部分再根据部门情况而定。这是因为公立医院是财政差额拨款单位,其绩效必须建立在经济基础上才能考虑其他服务质量问题，而每个科室的绩效和自身所在部门、岗位的工作任务、绩效目标与贡献是直接相关的，所以应根据各核算科室的实际业务运行情况制定指标。

按照这种设计原则，笔者以临床科室为例来说明如何确定考核指标权重和整个体系框架：一是可以将财务指标设为40分，具体包括业务收入增长率15分、业务收支结余率15分和总资产周转率10分，二是可以将服务质量指标设为15分，分别为患者满意度5分、市场份额10分，三是可以将内部业务流程设为30分，包含医疗操作规范10分、手术均例数10分、床位使用率10分等不一而足，当然其他科室的指标要根据自身的特殊情况分析设计，四是学习与增长过程15分，包括培训次数5分、科研成果5分和引进先进技术率等5分。

(二)对具体岗位系统考核指标体系的确定

对具体岗位系统的考核指标设定，应该根据不同岗位的差异、技术价值、风险系数等加以加权设定。笔者认为，对不同系统的考虑应该注重差异化：

临床岗位系统不仅要书写大量病例，还要查房、手术、全天候备勤，劳动强度特别大。而且其医患风险程度最高、重点专科建设任务最多，对医院整体建设的作用最大，如在新技术、新项目引进和应用方面都是主力军。因此，对其调整后的系数，笔者建议在1.1-1.4之间，以体现知识技术是第一生产力的本意、提高医院整体绩效。

医技岗位系统劳动强度较临床岗位系统弱了一些、专科建设任务少了一些，但是总体来说劳动强度也较大、技术含量较高，在提高患者满意度、提升医院形象等方面均有重要作用，因此笔者认为可以将其调整后的系数设定为1.1-1.2。

药剂岗位系统是负责医院药品药物供应链管理工作的，这些岗位都需要高度的责任心和良好的专业技术作为支撑来完成的,技术含量同样较高、风险责任较大，但是不直接创造经济效益。因此笔者认为可以将其调整后的系数设定为0.9-1。

机关后勤岗位系统是为其他生产部门提高后期服务的，不直接面对患者，所以其在考核体系中所占地位较弱，笔者建议将其指数调整后为0.8-0.9。

三、结束语

目前公立医院运营环境特殊且复杂，这决定了对其绩效的考核也是复杂多变的，对该体系的构建和研究也是需要长久进行的。笔者相信，各医院可以通过科学有效的方法进行客观、公正、合理的绩效考核,这也有助于公立医院启动和深化新医改、降低医疗成本、减少医患纠纷、增强社会综合效益。

参考文献：

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[3]毛羽,张岩,邢红娟,贺欣. 医院个人绩效评价指标体系建设研究[J]. 医院管理论坛, 2008,(07)

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【关键词】 医院； 全面预算管理； 绩效； 指标

医院全面预算管理绩效评价指标体系是预算考评的核心，行之有效的绩效评价指标体系是实现医院全面预算管理的有力保障。医院应当从完整、规范的角度出发，设计合理的全面预算管理绩效评价指标体系，从而确保考评结果的准确度和有效性。

一、医院全面预算管理与预算绩效评价概述

（一）医院全面预算管理主要内容

2010年颁布的《医院财务制度》明确指出：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。”

所谓医院全面预算管理，是指医院根据长短期目标，利用数字化、系统化的预算对医院内部各部门、各单位的全部财务性及非财务性资源进行分配、控制、考核的过程。医院可以根据需要设置财务预算、资本预算、筹资预算和业务预算，其中财务预算包括预计资产负债表、预计收支总表、现金流量预算等；业务预算包括医疗业务量预算、医疗收入预算、医疗费用预算、管理费用预算等。

（二）医院全面预算管理与预算绩效评价存在的问题

在一个完整的预算循环过程中，通常包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考评等过程。其中预算考评，即全面预算管理绩效评价，是对预算过程以及预算结果的评价与考核，是对预算工作的肯定，是全面预算管理循环的参照，同时也是各级责任人和员工的奖惩依据。医院在进行预算绩效评价时不仅要与本期预算目标进行比较，还应该与上期预算实现情况进行比较，以确保全面预算管理的真实性和有效性。全面预算管理绩效评价处于全面预算管理循环的末端，但也是下一循环的开始，考评结果的好坏，直接影响预算的有效执行，甚至是医院的发展。

公立医院属于事业单位范畴，长期以来缺乏风险意识，奖惩标准不明确。从新医改到新财务制度的颁布，尽管在一些医院进行了试点改革，但大多数公立医院仅仅停留在科室成本核算的层面上，没有实行全面预算管理，更缺乏完整的预算绩效评价体系，这一现状使得医院预算的执行情况不能有效反馈，执行结果不能应用于奖惩。

另外，有的医院即便是开展了全面预算管理工作，预算绩效评价体系设置得也较为简单，主要存在以下问题：

一是指标体系片面性与不合理性。即许多医院在考评指标设计时只重视出院者平均住院天数、病床使用率等业务收支状况指标，涉及经济效益等短期的年度经营目标，并没有考虑中长期战略预算指标。

二是指标体系缺乏全面性与系统性。一般而言，现行医院考评指标体系不能完全涵盖所有的财务指标与非财务指标，不能做到定性指标与定量指标的有效结合。

（三）医院全面预算管理绩效评价指标体系设计原则与新医改要求

为确保医院全面预算管理的执行效果，医院应当由专职部门制定预算绩效评价指标体系和考评办法，通过设计合理的绩效评价指标体系，对医院整体的预算执行情况进行公正客观的综合考评。其内容主要包括预算目标的实现情况、成本控制目标的实现情况、资金控制目标的实现情况、资金的使用效率以及业务工作效率、满意度等等。

一是绩效评价指标体系要以预算为基础，这也是预算管理的硬约束。没有以预算为基础的考评没有控制力，是只重形式、不重内容。以预算为基础，就是采用科学的指标体系，以当期预算为基础对业务完成情况进行考核。

二是预算绩效评价指标体系在设计时应当从全局出发，以内部层面考核指标为主，适当结合外部层面考核指标；以财务性指标为主，结合非财务性指标；以定量指标为主，结合定性指标；同时在考核绝对指标时，以相对指标作为辅助。

三是预算绩效评价指标体系应当从时间维度与空间维度进行设计，便于绩效考核部门进行季度、年度考核，及时发现问题，使滚动预算切实可行；对总预算、职能归口预算、科室部门预算从不同角度同时进行考核。公立医院，由于其是由政府开设、纳入财政预算管理的医院，具有非营利性、市场性、综合性、复杂性等特点，这些特点体现在医院管理、预算管理、业务管理等诸多方面。正是由于公立医院的这些特点，在实行全面预算管理的时候，必须设计行之有效的预算绩效评价指标体系。

四是现行医院财务制度对医院预算管理绩效评价提出了明确的要求：“医院要加强预算执行结果的分析和考核”，意味着医院要树立严格进行预算考评的新观念、新思想，灵活运用各种手段方法，有效衡量医院的经营成果、实现医院管理目标，使预算成为医院业务落实的有效工具。

五是“将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容”。医院在进行预算考评时，不能片面追求某一方面的成绩，而应当兼顾预算整体结果的提高、成本控制的成效与业务效率的提高。“逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制”。医院的预算考评是医院整体绩效考核的重要组成部分，能够为整体绩效考核提供依据，与年终评比挂钩，与内部收入分配制度相结合。

二、医院全面预算绩效评价指标体系设计

（一）从宏观角度设计预算绩效评价指标体系

在设计医院全面预算绩效评价指标体系之前，要强调两个前提：第一，立足于以成本为起点的全面预算管理模式，以明确绩效考核的侧重点；第二，立足于大型综合公立医院，设计较为综合的指标体系，为各类医院的预算考评提供参考依据。

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【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

篇9

为了更好的指导全国区域卫生信息化发展，原国家卫生部在"十二五"信息化规划中提出了"35212"建设思路，在"十二五"期间，我国将重点建设国家级、省级和地市级三级人口健康信息平台；加强信息化在公共卫生、医疗服务、新农合、基本药物制度、综合管理五项业务中的深入应用；建设电子健康档案、电子病历两个基础数据库；建设一个卫生信息专用网络；逐步建设信息安全体系和信息标准体系。在规划的刺激下，全国各地进一步掀起了区域卫生信息化建设的热潮，平台的建设积累了海量的医疗卫生领域的数据，如何更好、更有效的利用这些数据成为一个迫切需要解决的问题。

2区域卫生信息化与大数据

如图1所示，各地在区域卫生信息平台建设过程中，会形成卫生基础数据库，随着区域化程度的提高，区域内医疗机构及公共卫生机构等逐步实现互联互通，卫生基础数据库的数据动态、持续增长，大量有价值的医疗卫生数据沉淀下来，基于大数据理论的相关应用具备了好的条件。

经过适当处理，卫生基础数据库能根据应用的需要能以不同的主题数据仓库形式组合，基于大数据的分析和应用，如匿名化的科研利用、疾病及成因分析、综合决策辅助支持等[1]。根据新医改要求，公立医院处于改革之中，行政管理者如何利用大数据开展有意义的绩效考核成为一个有研究价值的方向。

3公立医院绩效考核

目前医院绩效工资分配有三种导向，以利润为导向、以工作量为导向和以工作质量为导向，要维护公立医院的公益性，就要改变以往以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式[2]。但无论采用哪种绩效考核模式，最后的考核工作都需要以一定的形式表现出来，换言之，绩效考核手段的选择和结果的展示的科学性也很重要。区域卫生信息化的发展为电子化的考核积累了数据基础和技术基础。利用大数据的理念及技术，做好公立医院的绩效考核工作顺理成章。

图1 区域卫生信息平台结构图

4公立医院绩效考核指标

结合公立医院绩效考核的管理要求，制订绩效考核指标体系，利用区域卫生信息平台的大数据进行实时评价，做到客观公正的考核，为公立医院改革和发展提供参考和依据。在制订指标的过程中，有以下原则需要遵守。

定量和定性相结合。以往考核多数情况下采用人工逐级填报方式，定性为准，考核的价值不高。基于区域卫生信息平台的大数据，设计的指标以定量为主，定性为辅，数据来源以平台后台自动抽取为准，一定程度上保障考核结果的真实性。

兼顾指标可操作性。无论指标体系有多么的科学和全面，如果可操作性不好，则考核工作无法落地，难以形成考核结果。

横向及纵向可对比性。指标体系的设计，应考虑到横向和纵向的可比较性。在区域内，可以方便实现历年的纵向比较，在区域之间，可以实现不同地区的比较，可对比性能保障指标的不断丰富和完善，保持生命力。

4.1指标体系，见图2。

图2 指标体系

4.2指标权重及数据采集 指标权重的确定，包括一级、二级和三级指标，可以根据各地实际工作需要，进行德尔菲法论证。对于核心指标适当给与权重倾斜，对于一般性指标，可以根据当地考核重点不同，有所增减，或者设置一定数量的备选指标，根据实际考核评估工作需要动态调整。对于数据采集，传统方式以医院报表为主。大数据背景下，指标统计数据来源以平台自动采集为主，辅之以少量填报。整个指标体系在应用中需要不断调整和完善，才能保障绩效考核的科学性和合理性。

5结论

医院绩效考核是人力资源管理的关键部分，有利于提升医护人员自身的技术能力和服务意识，促进整个机构的良性运转。而首要所做的就是要意识到制度的重要性，领导层要有足够的重视程度，中层执行部门才能加大对制度的制定和管理，在严格的执行与操作下，基础的医护人员才会足够重视和执行。因此，意识层面是首要问题，其次是行动层面的完美执行。但是绩效考核的标准和参考非常的重要，要让绩效考核变得实际有效，就要做到贴合实际，按照各机构自己的发展水平和人员整体素质出发。甚至细化到各科室、各部门、个阶层的划分，不同科室，不同职位的人对工作的完成情况和执行方式都有着区别，因此在相关客观、公正的情况下，还要考虑个性和合理性问题。而执行过程中就需要按照数据说话，有所依据，依靠制度制人，而不是人制人。绩效考核的监管部分必须公正、客观，不以自我主管臆断展开，要熟悉整个医疗机构的整体情况和各科室、部门，甚至人员的特点，从而展开有针对性的监督方式。绩效考核不仅要依靠经济效益标准，也要依靠患者满意度调查和质量效果来评判，避免因过度看重利益而忽视到医疗本身的任务和责任意识。保证绩效考核在一个良性竞争和发展的前提下运作。关于绩效考核的结果反馈处理也非常重要，处理部分最好独立于各科室之外，不存在复杂的连带关系，这样才能保证数据汇总的评估客观、公正，反应现实。而这其中，数据的采集尤为重要，即便是实用大数据处理了系统，在数据录入也会存在问题，导致数据的不真实性，因此，在相关环节的处理上一定要加大监督力度，避免作弊情况的发生。对数据录入也实行责任到人的制度，数据出现问题要有负责人来承担。由此，整个环节才能让绩效考核高效、顺畅的完成。

参考文献：

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1分析360度绩效考核

360度绩效考核的主体和客体主要分为：（1）本身。自我评价的定义是指本人对于自己在工作时的绩效表现，或者是按照绩效表现对本身能力进行评估，并且根据绩效设定以后的目标。在员工本身进行评估的时候，一般都会将自我防卫意识降低，然后发现自己的缺陷，进一步补充、增强自己没有开发出来或者是有缺陷的地方。（2）同事。同事的评价主要指的是让同事和自己进行互评绩效的方法，这样才能够达到绩效的目的。对于有些工作来说，一些上级和下级沟通时间和机会，没有同事之间多。在这种状况下，上级没有办法对下级进行准确判断。可是同事之间因为相处时间长，容易了解更容易进行评估，他们之间的评价比较客观，也能让自己知道在沟通方面的交际能力。（3）下属。让下属去评价上司，这和传统人力资源工作相违背。但是伴随着知识的进步发展，有很多工资都会让员工对自己领导进行绩效评估，这个过程通常被称为向上反馈。并且这种绩效评估对上级主管有着开发能给力，存在着一定价值。管理者可以借助下属的反馈，知道自己有什么能力需要增强。假如自己对自己的评价与下属对自己评价存在反差，自己应该反思原因。所以，有一些人力管理专家认为，下属评价上司，可以推动管理发展。（4）主管。绩效评估里面比较常见的方法就是主管的评价，就是主管应该执行绩效评估。所以，主管应该将评估方法进行熟悉，并且善于使用绩效结果去知道下属。

2送变电企业进行绩效管理体系

360度的绩效考核指的是员工本人、上司、同事等全方位将自己的绩效进行了解。这种考核的主要原则就是多方位和多维度，在这里面就包括了“自己、下属、主管、同事”的主客体理念。在这样的原则基础上，这篇文章中主要就是对送变电部门管理进行考核。

2.1在公司进行部门管理绩效组织考核

在进行设计组织体系的时候，根据360度绩效所考核的主观理念，按照电力企业业务进行划分，需要设置一个四层绩效管理体系。在送变电公司中成立绩效管理委员会，在委员会中主要是领导和负责人构成，解决好绩效考核原则并掌握着方向，指导工作开展，将绩效管理委员会设置在人力部门，主要负责绩效考核的过程，并且按照绩效考核的结果对工作人员给予信息反馈。根据送变电公司的部门职责实行分类管理。

2.2创建公司部门绩效考核体系

360度绩效考核体制中的主体观念，分别是在四个维度进行开展，在设计部门绩效考核系统的时候，要将自己所在部门对本人的考核进行设定；将其他行政部门对自己考核也进行设定。拿人力资源部门来说，它需要的是自己对部门管理工作人员实行管理，设定为“自己”；接受着其他行政部门的管理，设定为“同事”；对基层的单位的人员实行管理，设定为“下属”；接受领导的管理，设定为“主管”。通过上面的描述可以知道，怎样对“主管、同事、下属”进行定位，有下面的标准。通常是在业务流程里面，支持和有关联管理工作的部门，就是“主管、同事、下属”的主体；若是两个部门之间存在着支持、有关联工作内容，就是“同事”；若是两个部门之间单向支持和管理，就被称为上下级关系。在这样绩效考核体系当中，需要对一个部门进行考核分成四个部分：①领导评分；②部门同级评分；③自我评分；④基层部门评分。

2.3创建部门管理的成绩考核

使用上面的360度绩效进行考核制度将公司部门进行管理，主要分为4个部分：（1）领导评分。领导需要根据当月业务以及临时任务完成状况直接进行评分，这个部分有10分左右。在这种时候领导可以按照情况进行适当的加分或者减分。（2）部门同级评分。根据主体原则的划分，部门同级应该考评2个帮助和支持正常业务的状况，也是考评正常的业务。在进行制定评价的时候，要覆盖考核部门有关内容，再进行逐层细化。（3）自我评分。自我评分主要指的是部门的领导按照当月完成状况进行考核。在制定这部分指标的时候，需要将部门的工作内容进行覆盖。（4）基层部门评分。基层部门评分指的就是基层部门按照有关责任部门在本月对这个部门的帮助和管理状况进行评分。每种考核责任部门都需要进行指标打分，还可以增加附加分。公司还可以设置“其他”考核指标。

2.4创建公司部门指标体系考核

成绩体系中的其他项加分和领导评分都是直接进行考核的，然而基层单位评分以及综合评分应该设置出对应的指标体系，这样能够保证考核的公平性。公司企业部门进行考核指标体系主要是分为基层单位评分指标系统以及综合评分指标系统。成绩系统里面的两部分评价主要是考核对每个部门的正常业务，应该制定出一系列的考核指标。在制定考核指标体系的时候，应该遵循着全方位、SMART原则。SMART原则主要包括：绩效指标一定是可以衡量的；绩效指标一定是实实在在，能够证明与观察；绩效指标一定是具体的；绩效指标一定是能够对达到的；绩效指标一定是有限制期限。所以在SMART的原则上设计出符合绩效指标体系。成绩体系中的基层部门评分标准就是生产考核责任部门，这种部分主要包含了5个方面：是否及时传达上司文件；是否及时配合完成工作；对待基层态度怎样；布置工作是否到位；是否及时进行反馈。

2.5实现公司部门系统管理绩效

为了让公司考核绩效完整，在系统中不但要包含着部门绩效模块，也要包括员工绩效以及分配奖金等功能模块。

3结束语

在这篇文章中，主要是将360度绩效考核的主管理念重新掌握，并且将整个方位、SMART原则与多维度原则使用到比较健全的送变电企业管理体系考核中，对四个体系有着清晰而又详细的了解。部门绩效管理考核是送变电公司人力开发和管理工作的主要方面，它的顺利实施和公司管理体系以及制度完善有着直接的关系，仔细而又全面的部门管理体系才能够让绩效管理存在公平性、准确性。

作者:高梅娟 单位:福建省送变电工程有限公司

参考文献

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