优秀员工考核范文

导语：如何才能写好一篇优秀员工考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1、该同志工作热情高；人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公 司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评。

2、工作热心高；人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司斟酌，能够虚心接受同事给予得建议并改正；学习提高较快、受到大多数客户得好评。

3、该同志工作认真，负责；工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

4、加入我们部门时，正是**项目刚刚启动，人少事多，他一人承担了该项目所有的技术支持服务工作，不分昼夜地24小时接听客户电话，无一例投诉，本来做技术支持的工作已经很忙碌了，而掌握了非常全面的客户问题解答知识后，他又主动请缨，为了节约费用愿意同时负责销售工作，在工作上承担了巨大的压力。

5、勤恳务实，善于学习，对本职工作兢转兢业业，注重个人成长；工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果；悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作；能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长；能在业余时间精专业务知识，提高工作能力；悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

6、命感与罗可同呼吸，共命运。他们服从工作安排，更有团队合作的意识，大家汗流在一起，心贴在一起，工作积极主动，不分你我，这就是罗可精神，是罗可得以健康发展不可缺少的灵魂。他们具有不怕困难的品质，因为他们相信办法总比困难多，他们具有战胜困难的智慧和勇气，他们用自己青春的激情就能点燃希望的火种。

7、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务 水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

8、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用 成长员工。

9、一个团队的精神就是一种力量，一种不服输的干劲就是力争上游。人心齐，泰山移。冰雪灾害、汶川地震也挡不住他们前进的脚步；他们干得好，更算得好，胸怀企业利益，心中装着一杆秤，降低风险，精打细算，整合资源，先后为公司节约费用xx元；流程化管理，职业化服务，送货上门等多元化服务手段，不仅获得98.61%的客户满意度，更推动了公司的发展。

10、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX得时候没有后顾之忧；工作踊跃，热心周到，有肯定得领导能力，专业技能业务程度优秀，业务程度也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习得榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体支配，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

11、作为员工，你们时刻心系公司的忧患，与公司同风雨、共命运，用不懈的努力为公司的发展做着自己的贡献。你们用实际行动证明了在平凡的岗位上也能做出不平凡的贡献，是大家学习的榜样和楷模。感谢你们，正是因为你们的付出，公司的今天才能够如此绚丽；正是因为有你们的努力，也为公司明天的发展奠定了坚实的基础。大家再次把掌声献给他们！

12、该同志工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

13、工作认真负责，踊跃主动，能完整胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，擅长合作。

14、人的一生称得上黄金的年龄也就是那么七、八个五年，感谢您将其中的一个献给了牧翔，在这样一个浮躁氛围浓厚的城市，并不是每一个人都能做到。也许您也犹豫过，彷徨过，但最终理智战胜了情感、成熟战胜了浮躁，这既是天意，也是缘份。我和您都会珍惜、珍惜、再珍惜。今天颁发的牧翔五年员工纪念奖，既是第一个五年的深情，也是又一个五年的厚意。我希望在牧翔十年纪念奖的颁奖台上再见到您的身影。

15、该同志良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益。

16、在激烈的行业竞争下，他们锐意进取，用自己敏锐的观察力，不断分析着工程造价：不论是严寒冬天的夜晚，或是炎热的酷暑，他们英勇善战：竞争局势越危机，他们干劲就越足；他们是分公司的尖刀班，不知什么叫苦，什么叫累，始终以饱满的精神面貌站在公司业务发展的最前沿。圆满完成了各项指标，取得了优异的业绩。

17、xxx同学于20xx年xx月至20xx年xx月之间在联想集团有限公司北京厂实习。实习期间该员工认真学习各种专业技能，严格执行各项管理规定，积极参与相 关竞赛活动，能较好胜任流水线与CELL线各岗位需求，在月末评比中，屡次拿得名次，并有强烈的团队意识及能为团队进步提出合理化建议，整体表现良好。

18、良好得个人形象和素养，专业技能或业务程度优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好得企业效益或社会效益； 工作认真负责，踊跃主动，服从整体支配，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务程度优秀，能带动东区得给为同事踊跃工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

19、努力工作，服务态度很好，使经理没有后顾之忧在xxxxx，工作积极，热情周到的，有一定的领导能力、专业技能水平杰出的企业、商业水平也在不断提高，关心每一个信，我们学习的榜样，胜任他的工作，热爱他们的工作，乐于助人，和她的同事们，根据布局，在他自己的认真工作，锐意进取，榜样作用，为我们树立了良好的企业形象。

20、作为新人的**发挥了重要的作用，正是他这样勇于承担责任，从不推事，般的执行力，才使整个团队能够步步为营，踏实前进，获得良好业绩。他也给整个团队带来新的风气，为新加入的员工树立了榜样的作用。因此，我部门一致推荐**为优秀员工，希望能够树立新人典范。

21、工作认真负责，踊跃主动，服从整体支配，爱岗敬业，业务知识扎实，业务程度优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作；人品端正、做事塌实、行为标准、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见；高度敬业，表现出色。

22、工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人 成长，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。

23、xx办事方法有改进，工作有进步，该优秀员工做事情踏踏实实、做人本分，能够虚心接受市场招商经理的建议，努力学习不足之处；大力开发所负责区域的空 白品种，并积极和经理进行各种环节的沟通；在 xx 年 x 月份进步异常迅速；对 待工作兢兢业业，处处为公司考虑，不记个人得失。

24、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体支配，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，擅长合作，起带头作用。

25、这是一个拼搏进取、你追我赶，比拼干劲、激发斗志、努力超越、追求卓越的团队。在激烈竞争的市场中独步天下，在对手的市场中天马行空，一路遥遥领先，稳步登上了公司回款和增量的最高舞台。他们善于抓住市场脉搏、勇于开拓创新，大力开发升级了粤禽、雏鹰、三高、日日红、开封正大等十几个大型养殖场，大大巩固了公司产品在当地的行业龙头地位。

26、良好得个人形象和素养，专业技能或业务程度优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好得企业效益或社会效益。

27、该同志工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

28、xx有良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

29、该同志对本职工作兢兢业业，注重个人成长；工作成绩进步大，业绩发展迅速，或有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果；悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作；能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长；()能在业余时间精专业务知识，提高工作能力；悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很快，在新人中起到了榜样作用。

篇2

任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中要定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使药企始终保持高速发展。

目前笔者所在的北京德兴隆公司今年正在服务的几家药企：有国内知名的医药上市公司、销售逾十几个亿的大型国有药企、也有在某个品类市场做的风生水起的民营药企、还有远近闻名的家族式私有药企。几乎所有的医药企业的高管都对我们提出一个共性问题和突出性的矛盾：销售团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。

目前药企人力资源管理突出问题：

（1）因人设岗：很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系；也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车。有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜！

（2）越级管理：受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报；高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估作为基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距（包括没有差距）存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性有负面影响；

（3）、缺乏淘汰：这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司，销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在四十岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，销售手段和模式较为单一、地区经理早已轻车熟路，因为无科学的绩效考核、优胜劣汰。干好干差一个样、大多数经理在现有职务上游哉优哉。下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。

（4）结构不合理：各个药企的组织架构根据各个情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样。一个人往往要分管多方面的工作、而且产品销售之间也多有交叉。往往一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能往往造成了人员配置、管理权限、 利益分配诸多方面的矛盾和冲突。

（5）无长效激励机制：药企人员流动率相对快速消费品、通讯行业、IT行业要低得多，正因为相对较低的人员流动率使许多药企都忽视了对骨干人才的长效激励。因无长效激励政策使许多优秀员工对药企缺乏安全感和归属感。该药企也只能成为该优秀员工职业生涯中一个驿站而已。优秀员工都跳槽了、跳不动的也就都留下了，得过且过—过一天日子撞一天钟。

如何识别优秀员工：

优秀员工多少是衡量企业核心竞争能力的重要指标，优秀员工才能成就优秀的企业！如果我们将员工的表现及工作贡献分两个维度进行分析，可以将员工分为以下几类：

安分型员工：工作表现较好，不迟到、不早退，做事认真踏实，但由于工作能力有限或入司时间不长，匮乏经验，工作的贡献较小。此类员工属于有德无才型，可以通过培训、培养，来提升工作技能。

贡献型员工：工作表现好，上班守时，工作努力、兢兢业业。在工作岗位上能够独挡一面，较好的团队协作精神。工作能力强且在公司担当重要的工作、有突出贡献。此种员工就属于德才兼备型优秀员工，建议提拨、重用。

冲锋型员工：上班时间迟到、早退、上网打游戏，表现较差。但工作能力强、处事灵活、交待的工作也能保质保量完成。此类员工就属于冲锋型员工也称为有才无德型员工，需要良好监督约束机制、让其发挥所长。

堕落型员工：工作表现较差、上班时间迟到、早退、上网打游戏，且工作能力非常有限，此类员工多属于熟人关系介绍，无真实学、人生态度消极、无德又无才的堕落型员工。因影响员工士气和绩效公平性建议及时清退！

留住优秀员工的重要举措：

（1）、致力于组织职能的完善和责任明确

立足于药企的发展战略定位，组织设计着力于公司的规模发展、管理制度的完善、服务质量提升和人力成本合理控制。增强企业业务流程的效率、市场反应速度和人力资源、财务等方面的有效控制。加强和完善部门职能，同时清晰部门责任，为药企的未来发展奠定组织基础。公司管理职能部门人员明确定岗定编，使对岗位的评估有理有据，并对关键性进行岗位评估。以岗位价值评估作为基础的薪酬体系，将优秀员工的赋予重要的岗位、委以重任，让他们发挥特长，以保证公司的良性发展和正向影响力。

（2）、建立长效激励政策

公司长期发展是建立在人才的基础上的，未来公司必将扩大对外招聘的力度，那么对于优秀人才的挽留势必需要公司有相应的政策；长效激励政策不仅是对人才的挽留，也是对人才的激励，使骨干员工能与公司形成发展共同体；长效激励政策还能促进对人才的培养，促使公司内部员工加强学习和成长，努力成为公司的骨干员工。长效激励政策方式：内部股权、签订长效合作协议、提供外去学习深造机会、参与公司的重大决策、提供优厚的薪酬等。

（3）、加大考核力度、优胜劣汰

建立职能部门的目标管理体系和绩效考核体系，通过合理的绩效指标和考核办法，客观的评判优秀员工的工作成果，通过考核改进优秀员工效果，切实发挥绩效考核对优秀员工的激励作用和对公司管理水平的持续改进；加强人资行政部的绩效考核管理职能，把人资行政部作为绩效考核的牵头部门和监督指导部门，强化人资行政部的绩效管理能力；公司的绩效考核工作应该有人力资源部门负责整体牵头实施，在考核实施过程中给予指导和管控，以保证药企绩效考核工作的整体性、专业性。

目标制定趋向于公平合理。建议公司保持每年的人员流动率在15%－20%之间。及时的优胜劣汰，提拨和任用优秀、上进、有潜质的员工。

建立全面的绩效考核管理体系：

1、确定绩效标准，其中包括两个内容：绩效目标和考核指标。

2、落实行动计划 是实现绩效目标的支持系统，使员工能够更好地理解和执行，并有效地减少突况，使绩效表现和结果更加可控制和预测。

3、监管绩效过程 在此过程中，管理者随时要对工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，在必要的时候对绩效计划进行调整。

篇3

关键词：绩效考核；人才流失；离职

对于绩效评估和流失的关系，有研究表明：某个绩效评估系统采用的效标和其它组织采用的效标越相似，这个组织的高绩效员工就越容易受到其它组织的注视。这是由于每个组织都希望找到高素质的员工，而员工能力对于其它组织来说存在信息不对称情况，如果该组织采用的绩效评估系统和他们相似，就有更大把握认可该组织的高绩效员工，并愿用高薪及其它收益诱惑这些员工，导致他们从原组织中流失。

工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

企业中的优秀员工不是活雷峰，更多优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！且跳槽到竞争对手那里！为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索……

如果优秀员工认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业的“遗憾”。那么优秀员工流失的本质所在，可以归为以下几个方面：

问题一：绩效考核认知度的偏差——火花四溅

由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。可谓：成也萧何，败也萧何。很多优秀员工之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于企业领导的“用人之道”。企业领导的用人之道是：用人所长，避人所短。如有一个销售员工在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而企业领导却恰恰看中了某些员工为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，破格晋升。而这时企业领导已将考核他的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，该员工由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。当年底当原有的销售业绩猛增近时，员工也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为企业领导与优秀员工往往在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。

问题二：沟通缺乏有效性——无名火起

优秀员工与企业领导之间的沟通，往往会成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。当企业领导破格提拔员工时，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对员工本人信任、期望和成长路径的安排。但在整个沟通的过程中，双方往往没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流员工如果能够体会到企业领导之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而企业领导如果同样能够体会到优秀员工的真实想法，那么也将有可能考虑其对于员工的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。

沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

问题三：员工忠诚度归零——怒火中烧

俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。

员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？员工更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！

绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。绩效管理应遵守一下四个原则。

1.公开公平公正原则：

考绩自始至终应以公正为原则.决不允许营私舞弊。很多管理者都在喊口号，要求公平公正，那是因为整个社会中公平公正的东西太少了，所以大家都在追求一种公平。但是什么是公开？绩效管理需要公开什么？在绩效实践中，这些东西很多人都没有弄明白。其实，公开就是把考核数据公开考核的业绩结果都公开，一切都在阳光下操作；公平就是采用“自评、考评和总评”的三级考评模式，让考核对象先自己考评，然后再由直接主管考评，最后再由公司复评，这样，基本上大家就能感受到一种公平。公正就是在绩效结果的运用上，一定要严格按照绩效成绩参照绩效制度进行绩效奖罚，千万不能徇私，还要允许考核对象进行绩效申诉，适当安排绩效面谈，这样才能体现公正。在这个原则中，公开是基础，没有公开就没有公平和公正。

2.对事不对人原则：考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。——在绩效管理中，这一条原则尤于重要，否则管理者就会惹火烧身。在所有的绩效文件描述中，我们一定要记住：都是对事不对人。比方说分配责任要针对岗位，设定目标时也要针对岗位，设计指标要针对岗位，考核评估也是针对岗位，分配绩效奖金也是分配给这个岗位，至于是谁在这个岗位上那是另外一回事。岗位责任对岗不对人，绩效考核对事不对人，这样才能相安无事。否则的话，绩效就会卷入到人际关系的漩涡中不能自拔，也会将内部搞的乌烟瘴气。

3.目标原则：考绩应以规定的考核项目及其事实为依据。——绩效管理的核心就是为了达到某一种目标。绩效之前，一定要设定好目标。先是公司目标，再是部门目标，再到岗位目标，按照层级关系将目标化为岗位职责层层向下分解、让岗位目标级级往上实现。绩效过程就是达成目标的过程，就是围绕目标找方法的过程，任何脱离目标的绩效管理一定会无效。

4.层级原则——在现代企业管理模式中，必定是实施层级管理，一层对一层负责，一级对一级实施管理，所以，也必须实施层级考核。在绩效实践中，最常见的现象是总办或人力资源部越过了所有层级，直接对所有岗位进行考核，这种行为对组织的伤害最大——关心媳妇的只能是儿子，要是一个家公直接去关心这个漂亮儿媳妇，那会是什么后果？

在绩效管理中，这几个原则互为基础、互为依托，缺一不可。没有公开公平公正一切都是空谈，没有目标就会偏离绩效方向，没有层级关系就会让绩效彻底失效，而要是将所有绩效都对准人而不是事的话，就一定会自取其辱，就会让原本简单的问题变得非常非常之复杂。

总之，绩效考核是权利和利益的再分配，如果不能正确引导，推行的阻力是相当大的，人力资源管理者实施绩效考核，首要的工作是做好各部门、各级领导以及员工的思想工作，即解决好相关人员的心理问题。一旦获得他们的认可和支持，绩效考核将会取得满意的效果。

篇4

[关键词] “非升即走”用工制度 利弊分析

一、广泛存在的“非升即走”用工制度

“非升即走”是国内外很多组织中常见的用工制度。该制度指的是一个不是足够好、从而没有被提升的员工将自动被解雇[1]。例如在美国，年轻教授在任职的第6年被考核，合格后将晋升到终生教授这样长期学术研究的职位上，从而获得终生的工作保障；而不合格的则导致教授职位的终止。美国军队也有相似的体制，在军人的职业生涯中，某些军官在考核后得到提升，没被提升的将要求自动从部队中退役，回到平民生活并重新寻找工作。

在中国，“非升即走”制度广泛存在于企业和事业单位雇用员工的试用期考核。在我国，有些企业直接规定员工试用期满才能转正，其试用期工资是正式员工工资乘以某系数（系数小于1）；也有很多事业单位实行两套用工制度，试用期期间员工属于编外人员，试用期结束时进行考评，合格后得到转正，成为编制内的正式员工，签订长期劳动合同或用人协议；不合格则终止劳动关系。企事业单位将在录用新员工后往往规定3至6个月甚至1年的试用期，并在这段时间考察员工是否真正适合本单位相关岗位的要求。如果员工表现非常优秀，考核合格，则被提升为正式员工或提升到更高的职位，同时给与更高的薪酬待遇；如果员工表现平平将被解雇。

在编员工或正式员工的薪酬、福利待遇远远优于编外人员、非正式员工或临时工，例如有些企业试用期员工工资总额只有正式员工的0.6倍，而在事业单位，编外员工除了得到较低薪酬，也不享有医保、工会会员等福利。下图描述的是“非升即走”的用工制度下员工的薪酬总量情况。

P0:新员工进入企业时的薪酬。

P1:新员工考核优秀、转正或提升后的薪酬。

t1:试用期，即决定去留的考核时间。

图中在试用期t1时间内员工的薪酬固定在较低的水平P0，试用期间束后如果员工考核合格,被提升到更高的职位上,薪酬总水平将提升到P1，并随工龄逐年增加。那么为什么这么多的企事业单位要采取“非升即走”的用工制度呢？“非升即走”的用工制度对组织经营和管理有何利弊？对被提升或被解雇的员工又会产生什么影响？这是本文要探讨的问题。

二、组织实行“非升即走”用工制度利益分析

“非升即走”这种用工制度对员工的考核非常严格甚至可以说苛刻，在我国得到广泛的应用，这是因为这种制度能为组织带来明显的利益。

第一，这种制度能为组织甄选并保留最优秀人才。经过一段时间的考查，企事业单位对员工的工作情况比较了解，员工也有足够的时间充分用业绩证明自己的工作能力，通过绩效考核，能够把最适合在本单位工作的优秀员工甄别出来，并以更高的薪酬保留这些人才，提升组织人力资源的总体水平，这是组织实行“非升即走”用工制度的首要目的。

第二，“非升即走”的用工制度能激发员工的工作潜能，为企业创造更高价值。在“非升即走”的制度中，员工不但受到提升和高薪的鼓励，同时也受到被解雇的威胁。在中国，员工必须面临组织内部和外部的竞争压力，特别是在中国这样劳动力供大于求、就业形势严峻的情况下，企业具有较大的选择优势，员工与企业相比则处于弱势地位，害怕失去工作的员工往往通过各种方法挖掘自己的工作潜能，极力提高工作效率或绩效水平，以图在考核后能留在企业并获得高薪。经过严格筛选的优秀员工继续供职于企业，他们所创造的价值远高于企业雇用他们付出的薪酬。这也是企业为什么热衷于采用“非升即走”这种用工制度的另一个重要原因。

第三，企业可以通过“非升即走”的用工制度节约薪酬成本。不是十分优秀，不能为企业创造足够高的价值的员工在该用工制度下必须离开企业，这就使得一些对于企业来说处在不重要岗位上的、“可有可无”的员工在竞争中被淘汰。同时企业可以继续用较低的试用期薪酬在劳动力市场上雇佣到新的廉价劳动力，而不必由于员工工龄增加而付出过多的工资或福利。当然，“非升即走”的用工制度不能被滥用，在我国存在着许多企业为了节约薪酬成本，随意招人、炒人，违反劳动法的现象非常常见，这是不能提倡的。企业所有的用工制度必须符合劳动法律法规，保障劳动者合法权益。

第四，“非升即走”的用工制度提高了留在组织里的员工的忠诚度。只有那些非常适合、能为该企业创造价值的员工才能留在企业，通过绩效考评，被留任员工在精神上和物质上都得到了充分的肯定和回报，他们会认为自己在这个组织里找到发挥自身才能的平台，并得到组织的提升和重视，组织也“遵守诺言”给予更高的职位和高薪作为回报，于是组织承诺大大提高，将更加愿意为企业效力。“非升即走”的用工制度“迫使”企业要甄别人才并为优秀员工加工资，使他们的贡献得到承认，如果工资不涨，优秀员工很可能减少付出来适应较低的报酬，或者直接跳槽。

三、组织实行“非升即走”用工制度弊端分析

“非升即走”的用工制度是一把双刃剑，我们在分析其有利之处的同时，也要看到这种制度对于企业来说也存在着很多弊端。首先是企业在这种用工制度下会解聘某些劳动边际产出为正的员工。企业中有许多员工即使业绩一般，他们的产出也大于他们的报酬，也就是说他们劳动的贡献大于劳动力成本，劳动边际产出为正。在这种情况下，企业保留这些员工能够获得收益。那些不采用“非升即走”用工制度的企业在考核后将继续延长试用期或继续给予业绩一般的员工“编外”职位，使其继续留在组织工作。然而在“非升即走”的用工制度下，这类员工如果由于在考核中没能达到升迁或升级标准而被解雇，那么解雇这些劳动边际产出为正的员工对于企业来说是一种损失。这是“非升即走”用工制度最受质疑之处。

第二，增加企业招聘和解雇员工的成本。企业招聘需要成本，从制定招聘计划，到刊登招聘广告，到开宣讲会、面试，都需要花费时间和金钱。如果企业在劳动合约期间内解雇员工，可能还需要偿付违约金。员工的高流动率无疑给企业带来了巨大的人事成本，使大量的资金花费在外部劳动市场上搜寻优秀的劳动力，而非提高企业内部员工的人力资本，这在一定程度上造成了大量浪费。因此企业必须衡量在市场上寻找优秀人才的搜寻成本和将员工培养成优秀员工的培训成本之间的大小。如果企业不考虑这一点，而盲目招人裁人，会这样做大大增加了自身的雇用成本，也导致社会劳动力在市场上转移的摩擦成本大大增加。

由于企业解聘大量员工，为保证完成工作任务必须招聘大量员工进入企业继续承担原来的工作。大量重复的招聘、面试使人力资源部和用人部门忙得焦头烂额，同时人员大量流失也使他们丧失了招聘新员工的热情和对新员工的关注，使招聘工作中甄别人才的功能大打折扣。“非升即走”的用工制度至少存在试用期满和用工期满两次考核，成了实质上的再录用程序，更加深了初次招聘工作的马虎和随意。

第三是会增加组织培训新员工的费用。企业对员工的人力资本投资只有在员工对企业做出贡献才能得以兑现。在“非升即走”情况下，企业对被解雇员工所提供的岗前培训、在职培训，随着员工离开企业都变得无法实现，成为企业的沉没投资。只有少数留在企业的员工才能把企业对员工的人力资本投资通过工作回报给企业。因此实行“非升即走”用工制度的企业更多的希望直接从劳动力市场上招聘到优秀人才，而培训对于企业是一种浪费。员工流动性越大的企业，越不愿意对员工进行培训。该制度下由于员工离开组织的概率很高，企业不可能对新员工实行大量的人力资本投资，这是员工可能会由于缺乏必要的工作技能培训，而降低生产效率或工作业绩，从而又增加了被解雇的可能性。同时企业减少了对员工的人力资本投资，也可能使得部分优秀人才的流失。长此以往，恶性循环。“非升即走”很可能导致那些应该得到更多更好培训的员工却没有得到相应的人力资本投资，同时企业却把培训费用浪费在不久便永远离开该企业的员工身上。

第四，降低了企业在劳动力市场上的期望价值。如果企业长期采用“非升即走”的用工制度，外部市场上许多求职者会因为解雇风险太大而不愿进入该企业。外部市场上的众多求职者对自己的期望薪酬Pe是不等的。在图1中，在不考虑有其他企业同时进行招聘的情况下，如果求职者期望薪酬Pe< P0，则求职者愿意到该企业中工作，因为无论这类求职者日后能否留在企业中，在t1时间内他们能够获得高于自身期望的薪酬；当求职者期望薪酬在P0和P1之间，P0< Pe< P1，则取决于求职者的对于风险的偏好，喜好风险型的求职者可能会先忍受较低的试用期薪酬，进入该企业，以图将来能获得P1的高收入，风险厌恶型的求职者则由于试用期薪酬低于自己的期望、并有可能在试用期后被解雇，因此不会进入该企业；当求职者期望薪酬Pe> P1，求职者将不会进入该企业。

此外，对于风险厌恶型的新员工，往往为自己将来最差的遭遇作打算，他们表面认真工作，内心却已产生离职倾向，并利用工作时间和办公资源寻找新工作，为避免失业及早做出转换工作的准备。降低的员工忠诚度会导致一系列后果，如减少组织公民行为，偷懒和不履行职责，员工团队合作较差，员工之间关系恶化，甚至在组织内部和外部造成各种冲突。

四、“非升即走”用工制度对员工的影响

员工一旦受雇于组织，则必须在组织的各种制度下生存和工作，特别是组织的人力资源制度，将对员工工作具有深刻的影响。“非升即走”制度下员工与组织的雇佣关系变得非常敏感。对于被解雇员工，他们被推向劳动市场，成为失业者。丧失工作意味着失去了收入来源。同时他们在原来企业和行业中积累的特殊人力资本，包括知识、技能、客户关系、社会网络也可能由于离开该企业和行业而丧失。这是员工离开企业的退出成本。他们还必须承担转换工作的搜寻成本。在中国这样劳动力资源极其丰富的国家，雇员还往往会由于年龄增大而难于重新被雇佣。

不过“塞翁失马焉知非福”，对于被解聘员工来说，“非升即走”制度下员工离开企业也不见得完全是坏处。

第一，“非升即走”制度可减小员工在企业工作的机会成本。不能适应企业工作环境，或者不太适合在该企业工作的员工能及早离开企业而在其他企业谋求发展，因此“非升即走”制度可以使不能在该企业得到发展和提升的员工不必在一个企业或行业耗费太长的时间。员工在一个企业里工作必须付出在其他企业里工作的机会成本，工作时间越长，则员工丧失在其他更适合自身发展的行业工作的机会，为此付出的机会成本越大。员工及时离开企业能减少机会成本，尽早在新的工作中投入工作时间和人力资本，以在更合适的企业或行业中谋求更大的发展。

第二，“非升即走”用工制度会降低员工离开该企业或行业的退出成本。员工在某个企业或行业工作过程中积累了大量关于该企业和该行业的特殊知识、技能甚至社会关系，如果这些知识、技能和社会关系在员工进入新企业或行业中不能被利用，则员工和企业共同投资的这些人力资本便成了沉没投资。时间越长，沉没投资越大，员工的退出成本越高，即员工越不愿意离开企业。这就是为什么通常工龄越长的员工越不愿意被解聘。所以如果企业能在雇佣早期便能清楚判断员工并不适合在该企业中长期工作和得到更高的发展，则解雇对于员工来说，大大降低了员工的退出成本，也减少了该企业对其进行的人力资本投资和积累，这未尝不是一件好事。

“非升即走”用工制度对于被留在企业中继续工作的员工，也有好处。首先，该制度保障了优秀员工获得较高的薪酬。“非升即走”用工制度是一个良好甚至显得有些极端的机制，它明确的对员工业绩优劣进行判断，甄别出优秀员工，并给与提升。在该制度下，组织要么选择终止劳动关系，要么则给与员工提升和加薪，二者必选择其一。

如果企业不采取“非升即走”这种严格的用工制度，则少数优秀的员工和许多表现一般的普通员工都被留在企业中，企业只能以平均产出水平给这些员工付酬。那么即使是优秀员工，也只能获得一个较低的平均薪酬。优秀员工在这种情况下有两个选择：一是继续留在企业并忍受低工资，并相应的降低自己的劳动付出，这种情况在劳动力市场不发达，或者经济低迷、劳动力市场上不易找到更好的工作的时候特别常见。二是离开企业，跳槽到别的企业实现自身的劳动力价值。在第二种情况下，企业内部劳动力市场与柠檬市场上的逆向选择类似――市场上柠檬表面一样、里面有好有坏，由于信息不对称，买主只能对所有柠檬支付市场平均价格水平，于是好柠檬由于得不到应有的价格而退出市场。因此柠檬市场上坏柠檬比例越来越高，进一步导致价格降低，从而恶性循环，同样道理，企业如果不能甄别出优秀员工，而是对所有员工给与平均水平的报酬，则会导致好员工的流失，差员工却由于得到高于自己产出水平的报酬而愿意继续留在企业中。于是员工的平均生产效率水平降低，如果企业进一步减少员工报酬水平，恶性循环，导致更多的员工跳槽。早期许多国有企业由于平均主义而流失了优秀人才，正是由于没有通过考核甄别出员工业绩好坏并付与相应报酬所造成的。因此，对员工进行绩效考核并按业绩付酬在一定程度上是很有必要的。而“非升即走”的用工制度比按业绩考核计酬的方式更为极端，只将最优秀员工留在企业并提升至更高职位。这个制度对于那些业绩优秀并且留在企业的员工而言，确实能保障他们得到较高的报酬。

而对于那些留在企业并得到提升和加薪的员工而言，他们是竞争中的胜利者，但他们在以后的工作中可能面临更大的业绩压力，必须持续为企业创造更高的价值。由于企业不断留下足够优秀的人才，他们面临的竞争可能更加剧烈，而且同样存在着被解雇的风险。

五、“非升即走”用工制度在中国实践的情况

在美国，“非升即走”用工制度在高校的教授职位、军队军官职位得到广泛的应用，而在我国，实行该制度的岗位却往往是企事业单位中的低层职位，通常针对试用期间的新员工设立。这些岗位上的员工并不掌握组织的关键资源或信息，往往是频繁的更换新员工，具有极高的流动性。

我国中小型民营企业采取“非升即走”用工制度招聘新员工的现象是很普遍的，这是因为民营企业更倾向于直接从劳动力市场上寻找优秀人才，而缺乏采用有效的培训手段来增加企业内部员工的人力资本存量，“能用就招，招来就可用”，是这些企业招聘的原则和特点。采用“非升即走”用工制度，意味着企业在试用期结束时往往会终止与新员工的劳动关系，因此这些企业大多数不会重视对新员工进行培训投资。劳动力市场上，如果那些很希望得到职业培训以提升自身人力资本的应聘者明白到这一点，则不会选择进入该企业。

国内实行“非升即走”的企业往往给外部正在寻找工作的应聘者的感觉是职位极不稳定，因此企业招聘到的往往招的是薪酬期望值较低的员工，而薪酬期望值较低的员工通常是缺乏工作经验或工作能力并不很高的人，这就是现实中这些“不稳定”的企业很难招到高层次人才的原因。长此以往，造成低薪的新员工被边缘化，还没成为企业的“正式职工”或“在编员工”便跳槽离开。

在中国现实的劳动力市场上，“非升即走”往往意味着同一个企业两套用工制度和薪酬制度，成为企业招募廉价劳动力和解聘底层员工的方式。企业通常将一些繁琐且并不重要的工作任务交给年轻的新员工干，无论新员工怎样努力，试用期结束就再换新人，这样该岗位的薪酬一直处在很低的水平上，短期上看可缩减很多岗位的薪酬成本。但这种用人和付酬方式是很不道德的，从长期来讲，这些企业在劳动力市场上的声誉会很差，导致更难招到优秀员工。因此我国企事业单位应权衡“非升即走”用工制度利弊，慎重选择此项制度。

参考文献:

[1]Edward P. Lazear, 2000, 人事管理经济学，北京大学出版社，456~457

[2]张抗私 周 鹏 姜广东:2000，当代劳动经济学，经济科学出版社。

[3]董志强:2004, 人员管理的经济方法，中国经济出版社

篇5

过去的2004年，公司全体同仁团结协作，开拓进取，在生产、经营、管理、客户服务等多方面都取得了显著的成绩。为了总结2004年的工作，表彰贡献突出的员工，现就上报2004年度优秀员工候选名单的有关事项通知如下：

一、公司高度重视2004年度员工评优工作，拟设置如下单项奖项：

1.优秀创作奖

2.岗位进步奖

3.客户服务奖

4.团结协作奖

5.生产贡献奖

以上各单项奖人员含在优秀员工候选名单内。

二、各部门、各分支机构应结合年终绩效考核情况，按照上述奖项要求上报候选名单，每位候选人须附简单事迹介绍。候选人数严格控制在各部门、各分支机构总人数（司龄未满半年者不计在内）20%以内，不得突破。

三、候选名单务必于1月15日前上报，公司将于近期召开总经理办公会，最终确定先进员工的评选结果。

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一、电力企业薪酬管理过程中存在的问题

（一）薪酬考核机制不健全，无法实行按劳分配制度

对优秀员工进行奖励已经成为企业薪酬中的重要组成部分。但现阶段仍然有部分电力企业缺乏规范的绩效考核制度，在进行薪酬分配时，将员工的薪酬分配与其所处的行政级别挂钩，反而忽略了工作岗位以及工作业绩对员工薪酬分配的影响。或者是企业在进行薪酬分配时，虽然有相对完善的薪酬考核分配体系，但是缺乏专业的考核人员和考核监督人员，导致薪酬考核分配制度无法落实，也无法发挥其正常作用，绩效考核的公平性难以得到保障，各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历成为衡量人才的重要标准，员工内心需求无法得到满足，在工作过程中缺乏积极性和创造性。

（二）职工岗位评估缺乏科学、合理的手段，薪酬分配不合理

员工薪资与其日常工作中的态度和绩效是挂钩的，对不同的工作岗位进行评估确定岗位的薪资标准是企业进行薪酬管理的重要前提。岗位评价的结果与员工的薪酬构成紧密相连，但是由于岗位评价等配套工作相对滞后，工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放，导致以岗定酬的薪酬管理制度结果并不令人满意。目前，我国绝大部分电力企业虽然有按照岗位进行薪酬分配，但是由于岗位评价工作十分复杂，在评价过程中容易出现岗位评价相对粗放的现象，导致薪酬考核分配制度在考核过程中存在不足，导致员工对薪酬分配制度存在不满，对工作积极性降低。

（三）绩效考核工作缺乏管理，绩效奖励制度无法发挥其作用

绩效奖金是薪酬体系中主要的动态奖励，企业实行绩效奖金制度的重要原因就是为了让员工的薪酬与企业的业绩和团队业绩相关联，实现员工与企业之间的互相关联。现阶段，电力企业在进行绩效考核工作时，缺乏相应的管理监督制度，导致考核流于形式，无法发挥其真正的作用。绩效奖金也不再是奖励优秀员工的一种途径，而是成为了固定的工资组成部分，导致绩效奖励制度失去了原本的奖励意义。

二、加强电力企业薪酬管理的有效途径

（一）建立相对完善的薪酬管理分配体系

完善的薪酬分配管理体系是电力企业进行薪酬管理的基础，完善的薪酬分配管理体系为企业员工薪酬发放的透明公开化奠定了理论基础，对提高员工工作积极性，保障员工切身利益具有十分重要的作用。在进行员工薪酬分配时，应当遵循以下原则：在进行员工岗位的评定之后，以岗定薪，在确定员工岗位薪酬的级别之后，在一定范围内对员工薪酬水平进行调整，将员工的工作效率和工作质量等作为薪酬分配时的主要标准。在进行具体的员工薪酬分配时，除了原有的理论基础，还应将员工的实际薪酬与其日常工作绩效和工作态度挂钩，充分考虑到各个因素对员工薪酬的影响。

（二）将员工业绩与工资薪酬挂钩

薪酬是企业为员工在一定时间内的劳动所付出的报酬，因此，员工薪酬应当与员工工作时的绩效和岗位性质所挂钩，尽可能保证员工薪酬分配的公平性。电力企业在进行薪酬管理时，应当将员工工资和员工业绩挂钩，实行多劳多得，业绩高的员工工资高的薪酬分配标准。实行按劳分配的薪酬分配制度，以员工业绩作为分配基础，在提高提高员工个人薪酬的基础上，促进企业经济效益的提高，提高薪酬管理的有效性，为企业的进一步发展奠定基础。

（三）薪酬发放尽可能做到公开、透明

薪酬发放的公开、透明化，可以让员工充分明白自己与他人之间的差距，不会出现由于工资不均造成的员工消极怠工现象。薪酬发放的公开透明化，可以让员工明白自身工作的不足，激励员工更加积极努力的工作，侧面促进企业经济效益的增加。

（四）注重个人奖励和集体奖励的重要性，将物质奖励和精神奖励相结合

员工创造了相应的效益，企业需要对其进行相应的奖励，表扬员工积极工作的态度，也激励其他的员工更加努力的工作。但是，优秀员工不仅仅是自己的努力，也离不开身后团队的支持和付出。因此，企业在进行优秀员工奖励时，还应当对优秀团队进行相应的鼓励，通过团队奖励培养员工之间的团队合作能力。

篇7

关键词：初创型企业；人才管理；绩效管理；薪酬管理

一、引言

在“大众创业、万众创新”的社会背景下，人们的创业热情空前高涨，各类初创型企业如雨后春笋般纷纷涌现。截至2015年第一季度，镇江市注册企业已达100053家，其中大多数为成立仅几年的初创型企业。此外，为了响应国家号召，镇江市政府与本地的几所高校合作，大力推进科技园区建设。镇江市高新技术孵化基地、镇江国家大学科技园、镇江市科技新城等园区在几年内先后落成，为镇江初创型企业的发展提供了良好的外部环境。 但与此同时，由于人力资源管理制度的不健全，加之镇江作为三线城市，地区吸引力有限，本地的许多企业，尤其是初创型企业面临着人才管理的诸多问题，如人才的引进、员工积极性与创造性的调度、绩效与薪酬的管理等，这在一定程度上限制了镇江初创型企业的长远稳定发展。

二、镇江市初创型企业人才管理机制现状

人才管理问题是镇江市初创型企业普遍存在的问题之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影响，镇江本地人大都缺乏创业者所必需的进取心，这样的猫性性格在一定程度上阻碍了初创型企业的进一步发展。如何克服员工的惰性心理，激发员工工作的积极性与创造性成为了众多初创型企业亟待解决的问题。另一方面，由于人才管理机制的不健全，尤其是员工的绩效管理与薪酬管理流于形式、不切实际，很多初创型企业在人力资源管理方面陷入了瓶颈。

总的来说，镇江市初创型企业人才管理机制主要存在以下四点问题。

（一）以结果为导向，缺乏合理的绩效考核体系

资金问题是企业生存的关键问题之一。最初几年，初创型企业迫切需要盈利以形成稳定的现金流，以便在激烈的市场竞争中求得生存。因此，初创型企业的绩效考核大都简单地以结果为导向，忽视了对员工日常行为的规范。镇江国家大学科技园中的某些企业便出现了类似的问题。例如，在人员招聘时，某公司对人事部只提出了招聘数量的要求。人事部为了减少工作量，往往在各大招聘网站上信息，几乎不怎么考虑这些网站投资与回报是否合理。由于未能形成书面的岗位说明书，新招聘的人员往往要经过一段时间的内部培训才能胜任相应的工作。而管理者对人事部的考核仅仅停留在招聘员工的数量、新进员工的工作表现等方面，很少关注招聘的开展方式和招聘、培训成本的高低。

（二）绩效考核体系没有落实到位，薪酬激励不切实际

部分有前瞻意识的初创型企业制定了较为合理的绩效考核体系，但是考核结果与薪资脱节，导致绩效考核体系形同虚设。以镇江市科技新城的一家电气企业为例：该公司的绩效考核由财务部门负责。虽然公司人事部制定了一套绩效考核体系，但在薪资结算时，员工的日常薪资基本根据额定工作日按月发放，绩效考核体系几乎没有用处。

此外，部分初创型企业虽然认识到绩效考核对员工的激励作用，将考核结果与薪资挂钩，但在考核过程中并不注重公平与合理性。企业的绩效目标不根据现实制定，凭空想象，根本产生不了任何的激励效果，反倒让员工对公司的薪酬体系嗤之以鼻。

（三）误解公平的真正含义，忽视激励的作用

由于初创型企业的首要目标是求得生存，企业的管理者往往更关注经营业绩，并不怎么注重日常管理。为了不打击员工的工作热情，部分初创型企业实行“平均工资制”。短期来看，这一做法有利于保证公司内部分配的公平，提升团队的凝聚力。但长此以往，关键员工的价值不能通过薪资得到充分体现，导致优秀员工产生离职想法，不利于企业的长远稳定发展。员工薪资注重普遍公平，忽视激励，实则造成了真正的不公平。

三、几点建议

笔者认为，镇江市初创型企业可以从以下四个方面改进其人才管理机制。

（一）制定合理的绩效考核体系，并落实跟进

首先，初创型企业必须制定企业章程和详尽的岗位说明书。企业章程和岗位说明书将企业的总体目标分解为各个岗位的具体目标，它有助于解释企业存在的意义，同时在公司招聘、培训的过程中，方便新员工更系统地了解公司，形成对公司价值感的认同。明确企业章程和岗位说明书后，管理者需要根据企业的组织目标以及现实情况制定合理的绩效目标，采用目标管理法，制定绩效考核体系。虽然初创型企业并不适宜采用“360度考核”、“平衡计分卡”等绩效考核方法，但必要的考核指标必须加以完善，一些可控的能够给企业带来价值的方面也需要在考核体系中占据一定比重。

此外，绩效考核制度的有效执行也是初创型企业人才管理的关键问题之一。企业需要将绩效考核纳入到绩效管理的过程之中，全面掌控绩效计划、追踪、考核、反馈等各个环节，确保考核体系落实到位。绩效考核要公平公正，不可任人唯亲，而应任人唯贤，充分发挥绩效管理对员工的激励作用。

（二）薪酬制定要向优秀员工倾斜，注重激励在薪酬中比重

“平均工资制”的实行短期内虽然有效，但从长远来看，它不利于调动优秀员工工作的积极性，阻碍了初创型企业的进一步发展。因此，公司的管理者在保证相对公平的前提下，应适当推行“差别工资制”，保证优秀人才拥有足够的上升空间，获得物质与精神上的满足，激发员工工作的积极性。

薪酬由基本薪酬、奖励、福利三部分构成。就像企业经营的根本目的是为了实现利润的最大化，大部分辛勤工作的员工也希望获得丰厚的物质回报。初创企业的管理者应抓住员工“重收入”的心理特征，制定具有激励性的薪酬体系，如“轻底薪、重奖励”――适当降低员工的基本薪酬，把减少的薪酬调整到奖励部分。此外，公司要设置专门的奖金以奖励有突出贡献的员工，充分发挥薪酬体系对优秀员工的激励作用，保证员工辛勤的付出能换来更高的物质回报。

（三）绩效管理与薪酬管理紧密结合，奖励制定要合情合理

扁平化的组织结构是初创型企业吸引人才的优势之一。相比较成熟的大企业，初创企业的员工职级晋升较快。只要员工做出了突出的贡献，其往往可以得到优厚的物质回报和精神奖励，不太需要考虑辈分的差别。

这种“轻职位、重收入”的思想在一定程度上推动了初创型企业的发展，而该思想的形成与巩固，需要企业将绩效管理与薪酬管理紧密结合，两者不论缺少哪一个或存在脱节，都不可能激活公司的沉淀层。为了避免出现过高的绩效目标，薪酬奖励的制定要切合实际，保证只要员工努力工作就可以相对容易地获得奖励。对于工作能力强、态度认真的优秀员工，公司还应给予额外的物质与精神奖励。

（四）日常管理要规范，营造张弛有度的工作环境

优化日常管理有助于推动初创型企业的发展。此外，企业还应在日常管理中添加激励因子，比如晨会宣誓、口头赞赏等等。公开场合赞赏以及及时奖励都会极大地鼓舞员工的士气，有利于形成积极向上的工作氛围。

一般情况下，企业还应形成一种优胜劣汰的生存机制，绩效不达标相应的薪酬就越少，反之薪酬回报就越大。但对于初创型企业来说，应慎重使用“淘汰机制”。企业管理者只需要保证关键人才得到合适的报酬，拥有足够的发展空间，普通员工做好分内之事即可。将事务性工作交给普通员工，建设性工作交给优秀人才，创造一个张弛有度且具有竞争优势的内部环境。

四、结语

知识经济时代，人才是初创型企业生存与发展的重要资源。由于市场竞争日益激烈，初创型企业的管理者往往更加关注企业的业绩，忽视了人才管理机制的构建。此外，镇江作为三线城市，经济并不发达，本身就面临着人才流失等诸多问题，这在一定程度上阻碍了本地初创企业的长远稳定发展。

本文着重从绩效管理与薪酬管理两个方面分析了镇江市初创型企业人才管理机制现状，并提出了相应的改进建议。研究发现，镇江市初创型企业主要存在忽视绩效管理、缺乏合理的绩效考核体系、薪酬激励不切实际、日常管理混乱等问题。通过制定并实施合理的绩效考核制度、提升激励在薪酬中的比重、紧密结合绩效管理与薪酬管理、规范日常管理等措施，镇江初创型企业可以在一定程度上改善人才管理现状，激发员工工作的积极性与创造性。由于人才管理是一项复杂的系统工程，其影响因素难以考虑周全，本文主要选取了绩效管理与薪酬管理两个方面加以分析研究，今后将对初创企业的人才管理机制做进一步探讨。

参考文献：

[1]柴方，柴国荣.企业人力资源管理的不足与改进措施探讨[J].管理观察，2015（10）.

[2]林东明.论大学科技园的发展机制和提升策略[J].齐齐哈尔大学学报，2015（03）.

篇8

年度，对天津基地来说，是不平凡的一年，基于经济危机可能对食品行业产生的危害基地的基本判断是，虽然我的产能和销售量可能受到冲击，但基于过去危机的经验，食品行业受到的冲击是最小的，因此我们没有失去信心，反而认为对我们是一个发展的机遇，我们要迎难而上，逆市发展！我们的口号是：顶住压力，扎紧营盘，苦练内功，迎接转机！现在看来，当时基地对国内食品行业的形势判断是正确的，提出的基地应对方案也是切实可行的。回顾年的工作成果，我做如下几点总结：

1、基地销售、生产、物流、质量、采购基本顺利完成任务；利润指标按天津基地财务的核算已经基本完成。全年无重大质量事件与事故，市场无批量性质量事件发生，全年国抽无质量不达标；成本控制在给定的范围之内；费用控制在给定范围之内。安全生产进一步得到改善，有序工作进一步得到加强。

2、总经办、财务、行政人事工作比较顺利，配套服务意识有提升，全年无重大工作失误。

3、内部工作氛围比较和谐，部门协调与沟通进一步得到强化，服务意识进一步得到提高。

4、部门工作的主动性大幅度得到改善，创造性的工作热情已开始有所体现。

5、公司内部奖惩分明的机制正在逐步完善，绩效管理的雏形基本显现。

总之，基地良好的发展势头开始形成并发挥了惯性作用。所有这些业绩的取得，是公司总部正确领导、科学决策的前提下，全体员工共同奉献的结果，我代表天津基地感谢公司总部的正确领导与全力支持，没有总部给定的平台和宽松的工作环境，我们要取得工作成果是不可能的。同时基地还要感谢全体经销商、全体销售人员，全体基地员工的主动性和创造性的工作，没有同志们的努力，基地要完成生产、销售指标也是不可能的。

年度，我们的前进方向是什么，改进机会在哪里？我代表基地提出5方面的要求：

1、公司继续努力创建一种和谐的工作氛围：确保以量化的方式来体现公司在创建工作环境方面的思路；激励主动性和创造性的工作思想，并将这些勇于承担工作职责并富有创造性工作思维的同志，予以物资与精神的激励，力求提拔这类同志到领导岗位上来。健全绩效奖罚机制并落实到位，形成和谐工作氛围的保障。

2、强化细节管理：基地现阶段主要短板是细节管理上存在疏漏，这是本年度最核心的日常工作。各部门针对本部门的工作职责，拟定年的细节改进的具体要求，并形成书面的材料报总经办备案。具体而言有如下方面：

1)继续保持质量的稳定与提升：各口必须要有具体实施方法。

2）继续降低成本：核心是提高产出率；减少跑、冒、滴、漏现象；降低设备、设施维护频次和维护质量；提高采购质量（包括原辅材料及日常低值易耗品的质量和使用周期）；提高生产计划与调度的科学性和合理性，发挥人员的产值最大化，逐步降低人工成本；提高发货与审单的质量，确保误点、差货、货量多寡造成的浪费；提高福建调货的准确性和数量控制；次、废品管理应进入成本考核系列，确保次废品不造成浪费；继续提高部门之间的沟通有效性和及时性；提高指标不明显的部门工作效率；加强员工的在职培训，建立良好的培训机制和培训有效性评价机制；加大力度培养一线操作工人的的行为习惯和操作习惯等等。

3、产品的改进与创新：本年度一定要研发出3款左右的包装或新品供应市场。

4、成本管理从总体把关到单品成本核算：本年度一定要将成本管理细化，全面控制的时机及效果已经完成，单品单系列考核要形成工作目标，对车间的考核奖按单品的成本来核算。

5、强化企业文化建设与后勤保障能力的提升：基地这两方面的工作存在弱点，必须引起充分重视，本年度应该特别强化这两方面工作，希望总经办和行政人事部发挥创造性思维，又节约又有效地开展这些活动。

各位同事、同志们：

每一年度的先进表彰活动，我都十分感慨，因为总有一批又一批的优秀员工走进蜡笔小新荣誉的殿堂，今晚我们又将表彰一批年度的先进员工，他们是蜡笔小新的优秀代表，是我们学习的楷模，是我们行为的标杆，希望全体员工向他们看齐！公司真诚希望每一位经销商、每一位员工都是优秀的，在年度结束的时候，有更多的优秀员工站在这里接受喝彩。蜡笔小新应该成为从善如流的企业，成为员工成长的摇篮，每一个为蜡笔小新作出贡献的人员，都将被蜡笔小新铭记！我们要为走上台来的优秀经销商代表、优秀员工代表摇旗呐喊，更要为默默奉献在幕后的同样杰出的经销商和员工热情欢呼！我相信有许多优秀员工因名额关系，没有站在这里，但你们的贡献，公司同样不会忘记！

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一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本

基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人

员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效

考核总结----兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订

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关键词：人岗匹配；岗位管理；步骤

在企业岗位管理中实现人岗匹配是企业岗位管理最希望达到的结果，为了实现企业的人岗匹配状态，在企业岗位管理过程中可以采用以下方法：

一、以人岗匹配为导向的岗位培训

（一）工作职责与知识技能

应对岗位工作的职责范围和在组织中的地位进行讲解，使员工清楚工作的主要内容并在岗位职责范围内开展工作，从而保证各个岗位的工作有条不紊地进行。另外，虽然在岗位配置的过程中人员的素质已经与岗位要求相匹配，但为了使员工更好地了解岗位的性质和自身应具备的素质，需要对岗位的要求进行详细的讲解，使员工更好地适应岗位要求，提高人岗匹配程度。

为了使员工迅速进入岗位角色，在培训时还需要对岗位工作所用的技能和相关知识进行系统的培训，加深员工对工作技能和知识的理解和掌握程度，提高工作能力。

（二）职业生涯规划

1.了解企业战略目标。员工的职业目标是借助企业而实现的，离开了企业这一载体，便没有员工的职业发展，员工的职业规划需要围绕企业战略目标而制定。因此，对员工职业生涯的规划前，必须进行关于企业战略目标的培训教育。

在职业生涯规划中，企业战略目标和员工职业目标的关系是：企业战略目标是所有员工职业目标的总目标，而每个员工职业目标的实现也能促进更好地实现企业战略目标。

2.对员工分析与定位。为了帮助员工更好地了解自己，企业需要对员工进行全面分析，主要包括对员工的需求、目标、素质、性格、气质、兴趣、特长、价值观等方面内容的分析，企业可根据情况选择。通过对员工的全面分析，可以得出员工做适合从事的职业类型和等级，从而帮助员工进行自我定位。

3.环境分析。知己知彼方能百战百胜，不仅要对员工个人进行具体分析，还应对员工所处的环境进行科学全面的分析，员工的环境分析主要包括组织环境分析、经济环境分析和社会环境分析三方面的内容。

4.帮助员工制定职业生涯规划。员工的职业生涯目标可以分为短期、中期和长期目标：短期目标通常为一年至二年，短期目标又细化为日、周、月、年的目标；中期目标通常为三年至五年；长期目标通常为五年至十年，这三种目标分别和短期、中期及长期规划相对应。

在目标制定时，首先根据员工的个人情况和环境情况确定员工职业发展的长期目标，然后将长期目标分化，根据员工的能力和组织发展情况确定中期和短期目标。员工与领导共同讨论制定这些职业发展目标，并填写好员工的职业生涯规划表。

5.职业生涯规划的评估与反馈。企业需要定期对员工职业生涯计划的执行情况进行评估，得出员工能力的开发成果，并将评估结果发给员工。根据评估结果，帮助员工对目标追求过程存在的一些问题，并提出工作的改进措施，同时对员工表现优秀的方面给予肯定和表扬，引领员工朝着职业生涯规划制定的目标方向不断努力，最终实现员工的职业生涯目标。

随着环境等因素的不断变化，职业生涯规划某些方面与职业发展不适应的情况必然存在，针对该种情况，企业应在评估后与员工共同修改职业生涯规划的不适方面，以保证员工职业生涯取得成功。

（三）企业文化培训

企业文化的培训内容可以分为硬件和软件两个方面：在硬件上，可以把企业文化写出来挂在墙上，放在企业内的路标上，做到在公司的任何醒目位置都可以看到公司的企业文化，员工随时随地都可以受到公司企业文化的熏陶，使企业文化在他们脑海中形成深刻印象；在软件上，为讲解公司企业文化的含义及精髓，以及与他们工作的关系，使他们意识到企业文化的重要性，充分深刻地了解企业文化的内涵，并且随着员工对企业文化的理解程度与热爱程度的加深，还会对外主动宣传本企业的形象。还可以在培训中设计一些游戏活动，使员工共同参与其中，让他们感受到企业的集体力量，并在活动中加强沟通、促进友谊，从而把员工凝聚起来共同为企业的发展而努力。

二、以人岗匹配为导向的绩效考核与管理

（一）制定工作计划

首先由员工制定本岗位的工作计划，然后交给直接上级审核，经过双方的充分沟通，确定最终的工作计划。岗位工作计划包括以下几方面内容：

1.具体工作任务；2.绩效考核标准：必须进行量化，从工作任务完成的数量、质量、使用资源情况、时效性及客户评价等方面进行；3.各项任务权重：根据各项任务的重要程度设置权重，权重和为1；4.参与评价者：即上级评定时的参与者。

（二）完成工作计划

员工按照工作计划完成岗位工作，直接上级需要对工作情况进行及时监督，明确指出工作过程中出现的问题并提出改进建议。

（三）工作绩效考核

1.绩效记录。员工在每项工作完成后应按时对工作情况进行记录，填写工作任务评价表，在工作完成过程中，如果出现重大计划调整（权重大于0.2的工作任务的增减或工作任务权重增减后大于0.2时），必须重新填写工作任务评价表。

2.上级评价。上级对员工本月度的工作表现情况进行打分，打分内容包括工作任务完成情况和工作态度两栏，分别占打分的80%和20%。

3.成绩汇总。首先，根据工作任务评价表的内容，计算员工绩效记录总分数。计算方法是每项任务的得分与任务权重相乘，再将各项任务的得分相加。然后计算员工绩效的最后分数。计算方法为员工绩效记录总分数与上级评价分数，确定绩效考核的最终得分。

4.绩效面谈。上级和员工就季度工作任务的完成情况和工作态度进行沟通，针对工作中出现的问题进行讨论（例如员工某项的能力提高或者岗位所提供工作设备的改善），制定相应的改进策略。

三、以人岗匹配为导向的薪酬回馈

（一）确定岗位工资

1.划分岗位等级与标准。首先，收集企业岗位的有关信息及资料，主要内容包括：岗位的名称、编码，岗位的所属单位、上下级单位以及上下级之间的关系，工作职责、要求、内容、工作条件及环境。接着，在广泛收集资料的基础上，确定岗位的几个最主要的因素。接着，对岗位因素进行评价，划分岗位的等级。最后，根据各个因素的不同条件，确定岗位等级下不同条件的权重。

2.确定岗位薪酬标准。首先，对该岗位的薪酬市场进行调查，薪酬市场调查的主要内容为：几年来该企业各岗位的薪酬情况、同类企业相同岗位的具体薪酬情况及该企业与其他企业各类人员薪酬结构对比，汇总结果然后，对企业员工的薪酬期望进行调查，得出各个岗位的员工期望薪酬。最后，根据对薪酬市场调查情况的汇总结果和企业员工的薪酬期望值，确定企业的薪酬标准。一般企业的薪酬标准要处于本地区同行业的上、中等水平，使员工对于薪酬的满意度提高，增加企业的竞争力。

3.计算岗位因素薪酬。将岗位的权重与薪酬标准相乘，即可计算出与岗位因素有关的薪酬。

（二）确定奖金

为了提高员工的工作积极性，需要对员工发放奖金，奖金的金额根据员工的绩效考核情况而确定。首先，制定奖金的具体标准。然后，根据上面所介绍的绩效考核的计算方法，得出员工的绩效结果。最后，根据绩效考核结果结合和标准，相乘后得出奖金的数额。

（三）报酬汇总

根据基本工资、工龄工资与岗位工资计算工资额，然后将工资与奖金相加，得出员工的报酬。

（四）发放福利

企业应根据自身情况与员工期望，设置福利内容。

通过对岗位工资的分级设置、奖金与绩效的对应以及福利的发放，提高了员工的满意度，增加了员工工作的积极性，促进员工自觉地提升自身素质，从而达到很好的激励效果，更好地实现了人岗匹配。

四、以人岗匹配为导向的职位调整

（一）实现动态岗位管理

通过员工的绩效考核结果，评选出淘汰和晋级范围，进入淘汰范围内的员工将给予待岗处分，然后根据下一次的绩效考核结果确定是否恢复上岗，晋级范围人员则处于考察阶段，考察其各方面的能力是否与上一层岗位的要求相符，管理人员进入淘汰范围直接给予降级处理，促进员工不断提高自身素质，达到甚至超越岗位要求的标准，实现员工素质与岗位要求的动态匹配。

（二）管理岗位竞争上岗

对管理岗位实行竞争上岗机制，进入晋级范围的优秀员工通过竞争晋升管理岗位，为员工创造平等的机会，使员工形成自我提升的意识，营造一种鼓励员工成长的氛围，达到人才培养的目的。

（三）技术岗位职称评定

企业通过组织职称考试，结合绩效考核的结果，确定技术人员的职称等级。

（四）建立优秀员工培训中心

为了提高员工的自我提升意识，可以在企业设立优秀人才培训中心。在工作中表现优异的员工，企业会授予优秀员工称号并给予奖励，然后企业会定期对这些员工进行培训，学习新的技能和知识，并开办讲座让优秀员工介绍自身的工作经验和心得，随着员工工作表现的变化情况，不断调整培训中心的人员。这样不仅提升了表现优秀员工的工作满足感与自豪感，同时对于表现落后的员工是一种鼓励和鞭策。

参考文献：

[1]刘正周.管理激励[M].上海：上海财经大学出版社，1998：208-212

[2]杨传华.如何制定工作计划[M].北京：北京大学出版社，2005：30-37

[3]王爽.国有投资公司薪酬制度设计研究[D].武汉：武汉理工大学，2008：34-56