医药供应链方案范文
时间：2023-06-25 17:17:10
导语：如何才能写好一篇医药供应链方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
记者：首先请介绍一下曼哈顿在医药流通行业的关注点及提供的服务。
Arnold Consengco：中国医药行业主要由药品生产厂家和经销商组成。从传统角度看，中国医药行业更注重于生产环节和内部管理环节，而不是采购、运输、存储、分类、配送、跟踪等环节。过去主要的弱点在于缺乏有效的跨地区医药配送基础设施，这无疑增加了经营成本的控制难度，严重影响了企业利润。
无论是中国还是美国市场上，我们的医药行业客户皆通过曼哈顿的解决方案为他们的客户提供了更好的服务。曼哈顿在医药领域有广博的专业知识和经验，可以为客户提供最适用的供应链解决方案；特别是在订单管理和库存优化方面，我们可以提供先进的解决方案，帮助客户改善产品的分销渠道，平稳快速进入三、四级城市。
记者：近年来，曼哈顿参与了国药的众多物流中心项目，请介绍具体情况。
Arnold Consengco：国药控股股份有限公司作为中国最大的药品经销商，业务遍及中国各地。在国药项目中，最大的挑战在于他们需要一个伸缩自如的解决方案，用以支持随业务增长而不断扩大的配送网络。2006年，经过深入分析和评估，国药控股选择曼哈顿作为其供应链解决方案服务商，在国药控股上海配送中心率先实施曼哈顿高度集成和先进的仓储管理解决方案(WMS)。该系统通过提高库存透视度，加强供应链综合数据共享，能以更高的效率进行货品流通管理。其特点在于，功能强大、便于配置，能实现复杂供应链中各个流程的自动化，减少误差，提高运作效率，从而帮助国药控股降低了成本。
不仅如此，曼哈顿解决方案的集中采购和配送网络整合能力还帮助国药控股提高了供应链的绩效，增强了公司的核心业务竞争力。同时，也增强了国药控股在中国物流配送领域，以及制药厂、零售商场及其他下游客户中的声誉。
目前，曼哈顿已经成功为国药控股的多个配送中心提供了供应链解决方案，近期国药将其物流系统升级至曼哈顿SCALE及曼哈顿开放式仓储管理系统最新版。可以说，国药受益于功能更全面的曼哈顿解决方案。供应链解决方案已成为国药成功发展的关键要素，增强了公司在市场中的发展能力和竞争能力。
记者：从专业供应链系统解决方案供应商的角度，曼哈顿如何看待现阶段中国医药流通行业的整合?可以提供怎样的技术支持?
Arnold Consengco：目前中国医药行业的竞争十分激烈，整个供应链的有效管理已成为关键。为保持竞争优势，企业必须在准确、按时完成订单的同时，实施更加严格的标准。加强质量控制。由于在研发领域投入巨大资源，曼哈顿的基本解决方案都能达到GSP规定的货物追踪和监控要求。此外，曼哈顿在整合不同物料处理设备方面也具有丰富的经验，这对于医药行业是至关重要的。曼哈顿解决方案还能够在复杂的自动化环境中管理和处理大批量的信息，同时达到政府最新的GSP标准要求。借助该方案，医药企业通过采用现代化供应链管理技术，实现监控和加快医药产品流通，提高配送效率和配送中心产出率。另外，我们每年都向客户提供重要的系统升级和增强维护服务，可以帮助客户减少软件的总体拥有成本。
记者：曼哈顿一直致力于帮助客户实现供应链的优化，对于医药流通企业而言，其供应链优化的重点体现在哪些方面?应该如何着手?
Arnold Consengco：在中国，这个情况比较特殊。中国的经济发展非常迅速，但是物流基础设施还相当不成熟。政府正致力于制定推动一个全面完善的医疗保健服务体系，使三、四线城市的居民可以享受和大城市同等的医疗服务。由于需要覆盖的地域网络相当庞大，在三、四线城市提供这样的服务面临相当太的挑战。
在此情况下，供应链优化的关键点是在供应链优化中心的周围节点，如药店、医院和配送中心，维持相当的服务水准。医药流通企业在一个多层次的供应链网络中必须非常注重补货优化和交付。在实际操作中需要在中央配送中心和区域配送中心间进行安全库存优化和交通网络优化。此外，如何进行订单管理是关键，如何确定交货的先后次序、地点，以哪个供应商为源头等，都会影响到实际的服务水平。
中央配送中心应该能够在一个多层次的销售网络中进行补货优化，确保交通运输网络得到优化，并减少成本，同时最大限度地提高产量和空间利用率，进行库存订单优化，以保证订单可以分配到最适合的区域配送中心，择优选取供应商，以一贯的服务水准，准确及时送达医院、诊所、药店等最终交货地点。
记者：在行业整合的大环境下，医药供应链系统将呈现出怎样的发展前景和趋势?对此，曼哈顿有何发展计划?
篇2
关键词：供应链金融；医药行业
中图分类号：F83 文献标识码：A
原标题：医药行业供应链融资浅析
收录日期：2012年11月2日
我国医药行业市场潜力巨大，受国家相关政策的影响，医药行业规模正持续保持快速增长的势头，发展前景良好。伴随着金融创新，金融机构与医药企业在供应链金融领域日益紧密，作为对传统金融产品的革新，供应链金融为金融机构、供应链企业，以及第三方物流企业之间的紧密合作提供了良好的平台，使得所有合作能达到“共赢”的效果。医药行业供应链金融产品可以解决长期困扰我国医药行业发展的问题，为我国医药企业快速发展提供有力融资保障，并可以通过对医药行业服务带动供应链融资业务整体快速发展。
但是，供应链金融在医药行业的应用还处于较为初级的阶段，还没有广泛开展。本文仅对供应链金融在医药行业的理论和可能采取的模式进行探讨。相信，随着供应链金融理论研究的不断深入与实践的不断积累，医药行业供应链金融产品将有更广阔的发展前景。
一、供应链融资的概念和特点
供应链又称“价值链”、“供需链”，源自美国哈佛大学教授Michael Porter的著作《Competitive Strategy》。供应链集成了企业现金流、订单信息流、仓储配送流，其实质在于价值和信息的传递。所谓供应链融资，是指对产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产-供-销”链条的衔接、稳固和顺畅，并通过金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品（劳务）供应链互利共存、持续发展的产业生态。
与传统的贸易融资业务相比，供应链金融的最大特点就是在供应链中找寻一个核心企业，并以此为基点为供应链提供金融支持。一方面将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决中小企业融资难和供应链失衡问题；另一方面将银行信用融入上下游企业，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期的战略协同关系，提升供应链的竞争力。
供应链金融的核心理念是银行在信贷市场上通过寻找多个参与者或利益相关者，通过建立一种特殊的机制共担中小企业贷款风险。银行通过借助与中小企业有产业合作关系的核心企业的信用，或者以两者之间的业务合同为担保，同时依靠第三方物流企业等的参与来共同分担贷款风险，改变了以往银行仅针对单一企业主体进行信用评估，并据此做出授信决策的融资模式，使银行从专注于对中小企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其与核心企业之间交易的信用风险评估。因此，处于供应链上下游的中小企业能够取得在其他方式下难以取得的银行融资。
二、医药行业供应链金融的现实意义
现今我国正在大力开展医药行业改革，医药企业能否获得资金支持来迎接挑战是其能否得以生存和发展的关键，基于供应链金融创新视角研究医药企业尤其是处于流通环节的中小企业融资模式，具有很强的现实意义。
（一）医药企业融资创新能够实现银行与企业双赢。首先，供应链金融能使医药企业迅速筹措短期资金，保证营运的持续性以及整个供应链的畅通，帮助其消除资金融通的劣势，提升其信用等级，从而获得更多、更便利的信贷支持，有效改善医药行业流通环节的融资困境；其次，医药企业的贡献度逐步上升，正成为商业银行发展的战略性目标。医药企业将成为商业银行未来最具有活力的目标市场之一。
银行可以通过发展中小企业融资业务分散集中的优势，对信贷资产结构和客户结构进行战略调整。通过供应链金融的方式为医药行业流通环节提供融资，将对商业银行和医药企业形成一种双赢局面，对于两者的发展都具有举足轻重的作用。
（二）医药企业贷款融资利好政策。长期以来，我国医药流通行业就存在着“多、小、散、乱”的格局，竞争力严重不足。商务部发出《关于做好2010年药品流通行业管理有关工作的通知》，明确要制定出台《2010-2015年全国药品流通行业发展规划纲要》，加强对地方药品流通行业发展规划的指导，修改完善药品流通管理法规，加快制定行业经营、服务等标准体系。本次《通知》中明确提出要加强医药连锁经营，提高药品零售连锁企业的市场占有率，在培育大企业的同时，引导促进中小企业健康发展。《通知》明确了医药行业的利好形势，银行须把握时机，迅速与处于流通环节的中小型企业开展融资合作。
（三）深化医药企业运用供应链金融的研究。供应链金融紧贴供应链的结构及交易特点，借助核心企业的信用实力或单笔交易的自偿程度与货物流通价值，对供应链上单个或上下游多个中小企业提供全面的金融服务。供应链金融有利于弱化银行对中小企业本身的限制，有利于缓解银行信息不对称的程度，有利于降低银行的交易成本，从而刺激银行发放贷款的积极性，提高银行对中小企业的信贷支持，有效缓解中小企业的融资困境。但是，国内就医药行业流通环节如何实现供应链金融制度创新，特别是如何进行风险评估与管理等方面的应用研究还有待探讨。
三、医药行业产业链及融资需求分析
（一）我国医药行业产业链的构成形式。目前，我国医药行业产业链构成形式主要分为以下四种：1、药品原料供应商—核心企业—医院—消费者；2、药品原料供应商—核心企业—药店—消费者；3、药品原料供应商—核心企业—批发商—医院—消费者；4、药品原料供应商—核心企业—批发商—药店—消费者。
上述医药行业产业链中，核心企业即药品生产厂家。而批发商这一角色包含了多种含义和环节，包括商、一级药批、二级药批等。这四种形式中，因为受到医药不分家的传统体制影响，医院依然是主要的药品经销商，但近几年由于连锁药店的出现，药店所占的市场份额不断扩大。
（二）医药行业供应链及金融服务需求分析。医药行业上游主要包括种植业、化工、电子元器件、金属元器件等。下游主要包括医药流通环节、医疗卫生机构、社会福利机构等。
在药品和医疗器械生产企业的采购体系中，上游供应商多数情况下为中小型企业，在与生产企业的交易中往往处于相对弱势地位，多以赊销方式销售并形成应收账款，账期一般为60～120天，因此面临着较大的资金压力。
在药品和医疗器械生产企业的销售环节，医药流通企业（包括药品经销商以及“医药公司”）扮演着重要角色，药品及医疗器械主要是通过医药流通企业销售，医药流通企业再销售给医疗机构（医院）及最终消费者（病人），或通过医疗机构销售给最终消费者。在医药流通体系中，具备国资背景的大型医药公司及医药生产企业设立的销售分子公司在医药流通体系中居于核心地位，区域性的大型民营医药流通企业也起着不可或缺的作用，而中小型的医药流通企业将随着基本药物政策的实施而面临着被淘汰或兼并的风险。医疗流通企业为贸易型企业，因资金实力有限往往需要通过向银行融资解决其采购资金需求，同时又由于资产负债率过高、可供抵押的固定资产有限而无法取得有效的银行资金支持，而供应链金融业务（保兑仓、厂商银等）可有效满足此类企业的融资需求。
四、基于供应链金融的医药行业融资模式
目前，商业银行的贷款方式仍以固定资产抵押为主，但对大多数的医药企业而言，其可以用作抵押担保的固定资产较为有限，但企业拥有的流动资产，如权利单证（包括仓单、应付和应收款项单据凭证等）和存货还占有一定份额。供应链金融服务正是针对这些医药企业的特点，在创新银行传统的抵押、质押和票据业务的基础上，基于医药企业在供应链中的实际融资需求而推出的金融服务模式。银行针对供应链核心企业及其与上下游配套企业的交易关系，借助对大型企业支付能力和强势信用支持等方面的评估，而对其上下游中小企业的应付与应收账款、存货等进行质押融资，面向供应链上的单个或多个医药企业提供全面的金融服务支持，从而有力地解决了供应链企业的资金缺口和信用失衡等问题。
本文已经针对整个医药行业产业链融资需求做出了分析，为了提高整个供应链的运营效率，结合医药企业营运管理特点，笔者分别针对上游采购环节和下游销售环节探讨供应链金融融资模式。
（一）医药行业上游采购环节供应链金融服务产品需求。根据医药行业产业链条中采购环节特点，对于采购环节的金融产品我们推荐国内保理和应收账款质押业务。
1、国内保理业务
（1）业务释义：指上游供应商向核心企业（医药生产企业）赊销并形成应收账款，本行受让该应收账款，并在此基础上向供应商提供应收账款账户管理、应收账款融资、应收账款催收和承担应收账款买方信用风险等的一系列综合性金融服务。
（2）适用情况：核心企业上游供应商（生产或贸易企业）有一定资金实力，可以自有资金生产或采购并向核心企业赊销。
（3）风险点及控制措施：为保护银行在应收账款项下的权益，应在业务下柜前在人民银行应收账款质押登记公示系统上进行查询并登记，以对抗善意第三人并取得优先顺位求偿权。
2、国内应收账款质押授信业务
（1）业务释义：指上游供应商向核心企业（医药生产企业）赊销形成应收账款，并将相关应收账款质押给本行而获得的本行授信额度及其项下具体融资业务。应收账款质押授信业务以应收账款回款作为主要还款来源，本行对授信申请人（即上游供应商）保留融资追索权。
（2）适用情况：核心企业上游供应商（生产或贸易企业）有一定资金实力，可以自有资金生产或采购并向核心企业赊销。
（3）风控措施：业务下柜前应在人民银行应收账款质押登记公示系统进行查询和登记，以对抗善意第三人并取得优先顺位求偿权。
（二）医药行业下游销售环节相关产品需求
1、保兑仓业务
（1）业务背景介绍：保兑仓业务是本行针对药品供应链中药品生产企业的下游客户（这些下游客户主要是除医院以外的药品经销商、商等，以下统称医药公司），因为其在向核心企业采购药品到收到销售款时，存在回款账期而缺乏短期流动资金所提供的融资方案。
（2）业务释义：指本行通过与核心企业（医药生产企业）、医药公司签订三方业务合作协议，允许医药公司以现金和银行承兑汇票或国内信用证等提货，核心企业受托保管药品。医药公司向本行申请付款后，本行通知核心企业发货，核心企业按照本行指令发货。
（3）适用情况：医药公司应被核心企业认可并向本行推荐；核心企业愿意协助本行控货，并承担差额（未发货部分）退款责任。
（4）操作要点：应在三方合作协议中明确要求核心企业向本行承担差额退款责任或连带保证责任；本行融资款项定向支付核心企业，银行承兑汇票应由本行直接交付给核心企业。
（5）业务流程：①本行与核心企业签署供应链金融服务网络业务总对总合作协议；②本行、核心企业、医药公司签署三方业务合作协议；③医药公司向本行申请开立银行承兑汇票（或流贷、国内信用证等）；④本行向核心企业定向付款；⑤医药公司向本行付款申请提货；⑥本行通知核心企业发货；⑦核心企业向医药公司发货（注：如此循环操作，直至发货完毕），在银行承兑汇票或三方协议到期前，医药公司应向本行存足保证金，使融资敞口同时填平；⑧如医药公司违约（未在约定时间内付款提货），本行通知核心企业向本行退回未提货部分对应的款项。
2、厂商银业务
（1）业务背景介绍：与保兑仓业务相似。
（2）业务释义：厂商银业务操作与保兑仓业务相似，指本行通过与核心企业（医药生产企业）、医药公司（医药流通企业等）签订三方业务合作协议，给予医药公司融资用于满足其向核心企业订购药品、医药器械的资金需求，并由核心企业为医药公司向本行提供连带责任保证。其与保兑仓业务的区别在于厂商银业务不可同保兑仓业务一样循环操作。
（3）适用情况：医药公司与核心企业关系密切，例如医药公司为核心企业在各地设立的销售分子公司等；医药公司应被核心企业认可并向本行推荐；核心企业愿意向本行承担连带保证责任。
（4）风控要点：核心企业须与本行签署担保合同，并明确由其对于医药公司在本行承担连带保证责任。
（5）业务流程：①本行与核心企业签署供应链金融服务网络业务总对总合作协议和担保合同；②本行、核心企业、医药公司签署三方业务合作协议；③医药公司向本行申请开立银行承兑汇票（或流贷、国内信用证等等）；④本行向核心企业定向付款；⑤核心企业根据生产及销售进度计划，自行向医药公司发货；⑥如医药公司违约，本行通知核心企业承担连带责任保证，并向本行支付相关款项。
3、订单融资
（1）业务背景：对于资质较好，有稳定的供销渠道，或者与作为核心企业关联公司的医药公司，若其下游企业是处于强势地位的医院，医院在向医药公司批量购买药品和医疗器械时不愿向银行申请融资服务，且不愿确认对医药公司确认应收账款时，本行可对医药公司提供融资。
（2）业务释义：指企业凭信用良好的买方产品订单，在技术成熟、生产能力有保障并能提供有效担保的条件下，由银行提供专项贷款，供企业购买材料组织生产，企业在收到货款后立即偿还贷款的业务。
（3）业务流程：①医药公司向本行出具承诺函，约定其收款账户为监管账户；②当医院对医药公司签署采购协议后，医药公司凭协议原件向本行申请融资，本行审核采购协议；③本行向核心企业定向付款，根据医药公司向核心企业的采购合同给予流贷或者开立银行承兑汇票；④核心企业收到货款后通过本行指定物流公司发货；⑤医院收到药品或医药器械后按采购合同上的收款账号将货款打入本行监管账户。
（4）风险点控制：由医药公司与医院签订采购协议时约定锁定回款账号在本行；要求医药公司向本行出具承诺函：该公司所有销售回款均回笼本行账号，本行对该收款账号进行监管；本行与医药公司共同签署知会函，告知医院该医药公司已向本行申请融资，医院须按照订单和采购协议约定将货款打入本行账户；药品生产厂在发货时必须通过本行指定物流公司发货，本行全程监控药品和医疗器械的运输过程。
4、国内商业发票贴现
（1）业务背景：商业发票贴现业务是本行针对药品供应链中医药公司，因为其下游客户较为强势（如医院等），多采用赊销的方式购买药品和医疗器械，医药公司在从向下游客户销售药品到收到销售款时，存在回款账期而缺乏短期流动资金。
（2）业务释义：国内商业发票贴现指银行与卖方之间存在一种契约，根据该契约，卖方将现在或将来的基于其与买方（债务人）订立的货物销售合同所产生的应收账款转让给银行，由银行为卖方提供贸易融资、销售分户账管理、应收账款的催收等综合性金融服务。该业务也是一种国内保理业务的一种，建立在应收账款债权转让的基础上。
卖方凭带有债权转让声明的拟贴现商业发票、增值税发票正本及复印件等相关商业文件及单据即可向银行申请融资。
（3）业务适用客户及业务：与本行有一定合作年限、经营稳定，需尽快实现销售回款、要求资金快速周转的中小型企业；广泛应用于赊销、托收等交易方式。
（4）业务流程：①医药公司和银行签订《国内商业发票贴现协议》；②医药公司向下游企业销售了医疗用品或提供了服务；③下游企业通知医药公司开立商业性专用发票；④银行对卖方的商业发票按贴现协议的规定进行贴现，同时医药公司将《应收账款转让通知》传达至买方；⑤本行在应收账款到期日之前采取合适的方式向买方催收；⑥若在已贴现商业发票到期日未收到买方的付款，本行有权自相关商业发票到期日三十天后向医药公司追偿贴现款项并合理计息。买方到期付款，本行用以归还贴现本息，将余额转给卖方。
（5）风险控制：本行在对医药公司给予发票贴现前，需严格审查其经营情况及未来现金流；选择资质较好的下游客户；由本行在应收账款到期前需向买方催收货款；一旦发现下游客户无力支付或者有拒付倾向的，需立即采取措施确保本行信贷资金能按时收回。
5、应收账款质押
（1）业务背景：本行针对药品供应链中医药公司或者药品生产商在向下游企业销售货款时，存在回款账期而缺乏短期流动资金所提供的融资方案。
（2）业务释义及操作流程：同核心企业采购阶段原材料供应商对核心企业的融资办法一致。
五、医药行业供应链金融风险提示
发展医药供应链金融虽然能为供应链节点企业、物流公司和金融机构带来“共赢”效果，但提供融资服务的金融机构却不得不面对各种各样的风险，有效地分析和控制这些风险是金融机构能否成功的关键之一。
供应链金融服务提供商主要的风险可以归纳如下几种类型：内部管理风险、运营风险、技术风险、市场风险、安全风险、环境风险、法律风险和信用风险。以上风险因素是银行开展供应链金融业务所普遍存在的，目前已有一些针对上述风险的对策研究。而医药行业供应链金融业务因其医药产品的特殊属性——药品的食用安全性、时效性以及要求相对较高，因此存在一些特殊的风险。
（一）仓储监管风险。医药行业产品品种繁多，药品形态多样，对药品存放的要求也不近相同。例如，绝大多数的液体药剂不易储藏保管，有些药剂则需要保持在一定的恒温状态，一些则需要避免见光，在药品存储过程中，对仓储监管方要求较高。因此，医药行业推行供应链金融业务就存在比较严重的质押货物风险。
针对上述情况，建议在药品流通过程中尽量直接由药品生产方的仓库进行监管，尤其是一些对药品存储条件相对苛刻的液态制剂、生物制剂等产品，需严格规定仓储地点，避免在药品的仓储监管中发生药品变质或其他药品食用安全风险。
篇3
记者：作为苏州首家定位于第三方医药物流服务的企业。苏州上药供应链公司对“医药物流产业”有怎样的理解?
马晓蓓：作为苏州上药供应链有限公司的股东之一，苏州物流中心有限公司是中新合作苏州工业园区唯一的物流平台的运营方，在10多年的发展过程中不断创新进取，取得了多个全国第一――第一个虚拟空港(SZV)、第一个海关保税物流中心(B型)、第一个综合保税区，在为产业提供高效的现代物流服务及供应链管理优化方面积累了丰富的经验。如何将这些经验与一些有特定需求的行业(如医药行业)相结合，提高平台物流服务的专业化水平，正是其目前在积极探索的。苏州上药供应链有限公司也正是因此而诞生。
传统的医药行业注重于企业的产品研发、生产、质量控制及其销售能力，而随着市场竞争及客户需求的个性化，企业的竞争力将更多地依赖于其供应链的竞争能力。正如电子、汽车、消费品等行业在过去几年间所显现的。因而，现代医药物流的发展应该吸取其他行业在供应链管理方面的经验，将物流、信息流与资金流融合于供应链服务当中，为医药企业提供一体化的整合服务，使物流服务与采购、生产、销售等环节无缝连接，形成医药行业从原料采购、生产直至成品分销的供应链整合管理，提升整个产业的物流服务水平及供应链管理能力。
记者：目前，苏州工业园区内医药企业的物流运作情况如何?其在物流外包方面有哪些需求?
马晓蓓：苏州工业园区内获得《药品生产许可证》的医药生产商有几十家，医疗器械生产企业也有几百家，其中聚集了西门子、礼来、碧迪、葛兰素史克、卫材、百特、康宝菜、辉瑞、强生、协和、惠氏、住友等一批全球知名医药企业。这些企业在带来先进技术和产品的同时，也引进了较之国内超前的经营管理理念，如物流外包和企业物流整体委托方案等。
由于医药产业的特殊性及专业性，目前国内具有现代物流服务理念的第三方医药物流企业极其缺乏，而苏州工业园综合保税区又因为行业政策等问题，其虚拟口岸的优势未能完全发挥。因而，园区内的这些企业目前大多仍沿用传统的物流模式，即以自营为主，只在供应链的部分环节上采用外包模式，如报关货代、运输及少量的仓库管理。但随着其产能的扩张及业务的发展，工厂内部用于仓储的空间进一步压缩，这些因素促使越来越多的医药企业寻求更大程度的外包服务，特别是基于其上下游企业的供应链优化服务。
记者：苏州上药供应链有限公司定位在以医药生产型物流为主营业务的专业医药物流中心，请您介绍一下该类物流中心的运作特点。
马晓蓓：一直以来，因为行业政策、企业运作理念等多方面原因，国内大多数从事医药物流的企业都是由药品经营批发企业延伸出来的。也就是说，大部分企业主要是为自身采购、分销的医药产品提供物流仓储服务。虽然存在的形式可能不完全相同，有的是以流通企业的物流部门形式存在，有的则成立了相对独立的分公司，但大多以成本中心的模式运作，属于“第二方物流”的范畴。
苏州上药供应链公司将企业发展的关注点锁定在“第三方物流”，特别是为医药制造企业提供高效的物流服务。物流中心使用先进的物流信息系统和管理技术，将库存产品信息与企业系统相链接，并实现信息共享，为医药制造企业提供高效的及时配送，使医药制造企业的人力、土地及管理资源释放出来，更多地投入其核心业务中，形成高效的供应链体系，从而在质量可控的前提下，形成低成本、高效率的运营模式。
记者：与其他行业的物流中心相比，医药生产型物流中心在建设方面有哪些重点和难点?
马晓蓓：长期以来，医药企业，包括生产企业和流通企业的物流多以自营为主，且仓库也大多为自有，因而项目的前期投入成本较大，建设周期较长。与这种运作模式不同，苏州上药供应链公司借鉴了其他行业第三方物流服务商的通用模式，根据市场需求租赁高质量的标准仓库，并根据GSP相关规定进行仓库改造，使其在短短2～3个月后就可以投入使用。
这种模式的优势突出表现在两个方面：一方面，使第三方物流企业可以轻装上阵，将有限的人力、物力和财力资源用于物流管理的完善和物流信息化技术的提高，以便为客户提供高效、低成本的物流服务；另一方面，使第三方物流企业在最短时间内根据市场需求扩大仓库面积，并满足医药行业对仓库硬件设施的相关规定。
由于医药行业对仓库的要求较高，对于轻资产模式运作的第三方医药物流企业而言，如何在合适的时间，以合理的价格获得符合GSP规定及客户要求的仓库，将是永远的挑战，特别是在仓库资源相对紧缺的区域。
记者：据我们了解，2011年3月，勃林格殷格翰供应链项目正式落户苏州上药供应链有限公司。请结合该项目谈谈医药生产型物流服务的内容及特点。做好该类物流服务需要具备哪些条件?
马晓蓓：将第三方医药物流服务延伸到医药制造企业是一种全新的尝试，其核心特点在于将专业的物流服务向制造企业的上下游延伸，充分运用现代科技、信息化管理的手段，以高效的服务和供应链优化能力打造现代医药供应链体系，使供应链链条上的合作方各司其职，充分发挥自身优势，进而提高药品的流通效率，使制药企业更专注于产品本身。苏州上药供应链公司与勃林格殷格翰的供应链合作项目就是基于此目标而达成的。在该项目中，我们将为勃林格殷格翰提供从进口原料到产品分销全产业链的物流服务。
计划、采购、生产、品类管理等环节的复杂性使得制造企业对物流服务的时效性、可控性、安全性有较高的要求。物流配送时间上的延迟会直接影响生产线的运作，严重的甚至会造成企业停产。此外，由于全球化的影响，上游产品的来源地较为复杂，这在一定程度上也导致供应链链条本身的延长，并且增加了时效性掌控的难度。总之，第三方医药物流企业将面临着越来越高、越来越严格的要求。除了对医药行业、医药产品的相关知识要有全面了解外，还需要对进出口贸易、收付汇管理、国际运输、国内配送等物流、资金流、信息流方面的知识有一定程度的掌握，并能对关键节点进行实时监控、有效管理。这将使医药行业供应链管理的优势得到体现，并为医药产业向更高层次发展提供有力的支持。与此同时，也形成了真正的第三方医药物流产业。
记者：贵公司如何看待今后医药行业物流发展的方向和趋势?下一步有何发展计划?
马晓蓓：随着新医改的推进，尤其是国家基本药物制度的实施，医药行业正发生着巨大变革，医药产业的微利化时代也已经到来。未来3－5年，医药行业企业并购、重组、整合的速度将加快，并将逐渐步入供应链整合的时代。从其他行业及现代物流发展的经验来看，行业对供应链整合管理重要性的认识程度往往与行业盈利能力成反比。也就是说，越是微利的产业，越会注重其供应链的优化，以期获得整合优势及新的利润空间。
目前，我国医药行业供应链体系尚不完善，原料采购、生产、成品流通、使用等多个节点以断裂状态分布，这既有国家政策法规等方面的限制，也有行业内企业观念、技术、人才等方面缺乏的原因。但整个医药供应链效率较低，难以满足未来产业调整的需要，已经是不争的事实，也是业内，包括政府主管部门都已意识到的问题。
篇4
北京普罗格科技股份有限公司（简称“普罗格”）成立于2012年，是一家科技供应链与物流服务商，为客户提供从供应链设计到供应链运营的整体专业物流与供应链服务，提升供应链效率和效益。虽然成立时间不长，但普罗格凭借独特的服务模式成为物流系统集成行业的一枝独秀，引起了业界的广泛关注。日前，本刊记者独家专访了普罗格总经理周志刚，请他就普罗格在物流服务领域的“成功秘诀”进行了介绍分享。
做服务的初衷
“我们只是坚持在做服务而已。”提到业界对普罗格成功开拓服务业务的称赞，周志刚谦虚地表示，创立普罗格的初衷就是围绕供应链与物流，为客户提供多样化的服务。
普罗格定位的确定，与周志刚本人的经历有着十分密切的关系。2001年，周志刚加盟九州通医药集团有限公司，此后任职的八年间他参与并指导了九州通集团所有现代化物流中心的建设项目，在医药物流中心的项目建设和运营管理方面积累了丰富经验。同时，周志刚也注意到，随着国内现代化物流建设和物流技术的快速发展，物流技术已经不再是企业解决物流症结点的关键。他认为，“越来越多的企业对物流的关注点，从单纯依靠技术解决问题转向从经营、运营、供应链角度来考虑物流体系的建设和优化，这是一个很大的改变。”
在认定供应链与物流服务存在明确市场需求后，周志刚毅然决定创立普罗格，并将企业发展目标定为“打造称心如意的物流（Make Logistics Fit）”。这个看似简单的目标背后，其实是对服务无止境的追求。因为对于物流系统工程而言，其适合与否并没有标准，要因客户而异，因具体项目而异，这样的定位本身就带有极大挑战性。
以服务为导向，以落地为目标
在普罗格的业务拓展初期，周志刚发现，不少现代化物流中心建设项目上线后，软件与硬件设备独立来看都没有问题，但其对内部物流的改善或整体效率的提升，却总是难以完全达到企业预期。找出这一现象的根源，就等于发现物流服务的需求点。
在他看来，物流作为生产和流通的辅助活动，其症结往往是在整个供应链上。企业通过衡量自身的供应链成本和效率，找出问题改善点。并以此为依据选择适合的技术或管理优化。
结合自身的资源优势，普罗格最终将业务范围锁定在通过咨询、软件、自动化、运营以及物流项目集成与总包向客户提供整体的物流与供应链服务。“我们的落脚点是想方设法了解客户的物流难点，进而帮助其找到物流提升的方向和落脚点，再来讨论技术匹配方案，这也是我们普罗格做任何事情的出发点。”周志刚表示，与服务导向相匹配的还有普罗格的“落地”文化。无论是做咨询、方案，技术导入还是运营，最终目标都是为了项目落地。周志刚相信，“能否落地是对所有解决方案最直接的检验。”
据了解，在普罗格，项目顾问的方案汇报要过关必须回答出两个问题：一是客户的真实需求是什么。二是具体的落地方案是什么。这样的做法也让普罗格获得了极高的项目成功率和良好的客户口碑。目前，服务已涉足医药健康、生鲜冷链、零售商超、快消、日化、电子商务、图书发行、精益生产、家电产品、服饰时尚等十多个行业。
随着客户对这种服务价值的认可，越来越多的客户开始与普罗格签订售后服务合同。2013-2015年，普罗格的营业收入和净利润成倍增长。
将服务做出价值
2015年，在国内经济增速放缓的背景下，产能过剩和同质化竞争导致物流装备市场价格战日趋激烈，企业利润下滑。与此同时，随着物流系统日趋复杂以及人力成本不断上升，越来越多的企业选择将物流设备与系统维护乃至运营管理工作外包。一时间，主打物流的“服务牌”，开始成为不少物流装备企业及系统集成商眼中的新选择。
然而，由于近年来物流集成项目的竞争激烈，物流装备企业和系统集成商在投标竞标过程中为了提高中标几率，往往会提出一些免费的增值服务，这也是造成客户不愿为物流服务买单的原因之一。
如何让客户认可物流服务的价值，并愿意为这份服务买单？几乎已经成为所有希望踏入物流服务市场的企业面临的头号难题，而普罗格却做到了。问其原因，周志刚坦言，普罗格从创立之初就坚持一个服务理念――只要是客户提出或需要解决的问题，普罗格都会尽力去做。虽然项目是有期限的，但服务没有。久而久之，客户认可了服务价值，自然也就愿意跟供应商签订服务合同。
另一个重要因素是服务能力。基于对服务诉求的了解，物流中心的一线操作人员往往是物流系统工程后续服务合同的最终决策者。而要获得物流一线操作人员的认可，扎实的服务能力是关键，要求服务提供商必须熟悉物流作业流程，了解物流装备、信息化等软硬件技术。以及KPI（关键绩效指标）设定与考核等。这也是普罗格的人才培养方向。据了解，目前普罗格的咨询顾问和产品经理团队中拥有物流一线作业经验的人员比例约占70%。为其服务能力和持续稳定的服务水平提供了强有力的保障。
打造全生态物流供应链服务
在不断发展过程中，普罗格逐渐形成了咨询、软件、自动化集成、运营四大板块的产品与服务，并将“咨询+技术+运营”无缝融合，构建出不同业务互融互促的生态圈。
2014年，普罗格与国内知名母婴全渠道零售平台“孩子王”达成业务合作，成功实施了孩子王自建物流园及仓库规划，物流发展、体系建设及供应链战略规划等项目。并且，普罗格凭借其在大型仓储外包工作和快消品分拣、收发、库存管理的丰富经验，以及高度的服务意识、成本管理控能力及创新能力.最终获得了孩子王配送中心的运营服务资格，由此开启了普罗格物流运营服务的里程碑。目前，普罗格承担了孩子王华中区配送中心的物流运营服务，辐射孩子王湖南、湖北、广东、河南的所有门店的业务。
在推进运营业务过程中，普罗格通过订单处理及时化、商品布局弹性化、拣选方式组合化、容器管理标准化与复核包装流水化等物流技术、精益物流管理体系的建立、多种运输配送资源的整合，建立起快捷的物流服务中心，以满足客户对货品快速周转的需求，为客户提供更好的用户体验。
同时，为了更好地满足互联网时代的数据处理要求，普罗格对自主研发的供应链与物流信息系统进行升级。该系统能实时掌握供应链与物流各类活动状态，对供应链与物流资源的利用状态进行监控，调度与分析，提供智能决策，实现了与第三方物流企业、电商平台业务上下游企业系统的快速对接。
机会与挑战
谈到对市场的最大感受，周志刚表示，“在物联网、互联网+、工业4.0蓬勃发展的今天，中国物流的机会就摆在那里，只有专业化或规模化的企业才能生存，为了能被这个时代所选择，我们必须不断努力。”
他十分认同中国在物流系统自动化、智能化方面的发展趋势。而这类项目中蕴藏的服务需求也不容小觑。据了解，虽然目前国内物流中心建设的自动化程度越来越高，但不少企业发现，并非应用了自动化技术就能解决所有的物流运作难题，并且项目上线通常还需要经历数月的磨合。
对此，周志刚也分享了普罗格从项目集成经验中总结出的“解决之道”。首先，核对技术资料，确保设备资料和软件资料的一致性；其次，软硬件之间的磨合，统一系统中各进程之间的逻辑和数据交互方式；第三，合理的培训，自动化和信息化的应用在减少作业人员的同时，必然会增加一个新的角色――运维人员，他们需要具备判断、管理设备，及时发现、处理常见的设备故障等专业技能。
篇5
关键词：信息化建设 医药供应链管理 企业资源计划
1. 企业概况
湘某医药集团（下称集团）是02年3月成立的股份制企业，注册资本4200万，批零兼营各类药品及器械，与国内300多家工商企业、200多家大中型医疗机构保持着合作。在长沙麓谷高新区建有GSP标准仓库一座，使用面积达18000m2，设施设备完善。03年5月集团成立配送中心，协调了各部门、各分公司、各药房及质控部的关系，03年8月在药房基础上筹建连锁药店，04年4月通过了医药GSP认证。
2. 集团信息化现状
2.1"硬件"状况
2.1.1 计算机拥有量 先后添置近百台PC，型号不一且部分设备老旧。
2.1.2服务器 总公司、各分公司都采用客－服模式，总公司为例有组装服务器一台，配置为P4 3.0G、1024M DDR、160G HDD、未做磁盘阵列，手工备份，主要用于进销存数据库存储，安全级别不高。
2.1.3 局域网 通过网卡、双绞线和交换机互连构建简单局域网，各公司间未有效连接。
2.1.4 互联网 开通了ADSL宽带，工作站共享带宽接入互联网。
2.1.5 应用系统 以**进销存系统和**财务系统为主，**进销存系统负责集团批发业务的进销存管理；**财务系统负责集团批发业务的财务管理。
2.1.6 网站建设 04年开通网站，主要用于信息、客户联系等，电子商务功能未采用。
2.2 “软件"状况
2.2.1 机构和人才 未组建专门机构，在行政部下设专人维护。
2.2.2 系统兼容性 系统大都功能单一、兼容性差，“孤岛”现象严重。
2.2.3 投入 后期投入不足，偏维护。
2.2.4 电子商务 专人负责医药电子招标采购，每周更新品规并接受网络订单；另集团与海虹医药电子交易网有稳定关系。
2.2.5 仓储配送 手工程度高，与现代物流的立体化、机械电子化相距甚远。
可见集团信息化建设尚处于初级阶段，整个系统市场交易功能完善，业务控制与协调功能不足，决策支持与战略规划功能缺失。各部分建设基于局部，缺乏整体性，更不具前瞻性；加上系统间不能互通，数据库不能共享，达不到规范运行流程、提升管理水平的作用，从而背离了建设的初衷，造成极大浪费。
3. 集团信息化建设滞后剖析
水平是事物发展的反映，而事物的发展又取决于多因素。集团信息化建设历时不短，但基础薄弱，加之缺乏指导，也未深入研究，造成目前水平低下。
3.1 领导层的医药供应链意识不强
多年的市场演变，医药行业已进入微利时代，竞争也演变成供应链间的竞争，而医药供应链管理的核心是依托信息技术、ERP系统整合资源，建立战略合作关系，实现流程衔接、信息互换和管理同步，达到风险共担、利益共享的目的，认识的欠缺导致建设的自我封闭。领导层作为决策者，对业务的定位关系到集团存亡。供应链趋势下当凭借链中优势及自身特色拓展业务，然而从近年集团销售收入的先升后降可以得知，数年前单纯对传统业务的定位并没取得较大进展，相反由于外部竞争激烈、内部利益冲突和管理成本过高而产生倒退，也就决定后期投入没着落。
3.2 信息化素质低下
员工对信息化建设大多抱消极服从的态度，群众基础的薄弱并没促成相关培训。虽每年花在培训上的费用不少，但集中在医药方面，认知的不足加上培训的缺位造成建设裹足不前。另外集团运营从主业出发，认为懂药就会懂经营，就能搞好经营，不注重物流、信息人才的挖掘，更谈不上综合人才选拔，信息化建设成为辅助也就是必然。
3.3 系统开发商选择缺乏前瞻性
信息化建设涉及多方面，但最终通过软件系统体现。集团在03年对主要系统开发商（某软件公司）的选择缺乏前瞻，该软件公司是一家小型公司，凭借对医药行业的熟悉进入市场，后因竞争激烈加上缺乏特色而保守经营。试问这样的公司又怎能提供强劲的后援？又怎能从客户的角度提供战略一体化解决方案？今日看来该系统关注更多的是GSP达标时所需的功能，具备一定的扩展能力，但缺乏兼容性。医药流通向供应链管理发展的今天，从局部出发的进销存系统满足不了企业需求，只有开放兼容的系统才能适应潮流。
近年来集团几届领导始终强调自我发展，不注重发展与链上节点企业的联盟关系，自然就不会完成从批发商到商和配送商的角色转变，更摆脱不了本位思想和传统的供销配运模式。基于这样的认识，集团在进销存加财务系统的市场交易运作模式中找到了心理平衡。
4. 集团发展信息化的途径
要改变现状，本人认为必须认清医药物流发展的趋势，重新认识供应链管理的价值，优化管理来提升现有业务；在此基础上建立有价值潜质的供应链，赋予信息化建设新的内涵。比方说从第三方物流的角度出发联大靠强，充分利用集团拥有大型标准仓库、省内完备的配送网络等优点寻求成为某特大型医药集团（最好在湖南有一定的业务基础）在省内的配送中心，业务辐射全省；在业务上与该特大型集团不产生竞争，又拓展了自身业务，还发挥了各自的优势。信息化建设方面，构筑全新的ERP管理系统，利用信息手段实现分布信息集成，实现数据库共享。
4.1 对领导层的建议
集团领导层应调整原有观点，树立信息化管理的理念，从加强管理，促进降费增效着手，加强与链上节点的协同，从整体高度加强建设，通过完善的信息功能促进医药物流的供应链管理，形成良性循环。鉴于目前医药行业信息化建设的标准不一、行业标准建设滞后的事实，制订集团内部的信息化标准势在必行，具体可参照链上核心企业标准，结合自身作合理化修改。
信息归口是信息化管理的基础，应尽快成立信息管理部门，管理工作涵盖了信息标准化、GSP质量监控、物流设计与改进、供应链管理等，不仅涉及系统的稳定安全，还涉及上下游间商流、物流、信息流以及资金流的顺畅。
4.2 对集团员工的建议
考虑到员工在信息方面素质偏低，可采取专题讲座、授课等方式加大培训力度，培养素质，增强应用能力；另外可组织会谈交流各自学习经验，分析存在差距的原因少走弯路，在集团内部
推广成功的学习经验；还可定期组织员工到成功的同行企业学习，寻找差距和追赶方法。
4.3 对ERP系统设计的建议
4.3.1 功能集成
整个系统分为财务管理、物流管理、人力资源管理、供应链管理、客户关系管理、信息管理和电子商务等模块，覆盖了完整的供销过程。通过共享数据库，可以让集团随时了解动态库存，并采取相应的应对措施。系统配合供应链管理，集成商流、物流、资金流和信息流，可以为集团节约财力、物力、人力，达到降低管理成本的目的。另系统应设计业务应用程序接口，接口是标准化的、开放性的，便于集成第三方软件系统。
4.3.2 可扩充性与可维护性
系统应采用开放性结构，具备二次开发能力，能适应需求的快速变化。在设计过程中就做到数据与程序分离，如采用模块化结构以减少模块间的耦合，提高模块的独立性、可装卸性。需求发生变化时，可对系统作功能、性能或结构上的调整，保证系统具有较长的生命力。
4.3.3 融合供应链管理
通过Internet将分布在不同地区的若干供应链节点连接，进行远程链内信息和业务数据传输，比如配送中心能随时查看上游核心企业经营品种的库存和销售等情况，以便对库存进行调整；下游节点也可接入配送中心，了解经营品种的流向；通过授权，下游节点还可及时查看配送中心的品种结构(品规产地价格等)和库存，直接在自己的办公地点进行网络采购、电话采购或传真采购；同时配送中心也能随时查看下游企业所采购产品的销售情况，以便及时了解市场动态补充库存。通过ERP系统能够帮助链上节点企业结成战略合作伙伴关系，共担风险、共享利润。
4.3.4 体现GSP管理思想
药品是一个特殊的行业，根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》（GSP）的规定应该建立健全质量规范的药品经营质量管理体系和质量信息反馈网络，保证药品经营质量，保障人民用药安全。那么在设计药品质量预警机制和质量审核的业务流程中，应该把GSP嵌入到系统的每一个流程并通过GSP/ERP系统反映出来。例如实施药品的效期管理，优化库存量的控制，在采购、销售、存储全过程通过生产批号、保质期等项目来管理存货的收发存。
篇6
【关键词】医药物流；对策；浙西
随着我国医疗体制改革的不断推进和深化，药品市场化、产业规模化以及分工专业化的程度也得到不断的提高，传统的医药批发模式购销脱节，中间环节多，效率低，成本高的弊端也越发凸显，无法满足医药行业的市场化需求。解决这一问题的办法就是把现代化物流与医药相互结合，依托现代化的物流设备和信息技术，采用科学的组织和管理方式优化药品供销配环节中的运输、仓储、装卸、配送、加工、信息等环节，在保证药品质量的前提下，提高服务水平，以最小的成本实现既定的目标，这就是医药物流。
1 浙西南医药物流概况
随着国家医疗体制改革和物流业的发展，人民物质需求不断增长，对医疗保健的需求不断增加，医药物流迎来了巨大的发展空间。在此背景下，浙西南医药物流得到了飞速发展，越来越多的医药批发、经销公司进入医药物流领域，积极开展连锁网络以及配套物流设施的建设，配备先进合理的软硬件，形成了统一、直配的配送体系。目前具有代表性的有鸿汇医药、华润医药、浙江英特药业等几家企业，主要从事医药商品的采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务，业务辐射浙西南周边省市。
2 浙西南医药物流存在问题
2.1 经营理念落后，现代物流服务水平较低
近年来，浙西南医药物流行业在软硬件设施方面投入不断增加，基础设施也日趋完善，但是由于部分管理者还秉持传统医药物流观念，认为医药物流就是医药运输与仓储的简单叠加，对医药物流管理的理念过于保守，经营管理相对粗放，“大而全”、“ 小而全”经营思想还在医药物流发展上占主导地位，不能根据市场需求和医药行业特点以及医药企业丰富、细致、专业的物流服务需求，开展人性化、信息化、网络化的物流服务，服务同质化现象严重，交易成本高居不下，运作的效率不是很高，缺乏参与激烈市场竞争的 “软实力”。
2.2 医药物流起步晚，现代化程度较低
中国医药市场在经济全球化的背景下正逐渐放开，但与发达地区相比，浙西南的医药物流业还处于起步阶段，发展的时间相对较短，发展较慢，除了上文所提及的几家规模稍大的企业外，多数医药物流企业规模都较小，存在交易环节多、流通环节过于复杂，这些企业布局分散，堆积、储运的技术和设备落后，管理方式简单，管理制度不完善，物流信息化程度较低，大部分企业不能有效运用ERP、供应链管理等新型管理方法来优化物流业务流程，导致企业运作流通效率低、费用高，效益差，竞争力低下。
2.3 政策法规不健全，管理模式简单粗放
目前，对于医药物流的相关政策和法规不够健全，尽管 《全国药品流通行业十二五发展规划纲要》中明确指出“推动医药物流服务专业化”，但具体有关医药物流的配套政策和标准还不健全，药品物流容器、药品包装箱、药品仓储托盘等缺乏统一的标准。在药品编码、企业编码等医药行业编码标准方面，也是各领域有着不同的物流编码，相互不兼容。在对医药物流企业评估体系方面，原有的GSP是针对于医药经营企业，很多内容已明显不适用于医药物流企业。而且由于国家对医药市场控制的非常严格，再加上地方保护主义的原因，浙西南本地的的医药企业可以获得优惠政策和利益，而外地的医药企业则受到排斥与打压政策，这些都严重地制约了医药物流向规范化、高效化发展，并成为与国际接轨的一大障碍。
2.4 信息化水平落后，缺乏有效整合
近年来现代物流信息系统越来越得到物流行业的普遍重视，浙西南医药物流企业也建立信息系统，但由于条码技术、RFID 技术、GPS/GIS 技术和 EDI 技术先进的信息技术在医药物流领域应用范围非常有限，再加上浙西南医药物流的条码自动识别系统、自动导向系统、货物自动跟踪系统等物流自动化设施的建设相对滞后，并且在供应商、中间商、零售商、医院药房等供应链信息系统中缺乏统一接口，限制了信息的传递速度和共享程度，影响了医药物流供应链运作效率。
2.5 医药物流人才匮乏，综合素质不高
医药物流由于其特殊的管理性质和国家对药品在管理、仓储、运输等物流作业方面都有严格的要求，因此对医药物流从业人员的要求也更高，既要懂得医药知识又要掌握物流知识，还要了解供应链及相关管理知识。现有医药物流相当一部分从业人员缺乏现代物流的管理技能和经验，对药品的仓储、运输、配送、包装、养护等物流管理方面不了解、对医药行业的相关法律也不熟悉，企业也缺乏有力的人才培养激励机制，导致企业运营效率低下，缺乏竞争力。浙西南的高校虽然开设有物流专业课程，但是却没有专门针对医药物流的人才培养机制。人力资源已经成为影响医药物流行业的关键因素之一。
3 浙西南医药物流发展对策分析
3.1 加强政府引导，建立合理医药供应链体系
“新医改”中强调“建立基本药物的生产供应保障体系……统一配送，减少中间环节……发展药品现代物流和连锁经营，促进药品生产、流通企业的整合”，国家发改委在《物流业调整和振兴规划（国发[2009]8号）》文件也明确规定“医药行业要实行医药集中采购和统一配送，推动医药物流发展”。因此当地政府应该充分领会文件精神，结合浙西南地区的实际情况，对医药物流行业总体发展作出科学规划，制定有利于发展医药物流的各项政策，打破地方保护主义，建设规范化医药物流市场，鼓励医药产品从批发多级分销向实行总、总经销制形式发展，开辟药品生产企业直接将药品销售给医疗机构和零售药店渠道，提高供应链运作效率。此外还要强化市场的监督机制，加强对医药物流不正当市场竞争的管制，扶持优秀有实力的医药物流企业，促进整个市场优化组合，保障医药供应链体系稳定发展。
3.2 增加技术和资金投入，加快医药物流现代化建设
现代化的医药物流必须要有现代化的技术和设备作为保障，因此政府和企业应多渠道调动各方面资金，加大对医药物流资金和技术的投入，不断完善浙西南地区物流基础配套设施和技术支撑体系，改善医药物流的运行环境，充分利用网络技术推进信息网络建设，构建医药电商平台，在更广更大的市场范围内承担更多的物流服务项目。同时加快医药物流标准化建设，尽快制定行业内统一的药品编码体系、加快药品容器、药品包装、药品信息化等规范化建设，促进物流活动顺畅开展，实现物流产业规模化。
3.3 大力发展电子商务，完善物流信息系统
浙西南现有的医药批发企业多数是各自为政，分散经营，在规模化、网络化和集约化方面与发达地区相比存在较大差距。因此要认清医药流通领域的发展格局和现代信息技术对医药流通领域的影响，并结合浙西南区位交通优势及人口、城乡医疗机构分布等特点，努力构建标准化、信息化、专业化、社会化的高效现代医药物流体系。通过提高物流标准化程度和构建医药物流信息平台，整合企业现有的EDI系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统等所产生的物流信息，并以实时的、双向的数据交换方式进行物流信息整合。通过电子数据交换系统、订单管理系统、运输控制系统、条形码和无线电设备的自动化运作设施等信息技术的应用，建立健全医药物流节点网络，提高库存管理、装卸运输、采购、订货、配送、订单处理等的自动化水平，缩短药品供应链流程，降低药品价格，实现提高物流效率和服务水平。
3.4 规范第三方物流，建设高端物流与工业战略联盟
对于大多数制药企业和零售企业来说，为了保证其核心竞争力，应该根据自身实际情况，合理利用第三方医药物流企业提供的运输、仓储业务，进行区域配送、代收货款、全程的流通管理，供应链系统设计等增值物流服务。同时，政府要按照国家2012版《药品经营质量管理规范》（GSP）中对第三方医药物流运输的能力和相关质量保证进行考察，尽快出台相应的法律法规对签订委托书明确质量责任，这样既控制了药品质量流通的风险，又提高了委托方的企业核心竟争力。此外，第三方医药物流企业要突破原有传统的观念，联合更多的企业，在更广的范围内对物流资源进行合理利用和配置，建设高端物流与工业战略联盟，为客户制定适合的方案，在降低企业的成本的同时，提高自身的市场竞争实力。
3.5 加大人才引进、培养力度，提高从业人员综合素质
基于浙西南医药物流专业人才十分匮乏的现状，政府应该制定人才引进政策，提高医药物流人才的待遇，建立“人才引进绿色通道”，吸引医药物流人才到浙西南来发展。高等学校在开设相关课程时，除了对医药管理、物流管理、信息技术等理论进行学习外，还应该采用多种形式开展实操训练，提高学生实践能力。此外，企业也要加强对从业人员的理论和实践能力的提升，可以通过和科研机构、高校开展深度合作，合理制定适应医药市场发展需求的人才培养方案，不断为企业培养更多高素质的专业人才，提高医药物流行业服务水平。
【参考文献】
篇7
该公司能够取得目前的成绩，秘诀是什么？在鲜易供应链副总经理王建志看来，本企业的核心竞争力主要在于温控供应链体系的打造。鲜易供应链自2009年成立伊始，将发展方向定位为中国温控供应链集成服务商，主营业务涵盖生鲜品集采分销、温控仓储、冷链运输、城市配送、流通加工、供应链金融等服务。该公司一直秉承资源平台化、服务产品化、客户一体化的发展思路，推进云仓网、运输网、共配网和信息网的深度融合，致力于为客户提供温控供应链一体化解决方案。
时代鲜易，创新驱动发展
蝴蝶的美丽，是时间磨砺的结果，期间需要经过一个痛苦的孕育历程才能破茧成蝶；一个企业的成长，也不是一蹴而就的，同样需要日积月累的沉淀才能够厚积薄发。鲜易供应链虽然成立时间较短，但实际上已经有着23年的发展历程。王建志向本刊记者介绍，纵观鲜易供应链的成长史，主要经历了两次蜕变。
第一次是从企业物流向物流企业的转变。鲜易供应链的发展最早要追溯到河南众品集团。该公司成立于1993年，是一家专业从事农产品加工、食品制造的企业集团，其主导产品冷鲜肉和低温肉制品曾获得“中国名牌产品”称号。当时集团下设物流部门，主要是为了满足企业自身的冷链物流需求。经过十多年的发展，众品物流积累了丰富的行业经验，并打造了一支优秀的冷链物流队伍，冷链水平居行业领先地位。与此同时，随着生鲜行业的迅速发展，对冷链物流的需求日益增长，而实际冷链发展水平并不能很好地满足整个生鲜行业的物流需求。
在充分认知行业发展现状、洞悉冷链物流美好市场前景之后，众品集团在2006年成立了专业的第三方冷链物流公司――河南众品生鲜冷链物流有限公司，跳出了专为自身企业服务的范畴，以信息管理和资源整合为核心，为冷链产品制造、销售、服务企业以及餐饮企业等提供第三方冷链配送、仓储、流通加工、增值服务，成功实现了企业物流向物流企业的转型。
第二次变革则是从物流企业向平台型企业的升级发展。进入21世纪以来，在国家的大力推动以及生鲜农产品行业发展的带动下，我国冷链物流的发展规模迅速扩大，但整体来看仍处于初级阶段，与发达国家相比存在较大差距，面临着行业集中化程度低、冷链物流企业规模偏小、冷链基础设施薄弱、冷链标准不统一、信息化水平不高等诸多问题，导致现有冷链资源相对碎片化，行业标准、物联网技术难以贯通，需求与服务信息不能有效对接，带来运输过程中高损耗、产品质量不稳定等弊端，使相关企业运营效率较低、成本居高不下。因此，整个行业亟需一个冷链资源综合服务平台的出现，为冷链产品制造、销售、服务等企业提供全方位的供应链服务。
基于这样的发展环境和市场需求，鲜易供应链应运而生，致力打造“温控供应链集成服务平台”。王建志向记者介绍，“温控供应链集成服务平台”的提出，与鲜易供应链企业文化中的“开放共赢、创新创业”理念是极为契合的。冷链物流的供应链各个环节都不开温控。打造温控供应链平台，主要是构建连接生产、仓储、运输、加工、交易、配送的一体化温控供应链，以多元化的地面服务能力、网络化的供求信息管理和全球化的贸易运作能力，为中国现代食品产业提供超越传统的冷链系统化服务。
谈及企业的转型发展，王建志不无感概。他表示，将企业名称定为“鲜易供应链”，与企业的发展战略密切相关。“鲜”主要代表“生鲜”（公司服务的主体）、“新鲜”（公司给客户的核心承诺），“易”主要代表“变易”（公司身处时刻变化的世界，引领行业的变革）、“简易”（公司推崇简单、深刻。以庞大的服务系统为客户创造省时、省心、省力、简明易见的效益）、“不易”（公司尊重市场规律，坚守核心价值，服务品质如一，历久弥新）。
“我们就是要突出平台战略，通过供应链优化，开展“仓运配+金融”一体化服务，引领整合产业资源，帮助客户实现商流、物流、信息流及资金流同步，打造统一、安全、高效、协同的温控供应链系统，为中国冷链产业模式创新探索转型之路，开创中国温控供应链服务品牌。”王建志说。
服务产品创新：温控供应链集成服务解决方案
供应链管理专家、斯坦福大学教授Haul Lee指出：“市场的竞争，不再是单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”也就是说，企业要想占据最有力的市场竞争位置，需要建立有效的供应链系统。在这方面，鲜易供应链的做法可圈可点。“仓运配+金融”供应链一体化服务，为其“温控供应链管理系统”建设提供了强有力的基础性支撑。
一是温控仓储服务。鲜易供应链在全国七大区域布局了20多个温控供应链基地，形成了完善的DC、TC、EC、PC云仓网络，仓储总面积达192万立方米，为客户提供存储、拆零、分拣、配货、包装、贴标、流通加工、检验检疫及保税一体化服务。
二是冷链运输服务。鲜易供应链围绕国家“五横五纵”交通运输网络布局干线运输及区域分拨网络，运输网络覆盖28个省市自治区，形成“群、链、网”结合的服务优势。公司自有及整合冷藏车辆3000余辆，为客户提供全程可视化的、实时冷链运输服务。其中，冷链干线服务除港澳台、外均已覆盖；零担卡班已开通9条线路，覆盖11个直辖市、省会城市，每天定点发车，准时到达。
三是冷链城配服务。鲜易供应链依托全国20多个城市的城配网络，为食品加工、生鲜电商、餐饮团膳及商超连锁等客户提供B2B冷链城配服务。公司在北京、卜海、广州、郑州、天津、沈阳、长存、武汉、合肥、长沙等核心城市，3000多个配送网点开展冷链城配服务。
王建志透露，冷链城配是鲜易供应链的发展重点，目前正以TC仓布局为切入点，进一步加快全囤一线城市、区域及省会中心城市的TC仓建设，打造规模化城配体系，实现库存共享。下半年公司将新增9个TC仓，冷链城配将得到更有效的保障。
四是供应链金融等增值。针对有资金需求的中小型生产客户及商贸流通客户，鲜易供应链联手金融机构推出定制化的金融解决产品“存货易”和“代采易”，帮助客户有效缓解资金压力，助力其进一步做大做强。其中，“存货易”主要指当客户仓库有大批量原材料、产成品但缺少流动资金时，客户可以把库存的原料、产品存入鲜易供应链认可的仓库进行质押融资，鲜易供应链评估后按照一定比例给予融资，通过盘活客户的库存为其解决资金短缺的问题；“代采易”则与鲜易供应链的另一项增值服务密切相关，主要指在销售旺季前，生产企业和贸易商都会扩大生产规模或加大采购量，但部分客户的下游销售渠道会存在一定账期，造成暂时的资金短缺，这时鲜易供应链可以帮助客户垫付一定比例的采购资金，并为客户提供采购服务。通过全球集采，它能帮助客户降低采购成本，同时为客户提供温控仓储、干线运输、城市配送等一站式服务，让客户省时、省心、省力。
“我们的服务有N种排列组合，针对不同客户的服务需求，我们会量身定制不同的服务内容。总之，我们为客户提供的温控供应链服务重在‘适应性’和‘一体化’。”王建志向记者介绍，鲜易供应链始终坚持客户至上的服务观念，依托强大的服务网络、先进的储运设施、专业的服务团队及现代化的温控供应链基地，联动标准、信息、金融层面的合作伙伴，先后与上游肉类、水产品、乳制品、速冻食品、农产品等冷链产品加工制造企业以及下游的连锁零售、餐饮团膳、电子商务等渠道终端客户，围绕温控供应链的不同环节展开了深度合作，实现了标准与流程的有效链接，帮助客户提升整体供应链的运行效率与质量，帮助客户做大做强，获得了和路雪、伊利、五芳斋、三全、思念、龙凤、华润医药、皓月、华英等国内外知名企业的认可和赞许。
信息平台构建：精准化、可视化运营保障
冷链物流发展离不开温控的保障，而温控更离不开信息化系统的支撑。鲜易供应链对于信息化建设高度重视，不断强化信息化系统构建，以为其“温控供应链集成服务平台”的打造提供有效的助力，由此信息化平台建设也成为鲜易供应链的一大亮点。
打造PASS平台。供应链PAAS平台（平台即服务）作为产业互联网的承载实体，以服务开放的形式与鲜易供应链生鲜冷链生态圈各成员进行数据共享和业务协同：通过OMS（订单管理系统）统一接入订单，实现上下游的无缝对接和个性化服务；通过WMS（仓储管理系统）、TMS（运输管理系统）为仓运配一体化服务解决方案提供IT支撑；依托大数据应用的运营大屏可以实时反馈业务运营情况，推动业务提升；“云计算+智能算法”能够实现智能调度和智能派单，优化车辆装载和行驶线路，达到降低车辆消耗、减少碳排放的效果；通过计费平台实现客户结算系统自动化。
强化物联网技术的应用。鲜易供应链依托物联网技术实现快速协同，与各业务系统、管理系统有效链接，使系统之间基础信息共享，减少业务数据转化流程，提高仓储配送服务效率，进而实现仓运配一体化服务。在温控仓储环节，应用二维码、无线射频识别等物联网技术和大数据，建立了智能化仓储系统、智能电子标签拣货系统（DAS），对存储货物的动态实现了在线管理，并与合作伙伴共享数据信息；在冷链运输环节，探索干线运输、区域分拨、城市配送等多式联运模式，应用RFID标签、GPS、温度传感器、司机APP等物联网技术，实现了对3000多辆冷藏车的定位服务，对车内温度、湿度、车辆运行状态实时监控，保证运单的全流程可视化和平台化，确保全程冷链，保障食品安全。
信息化建设“六大战役”。为了进一步提高企业的信息化管理水平，今年下半年，鲜易供应链隆重推出了信息化建设“六大战役”，即：“四渡赤水”、“强渡大渡河”、“飞夺泸定桥”。其中，“一渡赤水”主要是强化TMS干线、支线、城配网的打造；“二渡赤水”主要是强化WMS系统建设；“三渡赤水”主要指统一订单接入，降低连接边际成本；“第四次渡赤水”主要是强化运营大屏建设，进一步实现业务数据可视化；“强渡大渡河”主要工作是强化供应链协同；“飞夺泸定桥”，进一步强化智能调度、智能派单。
篇8
关键词：资源整合 创新 物流营销理念
物流营销是指为了有效满足市场需求而系统地提供服务概念、价值、价格、沟通的行为组合。其使命是围绕市场需求计划最可能的供应路径，在最有效和最经济的成本前提下为客户提供满意的产品。
目前国内物流企业仍处于初级阶段，数量多、规模小、服务质量差、现代化程度低。佳吉虽然处于同行业中佼佼者，但仍然存在一系列问题。服务功能单一、营销观念薄弱、品牌意识淡薄等都制约了佳吉的长远发展。佳吉要成为一个现代化零担物流企业，现代化物流营销势在必行。
1.佳吉普药零担的营销策略组合4Cs
1.1Consumption：瞄准消费者需求
佳吉以市场需求为导向，通过了解、研究、分析客户对普药零担物流的市场需求，提前进行业务和市场规划，使佳吉能在普药零担市场竞争中做到有的放矢。
1.2Cost：消费者愿意支付的成本
受诸多因素的制约，我国医药生产企业对第三方物流的选择还比较谨慎，多数企业表示短期内不会普遍采用第三方物流。佳吉选择普药零担这一细分市场，通过基于资源整合的普药零担服务专业化在竞争中取得价格、物流控制权、性价比的优势。
1.3Convenience：消费者的便利性
佳吉始终以市场需求为导向，树立以客户为核心的营销观念，以客户需求的最大满足作为佳吉的最终追求。
1.4Communication：与消费者沟通
佳吉通过基于资源整合下的物流专业化服务为客户提供优质的服务，同时不断优化客户管理系统，通过客户专员实现与客户的活动对接、及时沟通，并通过沟通了解分析客户对普药零担的个性化需求，为客户制定一体化、系统化的物流解决方案，从而达到与客户的信息共享、利益相关、品牌互助。
2.物流营销理念创新的实施
2.1为客户打通供应链
佳吉在打通客户供应链中担任了一个信息集成分析的角色，为普药企业和终端提供更多的信息服务，进行市场预测，优化客户供应链。
佳吉通过普药零担专业化为客户提供物流服务，同时凭借其服务网络化和信息化优势为普药企业收集来自终端的需求、心理价位、需求种类等信息。
同时佳吉凭借其与普药企业合作关系优势为第一、第二、第三终端提供普药企业关于供应量、批发价格、生产种类等信息，为终端提供更多的市场选择。
2.2实现供应链柔性化
佳吉在面对市场环境变化时对其普药库存、交货和供应链响应时间等方面进行实时调整，使得客户可以根据其外部环境的变化而得以缓冲。
当环境发生变化时，佳吉在供应链在不改变其基本特征的前提下作出相应调整，以适应环境变化。
佳吉可以采用新行为、新举措，面对客户服务需求时能够做出最快的反应，从而迅速调整自身服务绩效，确保持续改进执行能力。
2.3多仓库运作配送与逆向物流的无缝对接
通过佳吉合作管理的多个自有及外租仓库可以实现联动作业，客户可以根据生产需要下达出货指令，佳吉按照指令同时从多个仓库不同区域捡取生产每件产品所需所有原件进行打包整合，直接送达客户的生产线边；同时佳吉通过与多个医药生产企业的合作在不同的客户那捡取产品进行同车配送到统一区域，为终端消费者提供统一的普药配送，实现佳吉物流资源的充分利用。
普药产品在终端处经常因为质量等出现退货换货等情况，佳吉凭借自身广泛网络和信息化优势提供逆向物流服务；同时佳吉利用在配送运输的过程中有计划地进行货品回收，从而减少车辆的空载率，实现佳吉物流资源的充分利用。
2.4为客户提供全方位服务方案
佳吉在与客户深入沟通过程中，不断挖掘客户需求的个性化特征。佳吉通过资源整合由低级的普药零担运输逐步为客户提供一揽子解决方案，以专业化水平为客户设计最优的运输路线、仓储规划方案,以及报关、拼装、装配、配送等服务优化方案，降低客户业务接口，使客户能集中精力专注于自身核心业务。
2.5创新企业品牌推广模式
佳吉结合客户的企业目标进行品牌捆绑营销推广，坚持以客户为核心的营销理念，有目的地策划佳吉普药零担品牌推广方案。面对终端消费者进行推广营销时，与上游普药企业进行合作营销，为终端消费者提供优质的企业普药产品和佳吉零担物流的组合服务，从而使佳吉在品牌推广中拥有更多的战略联盟客户，面向终端消费者提供服务时，佳吉和普药企业成为品牌的共同维护者。
3.总结
佳吉要想成为一个现代化零担物流企业，实现其做大做强的目标，必须在为客户服务过程中不断转变传统服务理念、创新营销理念，从客户的角度对自身各个环节业务操作提出更加严格的标准，不断创新，超越客户的要求，与客户共谋发展,迎接新的机遇和挑战。
参考文献：
[1]刘家胜.现代物流营销组合策略研究[J].黑龙江科技信息，2010.11
[2]刘娟.第三方物流企业营销策略新组合[J].合作经济与科技，2007.5
篇9
关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;创新;集成化供应链
中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)03-0060-05
Structure、 Model and Innovation
――Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory
SHI Wei, SHEN Jun-long
(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)
Abstract:Making use of the long tail theory, this paper demonstrates the core problem of pharmaceutical commerce is homogeneous business model but not overabundance, decentralization and small scale on structure. The innovation alogia is essential problem. The paper demonstrates the necessity of building the long tail structure and measures for the implementation by the long tail theory. On the basis of the above analyse, the paper proposes thethree-steps-development models: homogenization capitalization merger, integrated supply chain, differentiated knowledge merger.
Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain
1 引言
伴随着中国医药经济近年的高速成长,医药商业企业在销售规模不断提升的同时,盈利力却依旧徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行业结构是否是医药商业长期盈利力虚弱的关键性问题,甚至是否是问题?当我们使用长尾理论对中国医药商业结构进行分析后,来自结构面以及结构背后的模式与制度问题,便以一个新的角度呈现出来。
2 长尾特征模型
Anderson[1]根据产品所对应的销售规模(份额),将企业的产品组合按分布结构特征,区分为长尾产品与短尾产品等两类产品。其中短尾产品为单品销量高而数量少的明星产品,长尾则为单品销量低但数量众多的利基产品。Anderson指出,企业经营中常常忽视了长尾产品在总量上与短尾产品存在相同的销售收入贡献潜力,而且其利润贡献潜力要高于短尾产品这一事实。造成这一“忽视”的原因是企业不够重视范围经济以及全球化思想下的渠道规模化。
长尾理论认为,长尾产品的优势在于其针对更加细分的目标市场(利基市场),具有创新之上的差异化竞争优势,有利于企业规避同质化竞争,获得高额回报。而长尾产品的劣势在于目标市场小,但如果企业注意对长尾产品的关联性经营,则可形成范围经济。同时,在全球化思想的指引下,任何所谓利基的目标市场在全球背景下,都可借助于较之传统更为广域的渠道,体现出规模经济性。
长尾理论帮助企业从新经济角度重新理解创新化、差异化、专业化与规模化,并在个性化需求日益强烈的市场环境中,构造出企业的竞争力与盈利力。中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2]2009年在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。张瑞敏指出,信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制,渠道经济与范围经济是解决这一变革的有效手段,以此为核心的长尾理论应值得企业家关注。
长尾理论不仅对于具体的企业如何构造竞争力和盈利力具备极大的价值,同时对某个具体的行业发展问题也具有很强的研究价值。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上及与长尾理论基础保持一致性上都是完全成立的。我们所感兴趣的是,在形态上表现为 “多、散、小”特征的中国医药商业是否属于长尾结构?长尾理论对中国医药商业后医改时代的发展模式构建上存在哪些指导价值?
3 中国医药商业的长尾结构分析
长尾结构具备两个特征,一是目标总体中的个体在销售规模上的分布是否表现为“多、散、小”,这是分布上的特征;其次总体的构成个体彼此之间是否存在差异化,这是构成上的特征[3]。分布特征是结果,而构成特征是本质、是灵魂。
3.1 中国医药商业在企业分布上体现为长尾结构
从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构,中国医药商业协会统计显示[4],百强企业总销售额为2764亿元,前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6700家企业占据70%)。
3.2 中国医药商业在企业构成上属于同质化下的非长尾结构
上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,还需进一步考察落入长尾区域的企业在个体特征上是否符合长尾特征:针对细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此存在目标人群与属性上的差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。
根据这一标准,大多落入长尾区域的医药商业企业并不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的产品(服务)线。国家发改委[5]指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,目前中国医药商业的行业结构仅仅是分布上类似的准长尾结构。
4 中国医药商业行业结构应从同质化的准长尾结构,调整为专业化、创新化的长尾结构
中国医药商业企业在形态分布上类似长尾,但本质上又不属于长尾,那么未来的结构性调整是形成短尾结构,还是发展为长尾结构?
4.1 美国式的高度短尾型结构,并非中国目前的选择
短尾结构,即行业中的企业数量少,行业内集中度高。美国的医药商业是典型的短尾结构,美国前三位医药商业企业市场总份额95%,总共有167家医药企业。但笔者认为,中国医药商业目前的核心问题不在于形态上的“多、散、小”,而在于本质上医药商业企业集体创新失语、经营模式上过度同质化。短尾结构是目标,而长尾结构则为未来相当一段时期内的发展过程模式。如果目前采用同质化并购的方式,直接“硬化”为短尾结构,则是忽视了中国医药商业企业创新力严重不足之普遍性的存在。其结果无非是造就若干大型无竞争力、创新力和盈利性的虚弱巨人。张莉[6],赵华[7]等认为,市场势力理论与企业优势共享理论认为并购对象选择需重点考虑企业优势在并购企业和目标企业间相互共享,实现优势互补,提高竞争力。闫燕[8]认为,管理不经济,是形成企业并购后规模不经济的主要原因。规模经济并不等于大规模,如果没有创新力保证管理效率在规模持续放大下不弱化甚至提升,规模越大则越不经济。知识经济时代,创新力比规模力更具价值,建立长尾结构,实质是为将来更有效率的并购奠定基础。
4.2 中国目前存在着诸多医药商业形成长尾结构的动因
中国的医药零售业和医疗服务机构数量多、形态多、层级多、分布广。据统计,全国医药零售企业达到了20万家,全国医疗机构共计30万家。2009年医改后,医疗服务机构还将增加,尤其是社区医疗机构、乡村医疗机构、个体医疗机构,这三方面的增加数从中国的地区广度就可以获知其数量庞大。不仅数量多,而且形态多,医院之间在药品供给与药事服务等需求上差异性很大。下游产业的长尾结构,对作为医疗服务单位上游产业的医药商业,提出了以细分专业化为特征、以创新为导向的长尾结构需求,也提供了培育长尾型企业的市场环境。市场不怕企业多,不怕企业小,就怕企业同质化与创新缺失。
陈志武教授[9]认为,可以从三个维度来理解财富能力的变迁,第一是深度,即专业化;第二是广度,市场地理范围跨地区、跨国界的拓展;第三是长度,即时间。有了创新力和差异化,企业的利基市场就能够全国化、全球化,广域的市场范围将带来极大的规模经济性,无论你所面对的目标市场有多么的利基。因此,中国医药商业当前应致力于推动长尾型结构的建设,虽然该结构不是终极结构(以集成化供应链为特征的短尾结构),但一定是到达终极模式的中间结构。
5 定位是基础,模式是核心,制度是保障
5.1 长尾结构下的区隔定位,形成企业资源优势与价值链的差异化根据长尾理论与定位基本理论,可以构造出中国医药商业企业长尾结构下的定位图。图3竞争力维度中,专业化是指针对细分市场顾客的个性化需求,通过创新服务和所经营的创新产品满足个性化需求。所谓集成化,是指企业将外部各种优势资源按照一定的集成方式和模式进行整合,促使各资源要素优化互补,产生非线性的功能倍增或涌现[10]。过去,医药商业企业是产品的分销商,执行的是交易营销,而未来的医药商业企业,尤其是大型商业企业,应转化为资源的经营商,将众多极富创新力的中小企业的创新资源、创新成果根据顾客需求,动态地集成于自己广域的分销平台之上;并运用知识资源优势,将中小企业的创新成果提升到标准化的层面。所以,大型商业企业也在进行创新,但这样的创新聚焦于对资源的集成和成果标准化上。
图3的产品(服务)线维度区隔为短尾和长尾两大类。要打造以创新和细分为特征的长尾类产品(服务)线,中国的医药商业企业需从传统的劳动密集型搬运工业态,转化为现代知识密集型的药事服务商业态。简单的搬运工模式,制约了医药商业细分下的专业化发展及创新增值运动空间,而多维度的药事服务商模式,则给企业的进一步专业化分工与创新活动,提供了丰富的想象和实现空间。2009年国家医改方案明确指出:“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策。”以药事管理服务费用取代药品加成,完善公立医院补偿机制这一变化,不是简单的费用结构变化,而是在游戏规则上推动医药商业企业的业态变革,为长尾结构创造了构造条件。短尾类产品有两个来源,一是目前已经规模化或标准化的产品与服务。最为典型的是国家基本用药目录产品与药品物流服务。2009年国家卫生体制改革文件已经明确指出,上述产品与服务的承载商是大型医药商业企业。短尾类产品(服务)的第二来源,是指大型商业企业利用自身知识资源优势,将中小型企业提供给其的部分长尾类产品(服务)在集成的过程中,固化标准、优化效用函数,提升为短尾类产品(服务),最终实现产业升级。
于此,我们得出两个基本结论:(1)大型医药商业企业定位于以集成化为竞争力、以短尾类产品(服务)及长尾类产品(服务)集成为经营特征的“资源经营商”;中小型医药商业企业定位于以专业化为竞争力、以长尾类产品(服务)为经营特征的“资源制造商”。(2)构造中国医药商业行业的长尾结构,集成和创新是关键。如果没有创新,则集成就会成为无源之水;没有集成,则长尾类企业就会失去产业链中的价值。下文将从模式与制度方面,对集成与创新的实施路径做出讨论。
5.2 建立以大型医药商业企业为“链主”的集成化供应链模式集成化供应链是“链主”企业对供应链成员企业的资源进行集成与优化,更有效率地满足最终端客户需求的网链结构。陈柳钦[11]指出,按照迈克尔•波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(Industrial Value Chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。
如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品(服务)集群,那么,“链主”的集成运动就形成了大型医药商业公司极为丰富的产品(服务)线,呈现为长尾结构。这样,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。
传统模式下,大型商业企业也与中小型商业企业合作,但这样的合作是建立在单纯的产品交易基础上的产供销模式。不存在创新下的差异化,不存在资源的整合与优化。双方的合作重心在于“价格搏奕”而非“价值链集成与顾客获得价值放大”。
集成化供应链模式下,作为链主的大型商业企业,根据终端客户的需求,寻找、组织上游优势资源“集成制造”丰富的产品。处于其上游的长尾类中小商业企业的创新服务(资源)得以广泛回报(渠道经济性),其灵活性造就了集成平台上的产品服务线丰富性与反应速度更快,下游客户则可更快地得到更多、更具效用的满足(范围经济性)。因此,中国医药商业的问题不在于流通层次多,而在于流通层次没有价值创造。建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成长尾经济下的价值链集成与优化,目的是为社会公众提供更多的健康价值,从真正意义上改善社会公众的健康福利。
5.3 健全创新制度,改善创新环境
萨克斯[12]认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。印度医药产业发展,得益于创新化、专业化和国际化,100家企业通过了美国FDA认证。两国医药产业的发展速度相近,但中国部分是依托于政府卫生保障制度改革的拉动,于明德[13]指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素。而印度则是通过创新构造出国际竞争力,国际化的因素在发展中的比重越来越大。在印度医药产业创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[14]。
过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。目前,中国正在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论[15],还是采用林毅夫教授的后发优势理论[16],还需要进一步的研究探讨。
6 基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D
(1)第一阶段:同质化并购(Homogenization Merger),差异化创新
中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。
形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导完成构造。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过广域化渠道形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。
(2)第二阶段:形成以短尾企业为核心节点,长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated Supply Chain)
以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。
集成化供应链+长尾结构是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程。其三,价值链的集成管理过程,有利于大型商业企业提升资源与价值管理能力,令其未来对收购的长尾中小型企业形成迅速的管理消化能力。
(3)第三阶段:核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated Value Chain)的长尾企业实施收购
医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,一是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。
于此,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担了80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。通过上述三阶段发展,中国医药商业企业才有可能出现国际化的超大型医药商业企业,也只有这时,中国医药商业的春天才真正来临。
参 考 文 献:
[1]Anderson C. The long tail[EB/OL]. 省略/10.LongTail, 2004-12-14.
[2]张瑞敏.中国式管理的三个终极难题[J].商周刊,2009,(13):28-30.
[3]Anderson C.长尾理论[M].乔江涛译.北京:中信出版社,2006.36-235.
[4]中国医药商业协会.中国医药商业企业百强榜[R].2008.1-2.
[5]国家发改委.医药行业十一五发展指导意见[R].2006.5-18.
[6]张莉. 刍议企业并购中并购对象的选择[J].牡丹江大学学报,2007,16(4):58-59.
[7]赵华.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008,(3):90.
[8]闫燕.规模不经济的原因―管理不经济[J].时代经贸, 2008,(12):64-66.
[9]陈志武.为什么中国人勤劳而不富有[M].北京:中信出版社,2008.3-30.
[10]吴秋明.集成管理理论研究[D].武汉:武汉理工大学,2004.76-80.
[11]陈柳钦.论产业价值链[J].兰州商学院学报,2007,23(4):12-14.
[12]Sachs J. Economic reforms and constitutional transition[J]. Annals of Economics and Finance, 2002, 1(2): 435-491.
[13]王蔚佳.医药工业触底向好的理性解读[N].中国医药报,2007-11-15(2).
[14]中国驻印度大使馆.中国印度制药工业之对比分析[EB/OL].省略.in/chn/kj/zykjwj/t200838.htm, 2005-06-23.
篇10
近日，世界级医药保健企业英国联合博姿（Alliance Boots）又宣布，公司通过定向增发认购方式投入5600万英镑，获得南京医药12%股份。
南京医药何以能够起死回生？
剥离“三非”资产回归主业
仅糖尿病一个病种，
10万人就能带来5亿～20亿的市场
中国医药流通业首家上市国企――南京医药是一家跨地区、集团化、网络型的特大型企业，有近70家分支机构，5000多名员工，市场覆盖苏、皖、闽及云、鄂、川部分地区，业务范围涉及医药、地产、酒店、制药……然而，上市10年后，这一“药企航母”却日益陷入严重亏损的窘境，到了2012年，甚至只能靠变卖包括本部大楼在内的资产来规避ST之险，更令其难以预料和疲于应对的是，此类资产的处置又引发了股民的质疑和媒体的炒作，企业声誉由此一落千丈。
2013年4月，调整后的南京医药高管层痛定思痛，认为背离主业盲目扩张是造成企业被动局面的主因，必须以壮士断腕的勇气和魄力剥离旗下包括地产、酒店在内的非主营、非控股、非盈利企业资产，回归自身最为熟悉、最具优势的医药流通领域。“三非”清理由此全面展开。
由于企业的“关停并转”面广量大且涉及法律政策、市场规则等诸多层面，许多人的既得利益也会因此遭遇“调整”，“三非”的清理让南京医药及其掌门人承受了巨大压力，“国有资产流向之问”则始终使其处于舆论的漩涡中。但清理工作按照“一企一策”的方针积极推进，主营业务则持续向好，2014年全年业绩达到了企业史上最高水平。
南京医药董事长陶昀接受《中国经济周刊》采访时告诉记者，剥离“三非”、止住企业的“出血点”以回归主业的理由很直白――投资要讲回报。但他同时认为，“回归主业又不是简单的‘从头再来’。在‘大数据’时代，回归主业不能被看成是只开药店，南京医药拥有400多个零售门店、46000多家终端客户，新的主业方向是以此为基础构建人口健康信息管理系统及相应的增值服务体系，向社会提供更优质、更智慧、更主动的标准化健康产品。” 南京医药健康家园旗舰店 南京医药托管药房试点改造工程
“2013年全国患糖尿病患者加上潜在患病人群有1.3亿之多，假设我们拥有100万份社区居民的健康档案，其中就有大约10万糖尿病人，如果每位糖尿病患者每年用于治疗和辅助治疗的费用达到5000～20000元，我们就能拥有5亿～20亿的市场，这还仅仅是糖尿病一个病种带来的市场。”陶昀这样和记者分析。
依托核心优势延展主业
深度参与国内300多家二三级医院的药事管理
南京医药是国内药事服务的先行者，该项业务的初始形态是“药房托管”，即由医药公司承包医院的药房服务，通过医院与药房的分离降低药价，缓解“看病贵”的矛盾。
基于供应链管理、信息系统、资金规模和现代物流等核心优势，2002年开始，南京医药在江苏、安徽等地部分小规模医院开展药房托管试点并逐步将其拓展到河南、新疆等地，被托管医院的平均处方额、抗生素联用率、不合格处方率、门诊人次药费等项指标都有较大幅度下降。
2010年，以“公司、患者、药厂、政府、医院五方利益协同”为目标，南京医药开始更深层面地渗入医院的药事管理，此后几年，该公司先后就供应链重构、药学服务、药房管理等多种方式的组合服务与南京市鼓楼医院、江苏省人民医院、江苏省中西结合医院、安徽医科大学第二附属医院等一批大型三甲医院确立战略伙伴关系，国内与南京医药开展此项合作的二三级医院总数达到300多家。其间，南京医药凭借“医药流通企业基于利益协同的药事服务管理”在国内同行业中独享“全国企业管理现代化创新成果”一等奖，与江苏省人民医院合作的“药事服务集成化供应链”入选商务部首批“医药物流服务延伸示范项目”。
尽管药事服务升级需要更多的投入，但南京医药仍然将其视作十分重要的核心业务。“以‘大数据’的理念来认识，药事服务蕴含和催生着医药流通行业的一片‘蓝海’――什么样的病人需要什么样的药品、什么样的药品又会和什么样的周边产品相关联、什么样的产品又会衍生出什么样的服务业态……未来的市场具有无限的可能性。”这是南京医药高管层接受《中国经济周刊》采访时的一致看法。
南京医药董事会秘书李文骏向《中国经济周刊》介绍，南京医药的药事服务模式是以“供应链整体价值最大化”为目标，目前的盈利模式已经有多个层面。比如以IT技术打通上下游，提升供应链运作效率以扩大市场份额;在医院门诊药房社会化的过程中抢占医药行业终端市场;通过订单集成，获得供应链增量收益;管理供应链上下游的资金流获得金融收益;为医院提供多种内部管理附加服务获取服务性收益等等。
“我们光是南京市鼓楼医院和江苏省人民医院两家医院的药品年供应量就已达10亿元左右，占两家医院年用药量50%以上。”李文骏说。
据悉，为了配合药事服务的拓展，南京医药已经建成12个专业物流中心，由业务应用系统、管理应用系统、决策支持系统和平台交互系统所组成的信息应用系统也已基本架构成功;2014年5月，自主建设的数据中心又正式投入使用并已向近80家重点供应商提供服务。
对标世界名企提升主业
“希望在若干年内做成千亿规模的国际性医药企业”
在接受《中国经济周刊》采访的过程中，陶昀屡屡提及世界500强、全球最大医药供应链服务企业英国联合博姿，并为成功与之达成战略合作而感到自豪。
资料显示，联合博姿是以药店业务为主导的国际保健美容集团，在全球超过27个国家开展业务，旗下员工有10万之众，终端客户涉及超过18万家药店、保健中心和医院。2014年12月31日，联合博姿宣布与美国最大的药店连锁沃尔格林合并，成为全球首家以药店为主导的世界级医药保健企业――沃尔格林博姿联合公司，并因此进入世界500强企业前50位。
“与联合博姿实现战略合作，这是董事会交给我们的重大任务。现在，这一项目已经通过商务部和证监会审批并正式完成非公开发行股票和股份登记等相关工作，南京医药因此成为国内医药流通领域首家上市公司层面的中外合资企业，这是企业转型发展的重要里程碑。”陶昀告诉《中国经济周刊》，“完成此项重大任务，既是为了增加自有资金、降低资产负债率、进一步增强公司的主业扩张能力和风险抵抗能力，更是因为这一合作伙伴十分契合我们对未来市场的研判――联合博姿是一家倡导协同效应、打造紧密伙伴关系从而创造价值的企业典范，我们期待着这一世界先进运营模式引进之后的‘化学反应’。”
《中国经济周刊》记者了解到，与联合博姿的合作，南京医药主要看中对方的销售渠道、产品种类、管理理念及运营技术;联合博姿在与南京医药的合作过程中也表现出十分积极的态度，这一态度的形成不仅仅基于南京医药已经占有的市场份额，领先的药事服务和开放的经营理念也是南京医药吸引外资的一大亮点。
