机关部门绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇机关部门绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 ：机关 绩效考核 考核维度 考核指标 评分方法

传统意义上，机关单位一向被称为“铁饭碗”，一方面，机关单位工作环境稳定，不会给员工造成太多的竞争性压力；另一方面，机关单位工作性质多为事务性管理，员工拿着固定的工资，缺乏创新的动力，造成了机关管理效率不高。因此，为转变机关工作作风，夯实机关管理基础，提高机关履职工作效率，机关单位引入绩效管理已是大势所趋。为推动机关建设，形成公平的竞争环境，某机关单位部门内部开展了绩效考核方面的专题研究，在绩效考核体系和考核指标设计等方面形成了一定的方式方法和实践成果。

一、绩效考核体系

为推进绩效管理，该机关部门首先成立了绩效考评小组，主要成员由上级领导、部门领导和下属员工代表组成。考评小组负责部门考核体系的构建、考核指标的编制、绩效考核的推动和考核分值的评定等。

1.绩效考核维度

经过考核小组反复研究，结合部门工作目标和业务性质，将该考核体系确立为关键绩效指标、部门专项指标、通用管理指标和否决性指标四个维度。关键绩效指标：由战略及年度、季度工作计划分解而来，主要体现管理层对各部门的总体要求，不同的考核期限内部门的关键绩效指标是不同的。部门专项指标：指根据部门的工作性质而制定的考核指标，专门针对部门的工作特性进行评价，不同部门的部门专项指标是不同的。通用管理指标：用于考核各部门内部管理水平的考核内容，包括上报材料、费用报销、安全检查等方面，该类指标属于通用管理指标的范畴。否决性指标：如发现满足否决性指标的行为发生，某个维度的考核结果直接判定为0分，未发生得1分，一般针对重大问题或违反相关法律法规的行为。

每一个指标维度被赋予一定的权重，在不同时期可根据情况对权重进行适当调整。该部门根据实际情况，将关键绩效指标（KPI）权重设为0.5，部门专项指标（DPI）权重设为0.2，通用管理指标（MPI）权重设为0.3，否决性指标权重为0或1。绩效考核指标体系=（关键绩效指标+部门专项指标+通用管理指标）*否决性指标。

2. 考核指标编制

从战略平衡计分卡（BSC）的财务、内部管理、外部管理、学习与成长四个方面出发，部门考核主要侧重对部门工作目标完成情况的考核，同时也对组织的内部管理、学习成长等方面也设计了考核指标，以激励员工创新工作方法，发挥更大的主观能动性。机关部门目标是对部门进行考核的基础，建立以目标任务为导向的绩效考核指标体系尤为重要。在实际应用中，该部门考核指标设计采用了非此即彼、扣分法、说明法、层差法和比例法等相结合的方式。

2.1、非此即彼：非此即彼主要针对必须完成的指标的完成情况进行评分，即完成得满分，完不成得零分。例如：“制度建设”指标的具体要求为“9月份完成并A制度得2分，未不得分”。

2.2、扣分法：扣分法是针对每项指标建立分项考核标准，根据描述设置扣分的分项要求，如该指标分项均完成得满分，部分项未完成则扣相应分数。分项指标最低得分为0分，不倒扣分。例如：“客户管理”指标的具体要求为“3天内未对客户需求响应扣1分/次”。

2.3、说明法：说明法主要对指标的完成过程进行逐项限定评分，充分体现了完成指标的逻辑性、完整性和规范性，并对完成指标的结果和效果分层给予评分。例如：“经费控制”指标的具体要求为“经费使用计划性2分；每季度按计划使用得1分，共3分；年度经费发生总数90%-100%得4分，80%-89%得2分；80%以下不得分”。

2.4、层差法：层差法侧重对指标完成的结果进行分层评价，完成结果达到一定的标准给予相应的分值，完成的标准越高越好，得到的分值越高。例如：“服务创新”指标的具体要求为“获得奖励的，省级一等奖以上得3分，二等奖2分，三等奖1分”。

2.5、比例法：比例法主要对指标完成的结果进行分级归类，将完成结果达到的比例或比率归到相应的区间，并给予相应的分值，越接近目标越好。例如：“应收账款”指标的具体要求为“年内收回100%得1.5分，收取90%以上得1分，100%以下不得分”。

3. 考核结果计算

3.1、指标性质。对于定量考核指标，考评小组直接参照相关评分标准对分项予以评分；对于定性考核指标，采用自评与上级考评相结合的方式。其中，上级考评由直接分管领导进行考评，权重为100%；自评不占权重，仅作为绩效面谈的依据。

3.2、计算公式。计分类考核指标共分为3类，其中关键绩效指标（KPI）一般共计100分；部门专项指标（DPI）共计40分；通用管理指标（MPI）共计60分。根据分值情况，给予不同维度的考核指标一定的权重分数。否决类考核指标一旦发生，其所在计分类值将判为0分。绩效考核分值=∑Pi*Ki=0.5KPI+0.2DPI+0.3MPI。绩效百分制分值=绩效考核分值/绩效考核满分值*100%*100

二、 绩效考核管理

1. 确认考核等级。所有指标的得分乘以权重后的求和为最终的考核分数。转化为绩效百分制分值后，根据部门的考核分数来确定最终的考核等级。考核等级可分为优秀、良好、中等、基本合格、不合格五类。优秀：考核得分90分以上；超越了对部门的常规要求；完全超过预期地达成了工作目标。良好：考核得分80～89分；完全符合对部门的常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。中等：考核得分70～79分；符合对部门的常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。基本合格：考核得分60～69分；基本符合对部门的常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。不合格：考核得分59分以下；不符合对部门的常规要求；不能达成工作目标。

2. 考核结果应用。部门考核结果将作为部门年度考核的重要依据之一。具体体现为：1）、部门考核结果乘以相应权重后计入部门领导考核成绩，与部门领导的考核得分直接相关，可赋予部门领导相应的考核得分系数。2）、部门考核结果作为部门绩效面谈的重要依据，部门领导参考考核结果与下属部门进行绩效面谈，共同探讨改善部门绩效的方法。3）、部门考核结果与部门员工考核分布比例相关，例如部门考核为“优秀”则本部门有20%员工评为优秀；“良好”则本部门最多有10%员工评为优秀；“不合格”则本部门员工不能被评为优秀。

三、 考核实施步骤

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企业充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。在企业中各职能部门不是直接的成本控制中心和利润中心，但其职能发挥程度与企业战略与策略的执行有密切的关系，职能部门的职能履行情况直接决定企业管理工作的效率与质量，决定着企业战略的执行力。但职能部门的考核由于与利润不直接挂钩，成本管理的空间有限，存在考核指标刚性不足，可量化与评价的程度低的现状。

那么如何使考核真正成为改善职能部门工作绩效的工具呢?

一、正确认识绩效考核避免认识误区

误区一：“考核是上级主管对下级部门或员工的考核与评价,是为了约束和激励员工，为发放效益工资提供依据。”这是人们对绩效考核作用的最直接的理解。但严格意义上说，绩效考核根本目的在于部门和员工绩效的提升。

误区二：“绩效考核是某个部门的工作,其他部门都是协作者。"实际上每个职能部门都是绩效考核的实施者与被实施者，绩效考核部门的作用在于对绩效考核工作的组织、协调和实施过程的监督。绩效考核工作只有全员的参与，才能真正起到效果。其他部门把自己定位为绩效考核协作者的话，就丧失了部门管理的核心功能，这样不利于准确地评价员工绩效，激励员工。

误区三：“考核是上级对下级的监督与评价，没必要进行向下的沟通”。绩效考核的根本目的在于提高绩效。因此，各部门在考核中的主要责任在于为员工提供咨询与服务，指导、帮助员工改善工作绩效。如果忽视了绩效考核中沟通的作用,那么改善工作绩效，提升企业管理水平的目标也就无从实现。

二、做好部门职能职责划分和员工岗位说明书的制订，为考核评价提供可靠依据

各部门的职能----根据企业总体目标和战略要求定位，清晰定义各阶段职能的活动，使其职能在企业统一的计划和监控下执行。

员工岗位说明书----根据各职能部门的职能要求和岗位设置制订，将职责分解到人，实现不交叉，不留空白。员工绩效是部门绩效的基础。

部门绩效考核结果可直接作为部门负责人的考核成绩。

三、绩效指标的制订与考核操作的思考

考核指标除作为考核评价基本衡量尺度与标准外，更重要的作用在于其引导作用。即通过考核指标的确定，向被考核人明确传达组织对其工作的期望和要求。因此，在考核指标的选择上，一个重要的原则就是“在实际中坚持要什么，就考什么。

由于各职能部门员工的行为目标要求相对较稳定，行为目标一经确定，可基本保持不变，每月只对其业务目标重点做出调整即可。

（一）部门指标可概括提炼为业务指标、过程控制指标,、组织建设指标三类。

1、业务指标主要根据被考核部门的主要工作内容与责任、当月绩效目标实际完成情况制订。包括部门职能与绩效目标完成程度、工作质量、工作效率、工作量等指标。

2、过程控制指标主要指履行部门职能和完成绩效目标过程中,对部门主要工作的计划与控制的能力。包括计划与执行、部门协作等指标。

3、组织建设指标 主要指部门规范管理情况，主要包括制度建设、政策执行、遵章守纪、组织气氛(部门内部团队意识与相互协作性)、费用控制等指标。

(二)员工指标可分为业务指标和行为指标两大类。

1、业务指标主要包括目标完成程度、工作质量、工作效率和工作量等。

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部门绩效管理，旨在建立工作业绩导向的分配机制，推动和促进企业内部管理机制的完善和提高，建立公司和部门管理状况的量化评价体系。

部门绩效考核是在一定期间科学地、动态地衡量部门工作状况和效果的考核方式，通过制定科学、客观、有效的考核标准和方法，对部门进行检查评定。该办法的运行，一是将部门绩效与薪酬合理挂钩，充分调动各级员工的主动性、积极性和创造性；二是通过绩效管理体系的逐步建立、完善和深入实施，使内部管理存在的问题暴露出来，并促使各部门采取措施，解决问题；三是通过部门月度考核结果与员工个人考核结果挂钩，增强团队协作意识和团队荣誉感；四是使公司高层及时、具体地了解各部门的运作状况，并及时有效地进行过程控制。

部门绩效考核办法的内容及方法

部门绩效考核办法为月度考核的百分减分制。考核分值设置为三个档次分值，各部门设置考核基准分值。

考核内容分为：第一，基础考核。制定基础考核内容，例如员工纪律、制度执行等；第二，公司月度计划完成情况。按照公司月度计划内容进行考核；第三，上级公司或公司领导安排工作的完成情况，按照上级公司文件要求、公司各项会议要求等内容进行考核。

考核程序：每月考核前，各部门要对上月工作完成情况进行自查，填报自查表；考核组进行检查考核时，各单位负责人汇报本部门本月完成情况；考核组对考核三部分的内容以及考核重点分别进行检查；检查为查看记录和口头询问相结合；若上月有工作未完成，本月将进行复查，仍未完成者，考核分值翻倍。

检查结束后，考核组汇总检查结果，形成书面资料上报公司领导层。公司领导层对考核结果无异议后，结果至公司各部门。若部门对考核结果有意见，可向考核组上诉进行复核。

考核办法执行中取得的管理效益

通过部门绩效的考核，使部门在安排月度工作计划时更加严谨，使每位员工关注部门各项工作，提高员工工作效率和基本素质，增强团队协作意识和团队荣誉感。

而且部门绩效考核体系和员工绩效考核体系的相互配合，对部门领导及员工都产生了积极的激励作用。主要体现在两个方面：将公司月度基本建设进度的目标和任务，作为部门绩效考核的内容分解到各部门，任务的完成情况与部门绩效考核挂钩；另一方面，各部门的绩效考核内容，按员工岗位职责分解到每位员工，形成部门内部的考核体系，将部门的奖罚在部门内部进行二次分配，在确保团队绩效的大前提下，保证奖罚激励的内部公正性。责任目标的层层分解和内部考核的完善，将工作目标责任落实到部门每个员工，定将激发经营团队的积极性，促进月度基本建设进度目标和任务的完成。

存在的问题及对策分析

一、为规避绩效考核，部门在制定工作计划时有意回避重难点工作

考核制度中重要的一部分是计划完成情况的考核。从制度实际的执行情况来看，部门为了规避计划完成上的扣分，编制部门月度计划时，有意回避重难点工作，给计划管理部门下达整体计划时，造成信息的缺失。

针对这种情况，应该考虑将计划编制的质量同时纳入考核，对于有意瞒报，或是报送错误的，给予严厉考核。计划编制的周全性，推动考核的可执行性，考核的严厉性也将凸显计划的严肃性。

二、考核百分减分制易造成消极心理，会引起员工抵触情绪

考核百分减分制会让部门领导和员工会产生误解，工作做完是必须的，但未必要做好，所以并不能达到预期的激励作用。若将减分制并入奖励分值，对于工作完成并且出色的，给予一定分值的奖励。这个奖励的积极作用，主要就在于是公司对于部门工作成绩的肯定。通过奖励部门绩效得分，不仅仅在物质上让部门得到应有的奖励，又从精神方面给予了鼓舞。

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根据上级有关会议和区委常委会研究的精神，下面，我就做好今年机关绩效考核工作，讲三个方面的意见。

一、进一步提高对开展机关绩效考核重要性的认识

开展机关绩效考核，是市委、市政府着眼于转变机关作风，提高效率效能，优化发展环境，作出的一项重要决策。去年，全市首次实行了绩效考核，并严格兑现了考核奖惩。应当说，绩效考核对调动机关工作积极性起到了重要作用，有力的促进了机关作风的转变和服务效能的提升，人民群众对机关工作的满意度进一步提高，取得了初步成效。实践证明，开展绩效考核，有利于在机关各部门中形成鲜明的工作导向和争先创优的良好氛围，有利于建立机关效能效率长效机制，必须长期不懈地坚持下去。特别是当前，国际国内经济形势复杂多变，国际金融危机对实体经济的影响不断加深，保持经济平稳较快增长的难度很大，压力很大。目前，振兴**老工业基地的各项目标已经分解到达我区，实现三年振兴目标，时间紧迫，任务艰巨。在这种背景下，区委、区政府根据市委、市政府的要求，决定今年开始实行绩效考核，进一步调动机关工作积极性和创造性，转变机关作风、提高工作效能，对于各部门更好地贯彻执行当前扩大内需的各项政策措施，保持全区经济平稳较快增长，全面落实振兴老工业基地各项任务，具有十分重要的意义。对此，各部门、各单位要深刻认识，以积极端正的态度，自觉参与、主动配合搞好这次考核。

二、准确把握今年机关绩效考核的有关要求

今年机关绩效考核从12月下旬开始，明年1月中旬结束。考核范围包括区委、区政府所属各部、委、办、局和有关单位；考核内容包括目标考核、千人评议机关和加减分项三个部分，重点考核区委、区政府分解下达的目标任务完成情况、领导批示落实情况、部门年度主要职能任务完成情况；考核办法采取自查、初审、集中考核等方式进行。在这个基础上，为了使绩效考核更加科学、合理，更好地发挥激励鞭策作用，今年对考核办法进行了改进和完善：

一是调整了考核内容。重点是对加减分项进行了调整，其中加分项方面，取消了争取各类专项资金和项目的加分，取消了创新创优项目的加分，主要是考虑到标准难以把握，核实难度较大，难以做到部门之间公平公正。同时，为了鼓励各部门创造性的开展工作，增加了部门工作突出贡献加分。减分项方面，明确了对党群部门的减分项，目的是为了强化对这部分单位的考核。

二是修改了等次评定办法。明确“两个不满意”责任单位以及千人评议机关排名靠后的单位，不得评为优秀等次；对计划生育、社会综合治理、安全生产、环境保护和党风廉政建设等方面出现重大问题的单位，取消评优资格。

三是细化了考核程序。机关绩效考核采取考核与督查、自查与审核相结合的方式进行。由考核组在单位自查及职能部门初审的基础上，对各责任单位目标完成情况进行集中审核，按规定计算目标考核得分，结合参评资格情况等，提出考评意见，报区委、区政府审定。为尽可能使考核做到客观、准确，这次绩效考核在初审阶段，进一步明确了相关职能部门的分工和要求。

三、切实加强对机关绩效考核的组织领导

机关绩效考核政策性强、涉及面广、影响范围大，是一项非常复杂的工作，必须精心组织、精细操作，确保实效。特别是年底前后，各项工作千头万绪、任务繁重，要正确处理好绩效考核与中心工作的关系，集中时间、科学安排，高质量完成考核任务。

一要加强领导。全区机关绩效考核工作在区委、区政府的统一领导下进行，具体从区纪委、区委组织部、区发改经贸委、区机关工委、区监察局、区人事局等部门，抽调政治素质高，业务能力强的精干人员，成立考核组，集中办公，负责考核的组织实施工作。各单位要妥善安排好抽调人员在原单位的工作，保证他们在此期间时间和精力相对集中。抽调人员在考核组统一领导下开展工作，要按照本次机关考核的总体安排，抓紧了解和掌握考核范围、内容、程序和有关要求，尽快进入角色，认真履行好各自职责。

二要明确责任。机关效能考核设计责任单位、职能部门、考核组等多个环节，各个环节都要明确责任。责任单位主要领导作为第一责任人，负责本单位的绩效考核工作；同时明确分管领导，积极配合搞好绩效考核。要认真组织单位自查，按时、如实上报自查报告等相关考核资料。负责目标分解督查的有关部门，对各自分解下达的目标完成情况进行严格审核，准确、及时向考核组提供审核结果。考核组在做好资料审核、分数计算等具体工作的同时，要加强统筹协调，搞好工作衔接，确保机关绩效考核顺利高效开展。

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【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。

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【关键词】淄博市行政机关；绩效考核；绩效考核指标

随着全球化、信息化时代的到来，中西方国家的行政机关作为治国理政的国家机器，面临前所未有的机遇和挑战，人们开始关注公共部门的绩效。做好行政机关的绩效考核，充分发挥绩效考核的作用，考核指标的选择都非常重要。

一、绩效考核指标的含义

1.组织绩效的定义。组织绩效是一个综合绩效的概念，团队绩效和个人绩效只有最终转化为组织绩效才能实现其意义，组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。在当今市场竞争中，企业组织中的一切活动的最终目的在于提高组织绩效，因为组织绩效提高了对于企业而言就意味着创造出了更多的利润。组织绩效的高低直接表现出一个企业运行的是否成功，组织绩效也成为企业各个利益相关方衡量企业品质的重要标准。

2.绩效考核指标。指标有广义和狭义的理解。从理论上进行描述，指标是一种反映事物性质的量化确定手段，国外的有关文献对于指标的解释通常都是把它看成一种量化的、统计的确定方法。例如，雷蒙・鲍尔在《指标》一书中提出：指标是一种量的数据，它是一套统计数据系统，用它来描述社会状况的指数，制定社会规划和进行社会分析，对现状和未来作出估价。这些都是狭义的指标定义。实际上，运用指标作为管理手段，在不同的领域，特别是对行政机关的绩效进行考核时，并不总是能够量化的，而且有相当部门的管理内容，在运用指标的管理手段进行反映时是不应简单的用量化的方法的。即广义的指标，既可能是一种量化的手段，表现为一种可数值化的东西，也可能是通过一定的定性方法来确定，反映事物的一种价值。

二、行政机关绩效考核指标研究文献综述

在国内外研究中，对于行政机关的绩效考核指标研究达成了一定的共识。

1.行政机关绩效考核指标研究达成的共识

从国内看，20世纪80年代以来，深受西方先进管理理念影响，为了进一步深化行政机关改革，提高行政效率，我国开始尝试建立行政机关绩效考核体系。2004年7月，国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题小组在借鉴国内外先进经验的基础上，立足于我国实际情况，深入调查建立了一套我国地方行政机关绩效考核的指标体系，特别适合于市县级行政机关。该指标体系分为三个维度，即一级指标，影响指标、职能指标、潜力指标，n个二级指标，33个三级指标。该指标体系考核维度明确，考核内容全面。影响指标，从经济、社会、人口与环境三个最重要指标上宏观把握；职能指标立足于行政机关的职能，以经济调节、市场监管、社会管理、公共服务和国有资产管理五个内容来考核行政机关在其职能范围的绩效水平；潜力指标反映行政机关自身信息，如人力资源状况、廉洁状况、行政效率，从而衡量行政机关对经济及社会发展表现出的潜在动力。该指标体系中定量指标与定性指标相结合，经济性指标与非经济性指标相结合，考核指标具有客观性与操作性。

从国外来看，随着公共管理理论的发展，越来越多的行政机关开始借鉴企业管理经验，特别是在行政机关绩效考核领域，美国俄勒冈州政府就将标杆管理方法成功运用于州政府绩效考核领域。20世纪80年代美国俄勒冈州政府直接领导的俄勒冈进步委员会全面负责州政府绩效评估工作。该委员会运用标杆管理思想制定了俄勒冈州政府绩效考核指标体系―俄勒冈州阳光计划，该文件包含92个具体指标体系。他们包括经济、教育、科技、文化、环境和安全等社会公益和政府应当承担的社会责任等方面的绩效考核，这对引导和激励社会的全面发展发挥了重要的作用[1]。

英国地方自治绩效委员会以公民精神和强制竞争投标制度为背景，构建了17个领域280多个指标的地方自治绩效考核体系，其中包含：“居民应对、住宅供给、对无家可归者的住宅供给、垃圾收集、垃圾处理、计划和土地调查、房屋津贴及救济金、地方税征收、闲暇和娱乐、地方环境、教育服务的提供、社会福利服务的提供、图书馆服务的提供、警察服务的提供、消防服务的提供、道路、步道、街灯、一般年度支出总额和一般年度收入总额的17个领域280多个指标在内的地方自治绩效考核体系。”

瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的《国际竞争力年度报告》中认为，政府效率排名与国际竞争力排名呈正相关，政府效率水平的高低会影响国家竞争力。国际性组织对政府管理能力的考核着眼于整个国家，所选的指标包括公共财政、财政政策、组织机构、企业法规和教育五个领域。公共财政领域选择了政府预算、国内负债等量化指标；财政政策领域选择了税收、个人税收、社会保障缴款率、资本财产税等指标；组织机构领域选择了中央银行、政府效率、公共安全等指标；企业法规则选择了开发度、竞争性法规、资本市场法规等指标；教育领域选取了公共教育支出、在校生人数、高等教育受教育人数、文盲率等指标。这些指标从整个国家的角度出发，利用量化指标来考核政府履行社会职能的数量和质量。

2.行政机关绩效考核指标进一步研究的问题

从国内和国外看，过去的二十多年不断发展，行政机关绩效考核指标的发展取得了一定的成果，但是也存在一些问题，需要进一步的研究。从国内的研究来看，中国行政机关的绩效考核要进一步发展，需要克服多方面的问题。

（1）绩效考核的理论研究与实践脱节，照搬西方绩效考核的模式。目前中国的行政机关绩效考核模式基本上都是应用西方现行的模式。虽然取得了一些成效，但是也带来了不少没有解决的问题。如，现今很多行政机关开展了“人民评政府”活动，声势很大，收效甚微[2]。概括来说，我国同西方国家在施政环境上有一定的差异：

第一，在政治上，与绩效考核相关的政治制度和体制在西方已经非常健全和完善，相比而言，我国行政机关人力资源管理还处在探索阶段，行政机关对于绩效考核相关的制度和体制建设重视程度不够。

第二，在经济上，西方国家的市场机制很健全，市场竞争机制发展的也很完善，并充分的引用到了行政机关的绩效考核当中，这极大的提高了行政机关的效率和效能。而在我国，改革开放以来，市场经济虽然得到了较大的发展，但是市场机制和竞争机制并不健全。因此，我国行政机关在绩效考核中缺乏竞争意识，从而影响了绩效考核实施的效果。

第三，文化上，我国历来“人治”的色彩比较浓厚。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的绩效管理，而使现代绩效管理理念难以深入人心。

（2）行政机关绩效考核机制的合理性有待商榷，主要是由于对行政机关进行绩效考核存在技术层面上的困难[3]。

第一，绩效指标体系不全面，偏重于经济指标。绩效考核要求其考核指标能够尽量的量化以便评价。但行政机关由于其具有公共服务职能因而行政目的多样化，要兼顾经济、文化、政治各个方面，使得其难以用合适的考核指标对行政机关的各个行政职能进行描述。

第二，绩效考核主体单一，社会公众的参与度低。行政机关绩效考核的主体是一直都未能得到很好解决的问题。实践中，我国行政机关绩效考核主体多局限于行政机关内部系统，来自人大机关、媒体、社会中介评价机构、公众等体制外力量的评价分量不足。并且具有单向性特点，即主要由上级对下级进行评价，忽视下级对上级的评价；由于考核主体单一，缺乏社会公众的广泛参与，致使行政机关绩效考核结果常常和民众的感受存在很大差距。

第三，考核程序不规范，考核技术相对落后。当前行政机关绩效考核缺乏相关的法律制度，大部分都处于自发状态，行政机关绩效考核具有较大的随意性。从考核技术上看，我国多采用西方国家的“标杆管理”、“平衡计分卡”等现代绩效考核手段，但考核技术体系尚未建立起来。

（3）行政机关绩效考核体系还不够健全[3]。行政机关绩效考核分为事前、事中和事后考核，但又不完全等同于一般管理中的事前、事中和事后考核。绩效的事前考核是绩效考核的开始阶段，事前考核主要是在考核开始前对当前的组织绩效情况进行一个正确的分析和认识。通过事前的考核来明确是否需要进行绩效考核以及绩效考核的目的；绩效的跟踪考核是考核的重要阶段，是根据具体的绩效指标对组织行政过程进行考核的阶段；绩效的事后考核是在某一行政事件或行政期限结束后，对组织在这一时期进行的总体考核。

三、淄博市行政机关绩效考核指标的构建

1.山东省综合考核指标体系

山东省综合考核指标体系（2010），分为8个一级指标，包括经济发展、社会发展、可持续发展、民生状况、政治建设、文化建设、党的建设和群众满意度；一级指标又划分了60个二级指标，分别列出各自的指标名称，权重，数据来源，以及指标属性（定性、定量）。成为各级行政机关实行目标管理绩效考核设立指标体系的依据，如表一。

2.淄博市行政机关绩效考核指标的发展历程

2010年目标管理考核工作总体要求：深入贯彻党的十七大和十七届三中、四中全会精神，全面落实科学发展观，根据山东省科学发展综合考核指标体系和市十次党代会部署及市委、市政府确定的年度目标任务，按照“理清事实、按绩论功、简明扼要、纲举目张”的要求，切实改进和完善目标管理和考核监督相结合、定量定性定向相结合、考人考事相结合的目标管理考核机制，客观反映各区县科学发展实际和工作目标完成情况，充分发挥考核的激励约束导向作用，为加快经济发展方式转变，加快统筹城乡发展进程，推进殷实和谐经济文化强市建设提供有力的保证。

从上世纪八十年代开始，我国地方行政机关陆续开展了绩效评估的探索。淄博市地方行政机关为深入贯彻落实党在各个时期的各项精神，全面落实科学发展观，进一步客观、准确全面反映整个行政机关的各项工作的完成情况，全面贯彻落实山东省的各项方针政策，依据山东省科学发展综合考核指标体系制定行政机关的绩效考核指标，根据每个时期的实际情况制定考核的指标体系，来考核当前时期内行政机关的工作效率以及工作完成情况，将山东省绩效考核指标与淄博市绩效考核指标作对比，随着绩效考核指标体系的逐年实施，逐渐完善淄博市行政机关绩效考核指标体系。

3.淄博市行政机关绩效考核指标的构建的建议

（1）淄博市行政机关绩效考核指标构建的几点建议

第一，根据《山东省科学发展综合考核指标体系》，结合淄博市实际，制定淄博市绩效考核指标。

第二，建立事前考核分析制度，各个地区行政机关的基础是不同的，分析淄博市五区三县行政机关考核所面临的实际情况，根据实际情况制定可行的绩效考核指标。

第三，实施有效的绩效跟踪，对考核过程进行跟踪，能及时发现考核中出现的偏差，并及时纠正，努力改变考核主体单一的现状，鼓励全员参与。

第四，建立有效的反馈机制。对考核后的信息进行整理、分析和反馈，是绩效考核的目的所在。

第五，将绩效考核的各个部分融入到绩效管理中。绩效考核与绩效管理是密不可分的，绩效考核是绩效管理中不可缺失的一环，绩效管理也是绩效考核得以有效运行的载体。

第六，为绩效考核创造一个良好的外部环境。强化行政机关自身治理模式的转换。树立公民取向的绩效观，建设“服务型政府”并把“以人为本”作为基本的价值取向，加快经济发展和政治体制改革。

第七，进一步完善相关的立法保障。改善公共部门绩效管理，需要进一步完善有关绩效管理的相关政策和立法，使我国公共部门绩效管理走上制度化、规范化的道路。

（2）淄博市行政机关绩效考核指标的简单构建

根据山东省综合考核指标体系的指导，各个市分别根据自己的实际情况制定了本市行政机关的绩效考核指标，淄博市也分析自己的实际情况制定了相应的绩效考核指标体系。

淄博市行政机关目标绩效考核标准化指标体系（2010），分为6个一级指标，包括经济建设、社会建设、生态文明建设、文化建设、政治建设和党的建设；一级指标又分为16个二级指标，60个三级指标。指标的确立、权重、数据来源以及指标属性都是根据山东省绩效考核指标设立，结合本地区的实际情况进行具体设计，主要是有利于指标考核的可行性、科学性，能够及时落实到实处。

四、结论

完善地方行政机关绩效考核体系是一个长期工程，不可急功近利，而应逐步地进行，为绩效考核指标的构建提供一个良好的环境，在绩效管理的视角下有步骤的完善行政机关绩效考核体系，以提高政府效能，为建设和谐社会创造条件。

参考文献：

[1]甘罗乐.中国地方政府绩效评估指标体系研究[D].大连:东北财经大学,2002:18.

[2]邝慧丽,张秀荣.绩效管理视角下我国政府绩效评估体系的完善[J].求实,2008(2):175.

[3]谢志贤,钱花花.我国政府绩效评估的发展历程与实施现状[J].长春市委党校学报,2009,06.

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目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

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摘 要：公务员绩效考核作为公务员管理的重要组成部门，其本质和核心是不断通过改进来提升政府的行政效率、公共服务水平以及公务员职业生涯的不断发展。本文从我国《公务员法》实施以来我国公务员绩效考核的现状入手，阐述公务员考核中存在的困惑和误区并针对这些问题提出相关的对策建议。

关键词：公务员；绩效考核；问题；对策

1. 公务员绩效考核的含义及内容

1.1 公务员绩效考核的含义

所谓公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照公务员法规的有关规定，对本机关公务员的思想品德和履行公务的表现所进行的定期和不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。公务员绩效考核制度是根据公务员法规和国家相关规定所确定的考核的目的、要求、内容、标准、时限、程序和方法对公务员进行考察和评价所制定的制度。

1.2 公务员绩效考核的内容

根据《公务员法》的相关规定，绩效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是工作目标，日常工作任务完成情况和出勤情况。

德：公务员在日常生活中表现出的思想素质与道德品质，包括政治态度、法制观念、社会公德、职业道德等情况；

能：公务员在实施每项工作中表现出的业务能力、管理能力、文字能力、创新能力和业务学习情况；

勤：公务员在履行岗位职责中的工作态度、敬业精神和日常出勤情况；

绩：公务员履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率和贡献；

廉：公务员履行职业过程中遵守廉政建设的有关规定，廉洁从政，秉公办事情况。

2.公务员绩效考核中存在的问题

2.1缺乏专门的考核机构，考核流于形式

《公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作。县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作。上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作。各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。根据上述规定，各级公务员主管部门应当建立专门的考核机构，指导同级各机关的考核工作，但是在具体考核实践中中，往往缺乏专门的绩效考核机构，而是由人事部门或单位领导临时组成考核机构进行考核，设置专门的绩效考核机构是公务员绩效考核的重要组成部门，目前政府部门普遍没有设置专门的考核机构，在很大程度上影响了公务员绩效考核的正常开展，也影响公务员绩效考核的结果。

2.2 考核指标过于抽象，缺乏针对性

公务员绩效考核制度的法律依据来源于2005年4月27日通过的《公务员法》，但是在《公务员法》中，对于公务员考核制度的规定过于抽象，缺乏具体实施的针对性。例如在《公务员法》关于考核标准的规定，确定为优秀等次需具备以下条件：（一）思想政治素质高；（二）精通业务，工作能力强；（三）工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；（四）工作实绩突出；（五）清正廉洁。这样的指标由于过于宏观，在具体理解上就容易出现误差，导致无法有效衡量公务员实际工作绩效。

2.3 考核方式单一，程序流于形式化

《公务员法》第三十四条规定：公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。但在实践中，我国公务员考核主要以年终考核为主，且考核方式单一，仅以自我总结和无记名投票的民主测评为主，这些方法看似公平，实际上极有可能使那些政绩突出，但工作中得罪人较多的公务员受到较大影响，从而使那些真正干实事的公务员无法脱颖而出。同时，尽管《公务员法》第三十五条规定：对非领导成员公务员的定期考核采取年度考核的方式，先由个人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，由本机关负责人或者授权的考核委员会确定考核等次。但在实际考核中，我国公务员考核程序主要由个人自评——主管领导意见——单位领导意见——通知本人四步组成，考核过程中出现考前未充分动员，考核机构临时组建，缺乏必要的靠前准备，考核人员选择的随意性以及考核结果领导安排等各种问题而基本流于形式，甚至有些组织以会代考，在组织内部搞平衡，走过场，使得公务员考核程序往往流于形式。

2.4 评价等次过少，考核结果趋同

考核评价等次是对公务员实际表现优劣的一种高度概括性的评价形式。《公务员法》考核内容和标准第六条：年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。但是在实际考核中，多数情况下考核结果为优秀和不称职的各占10%，导致大量的公务员考核结果集中在称职和基本称职两次等次，其中既包括相当一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员，也包括一些德才表现和工作实绩都比较差的公务员。他们享受同样的待遇，无法起到奖优罚劣的激励作用，在打消相当一部分德才兼备的公务员积极性的同时也在一定程度上削弱了组织的执行力。

3.完善公务绩效考核的对策建议

3.1 设立专门的公务员绩效考核机构

考核机构是公务员绩效考核能否顺利有效运行的首要因素，具有先决条件，因为公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理工作都需要由考核机构负责。而我国各级政府部门内部普遍没有设立专门的绩效考核机构，每当年终考核时，便由主要领导召集成立临时考核机构或由人事部门负责考核，这种考核机构具有明显的不合理性，无法从根本上保证公务员绩效考核的科学性和有效性。因此，应设立专门的公务员绩效考核机构负责考核事宜，拟定科学的考核指标体系，建立规范的考核程序，确定公平公正的考核结果从而真正起到公务员考核机制奖优罚劣的激励作用。

3.2 完善考核指标体系，定性定量相结合

考核指标体系的科学性是公务员绩效考核能否达到预期效果的重要因素，因此，建立一套科学的公务员绩效考核评价指标体系对公务员绩效考核的结果具有重要影响。然后我国目前对公务员绩效考核主要依据《公务员法》中划分的德、能、勤、绩、廉五项标准，这五类指标的表述仅停留在定性的解释上，缺乏更具操作性的描述。因此，应着力细化考核体系的二三级指标，同时引进目标分析法，区分重点和关键指标并赋予各指标不同权重，使其具有更强的操作性以便于量化考核，从而有助于使那些真正德才兼备的公务员脱颖而出，同时也有助于提升组织的执行力。

3.3 实行民主考核，平时考核与年终考核相结合

实行民主考核，引入360度考核法，在被考核者全程参与的情况下从各方面对其进行考核，从而使考核结果更客观、更全面，考核结果及时以书面通知被考核者并引入申诉机制，对被考核者的申诉及时回应，当前我国公务员绩效考核应重视平时考核，将平时考核与年终考核相结合，以获得真实、准确的考核结果，从而建立民主考核长效机制。

3.4 确定合理的考核结果等次

划分考核结果等次，是世界各国对考核结果进行定性的一种共同手段。我国公务员的管理实践表明，公务员评价等级较少不能够有效反应公务员个体的真是状态：一方面，公务员考核评价等级偏少使得公务员绩效考核中有失公正，使得一部分公务员所得的结果不当；另一方面，也损害了考核的激励作用，严重挫伤公务员的积极性。因此，在划分公务员考核评价等次时应借鉴国外公务员考核评价经验，适当增加考核评价等次。同时，还要给各个考核评价等次确定宽严适当、繁简适度、公平合理的科学标准。其最终目标在于体现实施求实的原则，祛除“干好干坏一个样”的不良风气，激励公务员努力工作创造实绩从而提升政府的执行力和满意度。

参考文献

[1] 王达梅. 我国公务员绩效考核指标体系的问题与对策.兰州大学学报.2009（11）.

[2] 高欣. 我国公务员绩效考核中存在的问题及其对策.科技向导.2013（26）.

[3] 胡晓东.论美国联邦政府公务员的绩效考核——兼谈中国政府公务员绩效管理.天津行政学院学报.2010（3）.

[4] 高岩、马谢民.公务员绩效考核研究文献综述.高校论坛.2010（8）.

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关键词:机关事业单位;薪酬管理;干部激励

薪酬绩效是人力资源管理中的重要模块，对于提升员工履职积极性、考核员工工作态度和效果、促进组织内部良性人动起到关键性作用，在新经济时代越来越受到重视，成为提升组织绩效和运营质量的必争之地。长久以来，我国机关事业单位习惯于使用传统的管理模式，对于绩效考核缺少重视，在薪酬发放上惯于“平均主义”或“按资排辈”。这使得单位骨干人才难以实现“劳者多得”，严重影响了单位整体的绩效表现。近年来，如何优化机关事业单位薪酬管理与干部激励机制成为业界广泛讨论的话题。

一、研究背景

近年来，我国一直在推进机关事业单位工资制度改革，希望通过优化薪酬绩效体系，落实奖励机制，真正激发员工积极性。长久以来，机关事业单位冗员、不作为情况时有发生，随着我国国民经济的不断发展，人民的生活水平越来越高，作为为人民服务的机关事业部门，其应该随着时代的进步和需要不断改革创新，细化部门职能，更好地做好为人民服务的工作。从目前机关事业单位的改革进程中来看，企事业单位的改革难点在于人才的激励与培养方面，而薪酬管理和薪酬激励是影响机关事业单位人才发展的关键影响因素。因此，机关事业单位应该在人事薪酬管理和薪酬激励方面进行创新改革，争取利用薪酬激励政策来吸引更多的人才。

二、优化薪酬管理与干部激励对于机关事业单位的重要性

(一)树立正确价值引导，鼓励能者多劳多得制度能集中体现一个组织结构的价值观导向，让员工潜移默化地形成心理预期，从而指导其行为。其中，人力资源相关制度对员工行为规范起到重要作用。如果一个单位科学合理地规划薪酬体系，严格公正地执行考核制度，把干部的权责划分清楚并与部门工作挂钩，最后有效落实奖惩制度，在精神和物质上给予骨干人员认同感，增强其成就感，那么单位内部员工会接收到组织价值观传达的信号，既“我们要多劳多得，以推进单位整体的工作进步”。从这个角度上来说，优化薪酬管理与干部激励体系，不只是为了疏通人力资源管理中的问题，更是一个凝心聚力的好契机。

(二)提升骨干担责意识，强化工作表现考核干部作为单位骨干人员，相较于基层员工承担更大的责任，也需要更高的职业技能素质水平。严格考核干部表现，把关干部履职效果，提升干部担当意识，鼓励干部创新管理模式，这对于推进单位整体的业务进步是十分必要的。过去只要晋升为干部职级，无论绩效如何都能得到高于其他员工的薪资，骨干人员缺少危机意识，时间一长很容易懈怠。优化薪酬管理体系与干部激励办法之后，同样级别的干部根据绩效表现分出优劣，使干部能真正认识到自身所背负的责任，从而主动学习提高管理能力，自觉履职尽责。

(三)推动单位管理改革，促进人员良性代谢“薪资能高能低，职位能上能下，员工能进能出”是很早就提出的改革方向，但我国机关事业单位目前仍未实现这种科学的人力资源管理模式，很多员工本身的能力和素质不足以胜任当前岗位，但由于管理的缺失而长期维持“人岗不匹配”的状态。一个健康的单位组织，人员配置应该保持良性循环，一方面奖励优秀人才，促进骨干人员投入人力资本推进组织进步;另一方面通过考核和薪酬体系将不符合单位发展需要的人淘汰，让对的人站在对的位置上。

(四)盘活人力资源价值，提升工作效率效能在机关事业单位，很多岗位的主要工作是职能性的，员工履职的评价标准并不严格，特别是在任务执行的及时性上缺少考核。由于传统的机关事业单位薪酬体系配合的是“事后考核”办法，也就是犯错扣分原则，所以管理者无法监督员工的履职进度，更无法区分哪些员工更具备人力资源价值，容易导致“平均主义”的情况。近几年，国家在大力推进机关事业单位人事改革，目的就是有效盘活人力资源价值，让原本效率不高的机关单位能焕发生机活力，让公共事业管理的办事速度快起来。

三、当前机关事业单位薪酬管理与干部激励现状

(一)制度体系搭建缺少科学性当前机关事业单位薪酬体系存在几点问题，影响了单位内部的公平稳定，不利于组织提升整体效率和工作效果。第一，不同级别之间拉不开薪档，晋升缺少动力，在薪酬落实上看不出差距。第二，职业晋升通道单一，岗位与薪酬固定捆绑，同一职级干多干少都拿一样的工资，员工缺少积极性。第三，干部绩效考核未有效与部门工作挂钩，干部激励发放缺少依据，存在人为干预奖金发放标准的情况。这些问题造成最直接的后果，就是单位内部形成懒散渎职的风气，员工看不到努力的意义，在薪酬上体现为“吃大锅饭”的现象。

(二)监督机制规程仍有待完善薪酬绩效体系的顺利落地，离不开有效的考核机制做支撑。只有考核能真实反映员工履职实际情况，才能帮助管理者明确哪些人值得培养，哪些人应该被淘汰。长久以来，机关事业单位未做到“能上能下，能进能出”，很重要的一点就是考核流程不规范，考核结果难落地。究其根本，原因在于整个考核和薪酬绩效发放过程缺少监督。一方面，普通员工不了解单位的薪酬绩效体系，对于自己拿多少工资和奖金经常“不明所以”，更难以对干部激励的落地情况进行有效监督。另一方面，薪酬绩效相关工作往往归属于人力资源部门，其工作绩效本身就缺少有效制度监督，整个体系和工作流程都有待优化。

(三)人资管理团队专业性欠佳与企业单位不同，机关事业单位不是以效益为导向的，员工在机关事业单位中有编制保障，工作稳定不宜变动，再加上晋升资格通常按工作年限确定，导致员工团队往往缺少工作积极性，似乎也并不影响单位的整体运行效果。在这种情况下，单位人力资源管理往往集中在日常的算薪发薪、考勤、人动手续、社保缴纳等基础性业务上，对于人才战略、薪酬绩效体系的搭建、干部考核等专业性更强的内容缺少涉猎。长此以往，人力资源管理团队的业务水平被局限，在单位人资模块试图转型升级时无法提供业务支持。

四、优化机关事业单位薪酬管理与干部激励的策略

(一)梳理岗位权利和职责，帮助员工明确履职范围想要提升薪酬绩效体系的科学性和合理性，就必须做好基础工作，客观全面地梳理岗位权责，将员工履职范围划分清楚，在工作质量上给予员工清晰的引导。过去由于机关事业单位的人事管理比较松散，多有人浮于事、冗岗冗员的问题。为优化单位内部人力资源配置，增强业务效率，就必须彻底解决以上问题。通过岗位职责梳理，管理者能够对于单位所需人员数量和结构有所判断，先解决职能部门过多、副职干部没有实际工作、同一工作内容分派多个岗位等问题，在科学合理的岗位配置基础上开展薪酬绩效体系的优化搭建，并完善干部激励办法。

(二)规范考核指标及流程，实事求是树立模范先锋骨干在团队中的模范带头作用是显而易见的，一个优秀的干部会直接带动整个部门甚至于整个单位，对基层员工起到引领作用。可见，选拔真正优秀的人才成为中高层干部是至关重要的，这个考核评判过程必须实事求是，才能让员工自愿接受干部的领导，形成团队合力。这就要求机关事业单位内部形成正规科学的绩效考核和晋升考核办法，并严格遵照考核流程对员工进行绩效分级，既不能搞“平均主义”，故意回避矛盾，使员工之间拉不开档次;同时又要注意不过分打击员工积极性，关注如何帮助其提升履职能力，而不是盲目地对其进行惩戒。对干部的考评应该更加严格，将绩效和激励奖金向真正优秀的骨干倾斜，让干部队伍成为单位的模范先锋，从而带动全体员工提升工作积极性。

(三)完善监督机制和体系，确保管理不受人为干扰建立科学合理的薪酬绩效体系和干部激励机制之后，还需要特别注意落实过程的合规性，通过完善监督机制，预先规避绩效奖金发放过程中可能出现的人为影响因素，从而确保绩效考核的可信度，防止激励机制被错用误用的情况。比如，在干部绩效考核办法中，应将员工民主测评、主管领导测评、部门工作情况和平行部门主管互评等模块列入打分范畴，并以不同的权重来进行总和计算。机关事业单位应该建立绩效考核小组，并在年末开展部门干部述职活动。通过自评、他评、互评等手段，多角度、全方位地定位干部能力水平和履职效果。总而言之，薪酬绩效和激励奖金的发放必须是有根据的，要尽量避免各个环节上的人为情绪影响单位官方对员工表现的最终判断。

(四)开展内部培训和学习，建立人力资源专业队伍与其他管理模块一样，薪酬绩效体系也需要根据单位业务状况适时进行调整。这就需要人力资源管理相关员工通过培训和自学，努力提升业务能力水平，增强对人力资源专业各模块的认识，并尽快建立战略意识，既能做好基础性的人资工作，同时还要深入理解薪酬绩效体系的重要性和运行逻辑，使机关事业单位内部形成一支专业性强、业务能力好的人力资源管理队伍，支持薪酬绩效体系和干部激励办法的顺利落地实施，同时也能推动单位实现此模块的动态优化和未来进一步的转型升级。

篇10

20世纪80年代中期，西方发达国家为迎接技术变革、全球化和国际竞争的挑战，打破僵化的、等级制的政府官僚制组织形式，借鉴了成熟的私营企业管理理念、原则、方法，对政府进行绩效考核，试图运用市场机制重塑一个充满活力和弹性的“企业型”政府。到90年代中期，这场运动演化为一场世界性行政改革浪潮，一些发展中国家也纷纷仿效。自1978年以来，中国在经济领域实行体制改革的同时，也没有在这场行政改革浪潮中落伍。本文引出一个基层工商组织从20世纪90年代以来进行绩效考核实践探索的案例，分析各阶段绩效考核所面临的困难，试图提出在信息化环境下绩效考核制度变迁的路径，希望以此能推进工商和其它政府部门的绩效考核工作。

一、开展绩效考核的基本案例

90年代初，随着中国的计划经济向市场经济体制转型的方向基本确立，工商部门也从辅向独立的主管市场监督、维护市场秩序的行政执法部门转变，其职能变得越来越清晰，越来越稳定。在这个背景下，我局为了调动干部职工的积极性，开展业务竞赛，开始了第一阶段的绩效考核。首先选取了市场管理费、个体私营企业管理费、集市贸易额（摊位）、查处投机倒把案件等一些显性指标作为考核对象。然后由各工商所、各科（股）室依据往年实绩预测下一年的工作指标。再自行申报由局务会议审定，作为下正式的考核指标，完成指标后可获适当的奖励。这种“自行申报”考核法实质上是把各科、所的“隐性”绩效转化为“显性”绩效，创设了一个自助式竞争机制。经实践后，列入考核工作的业绩水平有了明显提高。第二阶段是在1993年以后，为了发挥绩效考核这个工具的更大作用，我局组织干部赴上海等地考察，借鉴外地经验，将工商工作的各个方面，就连个人的“德、能、勤、绩、廉”都列入考核内容。后来在实施考核过程中，碰到了考核指标难以量化、考核过程繁杂等问题，最终选用了民意测验法，在季度末或年末对工作结果进行测评。虽然大家觉得对这种考核方式有点不公平，有鼓励投机的倾向，但就当时的环境条件，确实找不出比这种更好的绩效考核方法。考核总比没考核好，大家还是认可了这种方法。第三阶段是2003年至今，针对前期绩效考核中出现的问题，准备设计与信息化环境相匹配的多层绩效考核体系。首先，依据国家对工商的职能定位，对传统的职能体系进行了全面改革，变服务对象划分为工商行为划分：（1）调整组织结构。纵向调整为总口指挥分口，分口指挥上口，上口指挥下口三层；横向划分为市场主体资质准入口，市场主体行为常规监管口，市场主体行为非常规监管口，行政执法保障综合口，协会指导口五个业务口。（2）对三层五口的每个岗位进行疏理，编写职务说明书。（3）依据各个岗位职务说明书，制定岗位责任目标和绩效考核标准。为网上电子考核创造了组织条件。其次是整合网上电子办公系统，为电子考核创造物质基础。第三是依托网上办公系统建立总口考分口，分口考上口，上口考下口，最后由科室、工商所考核每一个具体工作人员的个人绩效考核体系。

二、下一步深化绩效考核将要面临的困难

对政府工作人员的绩效考核是一个复杂的系统工程，国内外都有这方面的要求，国务院《国家公务员暂行条例》规定了必须每年对公务员个人的“德、能、勤、绩、廉”五方面进行考核。英国的考核内容包括：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能力；（3）崇尚客户的意识能力；（4）宏观决决策能力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力十个方面。从这些指标体系中，可以看出，考核指标大部分比较抽象，定性指标多于定量指标，主观指标多于客观指标，难以进行实际操作。

严格来说，我局的前期是以科室、工商所为单位的考核实际上是将大“锅”分成小“锅”，仍是“大锅钣”方式考核，许多深层次的绩效考核矛盾还存在“锅”里，指标比较模糊，考核结果对个人的利益影响不大，大家只是享受绩效考核带来的“成果”，搭绩效考核的“便车”，而没有付“车费”。下一步将打破这种局面，对工作人员的个人绩效进行考核，也就是将这小“锅”也打碎，真正涉及个人利益的调整与分配。这种绩效考核模式与前期完全不同，这意味着我局又进入了一个全新阶段，它将面临：

一是考核经验的缺乏。由于在国内外没有现成的可实际操作的政府部门对个人绩效考核经验，特别是工商部门的考核经验可供借鉴，那么，我们只能到私营企业去寻找资源。虽然私营企业确实有比较成熟的个人绩效考核原则与方法，但政府部门与私营部门相比，两者是有区别的：一是对组织自身的控制程度。（1）政府部门直接受到政治的影响，其行动往往要服从政治的需要；（2）政府部门的目标与任务是多维的，而私营部门的目标与任务是主要实现利润的最大化；（3）政府部门的权力来自于人民，必须接受人民的监督，而私营部门的权利来自于投资人。因此，对于来自于私营部门的个人绩效考核方法运用到政府部门，其功能的发挥仍有一定的局限性，仍需要依据特定的环境加以改进。

二是深层次绩效考核矛盾将不断暴露。由于前期绩效考核是粗线条，现在的个人绩效考核体系要求对工商工作人员的考核工作做得“精而细”，那么，隐藏的粗线条绩效考核中的深层次矛盾将不断显现出来。（1）工作目标与任务的量化问题。在现实中，并非所有的工商工作目标与任务都是可以量化的，恰恰有些不能量化的工作是不可或缺的。（2）考核导向错位。人们在绩效考核中，往往为考核而考核，在考核指标体系内的工作，尤其是权重大的大家争着做，没有在指标体系内或权重小的则相互推诿，有的甚至将绩效考核理解为分配奖金的工具，而不是将绩效考核仅是实现组织目标的手段。（3）信息不对称。为应付考核，考核对象往往隐瞒或缩小对已不利信息，而放大对已有利的信息，要辨别真伪弄清真实情况，则需要极大的成本。（4）考核成本增加，阻力增大。随着这场绩效考核进一步推向深入，考核边际成本会不断增加，即实现同样需要付出更大的代价或取得较少的收益。更严重的是当渐渐推及个人的利益结构时，会影响一部分人的既得利益，有些“南郭先生”可能或动员一些人来反对绩效考核工作。（5）对考核制度本身的挑战。如考核指标体系、权重、程序是否合理、科学，考核执行者是否尽责、公正，考核结果是否与个人真正的工作实绩相称，等等。

三是工商职能发展与现实的人员素质之间的矛盾。由于工商部门在中国的经济体制转型担负着过多的非现代工商模式职能的工作，没有培养与现代工商核心职能相适应的专业人才结构，加上多年没有招募“新鲜血液”因此，现实的人才结构与国家对工商的职能要求不适应。

三、工商绩效考核制度变迁的路径

众所周知，对政府进行绩效考核也不是一个新的名词，在这个领域里，无论从理论上还是实践中都不乏其人，之所以没有取得显著的成功，是因为：一是绩效考核本身的难度。政府部门的工作千头万绪、包罗万象、目标众多，有人称政府部门的绩效考核是世界性难题；二是绩效考核的动力不足。政府部门的绩效考核不象私营企业，可以直接享受考核带来的边际收益，直接承担考核边际成本。此外，考核成本过大也是一个重要的原因。事实上，如果对政府的每一项工作进行考核，需要耗费大量的财力和物力，显然不经济。但随着时间的推移，信息技术革命的出现，使原来一些不可想象的工作变得非常容易，也改变了政府部门的绩效考核环境，因此，在这种由信息技术革命带来的信息化环境下，研究政府绩效考核制度的变迁又显得非常有现实意义。

依据制度变迁理论，制度是一个广义的概念，包括组织结构、组织行为方式、正式或非正式的约定、规范、规章等。制度变迁一般可分为两种类型：诱致性变迁和强制性变迁。诱致性制度变迁是指一群（个）人在响应由制度不均衡引致的获利机会时所进行的自发性变迁。强制性制度变迁是由政府法令引致的变迁。无论诱致性制度变迁还是强制性制度变迁都是一个动态的概念，是在环境发生变化导致原制度的不均衡的条件下，主动寻找与环境相适应的新的制度安排，从而构建新的制度均衡

由于近年来，我局为实现信息化工商目标，累计投入资金400万元，硬件上做到人手一台电脑，软件上已通过自行研制或与省、市工商局联合共同研制，基本完成与工商业务相匹配的网上办公系统。也就是说，我局的这个网上办公系统已具备了电子绩效考核的物质基础，为此，下一步我们的重点是研究工商电子化绩效考核的发展方向、路径，研究在信息化环境下工商绩效考核制度的变迁。

四、在信息化环境下绩效考核制度的安排

绩效考核，或称人事评估、绩效评估、员工考核等，它是指组织对员工的工作做系统的评价，揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，以此来实现组织使命或目标的正式制度。

一般说来，一个科学的绩效考核体系包括（1）设立绩效考核目标。（2）确定考核内容。（3）确定绩效考核指标体系。（4）确定绩效考核的方法。（5）绩效考核前的沟通。（6）绩效考核的反馈六个方面。信息化环境下的绩效考核制度安排，就是在这个绩效考核体系基础上，接合电子计算机网络的特点，对工商工作进行系统分析，设计与电子绩效考核相适应的指标体系、考核方法、考核程序、考核模型等，充分发挥计算所网络高效、方便、信息处理量大的特点，变被动考核为主动考核，以替代人工所不及的大量工作和克服人工测评缺点的制度安排。具体是：

一是进行目标分解，建立总口和个人目标（指标）数据库模块。依据工商职能和上级的要求确定年度工作目标，然后对年度目标进行分解成一级指标11个，二级指标41个，三级指标250个，再将三级指标250个落实到五口形成机关各上口目标（指标）数据库。各科所依据工作要求向上口认领各科所年度目标（指标），建立各科所目标（指标）库。个人向所在科所认领个人年度目标（指标），建立个人目标（指标）库。对于个人目标（指标）按共性类、专业类、贡献类、附加类工作进行目标（指标）划分。共性类工作指标为五口共享，即各口以统一指标、相同分值进行考核；专业类工作指标以各口专业划分，各口间不交*、重叠；贡献类指标为创新性工作；附加类指标为一些临时性、评估性工作。

二是确定考核层次。第一层为总口考核机关五个上口。以共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标以不同权重建立考核模型，其中附加类工作指标包括为各基层部门对机关上口的综合主观评价。第二层是机关上口考核（工商所）下口。机关上口依据总口对上口的工作要求，再对考核指标进行细化，制定相应的下口考核指标。仍以共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标以不同权重建立考核模型，其中附加类工作指标包括下口服务对象对下口的综合评价。第三层是各工商所和机关科室为实现工作目标，各科所按总口、上口的要求，接合实际需要制定对个人的考核指标。也以共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标以不同权重建立考核模型，其中附加类工作指标包括同事、服务对象对个人的综合评价。

三是设计考核工具。针对不同类型的考核指标，设计不同的考核工具，主要有：（1）核评法。对于日常的监管工作，如各类行政许可行为、日常市场巡查、收取各种规费、查处各类案件等，先由各考核口的责任人依据考核标准自行申报，再由各科室、工商所负责人核实，然后报业务科室核评，最后报局数据库，局领导可以按采取随机抽查法随时抽查。（2）问责法。对于非常规工作，如突击性检查、公益活动等，各口可依据局领导的指示或文件精神，按事先确定的标准和程序将具体任务指标和完成时间落实到责任单位和责任人，即下达任务单，责任人按程序填报任务进度表与任务完成表输入数据库，各口或局领导也可以随时问责。（3）贡献累积法。为鼓励创新，发挥干部职工的主观能动性，对于开展一些在指标体系中没有安排或超越考核指标的工作，并在社会或系统内产生良好影响的工作，各责任单位或责任人可以按规定申报贡献得分，最后由绩效考核小组核定。（4）主观评估法。对于难以量化的定性指标和主观评价指标，采用评估法。也就是是将不同维度的考核层面确定等级，如下口对上口层面，分为优、好、一般、可以、差五等，然后给每等级赋值，最后是确定计算方法与模型。（5）电子考核法。对于日常学习、上下班考勤等，设置电子指纹考勤钟，自行签到，人事科核查。

四是构建考核模型。在总结近年来的绩效考核的基础上，我们构建了下列绩效考核模型：（1）专业考核模型。该模型按层级和专业两个标准分类。纵向按层级分三层，每层横向按五口分专业。第一层次总口对上口，按共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标，以不同的权重组成考核模型；第二层次是上口对下口，依据上口的要求，对上口指标进行细分，然后以共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标以不同的权重组成考核模型。第三层是机关科室和工商所对个人，仍以共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标以不同权重建立考核模型。（2）综合考核模型。将上口、下口、个人的分值，以不同的权重转换成分全局、各科所、个人得分。为倡导上下级之间、同事之间相互协作精神，我们在个人分值计算上借鉴了私营企业的“532”考核计分模型，也就是个人得分为综合分的十分之五，科室、工商所得分为十分之三，分局得分为十分之二。上述两模型的指标权数主要是依据多年的绩效考核经验和考核各层面的主观打分，且每一层指标体系的权数分配互不相同。

五是对个人绩效考核程序。（1）将个人绩效考核目标（指标）库的共性类、专业类、贡献类、附加类工作指标再按常规性、非常规性、贡献性、附加类标准进行细分。根据历史经验和领导要求，由计算机按程序自动生成四类考核指标，交由个人认领，成为考核的依据。（2）依据不同的个人考核指标，设计不同的电子表格。常规性工作设计《工作绩效核评表》，非常规工作设计《工作绩效问责表》，贡献性工作设计《工作绩效贡献表》。附加性工作设计《临时工作考核表》《工作绩效主观评估表》等。（3）申报。对于任何工作，包括机器指纹考核，都是采用自行网上申报。申请人（包括责任科室、工商所）依据考核任务要求，对照考核得分标准，将考核任务完成或进展情况进行自我评分，然后将评分结果直接输入电脑，不申报不得分。（4）核评。申请人将分值输入电脑后，电脑将数据传送至科室、工商所负责人或责任科室进行核评。（5）绩效审定。核评结束后进入审定程序，由先是进行个人得分排序，其次是按次序从高到低推荐先进名单，第三，是去掉推荐名单中有否决项的人员，最后，按审定结果排序。（6）随机抽查。将经核评、审定的考核结果输入数据库，领导或相关科室可以随时抽查，以检查其考核质量。

六是绩效考核结果的处理。绩效考核的本身不是目的，而是一个工具，绩效考核的目的是改进工作，提高绩效，实现组织目标，因此，对考核结果的处理非常重要。我们的考核结果处理模块是，首先是将考核结果反馈给考核对象，与考核对象进行沟通，分析结果，指出工作中实际存在的问题和应该总结的经验。其次是在沟通的基础上作出考核总结，提出下阶段的措施。第三是向全体考核对象通报考核结果。第四是表彰奖励先进。第五是分类处理考核发现的问题，如果是工作中存在的问题，则提出改进工作的措施；如果是指标体系的问题，则对指标体系进行修改。

五、结束语

我局提出的在信息化环境下工商绩效考核的制度安排，她的最终成功远比提出设想复杂的多。她的成功取决于与绩效考核制度本身的合理、科学性，也取决于绩效考核的参与者对绩效考核工作及绩效考核体系的认同程度，因此，我们在研究绩效考核体系可行性的同时，也要研究考核参与者思想，即可欲性，努力培育绩效考核的组织文化，树立“变你要考核我为我要考核”的理念。

发挥消保职能与时俱进维权——我市消保工作存在的问题及思考

（主研单位：重庆市工商局消保处

主研人员：陈懿、邬继贫、孟云）

1993年颁布的《消费者权益保护法》规定了工商行政管理部门保护消费者权益的职能。2001年，经国务院批准，国务院办公厅颁发了《关于国家工商行政管理总局职能配置内设机构和人员编制规定的通知》，明确了国家工商行政管理总局消费者权益保护机构的基本职能：一是研究拟订消费者权益保护规章制度及具体措施办法并组织实施；二是组织查处严重侵犯消费者权益案件；三是组织监督流通领域商品质量；四是组织查处假冒伪劣等违法行为。我国加入WTO之后，中国经济与世界经济之间的距离拉近了一大步，面对不断涌来的外国商品、服务和外国商家，消费者应当享有更高水准的权利。这就需要改革和完善现行的立法体系，加大对消费者权利的保护力度，强化商家对消费者的社会责任。作为承担市场监管和行政执法的工商行政管理部门，肩负着更加繁重的消费者权益保护任务。

一、消保机构的设立及12315网络的建设

为了切实做好消费者权益保护工作，2000年机构调整中，市工商局设立了消费者权益保护处，随后成立了“12315”消费者申诉举报中心，各区县（自治县、市）工商（分）局相继也设立了消费者权益保护科和“12315”申诉举报中心，截止2002年底，全市已有36个区县“12315”申诉举报中心与市局连网，全市绝大部分基层工商所都建立了消费者申诉举报站，三级消保网络初步形成。

我市各级工商行政管理部门认真履行保护消费者权益的职责，从营造放心满意消费环境入手，开展了打假治劣专项执法行动；加强对流通领域的商品质量监督管理，对涉及人民生活密切相关的商品进行了质量抽检（先后对食盐、插座、奶制品、室内装饰材料等商品进行了抽检）；开展了“百家企业打假维权”活动；“青少年维权岗”活动；与重庆维权网络管理服务中心协作，设立了红盾打假维权信息网，建立了打假信息库；通过以会代训的方式对各区县消保科长业务骨干进行了打假业务知识培训，提高对假冒劣质商品的识别水平；加强了“12315”申诉举报制度建设，规范了消费者申诉处理文书档案。

据统计，全市今年共受理消费者申诉9171件，为消费者挽回直接损失1200万元；查处侵害消费者权益案件6182件，查处制售假冒伪劣商品案件3849件，罚没款金额1940万元。

二、制约消保工作的几大因素

在近两年的消费者权益保护实践中，也暴露出了许多监管中的问题，制约和影响了消费者权益保护工作的开展。主要表现在以下几方面：

一是消费者权益保护工作人员严重不足，机构编制不健全。据对全国其他省（市）工商局的了解，许多省（市）工商局都成立了消保处（局），北京市工商局消保处有工作人员11人，“12315”中心有人员19人；上海市工商局消保处有工作人员10人；天津市工商局消保处有工作人员11人。与重庆相邻的四川省工商系统从省局到各地（市）、州、县局都专设了消保机构，省局消保处有人员9人。而从我市各区县局的情况看，目前虽然有的已经挂了消费者权益保护机构的牌子，但除万州区局外，其余均挂靠在其他科室，部分区县一个专职消保人员都没有，有的甚至连“12315”申诉举报电话都无专人值守。据统计，全市各级工商部门专职从事消保工作的人员不足50人。成立消费者权益保护机构、组建“12315”申诉举报网络，就是要加强工商行政管理机关消费者权益保护的行政执法职能，加大执法力度，打击制售假冒伪劣违法行为，及时有效地解决消费争议。而要做到这些，有专设的机构和人员是最基本的条件。

二是经费十分紧缺。这也是制约消保工作开展的一个重要因素。有的区县局由于消保机构和人员没有落实，消保工作经费落实不了，处理消费纠纷的基层工作人员，连交通、通讯、甚至加班等费用都无法解决，还有的区县局“12315”执法车经费不能落实，处理消费者申诉及执法工作用车无法保证。

三是角色错位现象时有发生。众所周知，早在20世纪80年代中期，工商部门就开始从事消费者权益保护工作，那时是以消费者协会（现改名为消费者权益保护委员会）名义出现的。随着消费者权益保护事业的发展，国家对消费者权益保护工作也非常重视，2000年我市工商部门机构改革时设立了专门的消费者权益保护机构，通过行政手段保护消费者的合法权益。但一些基层工作人员对消委会与工商部门在处理消费争议上的区别认识模糊，在适用法律、法规以及处理程序和方法上出现了偏差，角色错位的现象时有发生。如某县一消费者向该县消委会投诉，该县消委工作人员调解后，责令被投诉人赔偿投诉人损失，并按工商行政管理部门处理消费者申诉程序出具行政调解书。以社团代替工商行政执法，一但发生诉讼，将严重影响工商形象。

四是消保人员业务素质不适应工作需要。消保工作机构是各级工商行政管理机关的执法窗口，消保执法人员是国家法律法规的直接执行者，一言一行关系到党和政府的形象，涉及到人民群众和管理相对人的切身利益。从目前我市消保队伍现状看，许多工作人员对消保业务知之甚少，少数科（所）长连消保职能都不清楚，绝大部分人员没有经过业务培训，情况非常令人担忧。我国入世后进一步促进了消费领域的扩张，国家把流通领域的质量监管划归工商部门，因此，消保人员不仅要掌握消保方面的法律法规，还必须具备一定的商品知识，随着社会经济的发展，这方面知识的更新是非常迅速的。

五是消费者权益保护工作职责不清。《消费者权益保护法》第28条规定“各级人民政府工商行政管理部门和其他有关行政部门应当依照法律、法规的规定，在各自的职权范围内，采取措施，保护消费者的合法权益”。但实际上，消费者除享有《消法》赋予的九项权利之外，还有其他法律规定的权利以及和商家约定的权利。所以哪些权益受损应该由工商部门受理，在实际工作中很难判断和准确定位，如在消费过程中的人身和财产安全权问题等。稍有偏差，就可能“越位”。

六是工商行政管理部门解决消费纠纷的力度不够。有些消费争议在解决过程中，由于生产、经营者拒不履行其应该承担的责任，工商部门虽然可以依据有关法律法规对其行为进行处罚，但消费者的损失却无法在申诉过程中得到解决。只好又开始向法院或仲裁部门提讼或请求仲裁，费力费时。一些小额纠纷，消费者在调解不成或经营者拒不履行调解协议时，就只好忍气吞声了。

上述问题的存在已经影响到消费者权益行政监管工作的正常运转，如不及时加以解决，消费者将丧失对工商部门的信赖，影响工商部门在社会上的整体形象。

三、提高认识，强化监管

消费者权益保护是工商行政管理部门职能的一个重要方面，随着社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，消保工作将更加重要和繁重。因此，必须进一步改进我市各级工商行政管理部门的消保工作，适应社会经济发展的要求。

（一）高度认识消费者权益保护工作的重要性。消费者权益保护是工商行政管理部门一项非常重要的职能。消保工作不仅仅是处理几个消费者申诉，查处几个侵害消费者权益案件，而是和社会经济发展、法制化建设密切相关的重要工作。如果没有一个良好的消费环境，广大的消费者就不可能放心和大胆的消费，其结果将是消费需求下降，导致经济增长速度下滑，影响市场经济发展。

党的十六大提出了全面建设小康社会的社会经济发展战略目标。工商行政管理部门作为国家经济综合执法部门，义不容辞地负有维护社会正常经济秩序，保护消费者合法权益的责任。