常见绩效考核的方法范文

导语：如何才能写好一篇常见绩效考核的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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编者按：人力资源社会保障部劳动工资研究所研究员马小丽，是我国著名的人力资源管理与开发及薪酬绩效设计培训师，从事劳动工资理论法规政策和人力资源领域的管理咨询20余年，首创劳动增加值（LVA）理论和第四次分配理论（关于财产性收入分配的理论），在企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计方面有丰富的实战经验。我们将分期连载作者部分研究成果，望能为各类企业深化工资收入分配改革，构建现代薪酬绩效体系，提供有益的指导和富有成效的帮助。

当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核，下面，主要介绍以下九种比较常见的考核方法，表1至表8及图1和图2展示了这些考核方法的主要内涵，具体在实际应用中还需要进一步设计成完整的绩效考核表，即要增加考核的等级、标准值、得分分数等。

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书；二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示；三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

表1 目标管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重；二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用；三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据；工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据；工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识；二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核；三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级（如优秀、及格、不及格）或五个考核等级（如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘）。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

表3 图示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响；二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形；三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核；二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责；三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

表5 关键事件法示意表格

六、排队法

表6 排队法示意表格

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上；第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶；第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好；如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

表7 因素排序法示意表格

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果；二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果；三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

表8 配对比较法示意表格

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。

图1 强制分布法示意图

图2 正态分布法示意图

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关键词:商业银行 绩效考核 误区 应对措施

绩效考核工作是现代企业经营管理中的一个重要组成部分，也是企业为了提高管理效率、调动员工工作积极性的一个主要手段，通过有效的绩效评价工作，引导各部门和机构的工作效率不断的提升。在我国商业银行中，绩效考核工作的实施过程还存在着一些误区，只有将其不断的完善，才能够促进我国商业银行管理效率的不断提升，在激烈的市场竞争中获得胜利。

一、我国商业银行绩效考核中常见误区

(一)缺乏对绩效考核的正确定位

对绩效考核的科学定位是绩效考核工作的核心问题，因此，只有明确绩效考核需要解决的问题以及绩效考核的目标，才能够有效的实施绩效考核工作。如果对于绩效考核工作的定位模糊，则会致使绩效考核流于形式，无法充分发挥其作用。

(二)绩效考核工作缺乏整体理念

绩效考核工作通常是由人力资源部门负责，其他部门进行联合协作来完成。但是在一部分商业银行的绩效考核工作中，其却成为了人力资源部门的专利，其他部门则只能被动的接受监管，在考核的过程中，员工为了维护自身的利益，往往都采用自我保护的方法，给自己部门打高分，对其他部门却要么假和气，要么相互攻击，无法确保绩效考核的公正性。

(三)绩效考核体系缺乏严肃性

当前，商业银行绩效考核工作缺乏合理性和科学性，更加缺乏严肃性，经常出现根据领导个人意愿对工作进行评价的现象。另外，有的绩效考核体制与业绩挂钩的现象也大量的存在，考核指标也经常发生变化，这在很大程度上影响了绩效考核工作的严肃性和公正性。

(四)绩效考核评价手段单一

绩效考核工作进行的过程中，由于要针对不同的部门、不同的工作性质以及不同岗位创造的不同价值进行考核，而仅仅依靠单一的评价手段就无法获得科学和系统的评价结果。另外，由于绩效考核工作会受到一些突发因素的影响，所以当发生了某些偶然事件而只凭借单一的评价手段，会对银行的决策产生重要的影响。

二、加强商业银行绩效考核工作的应对措施

(一)明确绩效考核指标体系设计的目标

在商业银行绩效考核工作中，第一，需要对绩效考核的意义和目的进行明确，充分认识绩效考核在银行管理工作中的重要性，不能为了考核而考核，应当切实能够从提高银行业绩的出发点出发，达到提高员工工作效率的目的。第二，考核的原则要明确，不能前后矛盾，要做到科学和合理，不能根据领导者的个人意愿进行评价，对于考核模式、方法等都要制定严格的制度，并且严格执行不能随意更改。

(二)建立健全科学的考核体系

绩效考核体系的建设，主要是对绩效考核的目标和权力设置等方面，绩效考核的对象主要是针对分支机构的员工和工作表现进行评价，因此考核的过程应当以员工的具体工作职责和任务作为依据，不能盲目的进行评价。同时，在设定考核目标时，应当确保该目标清晰、可行，并且能够进行有效的量化，才能够获得公正的评价。绩效考核体系的建设，是一项系统的工程，需要结合商业银行自身的实际情况，在此基础上不断完善绩效考核的标准。另外，要对绩效考核的动态指标进行明确。由于受到市场经济的影响，指标体系是在不断发生变化的，在绩效考核过程中，应当随时对市场的变化情况进行关注，并且及时调整绩效考核指标，才能够确保绩效考核工作的准确性。

(三)强化考核组织体系建设

组织体系的建设，是确保绩效考核工作能够顺利实施的基础和保障。商业银行自身的特点，就决定了其部门具有复杂性，进而决定了考核组织、考核指标和考核方式等都存在着较大的差异，因此在绩效考核中应当建立起科学的组织体系和执行体系。决策层作为组织体系中最高的组织机构，对于绩效考核工作的制定起着决定性的作用；而执行层则是对具体的考核方法进行制定和执行的机构，同时负责对各项考核资料的收集和整理；监督层则主要对各项考核工作的执行情况进行严格的监督。对于不同的考核组织的职责进行明确分工，使绩效考核工作能够有序的进行，不断提升绩效考核工作的效率。

(四)加强在绩效考核工作过程中的信息沟通与反馈

绩效考核工作应当是一个全员参与的过程，在制度的制定过程以及执行过程中，应当让所有的员工都参与进来，这样才能够确保绩效考核工作过程的科学性和有效性，能够客观的体现出绩效考核的结果，不会使部门之间和员工之间产生误解。因此，应当注重绩效考核过程中的信息沟通与即时的反馈，让员工充分参与到监督和管理中，并且将考核的结果及时的反馈给员工，从而发挥绩效考核对业务经营发展的引导和推动作用，确保绩效考核的公正性和合理性，进一步提高绩效管理的执行力。

三、结束语

在现代市场经济体制下，商业银行需要不断完善其绩效考核工作的机制，不断提升自身的管理效率，才能够应对不断变化的市场经济，使其自身在市场竞争中站稳脚跟，促进我国金融行业持续和稳定的发展。

参考文献：

[1]李宋岚,刘嫦娥.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010,(04)

[2]朱成.论商业银行绩效管理体系再造[J].金融理论与实践, 2006,(11)

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施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。

（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。

（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好

（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。

2、做好绩效评价的内容设计

在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。

3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差

绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：

①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。

②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。

③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。

4、结语

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以下提供一些提刚供参考:

一、正确认识年度绩效考核；

1、什么是年度绩效考核?

2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；

1、年度量化KPI考核方略

2、年度非量化/工作计划考核方略

3、年度素质考核方略

三、掌握奖金分配的方法和技巧；

1、年终奖金分配总额设计

2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、奖金分配及发放冲突及异议管理

四、提升绩效面谈的技巧；

1、绩效结果反馈技巧训练

2、业绩改善技巧训练

3、绩效计划沟通技巧训练

4、年度面谈特殊问题处理

五、正确理解人力资源规划

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR年度规划

3、HR年度规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

六、掌握人力资源规划的技巧

1、人力资源需求预测程序

2、人力资源供给预测程序

3、编制规划手法

4、人力资源规划在公司的运用操作模拟

七、正确理解关键岗位管理

（一）：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建动作

（二）：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

（三）：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

（四）：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

（五）：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

（六）：关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

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关键词：社会化服务 绩效考核

一、石油企业社会化服务单位绩效考核常见问题

（一）绩效考核定位不准确，难以发挥更大作用

很多企业认为，通过实施绩效考核来解决工资发放问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，这是不完整的，甚至是功利的。员工不会把精力放在长远的绩效改善上。

（二）战略目标及岗位职责不清晰，导致绩效目标不明确

一方面，受工作环境和工作性质影响，部分油田企业社会化服务单位，缺乏长期发展战略。另一方面，各单位在明确岗位职责上下了很大功夫，制定了岗位责任制、工作职责划分等制度，但在实际工作中，定岗明责工作却不容乐观。

（三）指标体系设定比较困难，缺乏科学性

首先，对员工的考核，可以分成两部分：一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。一般来讲，在对考核结果汇总后，负责人便会发现，如果依据考核结果进行年终分配，将会产生很大矛盾，因此，只得对考核结果进行平衡调整，考核效果也就大打折扣。

（四）绩效考核与工作不对等，易产生负激励

企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成任务的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。

（五）考核结果缺乏系统应用，激励作用未充分发挥

绩效考核结果的应用主要有两种：短期目标和长期目标。在绩效考核结果应用中，部分石油企业社会化服务单位的绩效考核结果主要用在奖金分配这一短期目标方面，忽略了长期目标，从而使得绩效考核结果不能充分利用。

（六）忽视绩效反馈环节，考核结果申诉困难

在多数企业中，绩效反馈没有被作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。很多业务部门管理者、中高层管理者甚至是人力资源管理者都没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义。由于缺少来自领导对绩效表现和下一阶段改善方向的说明和评价，员工难以客观地理解自身的不足和优势，对绩效考核工作也会产生不满、抵触等情绪。

二、石油企业社会化服务单位绩效考核改进思路

（一）明确绩效考核定位，实现绩效持续改善

明确绩效考核的定位，包括目的定位和作用定位两个方面。目的定位是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效；作用定位是为员工培训提供信息、为员工职业生涯管理提供信息、为员工薪酬管理提供信息等。根据绩效考核定位，我们在绩效考核时，要重视绩效管理体系的建设，建立起“制定绩效计划设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高”这样的管理流程。

（二）制定明确的战略目标，明晰单位及岗位职责

绩效考核内容是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作业绩要求的具体体现，它所衡量的单位及岗位履职情况也是以实现单位战略的相关内容为目的的。所以，无论是哪一级单位都应当有自己的战略，即发展思路和奋斗目标，这是绩效考核的首要前提。

（三）科学设计绩效考核指标，合理确定绩效目标

首先，科学合理地设置考核指标，是客观、公正、准确地考核和评价单位及个人绩效的基础。在设置考核指标时，要坚持突出重点，采取分层分类、动静结合、定性定量相结合的方法。其次，任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。

（四）进行全方位综合考评，增强考核与工作对等性

一方面，要从根本上解决绩效考核与工作不对等，易产生负激励的问题，还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。另一方面，在具体操作中，可以进行分级分类考核，增强考核针对性。

（五）合理应用绩效考核结果，真正发挥激励作用

一是通过绩效考核结果的运用，直接影响到员工的收益，进而引导员工的行为，趋向组织的目标；二是帮助主管与员工建立绩效伙伴关系，实现团队内和谐融洽；三是通过对员工绩效不佳原因的分析，为其提供绩效改善建议；四是依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取晋升、降级、辞退等措施；六是奖酬分配的依据，企业中员工工资和奖金的发放，不应该是某个人说了算，而是以绩效考核的结果为根本依据。

（六）加强绩效考核结果反馈，允许考核结果申诉

在关于绩效考核结果的反馈中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。同时，对员工考核的结果必须允许申诉，改变过去国有企业那种自上而下的命令式的做法，给予被考评者澄清事实的机会。通过绩效申诉，可以消除误解，化解员工对考核的抵触情绪，对确有偏差的考核进行补救，及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，有效地推动绩效考核建设，还可以检验绩效考核制度的合理程度以及执行程度。

参考文献：

[1]钟廷均.浅析企业绩效考核中的常见问题.人力资源管理.2011

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【关键词】企业发展 绩效考核 考核程序 问题 对策

前言

绩效考核是绩效管理的试金石，在人力资源管理中具有十分重要的作用，是企业制定标准的依据，对企业员工进行管理的重要组成部分。作为有效的管理手段，在评级与激励员工方面上作用十分显著。目前，我国的企业绩效考核中存在着诸多问题有待解决。

一、现代企业绩效考核中存在的问题分析

（一）缺乏考核标准，角度偏颇

从大多数企业的考核情况来看，考核标准模糊，非常容易导致判断失公允，模糊的绩效考核标准让被考核者无法信服。一些企业缺乏客观公正的绩效评价标准，完全凭借管理者的个人眼光来评判员工的好坏，缺乏客观的凭据。

（二）绩效考核的目标不够明确

一些企业考核的目的不够明确，对绩效考核的作用不够清楚，盲目跟随，导致各大企业均进行考核，但是结果不够真实。绩效考核的目的不明确，导致企业绩效考核容易出现极端的现象，一种是将其作成传统的人事管理，要么是夸大绩效考核，将其当成人力资源管理中的绩效管理。

（三）缺乏考核体系的系统程序

考核绩效是由组织绩效、部门绩效与员工绩效三部分组成的，通过提高企业的竞争力改进组织绩效，而组织绩效是部门绩效的组合，部门绩效与员工的努力分不开，这是一个整体，不可分割，但是从企业的实践来看，却缺少对部门与组织的考核，缺乏考核的系统程序。

（四）绩效考核缺少高层管理层的支持

从人力资源管理的角度来说，如果没有高层管理者的支持，绩效考评计划无法实现，即使是策划完美的计划，如果得不到管理者的支持与鼓励，考评工作也无法实现。但是从目前企业的经营情况来看，高层管理层对其重视不够，支持力度不足，严重影响企业绩效考核的质量。

（五）不够重视工作分析

只有科学的分析才能保证绩效考核的准确性，如果企业无法根据组织的目标对员工的工作内容、性质及多方面进行分析，就无法确定员工在其岗位上要实现的目标。如果没有明确的分析，就无法评判工作完成的依据，无法准确定位岗位目标，最终可能导致绩效考核工作无法完成。

（六）流于形式现象严重

一些企业在年终的时候会让员工填写各类表格，而员工则按照领导的喜好来填写表格，然后主管与员工分别谈话，考核完成，绩效考核成为一个形式，一个程序而已。

（七）考核无法实现员工的期望

大部分企业仅是对员工进行考核，对员工的发展不够重视，要想取得好的绩效，就必须要掌握员工的愿望，帮助其设置人生规划，给其归属感，提高员工的忠诚度。企业的发展需要人才的支持，要时刻为员工着想，激发员工的积极性，提高绩效，实现企业发展的目标。

（八）沟通与反馈机制难以形成

一些企业的绩效考核缺少沟通，缺乏针对结果与员工讨论绩效的改进措施与方案，在考核期间缺乏管理者对员工的指导，导致绩效考核结果不够理想。考核结果没有反馈，考核者对考核结果的反馈不够重视，考核中暗箱操作的现象十分常见。

（九）与其他环节脱节现象严重

很多企业对考核的结果没有进行仔细的分析，在招聘中没有依照考核结果，缺少有效的奖惩机制，忽略了绩效考核在人力资源管理中的重要作用，与其他的环节严重脱节。

二、导致绩效考核问题的原因分析

从上文的分析中我们看到，我国的人力资源绩效考核中存在着各类问题，主要是由于企业的管理基础不够雄厚，管理中缺少理论依据，考核的出发点没有一个准确的定位等造成的。

三、提高企业绩效考核的有效对策分析

（一）成绩考核要按照要求进行

要想在绩效考核中获得成功，还要了解绩效考核的要求，按照要求进行考核，就是在考核中遵守客观评价、开诚布公、综合评价、重视反馈、加强考核的制度化、避免流于形式等原则。

（二）按照程序进行绩效考核

绩效考核是一个由多方法与技术组成的系统，因此对其实施的程序有较为严格的要求，在进行考核的时候，要按照指定的计划、技术准备、搜集情报进行反馈。从制定计划、到技术准备、搜集情报，然后才能对考核的反馈进行有效的控制。

（三）具体的有效措施

首先，将任务结构化，优化管理，确保绩效目标的实现任务结构化有利于目标体系的建立，而对于非结构化的任务进行考核，二者可以形成互补，共同促进，使整个目标得以实现。

其次，加强沟通，形成统一的管理目标，结合企业的具体发展情况，采取有针对性的绩效考核，要加强员工间的沟通，让员工了解企业的经营目标，加强了解，实现统一监督，推动绩效考核成绩的提高。

再次，了解当前的形势，明确目标让员工了解企业当前的现状，有明确的目标，让员工的发展目标与企业的发展目标一致，提高绩效考核实施的可靠性。同时要掌握正确的考核方法与时间，在恰当的时间选择正确的方法进行考核。

最后，加强对考核者的培训，只有考核者具备较高的水平才能保证考核结果的准确，才能提高考核结果的可信度，因此，人力资源部门要根据自身的情况加强对考核者的培训，结合员工自身的情况制定有针对性的考核，提高考核者的综合素质。

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关键词：事业单位 绩效考核 构建措施

事业单位在我国政府机构中发挥着重要作用，为国家很多公共事业提供服务，科研型事业单位在国家的科技进步、提升国家竞争力方面发挥着重要作用。服务型、技术型的事业单位有很大的存在价值。事业单位的管理水平关系到它为社会发挥的作用，而管理水平的提升很大程度取决于单位的人力资源管理，尤其是其中的绩效考核水平。一个良好的绩效考核体系、优秀的绩效考核模式可以大大激发单位员工的工作积极性。目前，我国事业单位绩效考核体系的构建还不全面，存有很多问题，绩效考核体制不完善、评价体系不健全、操作不规范等等都影响了事业单位的人力资源管理，所以构建新型的绩效考核体系十分必要。

一、事业单位绩效考核的特征

1.影响因素多且复杂

影响因素多且复杂这个特征指的是事业单位的绩效考核中工资绩效高低优劣取决于多方面的多种因素，这些相关的因素大致分类为主观因素和客观因素。影响工资绩效的因素有环境、机遇和给予员工的激励以及自身的技能。其中后两者是员工自身的主观影响因素，是可以通过改善自身来避免克服的，前者是客观环境因素，较难改善。

2.绩效评价体系多维性

对于员工绩效的考核往往需要对其进行多方面、多方向地评估，往往从德、才、绩、能力四个方面入手，其余一些自身的硬实力软实力也应该综合考虑，通过这些方面的评估之后为其判定工资绩效。不同性质的事业单位，对于各个维度的考虑有所偏重。

3.绩效考核随时间变化

绩效考核具有动态变化的特征，它指的是员工的绩效会随时间而改变，而不是一成不变，人力资源管理部门在评价员工绩效的时候切忌僵化看待。管理者应该以变化的眼光看待员工的绩效工资，不可将过去一时的印象来决定其将来的绩效。

二、目前事业单位绩效考核体系中存在的问题

1.未能充分认识绩效考核

首先没有科学地认识绩效考核，事业单位没有将绩效管理纳入战略管理范畴内，绩效的管理和单位的发展处于脱节状态。一些单位的人事管理办法和身份管理办法较为传统，无法做到统筹大局地对人员结构进行管理。其次，绩效考核定位模糊，考核常常流于形式。

2.绩效考核指标体系不健全

目前我国的大多数事业单位的绩效考核体系定量的指标偏多，定性指标偏多，难以客观反映工作人员的实际绩效。常见的将经营指标完成状况和员工自身的态度觉悟结合一起进行评价，理论上是可行的，但是难以操作实施，形成健全的指标体系也是很困难。另外，绩效考核缺少针对性，没有体现事业单位的特点。多数单位采用传统的成本-收入-指标体系，难以结合事业单位的非盈利特点，不同区域、不同性质、不同层级多采用同样的考核指标，难以体现公正。

3.绩效考核操作不规范

主要问题集中体现为考核形式化、考核周期设置不合理、考核办法粗略三个方面。没有听取广泛的群众意见，自行夸大成绩，讲平均搞平衡导致考核趋于形式化。大多数单位的绩效考核周期采用一年，而没有针对资金流动特性匹配相应的考核周期。考核的办法采用打分法，虽然简单易操作，但是效果却不如意。

三、事业单位绩效考核体系构建措施

1.优化岗位设置，加强制度建设

岗位设置和人员聘任是保证绩效考核体系顺利推行的基础。首先要对岗位实施管理，推行聘任制，将岗位管理纳入人事管理基本制度内，解决人员进出，职务上下跳动的问题；绩效考核内容作为招聘和收入的基本依据。其次是不断优化岗位管理体系，主要做法是合理地设置岗位，将岗位职责要求明确化，在岗位设置中充分体现绩效考核的目标，使得两者充分结合。

制度的建设的目的是保证绩效考核的客观和公正。结合自身单位的资金流动特性，结合法律将考核的原则、程序方法统一，实现考核的规范化和统一化。与此同时也要针对单位的员工的职位特征制定相应的配套制度，建设并维护一个良好的制度环境。

2.科学制定考核指标体系

首先是指标设计原则，要做到以下几个：全面性，选择范围广，统筹性强的指标；重点性，统筹大局的同时，要突出指标的代表性和工作的重难点，起到一定引导和侧重作用；针对性，对于不同层次和岗位，要有所区分和重点对待；操作性，制定的指标要结合实际情况，具有较强操作性，尽量避免人为复杂化。其次，有层次、有类别的设计指标。结合事业单位特点，制定符合单位实际情况和特征的指标，根据岗位管理规定的职责和任务确定指标的权重。最后是将指标细化，明确化，定性和定量结合，定量为主。

3.规范考核办法

正确合理的考核办法可以使得绩效考核效率大大提升。因此，事业单位获得绩效考核办法应该在现行的考核方法的基础上，借鉴同类企业的先进的办法对自身的考核方法进行改造，比如国外360度考评法、平衡积分卡等优秀的考核办法，都是值得借鉴的。

综上所述，绩效考核体系的构建对于事业单位而言，重要性不言而喻。优秀的考核体系可以大大激励员工的工作斗志，可以促进员工和单位共同进步。因此，事业单位应该重视这一环节，严格执行改良计划，科学构建，严谨遵守，从而创造更大效益。

参考文献

[1]雷蒙德・A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势（第5版）[M].北京：中国人民大学出版社，2006

[2]成思危.中国事业单位考核[M].北京：民主与建设出版社，2000

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关键词：企业；绩效管理；问题；途径

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是人力资源管理中的核心组成部分。

二、企业绩效管理中常见的问题

1.绩效管理混同于绩效考核

一些企业在实施绩效管理时，简单认为绩效考核便是绩效管理，从而在进行绩效管理时往往是为了纯粹的考核而考核，这些企业认为只要是制定了目标，下达了考核计划，完成了考核，得到了结果，这个过程便是实施了绩效管理。然而实际上绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的，我们不能简单的将绩效管理理解为绩考核，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效。

2.绩效管理重考核忽略沟通

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，需要管理者和员工共同参与。管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效，员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，必要时对绩效计划进行调整，然而现实中，很多企业都是忽视了绩效辅导沟通的作用，往往绩效计划制定下发后，就等着完成绩效考核，对绩效目标达到哪一阶段却不管不问，也不注重绩效目标进行到哪一步，可想，这样得出的绩效结果是什么样。单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木。因此绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！

3.绩效计划的制定不具有严谨性和科学性

绩效计划的制定是绩效管理的第一阶段，它提供了对组织和员工进行绩效考核的依据，为员工提供努力的方向和目标，并保证组织、部门目标的贯彻实施。它是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

现实中很多企业在制定公司计划时往往都是几个领导做在一起一拍而定，在制定部门计划时均是由部门负责人而定，均忽视了基层员工的意见，这样制定的绩效目标往往是不具有严谨性和科学性的，有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4.绩效考核时易受人情因素影响

我国是礼仪之邦，传承了千年的人情社会观念是轻易改变不了的，无论怎么做避免不了“人情”这个东西的影响，无论谁去考核都会考虑人际关系，所以很难做到公平公正。谁合考核者的胃口，谁和考核者关系比较好，那么谁就会受到“潜意识的照顾”，当然不是故意照顾，考核者不会缺乏基本的职业道德。正因为这种照顾并不是故意的，即使其他人发现这个现实也很难去更正，因为谁提出这个现实那么谁就是挑战“人情”――“别人都不提你为什么提？何必得罪考核者？”潜台词是：你得罪考核者那么就会被考核者“得罪”。当然也不排除还会有部分特别“懂”人情世故的人会刻意的照顾某部分人。人情社会的现实使考核不公平，员工对考核就会失去信心，自然绩效管理就无从谈起。

三、企业绩效管理的途径

1.建立有效的人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。要把绩效管理真正落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

2.建立有效的绩效管理体系

企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。有效的绩效管理体系的管理出发点是让公司员工目标明确，指标简单明了，以分享的文化和行为引导员工的行为，将公司的事情当成员工自己的事情来办，象爱护自己的财产一样爱护公司财产，激发他们的进取心和责任感。它的制定必须以战略为指导，引导员工由个人行为在战略指引下一致行动形成组织行为，进而形成组织力。它的制定不能仅仅被认为是一种裁员、降薪的手段，而是要让员工清楚的明白，绩效管理是寻找能力差距，培训依据，寻找职业生涯进步方向的手段，是公司与员工一起进步的管理方法。

3.建立公平的评估标准

绩效管理要建立公开、公正、公平的评估标准，这是做好绩效管理的重要要素之一。一定要把评估标准公开，方能体现公平与公正。这个公平与公正不仅仅是同等职位之间，更重要的是部门之间，小组之间的公正与公平。同等职位之间的公平相对比较容易做到，但小组与部门之间的公平，就要求我们管理者认真分析，严密推敲，能量化的指标坚决量化，不能量化的指标，也要有相对的标准。当然，绝对的公平是很难做到的。

四、结语

综上所述，随着企业的进一步发展，企业管理的内容、方法手段都得到了进一步的提升和完善，而绩效管理是目前企业管理运用的必要手段之一。认识到企业绩效管理的意义和现实中存在的常见问题，掌握绩效管理的途径，立志高远，笃行求实，全面提升企业管理效率与核心竞争力，是企业发展壮大的必由之路。

参考文献：

[1]姚利.浅谈绩效管理在人力资源管理中的作用[J].商场现代化，2009，9.

[2]储企华.现代企业绩效管理.上海：文汇出版社，2004，5.

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平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美国著名管理家罗伯特•卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫•诺顿在总结十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年共同提出的综合财务指标和非财务指标因素的绩效考核工具。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，它以企业经营战略为基础，有效跟踪财务指标，同时关注关键能力的成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形资产。平衡计分卡克服了传统绩效考核单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部流程、创新与学习三个重要方面，确保企业全面稳定发展。平衡计分卡的本质，是以战略为导向的绩效考核工具：它能够将企业战略落实到可操作的工作目标、衡量指标和量化目标值。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡、定性与定量的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。研究表明，通过平衡计分卡战略化地将企业目标与绩效管理系统相链接的企业比尚未采取如此行动的企业做得更好。

平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。

二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用

长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。

其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。

再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。

最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。

平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。

三、成功实施平衡计分卡的关键要素

一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。

二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。

三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。

四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。

五是有效的沟通反馈和持续的过程管理。要建立畅通的绩效反馈通道和双向沟通机制，及时跟踪和掌握各机构绩效计划执行的最新进展，广泛听取员工的意见，受理绩效申诉，反馈绩效结果，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。

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关键词：绩效考核；人力资源；管理；价值；应用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-02

绩效考核是站在企业经营目标的角度上，进行职工业绩考核，将考核结果与人力资源管理职能结合起来，实现企业经营目标。因此，企业需要加强绩效考核在人力资源管理中的应用。

一、绩效考核在企业人力资源中的价值

改善绩效考核工作，是加强企业人力资源管理的核心。绩效考核结果直接决定着企业人力资源活动能否有效开展。绩效考核对企业人力资源管理的重要性具体体现在以下方面：

第一，绩效考核工作对人员培训的作用

开展准确、有效的绩效考核，有助于企业领导者全面了解职工在德、能、勤、绩等方面的优势和劣势。再根据职工的具体情况，开展针对性的技能培训，从而避免一些不必要人员在培训上的浪费。

第二，绩效考核对人力资源开发的指导

绩效考核结果反映职工的工作成绩，所以绩效考核是企业开发职工资源的重要依据。根据绩效考核结果，给与优秀人才更多发展空间，比如，晋升职位、岗位培训等，对于考核成绩不理想的职工，给予其一定的提升时间，如果在规定时间内没有提升自己，则需要进行惩罚，如降级、辞退等。

第三，绩效考核是激励的有效手段

根据马斯洛需求理论可知，生理需求是人的基本需求，而人的生理需求是不可能得到满足的，所以生理需求是推动人进步的动力。生理需求是其他需求的基础，当人的低层次需求得到满足时，人才会追求更高层次需求。即使人们产生了高层次需求，低层次需求也依旧存在并发挥着作用。现代企业激励要求是采取各种方法，激发企业职工的创造性，不断提升企业的整体绩效。

二、绩效考核与企业人力资源间的关系

企业要想做好人力资源管理工作，需要付出一定的代价。人力资源管理的代价具体包括两个方面，即人力资源的开发和优秀人才的选拔和培养。这些成本发生在以下阶段：企业职工招募、录用、选拔、组织、运用、定向以及培训等。人力资源成本在企业的绩效考核工作方面有如下关系：

第一，选拔和培养人才所耗的成本。安排招聘、招聘信息，选拔和培训人才，进行人员绩效考核，这些工作都需要耗费相关费用。

第二，引导和帮助职工熟悉工作环境、业务处理流程等，这些工作都需要费用。

第三，了解职工后，有针对性、计划性地安排职工岗位，必要时对职工进行技能培训，这些都属于人力资源成本。

第四，人力资源保障成本。主要是指当人力资源暂时或者长期失去价值时的生存权所耗费的成本。第五，人才流失风险。为了留住优秀人才，企业不仅需要给予职工舒适的工作环境，同时还要解除职工的后顾之忧，这些都需要成本。

三、绩效考核在企业人力资源管理中的应用

首先，确定科学合理的考核标准。在进行绩效考核时，企业需要制定明确的绩效考核标准，为考核工作顺利开展提供依据。同时，需要建立健全职工工作绩效评价系统，在考核职工工作能力和成果时，将定性考核和定量考核方法结合起来，建立客观的管理标准，实施定量考核，用数据说话。根据职工分工具体情况，确定绩效考核内容要素。即根据职工的个人素质以及岗位职责来确定绩效要素。

绩效考核标准应该具体、明确：将绩效考核标准量化，坚持以实际观察标准为主，简化标准，从而减轻考核组织者的工作量和工作难度；在确定绩效考核指标时，应该结合企业自身发展特征，建立针对性的指标体系。

其次，及时反馈绩效考核结果，建立完善的绩效面谈机制。反馈绩效考核结构的目的是改善和提高绩效工作质量。通过反馈，被考评者能够了解和知道自己以往工作中的不足和进步，进行反思，总结经验，从而在以后的工作中进行改进。为了有效地反馈绩效考核结果，企业需要建立完善的绩效面谈机制，绩效面谈对象是企业职工和主管人员，面谈内容是职工工作业绩。通过面谈，有利于挖掘职工潜能，拓展职工发展空间，为职工的发展创造良好的条件。同时，通过面谈，上级管理人员能够全面了解职工的工作态度和感受，加深双方的交流和了解。

最后，选择合适的绩效考评方法。常见的绩效考核方法有目标管理绩效考核方法、平衡计分卡和3600考核法等。

第一，目标管理绩效考核方法

“目标管理”理论最早是由管理大师彼得・德鲁克提出的，重成果思想是目标管理的依据，企业应该先确定某时期内期望达到的总目标，各部门再根据总目标制定合理的分目标，并付诸行动的一种管理方法。采用目标管理考核法，首先需要建立具体的职工工作目标列表，目标的制定者实际上也是目标实施者。其次，确定业绩衡量方法。在对某项目进行绩效考核前，需要收集与该项目相关的数据资料，确定目标衡量业绩操作程序，建立完善的平衡机制以及检查机制。最后，合理评价职工业绩。在规定的时间内，将职工业绩和目标进行对比、分析，合理评价业绩，识别技能培训需要，评价发展战略的有效性和成功性，或者制定下一时期的目标。

第二，平衡计分卡

1992年，著名教授罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿提出了平衡计分卡。平衡计分卡是以企业发展战略为核心，将各种衡量方法进行整合，表现为一套使企业管理者全面、综合考察企业业绩的管理体系。平衡计分卡打破了传统的侧重财务指标的绩效管理体系。该方法认为，企业主要通过职工、技术、革新、供应商、组织流程、以及客户等方面的投资，推动企业的可持续发展。

基于这种认识，平衡计分卡不仅包括财务指标，同时也包括学习、成长、内部流程以及客户满意等财务业绩指标。平衡计分卡是以企业战略为依据，进行考察和评估，最后的业绩评估是看企业是否实现这些目标。这四个财务指标是相互联系、相互促进、相互依托的，构成了一个有机的整体。通过这四个财务指标的平衡设计，利用平衡记分卡，企业能够追踪财务情况，及时掌握能提高企业整体实力并实现企业长远发展的无形资产等方面的信息，企业需要关注最后的财务结果，也需要关注改善财务结果的业绩驱动因素。

第三，3600考核法

3600考核法也称为全视角考核法，主要是指直接上级部门、同事、客户、其他上级部门以及下级等对个人进行全方面、多维度、多层次的考评方法。3600考核法的优点有：一是不同评价者应该站在不同的工作角度考察和评估被考核者，所以考核结果可以反映被考核者在各方面、不同场合的工作业绩以及行为特征，将各种评价结果进行综合，得出全面、客观、系统的评价；二是这种评估方法操作简单，便于理解；三是多方评估者都参与到其中，提高了评估的民主性和科学性；四是提供分析的信息量非常大，管理者能够及时掌握第一手资料。但是3600考核法也存在一些不足之处：参与面广，组织难度大；在某种程度上，不同评估者反映了自身的利益以及性格特征，容易受到主观因素的影响；偶尔会出现小团体主体，从而降低了绩效考核的公正性和准确性。

四、总结

综上所述，企业在进行人力资源管理的过程中，需要根据自身发展情况，建立一套完善的工作绩效考核体系，确定具体的绩效考核标准，制定明确的业务流程，选择合适的绩效考核方法，从而激发职工工作的热情，促使其充分发挥自己的主观能动性，推动企业的长远发展。

参考文献：

[1]郭方.浅析绩效考核在企事业人力资源管理中的作用[J].读写算（教育教学研究），2014，11（3）：116-117.