工业企业绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇工业企业绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：烟草；工业企业；绩效考核；体系；设计

市场经济环境下，各行各业都取得了良好的发展成果，烟草行业始终具有良好的发展潜力。我国对于烟草行业实行的是专卖专营的政策，这主要是烟草行业本身具有着一定的特殊性，由此造就烟草工业企业具有垄断性。烟草行业的垄断性导致缺乏相应的行业竞争意识，企业员工自身的竞争意识、服务意识以及市场意识变得相对淡漠，影响到了工作效率和实际服务质量。针对烟草工业企业经营发展中出现的这种现象，需要积极有效的采用一些措施提升员工的工作积极性，促进企业员工以更加饱满的精神状态投入到日常的工作当中，建立绩效考核体系能够起到良好效果。

一、烟草工业企业绩效考核体系设计的原则

烟草工业企业在建立绩效考核体系的过程中，需要遵循着一定的原则：第一，从企业自身的经营状况出发。烟草工业企业要建立积极有效的绩效考核体系，需要从自身的经营状况出发，根据自身的经营策略，设置相应的绩效考核指标，为开展具体的绩效考核工作提供良好基础。企业设立绩效考核体系是为了提升工作人员的积极性，因而从企业自身的发展情况出发，能够保证绩效考核体系符合企业发展实际。第二，综合企业员工的实际情况。烟草工业企业设立绩效考核体系的时候，可以从员工的角度出发，对员工的业务情况进行综合考虑，这样设立起的绩效考核体系在实施的过程中，更能够得到员工的支持。第三，严格奖罚制度。烟草工业企业实施绩效考核体系，主要是为了促进企业员工更好投入到日常的工作当中，根据员工的日常表现情况实行相应的奖罚，对员工的升迁和人员岗位调动提供一定的支持。

二、烟草工业企业绩效考核体系的设计基准

烟草工业企业需要设立科学的、合理的并且具有较强操作性的绩效考核体系，从而有效促进员工改善自身的行为表现，并为促进企业整体的组织绩效得到有效的改善和提升。因而在对烟草工业企业的绩效考核体系进行设计的时候，需要注重体系的全面性、重要性和相对稳定性。

（一）烟草工业企业的职务说明书和岗位工作标准

烟草工业企业在设立绩效考核体系的过程中，需要将自身的考核基准进行有效的设立，这样才能够为顺利开展绩效考核工作提供良好的前提条件。其中职务说明书和岗位工作标准是烟草工业企业绩效考核体系中的重要基准。职务说明书和岗位工作标准，针对企业员工的工作职责和员工应该达到的业务结果进行有效的说明，同时还对员工的相关权利和义务进行明确规定。烟草工业企业自身的职务说明书和岗位工作标准要和绩效考核体系中的指标进行紧密联系。

（二）烟草工业企业的规章制度

保证烟草工业企业正常运行的前提是规章制度，规章制度还能为企业各项工作的有序运转提供良好的规范指导。企业自身的规章制度，为烟草工业企业的良好运作设定了一定的“游戏规则”，所有员工都需要按照这个规则进行。烟草工业企业的规章制度是约束员工行为的标准，能够成为对员工进行奖惩的重要原则和依据。

（三）企业文化

烟草工业企业设立自身的绩效考核体系，需要充分结合企业自身的文化和经营理念。企业需要在内部设立正确的价值观，促进企业全体上下共同为了一个经营目标而努力，这样就能够积淀和形成企业文化。企业员工在企业文化的良好熏陶下，能对自身的行为产生共识，促进自身朝着改善绩效的方向不断改进自身的行为[1]。

三、烟草工业企业绩效考核体系的具体设计

（一）确立合理的绩效考核指标

科学合理的绩效考核指标，是建立绩效考核体系的重要基础和前提，在一定程度上能够决定绩效考核体系能否发挥相应的作用。烟草工业企业在对自身的绩效考核体系进行确立的时候，需要从企业经营发展状况、市场变化信息以及员工自身业务状况等方面入手，做好综合考察工作，从而设立出科学、合理的考核指标。如果绩效考核的指标设立过高，将会导致大部分的员工无法满足这个要求，从而丧失自信心；而如果设立的绩效考核目标又过低，那么企业员工的大多数或者全员都能够有效完成，将会导致绩效考核体系失去其原有的激励作用。因而在设立绩效考核指标的时候，需要对不同部门、不同级别的人员进行区分，有阶段、层次的进行区分，同时还需要对烟草工业企业绩效考核的标准进行充分的结合[2]。

（二）平衡计分卡方面的设计工作

平衡计分卡是一个具有系统性、整体性的工程，能够对绩效考核体系的建立起到良好的促进和保障作用。平衡计分卡在实际使用之前，烟草工业企业需要建立好良好的组织保障机制，并且对企业自身经营发展的战略目标进行明确，设立好绩效考核的相关指标。在绩效考核指标的基础上，利用平衡计分卡，能够对员工日常的表现、业务经营情况等各方面的信息进行数据化，这样对于比较员工之间的表现具有良好的作用[3]。

四、结束语

烟草工业企业需要建立起良好的绩效考核体系，才能够为不断提升自身的经济发展效果奠定基础。烟草工业企业在建立绩效考核体系的过程中，需要综合考虑到企业自身、市场经济以及员工个人方面的情况，这样能够提升绩效考核体系的科学性、合理性和可操作性。

参考文献：

[1]黄赵敏.烟草行业工业企业绩效考核体系设计研究[J].企业家天地旬刊， 2012（3）：65-67.

[2]郑子林，方正.烟草商业企业人员绩效考核指标体系优化设计[J].人力资源管理， 2013（11）：79-80.

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摘要：没有考核就没有管理，绩效考核运用得好，会促进企业健康发展，而服务行业的物业管理企业，想在市场竞争中获得先机，同样也需要工作绩效考核。本文从四个方面介绍了工作绩效考核如何在物业管理企业中的运用。

在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业采用工作绩效考核的方法来对企业员工进行管理，以达到上述目的。特别在现代物业管理企业中，作为一种新兴的综合性经营服务行业，为适应市场发展需求和不断提高自身市场竞争能力，同样也引用了工作绩效考核的方法来加强自身队伍建设，但作为物业管理企业来讲，由于很多自身特点，在对员工进行工作绩效考核时，很难以具体的数量和质量等标准来衡量。笔者根据自己在物业管理企业工作过程中的经历和体会对工作绩效考核在物业管理企业中的运用做一些探讨。

一、目的明确化

在现代企业管理制度中，任何一种管理方法、方案都要有明确的目的。同样，作为物业管理企业来讲，采用工作绩效考核的方法对员工进行管理，其目的首先要明确，是为了充分调动员工的工作积极性和主动性，追求企业创造出最大效益，激励员工及时改正缺点，发扬优点；还是树立领导权威性和权力象征性，或是作为惩罚“调皮”或没有完成工作目标员工的一种工具；其次，由于物业管理企业所有员工的层次不同，在对员工的培养教育方面是采用治病救人的方针还是一棍子打死不负责任的态度，需要物业管理企业去思考。

二、方案具体化

物业管理企业追求的不仅仅是服务结果，更重要的是注重服务过程，在制定工作绩效考核时，就需要物业管理企业对考核的项目和内容尽量体现员工的服务过程；同时还需要物业管理企业有针对性，这是因为：第一、物业管理企业的员工有多个层次：如高级管理人、一般管理人、专业技术人员和保安、保绿、保洁等操作人员；第二、每个层次的员工所服务对象、工作性质、工作内容、工作范围和工作要求等各不相同；第三、各个层次的员工服务过程也不相同。因此，对不同层次的员工，其工作绩效考核的项目、内容、办法、标准等也应有所不同，在制定不同层次员工的工作绩效考核方案方面相应就需要具体化。

三、实施过程客观、公正、透明

工作绩效考核在实施过程中，作为工作绩效考核的考核者，一定要客观、公平、公正地对待每个员工，务必做到“对事不对人”，不携带任何个人主观性和感彩去看待每一件事情，使员工明确意识到对待的是这件事情而不是某个人，否则，工作绩效考核就失去了客观真实目的，整个公司的员工为了提高自己的工作绩效考核成绩就会从下向上形成一种在上级领导面前只会溜风拍马、不讲实话、不做实事，整天想着如何去取悦领导而不去做实事的不良风气。同时，在工作绩效考核过程中，难免出现不公平或不真实的现象，以及员工对考核者考评不理解的问题等，这就需要物业管理企业增加考核的透明度，需要物业管理企业在内部公布，建立申诉机构，畅通申诉渠道，接受员工的监督，避免不公平、不公正事情的发生，以增加员工在企业中的主人翁意识，提高企业员工工作积极性和主动性。

四、结果公开公布、反馈化

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关键词：企业员工；绩效管理；绩效考核

随着我国对外开放程度的加深，企业之间形成了较为强烈的竞争局面。为提升企业的竞争实力，必须对员工进行有效的绩效管理与绩效考核，同时企业管理层必须对该过程中出现的问题进行及时的解决，以此来激发员工的工作热情，提升企业的竞争力。

一、企业员工绩效管理与绩效考核存在的问题

1.企业重视绩效成绩，轻视信息反馈纵观我国的中小企业，很多管理者在对“人”的认识问题方面，仍处于“工具人”的阶段，未形成“自成实现人”的理念。同时由于企业的员工自身文化水平较低，思想素质较差，只是机械性的完成工作任务，获取相应的薪酬，通过高强度的工作使企业完成预期的目标，获得了较高的利润。除此之外，虽然员工经历了多种不同的考核，但是企业较少的将绩效的考评结果反馈给员工，使得员工对劳动强度与薪酬回报的关系产生严重的质疑，无法达到员工预期的希望，进而使得员工纷纷跳槽，最终影响企业的正常发展。2.缺乏对绩效考核的有效认知，重技能，轻思想对于众多的中小企业领导而言，认为绩效考核只是对员工的工作成绩进行考核，其它方面无关紧要。只要员工提升了工作技能，便可以为企业谋取更高的利益。因而不在意员工的思想活动，忽视了对员工的工作态度的管理，使得员工的工作态度出现消极滞后的现象，从而阻滞企业的进一步发展。3.企业重视绩效管理功能，仅限于发放薪酬对于众多企业而言，绩效管理与薪酬密不可分，薪酬通常被视为绩效管理的依据，是绩效管理的重要领域。员工作为企业的关键竞争力，对企业目标的实现具有十分重要的作用。为留住员工，企业通常制定“三高策略”，即高工资、高福利、高待遇。然而企业在绩效管理方面只注重对于薪金的发放，认为只要薪金发放到位，员工必然会努力工作，因此忽略了其它方面的绩效管理，因而“员工跳槽”、“人才流动”等现象在不断的发生，足以表明若只注重发放薪金，依然无法实现有效的绩效管理，对企业依然会产生不利的影响。4.绩效考核的指标不科学，考核方式单一落后只有具备科学合理的考核指标，才能使员工进行更好的工作，发挥员工的主观能动性。然而纵观目前中小企业的实际状况，其绩效考核指标存在不科学现象，并且考核的方式仍为传统方式，单一落后。正是基于此种情况的存在，使得企业的绩效考核无法反映出真实客观的考核情况，影响考核的公平与公正性，无法使企业达到预期的考核目标。5.绩效考核周期设置不合理，反馈结果受不到重视就目前的实际情况而言，不同的企业设置的考核周期也不尽相同，较为普遍的为一年一次。由于周期设置的次数过少，不仅使得企业的绩效考核问题难以被及时发现，更使得绩效考核的实际结果大大超出预期希望，导致员工滋生懈怠的工作情绪。除此之外，企业对于绩效考核的结果不重视，使得企业的领导层无法及时掌握员工的情况，无法对员工的问题及时解决，导致与其它的工作脱节，极大的降低员工的工作积极性。

二、加强对企业员工绩效管理与绩效考核的策略

第一，提升管理者的素质，及时反馈考评信息。虽然身为中小企业，但仍然是我国企业的重要组成部分，只有保证中小企业的正常发展，才能促进我国企业不断的进步。为此国家相关部门必须对中小企业的管理者进行有效的管理，努力提升其文化水平，使其摆脱小农思想，为绩效管理的顺利实施提供良好的思想保障。同时企业的管理层还应提升对考评信息的反馈速度，使员工彻底明确自身与企业要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑虑，激发员工的工作热情与积极性。第二，加强领导对绩效考核的认知，加强对员工态度的有效管理。绩效考核不仅对员工具有激励作用，更是促进企业提升工作质量的有效保证，企业领导层应该与人力部门进行有效沟通，因地制宜，在物质和精神方面分别建立奖励机制，优秀的员工可以通过努力达到物质与精神双层面的自我实现，从而因自我价值的实现而更好地服务于企业。员工不仅是创造价值的工具，其主动性和积极性将对企业生存发展产生巨大的作用。所谓态度决定一切，员工只有具备良好的工作态度才能始终保持较高的工作热情，不断的为企业发展尽心出力，对员工态度的管理绝对是不容小觑的。让员工找到“主人翁”的归属感，才能保持员工的向心力、凝聚力，才能以昂扬向上的工作态度作为自身前进的动力。第三，综合不同的管理方式，增强“人”的重要性。由于“人”对于企业具有至关重要的作用，因此管理层必须对员工采取多方面的激励机制，例如进行语言激励与情感激励，通过上下级之间的沟通，拉近上下级之间的距离，努力增强员工的心理平衡感，以此来激发员工的工作积极性。除此之外，还可对员工实行持股激励，最大限度的提升员工的创造能力，为企业的发展做出贡献。第四，建立科学合理的考核指标与多元化的考核方式。对于中小企业而言，其绩效考核应该涵盖诸多方面，应将考核指标设计为三级：第一级指标--德，即对员工的品德与其在群体中的口碑进行考核，以此实现对员工进行全面的了解，将德行作为选拔的重要标准。第二级指标--能，即对员工的各方面能力进行综合的考核，主要包括员工的组织能力、分析能力与决策能力等，只有如此才能符合国家提出的“能者上”的选拔标准。第三级指标--绩，即对员工的各方面成绩进行综合考核，主要包括员工的业务能力、理论水平与技术技能，对此项进行考核，可有效的反应出员工的真实水平，同时也为企业制定相应的薪金奖励提供有力的依据。只有将此三级指标进行融合，才能确保绩效考核的真实性与客观性。除此之外，企业领导层还应设立多元化的考核方式，例如采用目标管理法、评级量表法与行为锚定评定发等，通过对以上考核方式的综合运用，可有效确保考核工作的公开性、透明性，保证考核工作的顺利进行。第五，对绩效考核周期进行合理的设置，重视考核结果。不同的企业需要根据自身的实际发展情况设置考核周期，以确保员工能够得到及时有效的考核。同时，领导层还需要对考核结果予以重视，统计部门需对考核结果进行整理分析，并将结果及时的反馈给员工，只有如此才能使领导及时掌握员工的情况，对于问题才能及时有效予以解决，促进企业的发展。

三、结束语

企业的绩效管理与绩效考核对于员工与企业自身而言具有至关重要的作用，只有不断的完善管理与考核的方式，才能不断的加强企业与员工自身的实力，才能为企业的发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.浅谈企业绩效管理存在的问题和对策[J].中小企业管理与科技旬刊,2015(20):24-24.

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【关键词】绩效考核；员工考核；绩效管理系统

随着改革开放的不断深入，中小企业日益发展为推动国民经济和社会发展的一支重要力量。但是，随着企业发展，中小企业本身也面临着一系列问题，其中最容易出现的问题就是管理体系的不规范与落后，员工绩效考核和激励就是一个很棘手的问题。考核和激励的不到位，不仅限制了员工潜能的开发，也影响企业的进一步发展和竞争力的提高。因此，及时反思绩效考核中存在的问题、积极探索有效的绩效管理体系，对中小企业绩效目标的最佳实现具有重要的理论指导意义和实践意义。

一、中小企业员工绩效考核的概念及意义

（一）绩效考核的概念及作用

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它一项系统工程，它通过收集、分析、评价和传递等方式来认定某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况。绩效考核主要作用可以体现为以下几个方面：（1）劳动合同续签的依据。实行了科学评价体系的企业，可以通过对员工的业绩、态度、行为等进行全方位的定量和定性的考核，对照岗位职责的要求，决定是否与员工签订新一期的劳动合同。（2）关系到员工职务升降。通过绩效考核，可以判定工作的绩效是否符合该职务的要求，可以区分员工能力高低，实现“能者上平者让庸者下”的用人理念。（3）员工培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。（4）薪酬分配的依据。薪酬与绩效的紧密结合，是落实绩效考核结果的重要途径，是实现员工激励与约束作用的重要手段。根据绩效确定薪酬。（5）绩效考核是企业战略落实的手段。通过绩效考核，把企业目标与个人目标相结合，将企业总体战略和各级各部门目标逐一分解至每位员工，使每个岗位都直接参与战略落实。

（二）加强中小企业员工绩效考核的意义

1.加强员工绩效考核是中小企业提升竞争力的客观要求。在市场条件经济下中小企业要想在竞争中立于不败之地，必须加强四方面的创新，而要创新就必须加强内部管理，充分调动员工的积极性。员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证人力资源有效性必不可少的四个关键环节。这四个关键环节中，绩效考核最为重要，因为它是其他三个环节赖以存在的基础，所以充分发挥绩效考核的功能和作用就显得尤为重要，是企业由小到大不可忽视的重要方面。

2.加强员工绩效考核是确保企业内部公平性的重要措

施。对每一个员工的绩效进行合理的评价，据此作为激励、晋升的依据，会使企业内部管理更加公平，有人的地方就会有比较，有比较就会有差别，有差别就会有议论，有议论就会有公平和不公平的感受。通过制定合理的方向和具体方法指标，合理评价内部员工表现，会创造、维持一个公平合理的工作环境，加强团结。

3.加强员工绩效考核是人力资源管理专业化的必经之

路。在人力资源管理被越来越广泛重视的今天，绩效考核也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能。在企业的管理实践中，绩效考核作为评价每一个员工工作及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。

二、中小企业员工绩效考核存在问题

绩效考核在全球十大管理难题中排名第一。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示：对本组织的绩效考核感到不满的接近60%。目前，国内中小企业的绩效考核体系建设还处于初级阶段，考核中常见的问题主要有：

（一）缺乏科学有效的管理体系

企业管理有五大系统：发展战略决策系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统、资本运营财务系统。许多中小企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，不少企业缺乏完善的管理体系，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。

（二）绩效考核在企业管理中未受实际重视

总体来说我，国中小企业管理实践还相对滞后，很多中小企业的人力资源组织管理结构内部层次性不够分明，大多数企业并未真正将绩效考核工作列入正式的管理工作之中，即使有也可能只是一种对外的形式而已，实际上并没有发挥效率，在绩效考核方面中小企业的重视程度和规范程度都有欠缺。

（三）绩效指标设置不科学

科学的选择和确定什么样的绩效指标设置是考核中一个重要的，同时也比较难以解决的问题。我国绝大多数中小企业的绩效考核都存在指标设置不科学的现象，大多都是表现为标准欠缺、标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考核指标体系。企业的管理模式只可参考不能盲目照搬名牌企业的模式。

（四）绩效考核人和选择不合理

多数企业在选择考核人方面，喜欢多而全，看起来似乎很全面、客观，而其实际管理效果并不理想。第一，多人考核的结果往往让被考核人产生不信任、不安全感，并且处理不好会削弱管理效果；第二，考核人众多，由于考核人自身的信息有限、考核能力不高、沟通不利等原因往往导致考核结果混乱，更加不客观；第三，多人参与考核，程序复杂、工作量大，往往半途而废。

（五）个人偏好、心理倾向现象普遍

虽然有时考核者已经认识到存在的主观因素，也尽量去克服主观心理误差，但是由于人都具有主观能动性，加上种种客观原因从而也会导致出现各种主观心理误差。如果说考核者在考核之前就有了先入为主或者是以以往的经验来进行考核，那在考核的过程中必然会造成个人主观意向，所以在考核过程中考核者的心理素质也是非常重要的。

（六）考核目的不明确

大部分企业考核结果仅仅只用在了工资或奖金的分配上，分配结束后，并未进行相关绩效改进的培训或岗位调整。2008年，“中国企业绩效考核/管理现状”调查研究中对“绩效考核的目的”的调查显示，绩效考核并没有冲着改善绩效的方向发展。表1 绩效考核的目的

实际上，通过考核来解决薪酬内部公平性问题，破除“大锅饭”现象，这种思路本身并没有错误，但是如果仅仅局限于此，就显得缺乏导向性。会导致员工的思维和行为并未向高绩效改进，而是更加关注自身待遇水平，关注短期物质利益，忽视长远发展，会对企业发展产生阻碍。

三、加强中小企业员工绩效考核的对策措施

（一）研究、学习先进企业在绩效考核上的成功实践经验

企业可借鉴、参考名牌企业的绩效考核制度，结合自身实际情况，建立科学合理的绩效考核制度。学习目标管理理论及应用方法、关键绩效指标的设定技巧、平衡计分卡的推进措施、360度考核的优缺点等。随时记录日常工作中发生的关键数据、事件，以确保绩效考核时信息的准确性、及时性。

（二）确保考核结果的公正、公开

公平、公正是考核是否有效的一个评价标准。员工也对此十分关注。根据公平理论，员工会将自己的收获与他人的收获比较，会与自己过去的收获比较。如果觉得公平，会认为是自己努力的结果，如果认为不公平，会降低绩效水平或离开公司。因此，绩效考核的一个重要环节是考核的结果需要公平、公正。

（三）考核结果与职业生涯规划系统化

不同的员工在知识结构、能力类型、主要需求、发展期望上，都各有不同。考核的结果不仅应能够区分员工绩效差异，而且应与员工职业发展保持一致，不同的职级，不同岗位类型的员工，应体现出职业发展方向的差异。绩效突出的应给与学习深造机会、岗位晋升机会，绩效表现不足的应为其指明改进方向。

（四）优化绩效全过程管理

绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效计划的制定阶段，需要采取自上而下，自下而上相结合的方法，把握民主集中的原则，计划制定的双方要达成共识。只有经过双方认可的计划，才会得到真正的执行，会出现较高的工作承诺。另外，在绩效计划实施过程中，执行者和考核者应充分及时沟通，争取和协调相关资源。在反馈阶段，应重视面谈沟通的技巧，先说绩效好的方面，再提不足。

（五）重视企业文化的导向作用

绩效考核应以企业文化为导向，发挥企业文化在价值理念、思维模式、行为习惯的导向作用，将其融入考核指标之中，使员工朝企业期望的方向努力。已经形成企业文化的企业，绩效考核工作的开展相对容易，尚未形成或尚未梳理明确企业文化内涵的单位，绩效考核可同时推进，作为落实企业文化的一个工具。

四、结论

绩效考核并不是在短时间内就可以一步到位，需要统筹考虑，整体规划，分步实施，需要全员认可，并与企业文化相连接。中小企业的管理人员要充分认识绩效考核的重要性，积极探索、实施、完善绩效考核方法，提高整体绩效水平，提高企业竞争力。

参考文献

[1]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代.2006（7）

[2]何琪.绩效管理：走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报.2007（1）

[3]钟碧忠.绩效考核中的人际冲突管理策略[J].行政论坛.2007（4）

[4]马明玖，肖立文.企业员工绩效考核中存在的问题及对策[J].理论界.

2010（6）

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绩效也可以称作业绩，它是某段时间内人们的工作成果；员工的绩效也就是在某段时间内员工的工作成果，这一成果也可以是对整个团队的贡献度。企业的绩效考核，不仅是对员工的工作量和贡献度的考核，也是企业对员工的工作能力、发展潜力等的一种评估方式。绩效考核的结果与员工的薪资直接挂钩，其他的福利、奖金等的多少都与之相关，可以说绩效考核与员工的利益息息相关，并且潜在的对员工的工作能力进行了评价，为企业找寻人才提供了一种有效的方法。绩效考核在企业的管理中起着很重要的作用，能够充分的调动员工工作积极性，减少企业的利润亏损，为企业的长久发展提供一份保障。

二、存在的问题

建筑施工企业一直使用的绩效考核系统并没有很大的改变，逐渐跟不上时展的脚步，不能够很好地反映出员工的工作成绩和工作能力，对企业未来的发展有很大的影响。在绩效考核的体制上存在着很多的漏洞，绩效考核过于形式化，不能够充分发挥其调动员工的积极性的功能，存在着很多的问题。

其一是绩效考核的目标没有与企业的发展目标达到一致。企业发展目标的实现需要员工的全力支持，这就要求绩效考核能够充分的发挥自身作用，引导员工积极的配合公司的各种政策的实施。建筑施工企业绩效考核系统使用过程中过于形式化，没有落实到实际的工作考核中去。在实际的绩效考核中部门与员工之间的绩效考核的结果有些部分不符合实际，企业的管理水平就会受到影响，与企业的发展目标并不在同一直线或水平上。企业的发展目标进过层层的分解，与各部门的工作结合紧密程度不高，不能够很好地与绩效考核的目标达到一致。

其二是企业对绩效考核的认识不清晰，存在很大的认知偏差。企业的各部门的员工在进行绩效考核时，考核内容和流程比较趋向于形式化、流程化，仅仅当做是一份普通的任务在完成，领导和员工在绩效考核中没有意识到自身和他人在工作中的不足之处和优势，没有对自己的工作进行持续的改进，不能够达到绩效考核的主要目的。建筑施工企业在绩效考核过程中没有认识到绩效考核的重要性，只是当成一般的工作薪资发放的参考标准之一，对绩效考核的认识比较片面，没有系统而完整的对待绩效考核工作，降低了绩效考核系统在企业管理中的作用。

其三是绩效考核的片面性和主观性。在建筑施工企业的绩效考核过程中，考核的结果收到很多人为因素的影响，不能够客观的体现出员工的真实工作水平。很多的领导对员工的绩效打分和评估时经常根据自身的喜好、心情等对员工进行评估，影响绩效考核的真实性。在绩效考核的过程中有很多的人为因素的渗入，造成被考核者的绩效结果出现偏差，不利于企业对员工的绩效考核的根本目的的实现，出现片面性和主观性，经常表现在与自己关系好的人的绩效分值较高，反之则较低，影响了绩效考核的可信度。同时，不同职位的员工的绩效考核的流程都是一样的，没有根据员工所在职位的特殊性进行合理的调整，在一定程度上降低了员工的工作积极性，考核效果比较差。

其四是绩效考核的内容指标的标准不够科学。现如今建筑施工企业的绩效考核的主要问题包括岗位职责划分不明确，没有明确可靠的工作介绍，在进行绩效考核时考核的内容不够明确，有很多重复和遗漏的部分。绩效考核的内容参考指标在设定时没有与被考核的人进行合理有效的沟通，考核指标的设置比较理想化，与实际的员工工作情况不符，绩效指标与工作内容等相互之间的关联较小，造成绩效考核的结果没有达到上级领导想要的效果，绩效体系的功能没有得到充分的发挥。并且绩效考核的结果与人力资源的管理的结合不够紧密，不能够对员工得长久发展进行规划，只看重目前的利益，无法对企业的长久发展提供实质性的帮助。

三、解决对策

第一，要将企业的长久发展战略与绩效考核的目的相结合。要建立起一个明确的企业发展计划和发展目标，合理的对企业的发展战略和目标进行层层的细分，在每个部门的发展目标的基础上对绩效考核进行设计，并与其他部门的绩效考核设计进行整合，设计出一个对于各部门的发展都有效的绩效考核体系，将这一体系的功能合理有效的发挥在企业的运行过程中。

第二，要正确的引导人们对绩效考核的认识。只有企业员工对绩效考核有正确的认识，才能够很好地帮助员工了解自身的不足和优势，合理的对下一步工作进行规划，并且通过努力达到目标，不断地弥补自身的不足，更加积极的参与到工作中去，为企业创造更多的利润，达到双赢的局面。同时让企业能够认识到进行绩效考核的真实的目的，合理的利用这一体制为企业发现更多的人才，有效的调动企业整体的能动性，为实现企业的进一步发展做出贡献。

第三，实施绩效考核，要全过程做到公正、公平、客观。这三项原则要始终贯彻在绩效考核实施的整个过程中，避免因个人因素对员工的绩效考核结果造成很大的影响，进而在整个企业中带来不正之风。在这一过程中，最重要的举措就是将绩效考核的各种制度和规则公布出来，让员工对自身的绩效考核分值进行合理的评估并与他人或上级领导的评估作对比，发现自身的不足，在一个公平的环境下进行竞争，得到准确的绩效结果。

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【关键词】工程咨询 技术人员 绩效考核

一、常见绩效考核方法分析

二、适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法

（一）工程咨询企业专业技术人员特点

从工程咨询的本质来看，工程咨询技术人员是企业的核心主体，是维持企业活力和发掘创新力的关键。工程咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询活动的效果质量不仅取决于专业技术队伍的总量能否满足业务的需要，而且取决于专业技术人员的水平、素质的高低。

（二）适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法比选

三、工程咨询企业专业技术人员绩效考核方法应用

作为一家从事新能源工程咨询企业，A公司目前已成立近二十年，现有员工70多人，其中从事工程咨询专业技术人员60余人。

A公司人力资源部对全员绩效考核均为态度、潜力、业务三部分，态度考核侧重员工对于文化等主观认同度的测评，潜力考核侧重员工对于岗位胜任度的测评，业务考核侧重员工工作完成情况的测评，并占绝大部分权重，其中，专业技术人员的业务考核主要针对执行项目进行考核，日常在项目完结时进行单个项目测评，年终绩效成绩为个人全年度完成项目日常测评平均分与占业务部门完成项目总数权重的乘积。

该绩效考核方法在专业技术人员的应用过程中逐渐暴露出一些问题：态度和潜力测评在绩效考核中作用不大；业务考核只是单纯得对已完成工作进行打分，缺乏指标要求，对员工如何提高绩效缺乏引导性；当年绩效考核方案在年终和实施，无法引导和控制员工行为，从而取得好的绩效。

为了解决以上问题，A公司人力资源部参考各种绩效考核方法，主要综合了KPI和MBO绩效考核方法的优势，针对业务部门推出一套新的绩效考核方案。

首先，从KPI方法考虑，因态度和潜力考核相对专业技术员工为非关键性因素，将只作为绩效参考，不再纳入最终绩效考核成绩。

其次，利用KPI方法从企业目标中挑选出对企业业绩起到重要作用的指标，然后将这些指标按照MBO方法划分到各个业务部门，再在各个部门内部将分指标划分到各个员工，使员工明确当年个人绩效指标要求，例如：要求员工当年执行多少个项目，项目质量有何具体水平标准。

最后，年初当年绩效考核方案，并要求业务部门中层与专业技术员工一对一沟通确认员工的绩效考核指标要求，保证绩效考核效果。

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    关键词:煤炭企业;绩效考核;建议

    一、员工绩效考核简述

    (一)员工绩效考核的概念

    绩效考核是依据组织的战略计划而制定,为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核体系,它既是管理思想的具体体现,也是可评估的具体操作方法。绩效考核体系告诉组织中的员工应该做什么,怎样做才能得到组织的认可和肯定,有效的绩效考核体系可以极大地激励组织的员工为了组织目标而更加努力。绩效考核主要包括目标一致性理论、系统考核理论和主观考核和客观考核相结合理论。

    (二)员工绩效考核的作用

    员工绩效考核是人力资源管理系统中最为重要的部分,它与人力资源规划、员工激励、员工培训与发展等诸多方面都有着密切的联系。它的作用主要体现在以下三个方面:

    1、员工方面。员工从绩效考核体系中可以清楚的知道在自己岗位上哪种工作行为是有效的,哪种是无效的,知道自己的工作应该达到何种标准。从绩效考核过程和结果中员工可以发现自己的工作存在哪些不足,该如何改进;清楚自己工作中的优点,如何继续发扬;判断自己是否有潜能,以及有什么潜能,以便在组织的帮助下学习和发展。对考核结果的应用有利于激发员工的工作积极性,使员工为得到较满意的考核结果而努力提高自己的工作绩效。员工的绩效提高了,团队与企业的绩效也得到了相应得提高。

    2、管理者方面。绩效考核可以使管理者清楚地了解员工的工作情况。通过分析员工工作中的不足,帮助员工改进、提高绩效,与此同时可以促进上下级之间的有效沟通;管理者可以依据绩效考核结果进行管理决策,例如奖惩、升迁、降级、转岗、解聘等等;管理者还可以从绩效考核结果中分析出员工绩效不佳的原因所在,通过帮助员工提高绩效来有效的激励员工,针对不同的员工制定合适的培训项目与发展规划。为企业的长远发展培养、储备人才。

    3、企业方面。一套有效的绩效考核制度,能将员工个人工作表现状况和组织的策略目标紧密结合。绩效考核有利于激励员工,合理配置员工以及人才的培养,从而强化企业管理,这就有利于提高企业绩效,有利于企业的长远发展。通过绩效考核,可以统一企业经营者、管理者和基层员工对企业存在的价值、企业发展的价值、企业竞争的价值以及企业管理、技术、职业准则、商业道德和市场前景等的方面的看法,从而形成协调一致的企业价值观。

    二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

    绩效考核理论在我国煤炭企业的应用比较普遍,但大多数企业的应用比较初级,主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法,手段比较单一,偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法,但总体上不全面,缺乏针对性、公平性和向导性,不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。通过调查分析,笔者认为煤炭企业员工现有绩效考核存在如下缺陷:

    (一)没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊,很难科学地设计员工绩效考核标准,考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时,较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格,然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

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2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评

6.工作态度端正,业绩比较突出

7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益

8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。

13.格外出色、善于社交、观察能力强。

14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

16.为人随和、模范员工。

17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

18.眼光长远、具有极佳的口才。

19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

同志在中，服从工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照《公务员法》，严律于己，树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。其主要表现在：

一、认真学习党的路线、方针、政策及法律法规知识，努力提高自己的业务工作能力，严格要求自己，勤于工作，团结同志，遵章守纪。

二、抓好工作。以党建带动团建，促进基层团组织建设，做好团员推优入党工作。

三、认真作好文字资料处理工作，注重信息的收集、整理及上报，搞好后勤保障。

四、协助所包村开展好支部专项教育活动。

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关键词：电力；企业管理；绩效考核

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0028-02

绩效考核是企业管理中的常用手段和方法，有效合理的绩效考核能够极大的提高员工积极性，能够为企业创造更大价值。电力企业由于其特殊性，在其企业管理过程中对绩效考核并不是特别重视，导致绩效考核工作中存在很多问题。作为电力企业的管理人员，要能够意识到绩效考核工作的重要性，并且要能够发现绩效考核工作中所存在的一些问题，并针对所出现这些问题采取一定措施将其解决，使电力企业内的绩效考核工作能够得到有效开展。

1 绩效考核在电力企业管理中有重要作用

在企业管理中，绩效管理作为一种辅助手段有助于实现企业的战略目标。在企业管理内部，进行有效合理的绩效管理，能够使管理人员的管理水平以及企业内员工的自我管理能力都能够得到一定提高，从而进一步优化企业的管理流程。对于一个企业来说，要想实现最大效益，其根本因素就是要将业务收入提高，而业务收入计划又是通过具体指标来体现出来的，而指标的完成情况，一般情况下都是通过数据以及绩效体现出来的。

绩效考核在企业内人事制度的改革方面是一项重要措施，其能够为人事管理中的有关环节将确切基础信息提供出来，绩效考核的结果能够为其它部门提供相关的参考依据。合理绩效考核是人力资源科学有效管理的基础，需要全体企业内人员共同努力。

2 绩效考核中所存在问题

①缺乏健全完善的评价体系。在电力企业内部，对于绩效考核，管理人员认为就是年度考核、考评表的填写、检查标准文件等工作，然而这些内容仅仅是绩效考核中的相关环节，与绩效考核并不是等效的。科学合理绩效考核，要将其与不同部门以及不同工种职能相结合，将关键点找出，要能够将不同特征体现出来，在不同阶段要根据不同标准来进行考核。但是，从目前情况来看，很多电力企业内所实行的绩效考核模式很难将职工的绩效差异反映出来，职工质疑企业实行考核的目的以及宗旨，绩效考核未能将其真正的激励与鞭策作用发挥出来。

②考核与实际相脱离。绩效考核是以“发现问题、解决问题、提高绩效”作为其宗旨的。从目前情况来看，在有些企业内所实行考核未能将预期目的达到，其主要原因就是与实际情况相脱离。企业内部员工没有足够的参与度，在进行考核时有关指标也缺乏可靠性，与职工岗位职责相脱离，也没有明确的评价指标，考核结果缺乏可信度，对考核作用的发挥造成重要影响

③考核定位模糊并且有偏差存在。电力企业内部的考核工作一般情况下是人力资源部门来负责的，其它相关部门进行协助以及配合。所以在企业内部的很多部门看来绩效考核是一种压力。因此，在进行部门自评时，都是给自己部门高分，在进行互评时，也不能按照实际情况公平给出分数，从而使绩效考核的成效受到严重影响，使得考核结果与初衷存在很大差异。

④对结果的反馈以及沟通不重视。对于绩效评价来说，十分重要的一点就是能够以绩效考评为途径来对人员管理能力进行了解，从而对管理人员的发展起到一定帮助作用。但在目前情况来看，虽然将绩效评估结果向员工反馈，但是由于缺乏有效沟通，很难达到企业期望值，另外被管理人员对自身优劣也无法明白，很难确定今后的发展方向。

3 绩效考核实施中应注意问题

①使员工对绩效考核有正确认识。绩效考核是相对比较独立的考核体系，同时其也是一个双向过程。在这样一个过程中，包括考核人员与被考核人员之间进行工作沟通与工作交流。利用相互之间沟通，将工作目标、要点以及企业理念向员工传递，使双方有一个共同认识，只有这样才能够达到计划目的。所以，在实施绩效考核时要使员工对其目的以及作用有一个充分了解，对员工价值要尊重。

②将绩效考核作用充分发挥。要想使价值评价在企业中将带动以及激励作用真正发挥出来，一定要合理进行价值分配。在电力企业中，不但要使工资以及奖金等物质分配与价值评价相符合，并且还应当使个人能力以及工作分配占据合理地位，并将其作为个人收入得以提高的主要因素。

③要有切实可行的考核标准。在电力企业的绩效考核中，一个难点内容就是基层变电所人员与电力服务人员以及管理人员的考核，这主要是因为该工作存在复杂性以及创造性，在进行考核时很难对考核指标进行把握。所以，要有一套科学考核标准，从而使绩效考核能够公正、合理。

4 绩效考核的实施

①对绩效考核明确定位。在绩效考核过程中，要从三个方面做到匹配。第一，与企业的发展要相互匹配。在企业的不同发展阶段，要以不同目标为依据来制定出不同产略目标，企业内部的人力资源要服务于企业战略，也应随企业不断变化而变化，从而与企业发展需要相适应。第二，与企业内的人力资源规划相互匹配。绩效考核要服务于人力资源战略以及规划，绩效考核的优良性决定了人力资源体系的整体好坏。第三，要与企业内部员工之间相互匹配。绩效考核是一种激励手段与方法，要将其与企业内部的员工发展相结合，使其发挥出最好效果。

②确立具有科学性的绩效目标。在进行考核时，将其与企业的总体战略目标结合起来，为企业提供人才资源。在对绩效考核标准进行制定时，首先要分解企业的整体目标，要具体到每个员工，使员工绩效指标形成，并且要将考核的结果当作奖惩以及工资等方面的依据。

③加强管理，深化企业文化。在电力企业内部，要加强企业文化管理，创造出良好文化氛围，将员工消极心理以及各种顾虑消除，使员工将正确荣辱观与价值观树立起来，使绩效管理的实施得到一定推动，使员工能够理解支持，并且能够参与进来。

④健全考核指标体系。首先，要将完善绩效考核制度建立起来，在制度中要体现出考核流程以及考核周期。只有使考核制度明确，才能使绩效的可操作性加强。其次，建立有效管理过程。在进行绩效管理时，要建立起有效全面管理过程，使员工能够对自己的不足有一个充分了解，并且要能够不断改进。第三，要建立起相关激励机制，使员工将其能力尽可能发挥出来。

5 结 语

电力企业在社会上具有重要地位，对社会发展有很大推动作用。随着现代社会的不断发展，电力企业也要不断进步，使自身能够符合时展。在电力企业中，绩效管理有着十分重要的作用，对企业发展有很大推动作用。企业内的管理人员，要对绩效考核加强管理，使其真正发挥出作用。笔者希望本文所阐述有关知识对电力企业内管理人员能够有一定的帮助，也希望其不断探索，找出更好方法来进行绩效考核，推动电力企业发展。

参考文献：

[1] 胡克.浅谈电力企业管理中的绩效考核落实[J].科技风，2013，（10）.

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关键词：商贸企业；人力资源；绩效考核工作管理；平衡记分卡

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-02

在人力资源发展的今天，企业人力资源绩效考核工作管理价值重大。但是现状存在很多不足。即使对于那些重视绩效考核体系的商贸企业，它们也没有一个科学的人力资源绩效考核体系，只能由公司领导凭平时工作印象和不全面的考核指标做出不合理的考核结果[1-2-3]。本文建立了一套具有一定科学性、合理性、可操作性的人力资源绩效考核体系，有助于改善薪酬管理和人事管理，达到改进管理水平和提高生产效率的目标，从而促进项目效益和企业整体效益的提高。

一、前言

1.绩效的内涵

绩效也叫业绩，对它的概念学术界有多种理解。有人认为绩效指的是完成工作的效率与技能。也有人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分[4]。还有人认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无形两部分。 绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出的工作成果、努力程度和其具有的工作技巧，绩效指的是员工的实绩，是员工实际完成的工作成果、努力程度和具有的技巧。

2.绩效考核的特征

（1）客观性：绩效是人们行为的客观结果，是目标的实际完成程度，而不是观念上的、纸上的东西，它应该是客观存在的。（2）多因性：员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主观、客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等；它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响[5]。（3）多维性：工作绩效尽管是工作结果的总称，由于它受到多种因素的影响，因此绩效的结果是表现在多种维度上。所以，要全面考核绩效就须从多种维度、多个方面去评估。比如一位项目经理的工作绩效不仅从他负责的人力资源绩效中反映出来，还应该从他的管理能力中反映出来，如对项目组成员工作的监控、指导和对整个团队创造性的整合等。对于不同的被评估者各维度的权重可能不同，评估的重点也会有所不同。（4）动态性：由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反应，不同的时间段里员工的工作情况和工作重点及企业对其工作内容的要求也不相同，因此，不同时间绩效呈现出不同的变化，不能以主观僵化的观点看待绩效，考核员工绩效时需要充分考虑评估时企业的战略目标、被评估者岗位职责要求等[6]。

二、企业人力资源绩效考核存在的问题

1.企业人力资源绩效考核的现状

1.1 工作效率没有得到提高

员工对目前受制于项目经理不能及时调足人力、互提资料、综合协调而造成的工作效率不高的现象不满意；项目经理常为专业室对人力调配不及时而头疼；专业室时常抱怨有的项目上得缓，却长期占用人员，有的项目上得急，人力却不能及时调配，这些都降低了工作效率。而绩效考核却没能改变这一现状，项目进行中，有些地方人浮于事，而有些地方却需要连续加班，严重影响了项目的进程[7]。

1.2 人才流失现象严重

人才流动本是市场经济的正常法则，但人才流失却是企业经营的巨大的损失，不仅使在其身上投入的成本无法收回，而且有的跳槽到同行业企业也给原企业带来了不小的竞争压力。还有，人才的频繁流动也使得在知识管理方面，一些知识资源不能形成积累，加大了企业的培训成本。另外，人才的流失也影响了在职员工的士气，影响了企业的发展。

1.3 员工对绩效考核不满意

现行的绩效评估每年做一次，员工做两项工作：一是将自己一年的工作项目录入；一是为同事和领导打分。录入上交便完事大吉，前几年评估结果只有领导知道，员工个人都不知道。结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。员工的反应是录入繁琐、麻烦，对评估结果存在不满情绪。目前项目普遍采用高物质报酬的激励手段。但是这种丰厚的物质报酬发挥的激励作用非常有限，经过一段时间之后，员工的工作积极性开始降低，而且跳槽的现象也时有发生。事实上，这种激励思想是源于一种绝对的“经济人”假设，它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致组织在物质方面满足核心员工的需求，而精神需求被忽视。

2.企业人力资源绩效考核问题的成因

我国很多商贸企业多年来一直提倡对项目的绩效进行科学的考核，由于各商贸企业内部公司结构经常调整，项目部人员变化更快，这样就很少实施绩效考核了，造成人力资源绩效考核在公司领域没有得到重视。部分管理体系健全的商贸企业对项目进行绩效考核，由于没有专用的人力资源绩效考核体系，以项目承包责任书作为考核指标，但是指标不全，甚至选择唯一的利润指标。不能将利润指标作为绩效考核的唯一依据，因为影响项目部利润指标的原因很多：（1）项目投标时的决策对项目的盈利影响大；如果公司现有工程比较多，报价时会考虑比较高的利润，如果公司现有工程比较少，或者竞争激烈时，报价时会考虑比较低的利润，甚至零利润决策；（2）项目的规模、地理位置不一样，项目的难度也不相同；（3）商贸企业冗员的问题一般都存在，为了追求社会和谐与企业稳定，因人设岗的情况并不少见，而项目管理要求科学的配备管理人员，那么会加大项目部的管理成本，降低利润。

绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不能令人满意。企业的员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现，而忙乱进行的考核、费时费力又费钱，考核过程和考核结果难以达到预期目标。人力资源部门面临的压力也越来越大，有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，主管层人员也有了不满情绪。公司出现了颇多怨言，总经理责令人力资源部门停止实施新制度，大幅度地修改和完善制度。不少企业也经常遭遇到这样难堪的场面，绩效考核不是一件简单的事情。即使企业高层与考核者经过了精心策划安排，没有对绩效考核的精心准备和系统思考，结果也不可能尽如人意。

三、企业人力资源绩效考核工作管理的可持续发展

要设计制定出行之有效的企业人员绩效考核办法，至少应结合企业自身特点，从以下几个方面用心思考、深入研究。（1）真正做到以人为本。企业主要靠人来支持和协调运转，企业的各项制度都应充分考虑人的因素，企业管理应该以人为本。但如今，人的思想和行动都比较自由开放，几乎每位员工，特别是企业人员都心中充满对自己未来的美好描绘和职业生涯的雄心设想，员工希望企业提供的不仅是稳定的工作，更主要的是锻炼自己和实现个人价值的机会，员工对企业的忠诚远不同于人与人之间靠情感凝结而成的义气，激励员工的最有效手段不只是企业的未来前景，也不只是几句满意、佩服或仰慕的赞美，而更主要的是企业能够回报给员工的 物质利益。所以，只有公平合理地计量员工的劳动贡献并给予相应的报酬，才可能真正做到以人为本。（2）服务于企业战略。企业人员考核管理办法的直接目的是激励企业人员，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展，避免出现生存危机，则考核办法要具有明显的销售导向，要倾向于对主营业务合同的奖励如果企业经营战略是注重已有客户市场的良性分布和稳健循环，则考核办法应突出对企业人员客户管理方面成绩的肯定；如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场，则要对相应的业务开发行为和结果给予确认和特别奖励等。服务于企业战略还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾不仅要防止近视行为导致企业定位的跑偏，而且要防止远视行为导致企业有限精力的衰竭。

四、结论

本文通过对商贸企业项目管理绩效考核指标体系的研究，总结出以下几点结论：利用平衡记分卡的基本原理，科学系统地设计人力资源绩效考核指标体系，使得评价更具有针对性及和可操作性，易实现管理效果绩效考核的目的。同时将将绩效考核的体系制度化，制度的建立和完善是人力资源绩效考核与管理机制得以健康运转的前提，有效的绩效考核与管理制度己经成为提高企业核心竞争力，实现企业价值的重要基础。

参考文献：

[1]陈敏.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理，2010，5.

[2]陈万明，卓越.有效推行度绩效考核的探讨[J].管理案例，2011，3.

[3]丁可可，陈生，孙晋同.绩效定量考核重要度加权系数的确定原则与方法[J].丹东纺专学报，2009，9.

[4]冯乃秋，王淑红.企业员工绩效考核与激励的方法——百分考核计奖核算法[J].河北建筑科技建筑学院学报，2012，9.

[5]郭新强.企业绩效定量考核标准的权变分析[J].南京工程学院学报，2008，6.