银行科技部门履职报告范文

导语：如何才能写好一篇银行科技部门履职报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

当前，我国商业银行的客户主要分为三类：集团及战略客户、一般机构客户、中小企业及零售客户。其中，集团及战略客户属于我国商业银行的重点客户。当前，受到信息科技部门资源有限的约束，在IT资源不足的条件下，应按照客户的贡献度、重要程度等指标进行客户分类管理，为不同类别的客户提供不同的信息，以满足不同客户的需求。客观上，信息科技部门的发展通常会经历单项应用阶段、跨部门整合阶段和战略规划阶段。在不同阶段，IT支持体系的原则也有所不同。

1. 单项应用阶段。在单项应用阶段，商业银行对信息科技部门的要求集中于技术层面，包括软件系统、硬件系统的运行与维护，软件系统、硬件系统故障的排除，即“消防队员”的角色。此时，商业银行信息科技部门创新的原则为：（1）保障全行业务安全平稳运行与发展；（2）优先保障重点客户的需求。

2. 跨部门整合阶段。在跨部门整合阶段，在保证数据库安全与稳定的同时，信息科技部门还需要满足用户对高级技术支持和信息及时到位的需求，信息科技部门的目标逐渐转向管理职能。此时IT支持体系创新的原则为：（1）在力所能及的情况下，根据成本和效益相匹配的原则，尽力解决自身和内部其他部门的新的IT需求；（2）在满足重点客户的需求下，解决绝大多数客户普遍的需求。

3. 在战略规划阶段，信息科技部门从技术服务部门转变为跨信息技术和业务的管理部门，并逐渐从支持保障部门过渡到战略部门。此时信息科技部门已经能够满足绝大多数客户的需求，并以IT支持驱动业务的发展。（1）保障所有客户提出的合理需求。（2）能够根据信息科技的最新发展，主动提升对客服的IT服务与支持，提升内部管理的效率，增加业务的附加价值、延长业务价值链。

我国银行业正处于从单项应用到跨部门整合的过渡阶段，兼具两个阶段的特点，此时的客户管理与服务创新的重点应该是提升信息部门的效率，以保证信息科技部门能够在保障全行业务安全平稳运行的基础上解决客户的普遍需求。

二、 IT支持体系的基本框架及主要内容

根据现代银行业的实践，在上述IT支持体系构建原则的指导下，我国商业银行应该从制度建设、组织建设与信息科技建设等几方面构建客户服务与管理创新的IT支持体系。具体地，在制度建设方面建立和完善人力资源管理、首席信息官制度；在组织建设方面能够准确定位并且提供高质量、高效信息服务的信息科技部门；在信息技术建设方面建立能够提高客户满意度的客户关系管理系统。

1. 制度建设。

（1）人力资源管理。①明确人力资源计划目标。科学制定与信息规划相适应的人力资源计划，有利于改变IT部门人力分配不合理，知识结构性矛盾突出的问题，为银行业务信息化建设提供人力保证。②合理的人才需求结构。合理的、相互匹配的人才需求结构有利于互不专业人才群体的形成，同时高度细化分工的信息科技团队可以实现商业银行经营信息化的目标。③持续的复合型人才培养。信息人才的素质和能力需要企业管理层与信息部门有计划地进行开发与培养，我国商业银行可使专业人员通过实践，通过持续学习培养信息科技人才。

（2）首席信息官制度。首席信息官制度，即在高级管理层设立首席信息官一职，直接对行长负责，领导信息科技工作，并制定和实现商业银行的信息化战略，使信息科技因素能够成为各项相关业务的决策依据，从管理的角度提升信息科技的重要性。首席信息官的具体职责主要包括以下方面：①制定企业信息化战略、规划和技术方案；②实施企业信息化战略、规划和技术方案；③开展企业信息化管理与服务

2. 组织建设。从组织建设来讲，科学的IT支持体系的核心是商业银行合理定位IT部门。对于现代银行业来说，IT部门终将成为战略部门。因此，IT部门与业务部门是“鱼和水”的关系。在未来的发展中，IT部门不应仅仅充当“消防员”的角色，而是应当围绕建设客户中心型的信息化银行这个目标做出变革。

在“互联网+”时代，全社会的经商环境更加信息化，这就要求必须尽快建成全面信息化的银行。也就是，IT部门除了要负责领导银行的信息化和系统运维之外，还要拟定信息科技发展战略，将商业银行信息科技的发展作为全行发展的战略任务。同时当好银行的“智囊”，承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能。

IT部门的职能应当符合目前金融信息化的战略目标，科学划分各职能之间的界限，缩小部门间由于信息传递损失导致的沟通不畅。按照信息科技部门作为我国商业银行决策支持部门的定位，应当将承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能划分为：（1）IT系统基础设施的运营与维护；（2）维护IT系统数据库；（3）规划IT系统总体功能结构；（4）为企业决策提供IT支持；（5）规范与标准化相关技术标准；（6）企业职员信息化培训；（7）制定、完成企业信息化战略；（8）领导企业信息化工作，再造企业工作流程，推动企业变革。

3. 信息技术建设。“以客户为中心”是银行开展业务的出发点和归宿。我国商业银行要想从日益加剧的市场竞争中获得比较优势，营销理念就必须从传统的关系营销向现代的服务营销转变。随着金融服务业的外延不短扩展，金融机构内部的界限也逐渐模糊，银行业金融机构也逐渐向横管银行、证券、保险行业的综合性金融服务机构发展。在传统金融业面临着具有较低成本优势的的互联网金融的冲击，金融业日益开放的背景下，完善客户关系管理系统，运用大数据技术，拓宽客户服务渠道，必将成为IT部门信息技术建设的重点。

（1）建设科学高效的客户关系管理系统。客户是银行最重要的资源，在日益激烈的市场环境中，商业银行越发重视市场拓展与维护，相应的，识别客户贡献度、吸引有价值的客户并维护好客户管理就成为银行利润最大化的必由之路。因此，开发包括分析型客户关系管理（ACRM）系统和分析型客户关系管理系统（OCRM）在内的客户关系管理系统，利用现代信息技术的手段对客户数据整理、分析并用其做出响应的决策，开展相关业务就势在必行。一个具有完备功能的客户关系管理系统通常在以下几方面能够帮助商业银行进行客户关系管理：①促进银行产品创新、再造工作流程、提升营销服务水平；②批量处理、分析客户相关信息；③根据不同需要从数据库中提取数据进行分析；④整合分散在各独立系统中的数据资源，实现数据共享；⑤通过多渠道综合比对分析形成统一客户视图。

①客户关系管理系统与数据整合。客户关系管理系统将各独立交易系统中的数据以合意的方式整理、加工、保存、更新，使得各个信息系统的协同运作成为可能。

②客户关系管理系统与流程再造。CRM的理念就是要以“客户为中心”，客户关系管理系统从运营、决策等多方面再造流程，对工作方式产生了根本性变革。

③客户关系管理系统与服务创新。客户关系管理系统使得企业可以根据客户的行为习惯、偏好、运营特点等有针对性的提供差异化服务。

（2）充分运用大数据技术。大数据、云计算等新技术有利于银行更好地服务客户，进一步拓展银行业务的价值链。不少着名的跨国银行已经将大数据技术应用至风险评估、产品创新、决策支持、差异化营销等多个领域。①风险评估。银行可以利用大数据增加信用风险输入维度，提高信用风险管理水平，动态管理客户的信用风险，降低违约概率，同时预防信用欺诈。②差异化营销。银行可以依据大数据分析，预知企业客户未来资金需求，提前进行预约，提高客户体验。可以依据大数据分析报告，进行差异化营销，提高客户满意度。③需求分析和服务创新。可以利用整体样本数据，如从客户行业，收入，所在地，行业，资产，信用等各个方面对客户进行分类，依据其他的数据输入维度来确定客户的需求来定制产品。④运营效率提升。大数据可以展现不同产品线的实际收入和成本，帮助银行进行产品管理。还可以帮助市场部门有效监测营销方案和市场推广情况，提高营销精度，降低营销费用。⑤决策支持。大数据可以帮助商业银行为即将实施的决策提供数据支撑，同时也可以依据大数据分析归纳出规律，进一步演绎出新的决策。

（3）增加客户服务的渠道。对于银行业来说，电子银行服务能够在提升服务效率的同时，提升客户体验，有效降低服务单位客户的成本，是实现多渠道客户服务的重要手段。

电子银行业务较之于传统柜面业务有如下特点：①互联网技术的广泛应用。电子银行突破了物理条件对银行服务时间、服务地点和服务能力的限制，使得大量银行业务的办理脱离了银行网点，从面对面的服务方式改为用户通过事先获得的电子证书获得更为便捷、高效的金融服务。②用户的便捷自助操作。电子银行业务将商业银行从大量的固定资产与人力成本中解放出来，降低了商业银行提供金融服务的成本。从客户角度来看，电子银行业务优化了业务办理流程，通过电子渠道，客户可以自主办理金融业务，提升了金融服务的便捷性。同时，电子银行服务使得客户摆脱了时间和空间对办理业务的限制，解决了全球一体化下金融交易可以全天进行，而金融机构还处在8小时工作制下的茅盾。③科技含量的投入使得边际成本低。对于电子银行来说，所能提供的服务种类和服务功能越多，所提供的服务越安全和便捷，客户黏性就越大，所能吸引到的客户就越多，因而为单个客户提供服务的成本随着客户规模的扩大也逐渐趋于零，形成正反馈。④电子银行的发展提升了对复合型人才的需求。互联网时代，商业银行之间竞争的关键在于人才，而电子银行是信息科技与银行业务结合的产物，因而随着电子银行业务的发展，更加需要既懂金融业务，又懂IT业务的复合型人才。

三、 我国商业银行客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径

当前，根据我国商业银行的实际情况，构建科学高效的客户服务与管理创新的IT支持体系，应该通过以下路径来实现：

1. 建设一支高素质、复合型IT人员队伍。（1）培养一支高素质、懂银行业务、IT技术能力强的复合型人才队伍，在前台业务部门、风险控制部门以及一些关键岗位配置信息科技部门人员。（2）完善信息科技人员业绩激励机制，拓宽信息科技人员发展空间。建立职务、职级与职称并行的薪酬体系，打破信息科技人员晋升的“天花板”。（3）明确核心能力发展要求，完善人才培养机制。基于信息科技发展战略明确信息科技人员核心能力要求，科学制定信息科技人才培养方案。做好需求管理，加强专家级领军人才的内部培养与外部引进。（4）针对不同岗位的需求，制定更为细分和差异化的培训目标，建立涵盖入职与履职全方位、立体的培训体系。并结合业界最新变化调整培训方案与培训目标。

2. 向首席信息官制度过渡，提高我国商业银行信息化水平。当前，我国商业银行信息科技部门已经可以满足内部客户和外部客户的绝大多数需求，正处于从“单项应用”阶段到“跨部门整合”阶段的过渡期。为了提升我国商业银行的信息化水平，实现银行业务向信息驱动模式转换，适应“互联网+”时代的客户需求新变化，继续保持在国内外金融市场的优势，应当考虑建立起首席信息官制度，负责领导IT部门制定、完成企业的信息化战略。

增设一名高层管理人员涉及很多需要考虑的因素，同时还要履行相关的组织程序和法律程序，审批流程所需时间较长。因此，可采取渐进式方式向首席信息官制度过渡：例如，设立银行信息科技委员会（领导小组），由商业银行主要负责人或分管领导任委员会（领导小组）主任（组长），由委员会（领导小组）领导信息科技工作。

3. 明确IT部门的定位，构建能够动态满足客户主要需求的组织架构。本质上来说，企业信息化的程度要与企业信息科技部门的定位相匹配。企业信息化程度与信息科技部门的不匹配会造成企业资源的错配，降低了企业资金运用效率与企业的工作效率，对企业信息化发展无益，因此应合理调整IT部门在银行业务与经营中的定位。在信息技术飞速发展的今天，IT部门的定位不应当只是“救火队员”的角色。IT部门在加强管理信息系统建设的同时，必须更多地了解业务部门的状况，积极疏通业务部门进行信息化整合后的业务流程，为各个业务部门提供一个共享的数据与信息平台。除了保障基本业务正常运行外，银行业务流程和客户关系管理再造也应该作为IT部门的一个重要任务。同时还应优化信息科技组织定位，根据银行业务部门的发展需要明确信息科技发展策略，依据内部控制与合规性的要求，建立涵盖IT风险管理、IT审计、IT专业技术的职能部门。提升信息科技的业务支持和决策支持功能。

4. 全面建立分析型客户关系管理系统。当前，我国商业银行以使用操作型客户关系管理系统为主，多个系统间的数据形成了信息孤岛，数据价值没有得到充分挖掘。因此，应当全面使用能够对数据价值深度挖掘的分析型客户关系管理系统（ACRM），为业务运营和决策提供支持。

在统一的系统下建立相互联系的子系统模块，模块之间既有相对的独立性，又在统一系统下共享数据相互联系。建立数据仓库，为识别客户贡献度，细分客户类型，管理层决策储备相关数据。同时参照国际通行模型开发符合本行情况的客户贡献度模型，综合考虑与收入成本相关的多个因子，为提升决策水平、开展营销服务提供依据。

5. 运用大数据技术强化我国商业银行的IT服务能力。利用大数据技术提升营销服务水平。一是拓展客户资源。通过对大数据的获取与处理，我国商业银行可有效扩展客户信息接触面，获得更多市场机会；二是获取全面的客户画像，真实呈现客户身份、资产、喜好、情绪、行为、社会关系等“立体视图”。三是开展精准营销。

利用大数据技术强化风险管理能力，通过对大量数据信息的深度挖掘，可以有效识别授信人风险，提升整体的风险防控能力。利用大数据技术优化运营管理模式，可以利用大数据提高决策效率、优化处理流程、提高对市场的反应速度。

篇2

关键词　商业银行　信息服务体系　信息科技

中图分类号：F832.2

文献标识码：A

以会计电算化为基础的信息化水平随着信息化技术的不断发展而日益提高，从而改变了商业银行会计核算的服务方式和服务质量。这种改变创造了良好的社会效益和经济效益，包括信息化对于商业银行金融创新、经营模式、交易方式、经营形式和管理体制等带来的巨大的改变。在使用会计电算化后，信息科技系统替代了银行会计业务的运转，人工操作变成了信息处理的上机操作，与此同时信息科技系统对于商业银行的经营管理和决策产生了非常重大的作用。这时银行的操作风险、法律风险、战略风险和声誉等新的风险形态尤其要注意。

一、商业银行信息服务体系的现状和趋势

正逐步向集约化管理和决策支持的高级阶段发展的商业银行从建立模仿手工作业的单项会计业务应用系统开始经历了多项业务应用集成处理阶段。会计电算化可以分为三个发展阶段。初级阶段是计算机处理开始代替手工操作生成电子数据的从20世纪80年代到90年代初；第二阶段是全国范围内计算机联网、业务管理、互联互通、大小额实现计算机处理的90年代中后期到现在的数据集中阶段；第三阶段是从现在开始的数据应用阶段。这个阶段是银行运用互联网的技术与环境进行金融创新，完成业务的集中处理，开拓网络金融服务的时代。目前正处于数据集中部分完成、数据应用刚刚开始的阶段的商业银行正处于关键的时刻，对于未来的竞争起着重大的作用。

目前商业银行的信息服务的趋势是实现金融的信息服务化。通过完备的信息系统，给银行的业务重组、金融产品创新和金融管理模式的变革带来深层次的变革个才是真正金融信息服务化。要实现银行从提供单一业务转变为面向客户综合服务以及银行业形成产品化和服务化，商业银行需要具备既精通银行业务又精通信息技术的专家统筹信息化建设。

二、商业银行在信息服务体系建设中存在的风险及问题

（一）信息科技治理方面。

确保信息科技战略和目标与业务的策略一致是信息科技的目标。只有实现了这个目标才能够使得信息科技更好地为商业银行提供服务和支持，使得信息科技资源得到最恰当的应用。其中的风险以及问题如下：

第一，可能导致的法律风险、战略风险以及信誉风险：错误的信息资源的分配以及对法律法规的违背；信息系统无法满足业务的需求；信息科技战略无法与业务的发展需求相一致；缺乏完善的管理信息系统导致的低效率管理决策；较差的信息系统支持导致的市场竞争力低下。

第二，可能导致的问题：由低效率的信息科技资源配置所导致的项目延误；员工素质和技能达不到信息科技专业要求的水平；独立的科技风险管理部门的缺乏；企业内部“风险文化”认知的缺乏；会计专业和信息科技人员等对技术风险存在很差的意识；信息科技人员存在着职责的冲突；高级管理层未参加到信息科技督导委员会；信息科技项目发展与业务战略不一致；信息科技内控制度和措施缺乏定期检查和更新。

（二）安全管理方面。

确保关键信息系统和数据得到充分保护，使得非授权的进入和意外的中断能够得到避免是安全管理的目标。其中的风险和问题如下：

第一，可能导致的法律、操作和信誉风险：保密信息泄露；损失金融机构的重要资料；电脑病毒，蠕虫程序的爆发；不遵守监管规定；工作时间业务停运和数据损失；未经授权的金融交易。

第二，可能存在的问题：不恰当的个人存取权限设置；特权用户和紧急用户代码的使用；敏感信息存储未加密；客户敏感性信息由于较差的移动设备管理而泄露；定期安全监测的缺乏；末及时进行补丁升级导致电脑病毒感染爆发。

（三）系统开发和变更管理方面。

确保开发及维持高质量的信息科技系统．并充分配合及满足业务需求是系统开发和变更管理的目标。其中存在的风险和问题如下：

第一，可能导致的操作风险、战略风险、信誉和法律风险：长时问的系统停运；泄露了保密信息；达不到银监会的管理要求；数据不完整；推出科技信息系统的时间受到延误；低质量的信息系统不能实现业务发展要求；系统未经授权而导致风险增加。

第二，可能存在的问题：测试环节直接使用业务数据；对系统变更和相关批准程序没有审计跟踪和记录；正式项目质量确认和生命周期规程评估程序的缺乏所导致的项目延误；缺乏全面测试和不协调的系统变更所导致的会计电算化综合业务系统停运。

（四）信息处理方面。

确保信息科技服务和信息处理的连续性是信息处理方面的目标。只有实现了这个目标，才能更好地保证会计电算化综合业务系统主要业务服务不发生中断。其中存在的风险和问题如下：

第一，可能导致的法律、操作风险和信誉风险：系统无法满足业务增长的需要；关键设备以及信息因非授权收取而影响；保密信息被泄露；系统长时闻停运。

第二，可能存在的问题：缺乏对重要的环境控制的定期维护；缺乏对敏感的操作环节进行控制；系统中心机的物理安全和环境控制措施不足；容量无法达到业务增长的要求。

（五）通讯网络管理方面。

确保网络连接和服务的连续性是通讯网络管理的目标。其中存在的风险和问题如下：

第一，可能导致的法律、操作风险和信誉风险：如“阻绝服务攻击”等的网络停运；保密信息因外部网络而泄露；网络连接未经过授权；网络瘫痪导致长时间业务停运；未遵守银监会的监管要求。

第二，可能存在的问题：网络抗冲击性脆弱；缺乏对关键的组件的监测；缺乏对内部网络的远程的安全控制措施；对需要在外部通讯网络上传输的数据未进行加密。

（六）技术服务提供商管理方面。

确保外包的信息科技服务能够获得有效和持续的管理是技术服务提供商管理的目标。其中存在的风险和问题如下：

第一，可能导致的法律、操作风险和信誉风险：将核心程序设计外包或者直接采用专业公司套装软件，过度依赖外部服务供应商；缺乏对需求要求改变时的修改和维护能力；外包设计人员管理留下风险隐患和外包软件本身设计缺陷；系统因低质量的服务而中断。

第二，可能存在的问题：外包管理不充分；数据隔离和区别不充分；服务水平协议不充分；缺乏对服务供应商经常性的服务状态评估；对外包的营运职能缺乏有效的应急方案和解除服务方案。

三、完善商业银行信息服务体系建设的措施

（一）抓好信息服务体系建设的风险管理工作。

首先，要明确责任。科技安全第一责任人的风险意识要加强，董事和监事会以及高级管理层都必须要对信息科技的风险负责，全系统由上到下的信息科技风险体系都应该是他们的责任。董事必须对于信息科技风险的战略规划、工作任务以及工作目标进行层层负责，评价分析审计结果，督促和落实整改方案。监事会必须对全过程的合理性、科学性以及充分有消息进行审计和评价，并调查董事会以及专职委员会以及高管人员的履职情况，以此同时质疑内部审计和外部审计工作。高层管理人员必须认真听取内部审计和外部审计的工作汇报，亲自抓好具体的组织实施工作，并且对于工作进行差距分析和敏感性分析，然后将工作方案进行及时调整，充分向董事会和监事会反馈和沟通对工作计划和工作任务的建议和意见。

（二）设立信息科技督导委员会。

信息科技督导委员会的任务是：对长期和短期信息科技战略规划进行制定和不断更新；提供日常的运行技术和科技服务支持，这个由信息科技督导委员会统一负责银行信息系统规划、研发、建设、运行、维护和监控来实现；建立实施恰当职责分离的信息科技组架构，制定清晰的岗位职责；提供充分的培训给信息科技从业人员；协助会计业务部门以及信息科技部门严格执行建立的有效的会计信息安全保障体系和内部控制规程；明确专门和独立的科技风险管理部门的岗位责任制度，并进行监督落实；对信息科技稽核审计部门配备适量地合格人员以及建立健全的会计信息系统风险审核制度方便风险审核。

（三）制定系统开发和变更项目管理体系和规则。

对开发项目生命周期的管理规则进行制定以及独立确认评价其中的主要技术相关项目。同时，隔离开发测试环境和实际使用环境，将用于测试的业务敏感数据进行删除，有充分的风险控制措施应对紧急变更，变更管理规程要有适当的措施。

（四）与客户资金、会计等业务部门签订服务水平协议。

制定正式的信息科技操作规程。制定充分地容量规划以适应本行的业务发展需要；持续性预防和矫正信息科技设施和装备；建立充分地咨询服务台和操作支持，及时检测和报告异常操作和事件。

（五）加强网络系统安全管理，强化网络性能监测。

隔离会计电算化综合业务信息系统与外部网络和办公管理网络；对控制互联网以及无线网的接入边界；有效降低信息泄露以及外部攻击，这可以通过进行身份认证、内容过滤、防火墙、病毒防范、数据加密等技术手段实现；网络分析工具的使用要进行严格控制；对无线内部网络制定安全控制措施；网络设施有充分地抗冲击性；定期评估网络设施的安全设置；审计跟踪以及记录监察关键网络设施中的日常活动；

（六）有效管理信息的采集、存贮、传输、使用、备份、恢复、抽检、清理、销毁等环节。

严格按照授权优化系统和数据库的安全设置和使用；对于信息的采集加工、传输以及存取不脱离会计综合业务。

（七）该消除“信息资源孤岛”，实现应用层面的互联互通。

要打破林立和由于数据内容缺乏应用形成的数据和资源的单独应用的情形。通过应用智能搜索引擎、建立目录索引指南、逐步搭建利用网格平台等多种方式收集信息，开发网络资源，共享数据资源。

（八）改进信息流管理方式，主动适应经营模式的变化。

为了使管理会计以及账务核算的信息采集和系统设计内核全面转向以用户、客户为中心，必须要适应矩阵式管理架构和组织扁平化的发展。根据中后台集约以及前后台分离的新

运营模式，管控数据，非线性的信息流转得以实现，加速信息的共享和兼容。

（九）加强信息服务创新，统筹把握信息价值。

信息服务必须坚持用创新来从容应变。要注重积累、提炼和运用文本信息中的关键要素，懂得借鉴国内外的先进经验，量化分析预测分类分层业务，重点支持差别化的挖掘服务，真正结合电脑和人脑，真正做到满足用户的需求，努力使数据、信息、知识和实践融为一体。

（十）加大信息科技资金投入。

加大对信息科技的资金投入是银行信息化系统服务建设的物质基础和基本条件。只有投入了充足的资金，才能够更好地建立起手段过硬、技术先进、保障有力的信息科技风险防范体系。银行需要结合银行存在的声誉、法律以及操作、战略风险，以实现前瞻性防范为目标，通过关注信息服务体系风险的新动向，加强技术风险的防范工作。

（十一）加强对资源系统研发、运行、维护过程中形成的各类技术文档资料和系统环境说明文件、以及重要数据的备份管理。

加强对应急处理机制以及信息通报机制的完善和安全监控的实行，演练、评审和修订应急预案；保留并异地存放副本，按照规定的年限保存，经过严格授权再调用；异地保存省域以下的数据，异地备份全国性的数据；通过提升信息服务系统的预警、应急处置和恢复能力，保证信息服务系统的稳定运行；通过对信息安全应急恢复系统的完善，保证系统的安全稳定运行。

（作者单位：中国社科院金融所，兴业银行信息中心）

参考文献：

[1]王小燕，田小丹，周建民.构建流程银行加速我国商业银行管理信息化建设．江苏商论，2008．2．

[2]张戚虎等.金融信息化建设与金融信息化教育.中国金融.2006.

[3] 尤川川.我国商业银行金融信息化脱状与展望．统计与决策.2006(17).

[4]郝向荣,李爱军.中国银行业金融信息化过程中的风险及其防范．价值工程2007年第10期.

篇3

张建国，2001年进入交行，曾担任交行分管国际部、海外部、电子银行部、外事部、科技部等部门的副行长。2004年5月起任交通银行行长、副董事长。

战略转型：不仅仅是顺应潮流

进入新世纪以来，我国商业银行面临着前所未有的复杂、多变的市场环境和监管环境。入世过渡期即将结束，各类银行将与外资行在本土正面交锋；此外，随着我国改革开放的步伐加快，金融体制改革的日益深化，商业银行正面临“脱媒化”的挑战，传统的经营理念、经营模式受到冲击。若要在变化莫测的新形势下生存和发展，各商业银行只能以思变寻求突破，以变革、转型寻求可持续发展。

作为一名国际公众持股银行的行长，张建国经常思考交通银行的发展战略，并曾就商业银行战略问题与国外的同行经常进行探讨与交流。张建国非常清醒地看到，从国内银行业的现状以及交行自身的情况出发，当务之急是要完成战略转型。

在张建国眼中，交行的战略转型应该包含三个层次。

第一层次是在经营理念和服务观念上。总体来说，中资银行的服务水平还是较低的，以市场为导向、以客户为中心的观念在某些方面还只停留在口头上，商业银行在实践中还需要不断推进。张建国非常赞同追求市值最大化和高市值这一国际先进银行的经营理念，并在交通银行的战略转型中付诸实践。市值最大化是银行财务表现、品牌和服务的综合体现，既要求做大，更要求做强。具体到指标上，就是要围绕ROA和ROE的可持续增长，用经济资本约束和推动业务发展的理念来实现价值创造最大化，用正确的经营风险理念来处理加快发展和控制风险的关系，既重量又重质，不断提升交行的市值。

第二层次是融入全球的金融体系。张建国对交行的战略伙伴――汇丰集团的历史沿革了如指掌。20年前，汇丰集团还只是一家区域性银行，其资本、规模和市场影响力都很一般。如今汇丰集团被公认为世界顶级的商业银行之一，原因主要在于汇丰银行通过并购，发展壮大了实力、取得了优势。张建国预言，从现在到未来的10年间，中国会进入类似全球上世纪八九十年代的发展期。这个时期有两个特点：一是金融企业通过不断并购，壮大规模，发挥规模效应；二是呈现出“deregulation”（市场化、自由化或者放松管制）趋势。2005年以来，我国监管层和有关部门，在市场准入、监管创新等方面为适应新的形势，在政策上已经有了很多变化。商业银行必须具备国际视野，才能在未来的竞争中占有先机。

第三层次就是银行内部的创新。2005年以来，国内各行业在制度、政策和产品上创新不断。银行如果不在机制上有所创新，一定会在经营上败下阵来。尤其是2006年12月31日对外资银行开放大限的日益临近，银行自身的创新成为严肃和紧迫的课题。

张建国始终认为，我国商业银行应在充分剖析自身条件和同业竞争状况的基础上，确立较长时期（如十年）的主导战略。国内商业银行要学习国际商业银行战略调整和变革的经验，掌握国际银行业战略变革的趋势，确定并实施顺应国际发展趋势、符合自身特征的战略变革。交通银行的战略转型将围绕国际一流公众持股银行这一战略目标来开展。不仅仅是为了顺应发展潮流而行，更是为了远景目标而主动出击。

零售业务：业务转型重中之重

业务转型是银行实施战略转型的必经之路，向零售业务转型是交通银行业务转型的重要内容。

提及零售业务，张建国侃侃而谈：“从国际银行业的历史进程来看，发展零售业务是顺天应时……”。他认为，随着资本市场的发展，公司客户逐步将融资的渠道和投资的重点转向资本市场，以大型公司业务为主的批发银行普遍面临生存危机，推动着商业银行资产业务的经营重心由批发型公司信贷领域逐步向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。

商业银行零售业务的发展与社会财富和个人财富的迅速增长是分不开的。2005年，我国城乡居民储蓄存款已超过14万亿元，人均储蓄额已超过1万元。随着个人财富的增长、中产阶层的崛起及其金融意识的提高，居民消费结构趋向以住房、交通、通讯、教育为主，而零售银行业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性。因此，张建国与他的同事们深刻地认识到，在商业银行的战略转型与发展过程中，零售银行业务的重要性将会与日俱增，零售银行业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。而为了加快向零售银行的战略转型，张建国认为交行应该从架构、渠道、系统、产品、营销、队伍、服务、风险等八个方面入手。

张建国向记者详细介绍了交行在上述八个方面已经完成或者正在进行的具体的工作。在组织架构建设方面，交行顺应零售业务板块专业化、垂直化、扁平化管理的要求，将原先的私人金融业务部改组成个人金融规划部、个人金融销售服务部、个人金融产品管理部和个人金融风险管理部等四个独立的运作部门。新的组织架构强化了规划管理、产品管理和销售服务，是从部门银行到流程银行的大胆尝试。

目前，交行也正在加快建设新型零售网点，加大零售支行、网上银行、手机银行以及电话银行等零售业务渠道的建设力度，并积极完善和推广客户分析系统，以进一步加强对不同价值层次客户的差异化营销和精细化管理。比如，运用客户分析系统整合全行VIP客户资源，提高了对VIP客户的服务水平，使交行资金量在10万元以上的客户数量增加了38.5％。

在零售业务产品建设方面，交行将重点放在零售产品的整合与创新上，旨在增加产品的附加值，同时，将加快发展消费信贷、个人理财、银行卡和零售类中间业务，形成有交通银行特色的零售品牌系列。

此外，在零售业务营销体系、零售队伍建设以及零售业务风险控制等方面，交通银行正在加紧变革，以便为客户提供更多的增值服务，提高客户的满意度和贡献度。

张建国特别强调，在向零售银行转型的过程中，作为交行战略合作伙伴的汇丰银行提供了强有力的支持，他们协助交通银行制定零售银行战略，发展零售银行业务，并派出一名经验丰富的高级管理人员来交行担任副行长，直接负责交行零售银行战略的实施。

张建国信心十足地向记者描绘着交通银行成功迈出转型第一步后的美好愿景：“我们将充分利用我国银行业发展的黄金时期，充分借鉴国际一流商业银行的经验，举全行之力推进我行向一流零售银行的转型。”

综合经营、国际化：市场战略布局新篇

目前，国家“十一五规划”已明确提出要“稳步推进金融业综合经营试点”，金融业的综合经营趋势已十分明朗，张建国对此充满信心：“中国金融综合化经营时代即将来临，我国商业银行未来一段时期必将呈现国际化、标准化、市场化、综合化的趋势，并将像上世纪90年代的欧美银行业一样兴起新一轮的战略变革。”为此，他认为交行需要在市场战略布局方面进行调整。

在综合经营方面，交行原来就有优势，海通证券、太平洋保险都曾是交行的家庭成员；2005年，交行与施罗德资产管理公司合资建立交银施罗德基金公司；获得了企业年金业务的经营权；正在探索涉足证券业的各种途径；向保监会递交了开设新保险公司的申请和可行性报告，希望在CEPA框架下设立新保险公司……这一系列项目的成功开展，更加坚定了张建国带领交通银行走综合经营之道的信心和决心。

张建国具有十分丰富的境内外商业银行经营管理经验，曾经担任工商银行总行国际业务部总经理、交通银行副行长。在工商银行工作期间，张建国成功组织推动设立了香港分行、东京分行、法兰克福分行、卢森堡分行，以及纽约、伦敦、悉尼三个代表处。在担任交通银行副行长期间，张建国积极组织推进“国际业务占优”的战略，促进海外机构经营管理水平的提高。经过精心筹备，2005年8月交通银行首尔分行开业。同时，交通银行正加紧海外经营的重要“桥头堡”――香港分行的建设。

张建国坦言，交通银行曾经拥有的几个优势并未得到很好的发展，如本外币一起经营，海内外共同发展。如今在金融全球化的背景下，在中资银行和企业集团越来越多融入国际市场的趋势下，应当推进跨国经营战略，才能实现国际一流商业银行的目标。

激励约束机制：战略转型的动力源

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。科学、高效的激励约束机制是商业银行竞争制胜的法宝之一。目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面仍相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用仍不够突出。

张建国介绍说，为进一步适应银行战略转型的要求，交行将激励约束机制改革作为切入点，树立人本理念，实施人才战略，落实“人才是第一资源”的观念，目标是建立与国际接轨、符合交行实际、具有竞争力的激励约束体系。

对于高层人员的激励方面，目前，经过股东大会批准，交行已经通过了股票增值权方案，将对董事、监事及高级管理人员的激励与银行市值的稳步增长紧密挂钩，以促使交行的长效发展和股东长期利益的提升。

2005年，交行以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范入手，建立了符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的内部激励约束机制。例如启动人力资源管理改革项目。以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点，突出“以岗定级，体现差异”、“以级定薪，拉开差距”、“以绩定奖，突出贡献”和“以才定迁，双向增值”的特征，建立了干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。张建国认为，实现短期激励与长期激励的有机平衡，能更好地吸引人才和激励员工，充分调动其积极性，发挥其创造力，为实施战略转型和提升银行价值提供智力支持。

分行是商业银行的重要基层经营单元，也是银行绩效考核的难点之一。经过多年的探索，交行目前是将经济利润和经济资本回报率等指标作为对分行考核的重要内容。张建国介绍说，考核体系的完善，既是一种约束和督促，又是一种引导和激励，其目的是为了让分行的经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。

在对省分行、直属分行领导班子和高级管理人员实施综合考核时，交行以战略发展目标和年度任务为主要依据，运用平衡计分卡工具，确定关键经营管理指标，完善经常性绩效管理，定性分析和定量分析相结合，对省、直分行领导班子综合能力及高级管理人员履职表现进行全面、客观的评价。