绩效考核常见问题范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核常见问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着社会的快速发展，社会经济体制不断的转型，人力资源已经成为企业当中的重要资源，在石油企业当中，要想实现企业的可持续发展，加强人力资源管理是一种必须进行的管理行为，在具体的管理办法当中，绩效考核制度是一种非常有效的管理措施，绩效管理水平的高低直接决定了石油企业的人力资源管理水平。所以采用绩效管理对于企业的发展非常的有利。

二、绩效考核问题

1.思想观念上的制约

受到传统思想的影响，大多数的企业员工认为绩效管理仅仅是人力资源部门的管理工作，和其他部门没有直接联系，更和企业的发展没有任何关系，在以往的绩效考核工作中，人力资源部门也将绩效考核工作局限在部门的内部，企业的各个管理岗位都没有负起应有的管理责任，绩效考核也根本没有走进企业员工的日常生活。

2.没有正确认识绩效考核的目的

绩效考核主要是为了确保员工的工作情况以及企业的运行状况，绩效考核能够及时的检验员工的工作情况以及工作能力，可以对员工的表现进行及时的反映，帮助员工认识到自己的不足，明确员工的工作责任，帮助员工进步。同样，把绩效考核的结果作为员工评价的基础，也可以有效的筛选员工，为相关的奖惩制度提供执行的依据，这样就可以更好的发现人才，提拔人才。根据绩效考核的成绩，可以有效的对员工进行发展建议。但是在实际的工作当中，绩效考核仅仅被用来进行奖金发放的评定依据，导致绩效考核的根本目的难以实现。

3.绩效管理体系不健全

有些石油企业虽然有相关的绩效考核，但是这些绩效考核的规定并没有形成一个完整的绩效管理。我们要准确的区分绩效考核和绩效管理的概念，绩效管理是指一整套的管理流程，绩效管理在通过计划制定、绩效考核评价以及绩效结果应用达到某种目的。但是绩效考核只是一种考核手段，绩效考核仅仅能实现成果的评测，没有其他措施的支持，根本就不可能实现企业、个人的有效提高。

三、有效对策

1.树立科学的绩效管理理念

绩效管理是一个复杂的系统性工程，绩效考核只是其中的一个环节，绩效管理要想真正的完成，那么我们在进行具体工作的过程中就一定要重视管理过程，绩效管理不是一个部门的事情，它是整个公司的工作，任何工作的顺利开展都要从思想上进行改变，我们要积极进行相关工作的培训，明确绩效管理的概念，让员工真正认识到绩效管理能够有效提升企业的竞争力以及员工自身的工作能力，提高企业员工的参与积极性。

2.健全石油企业绩效考核的组织结构

在进行绩效考核的时候，我们一定要注意管理工作的有序进行，绩效工作是一个非常复杂的系统性工程，健全的组织和规范化的工作流程以及科学化的管理措施是保证绩效管理工作顺利进行的前提条件。在目前的石油企业人力资源管理中，主要负责的部门有劳资处和人事处以及教培中心，这三个部门在工作的时候分工明确，工作效率会很高，但是由于部门不同，在实际的工作当中协调起来还是有一定的困难。绩效考核涉及到公司的所有员工以及员工的所有工作，所以在进行绩效考核的时候，企业上下单位以及众多的部门配合是非常重要的，所以在工作之初，相关工作人员应该从大局上把握绩效管理的所有环节，最大限度的发挥其考核作用。

3.进行科学管理

绩效管理的目的是提高企业的综合实力以及员工的工作能力，所以我们不能仅仅考虑考核结果，在考核结果出来之后，我们更重要的是考虑如何根据考核结果进行问题解决以及能力提升，这就需要我们在考核结果出来之后及时进行沟通和交流，只有通过有效的沟通我们才能更好的纠正员工工作当中存在的失误。

4.培养专业化的人事管理队伍

绩效考核的实际执行着的素质决定了绩效考核的实际效果，市场经济的急剧变化使得石油企业不得不进行综合提高，这就要求我们的绩效考核管理人员能够切实担负起绩效考核的额重任，所以我们就必须进行相关人员的集中培训，努力提高相关人员的工作能力和思想觉悟，并且积极引进相关的技术人才，这样绩效考核管理工作才能有效进行，才能切实根据市场需要制定科学合理的考核计划，并将其付诸行动。

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关键词：人力资源 绩效考核 管理

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，与企业的战略目标相关联，有效的绩效考核可以增强企业的运行效率，提高员工的职业技能，推动企业的可持续发展，使得企业和员工共同受益，共同进步。但在绩效考核的具体实施过程中，一些绩效考核不但起不到积极的激励作用，反而给企业的管理带来障碍，使得员工关系紧张，成为企业发展的阻力。消除绩效考核的消极因素，最大程度的调动和激发员工工作的积极性，是绩效考核的主要任务。

一、绩效考核中的常见问题

1.激励机制不够健全。由于缺乏科学的分配方法和考核实施办法，使得激励机制不够健全，激励机制在调动员工积极性方面缺乏动力，主要问题是领导的绝对权威以及薪酬分配上的“平均主义”。此外，还有企业缺乏长远的战略规划和组织目标，缺乏有效的激励促进机制，尤其是对那些做出突出贡献的员工，他们并没有得到相对应的激励报酬，使得优秀的员工不能更好地发挥创造力。

2.不能有效使用绩效管理。绩效管理在企业管理过程中，由于存在文化、机构和人员等多种因素的制约，一些管理人员仅仅是将绩效管理作为一种控制、监督和考核员工的手段和工具，忽略了绩效管理的最主要目的是激励和促进员工和企业一起共同提高、全面发展。在一定程度上，使员工缺乏成就感、安全感和归属感，导致员工对绩效考核产生对立的情绪，达不到绩效管理的真正目的。

3.评估反馈体系不健全，缺乏交流与沟通。现阶段，部分企业在绩效评估中的沟通与反馈还相对滞后，很多地方做的不够完善。绩效评估是一个双向交流过程，如果不能够很好地交流反馈，人力资源管理者就不能很好地了解被评估员工，不能对其做出公正客观的评价。而被评估者也没能了解到自己的表现与工作目标之间的差距，无法使员工的行为与企业目标始终保持一致，致使企业整体计划目标无法顺利实施和完成。

二、绩效考核中常见问题的策略分析

1.建立和完善科学有效的绩效管理体系。一个完善科学的绩效管理体系是保证绩效考核顺利实施的关键。通常来说，管理体系由以下五部分组成：绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评估、绩效回顾，五个部分相互照应，相辅相成，缺一不可，没有前者的实施就没有结果的实现，结果为前期工作的修订和完善提供了合理的实践依据。在这五个环节的有机科学循环下，企业能够提升和加强整体的工作目标，人力资源管理人员能够很好地与员工进行沟通，有利于管理人员正确认识并评估员工的工作价值和意义，有针对性地提出纠正和改进意见，从而不断促进员工提高工作绩效，完成企业工作目标。

2.管理人员应该明确绩效管理的原则。各部门和岗位的积极性和创造性得到充分发挥是绩效管理的根本目的，同时也具有其他作用，如：能够及时发现并解决工作当中的各种问题，提升工作效率。绩效管理工作遵循的基本原则有：公平性，即尊重每个部门的每一名员工；公正性，即提高员工的工作认同感；公开性，即让员工十分清楚地知道自己在绩效管理中的职责和要求；严肃性，即大家认真对待并自觉维护执行绩效管理；科学性，即不要依照个人需要而随意对绩效管理方法和模式进行个性化调整；权威性，即能够得到绝大多数员工的认同；适用性，即与单位的实际情况要贴切吻合；指导性，即对单位的整体管理和发展具有明显的战略指导意义。

3.建立健全绩效考核反馈体系。可以建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人进行沟通，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现突出的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。

总之，人力资源管理是企业里一项重要的管理工作，而绩效考核又是人力资源管理工作的核心之一。绩效考核能够帮助员工寻找及缩小实际工作绩效与工作目标之间的差距，是招聘、任用、提升等人力资源管理的重要环节。把绩效考核与未来发展相联系，无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与目标绩效之间的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持个人的不断提高和企业的可持续发展。

参考文献

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在公立医院改革日趋深化、事业单位岗位绩效工资制度逐步落实、总额预付、医药分开等的多方影响下，以精准的绩效管理引导医务人员的行为，成为医院管理者的必然选择。但国内大多数医院的绩效管理仍处于探索阶段，对相关管理工具的运用尚不熟练。

相较于医疗机构，企业绩效管理则已经形成了一套较为完善的方法，值得医疗机构借鉴。“无论是企业、事业单位，还是政府部门，绩效管理的含义都是通过对组织目标的分析与分解，通过绩效考核、考核后的配套管理、沟通改进，实现组织战略目标。”中南财经政法大学公共管理学院劳动和社会保障系副主任熊卫表示，“遵循这一逻辑，企业绩效管理的基本原理都可以借鉴到医疗机构中，比如以战略为导向的绩效管理思维、考核指标体系设置、考核主体选择、考核后的配套管理、沟通与改进等。”

管理工具的深度差异

绩效管理常被看作是一个循环往复的过程，绩效计划

绩效实施与管理绩效考核绩效反馈面谈，缺一不可。绩效考核是绩效管理中的重要一环。企业绩效考核的管理工具，目前国内外应用较多的主要有目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI），以及360度考核法等。

“医疗机构可以借鉴企业绩效管理使用的大多数工具。”正如熊卫所言，国内大部分医院均采用了上述4种管理工具之一进行绩效考核，有的医院甚至经历了几个管理工具的兴衰更替。

“无论医院选择哪一种工具，都不能照抄照搬企业的经验。要充分考虑医疗机构的特殊性，结合医疗机构的运营宗旨、财务收支基础，进行有针对性的设计。”熊卫强调说，目前在中国，非营利性医疗机构占主导地位，其与企业的经营目标和财务收支基础不同。这决定了两者在绩效管理目标、绩效管理指标体系设置上存在差异。

以目标管理法为例，非营利性医疗机构的战略目标与企业战略目标差异很大，其财务运行目标应放在有效的成本管理上，在必要的成本控制基础上实现相应的公益性目标、医疗科研创新目标和人才培养目标。“非营利性医疗机构在制订具体战略目标时要认真分析内外环境，针对国家政策要求、其他医疗机构行为和自身优劣势适调战略定位。”熊卫分析说。

平衡计分卡是20世纪90年代出现的重要的管理工具之一，通常基于顾客、财务、内部管理、学习与成长4个方面对绩效评价指标进行的系统性设计，在医院中发挥了重要作用。但是，医院的平衡计分卡评价指标与企业有着明显的差异，需要通过平衡计分卡的4个维度设计，在财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、内部员工和外部患者之间寻找最佳平衡点。

关键绩效指标法是现代企业中受到普遍重视的可操作性业绩考评方法。“结合非营利性医疗机构的战略目标定位与平衡计分评价维度，其关键绩效指标可从公益性责任履行情况、服务提供质量、医疗科研创新情况、资产运营效率4个方面进行提炼。其中，服务提供质量既包括客观评价指标，也包括患者满意度等主观评价指标；资产运营效率主要强调成本控制与管理。”熊卫指出。

在他看来，关键绩效指标应达成以下要求：每一个关键绩效指标都是某一个关键绩效评价维度的最佳指示器，每一个关键绩效评价维度必须至少有一个关键绩效指标来描述。

但在对360度考核法的态度上，熊卫和中国人事科学研究院副院长罗双平的态度截然不同。罗双平认为因受人际关系因素的影响太深，360度考核法无法实现绩效考核目的，不科学、不切实际。360度考核法是组织部门考察干部的一种手段，而不是绩效考核的方法。绩效考核是对谁负责谁来考核，为谁服务谁来考核。

但熊卫认为，它是员工参与管理的一种方式，非营利性医疗机构的绩效管理应借鉴360度考评法在主体选择中的全面系统性思维，具体操作中也不必将所有的考评主体面面俱到，而要根据实际情况进行具体分析，基于可操作性、管理成本收益配比等原则分析绩效考评的具体环境，对考评主体进行合理取舍，并科学设置不同主体在考评中所占的权重。

不得不承认，正确地选择和应用考核工具，可以使医院的管理水平前进一大步。

绩效管理解惑

即便在企业里，绩效管理也存在不少常见问题，如绩效管理未与企业战略实施、人力资源及其他业务模块连结；绩效指标繁杂，重点不突出；追求短期利益，忽视长期利益等。而对于非营利性医院来说，因为承载了更多的责任，故而绩效管理的导向更难把握，推行难度也更大。因此，医院绩效管理需要非常谨慎地实行，既不能畏惧不前，又不能急于求成。

国内非营利性医院对绩效管理理论方法、意义的认识仍不完整，其中最常见的问题就是将绩效考核等同于绩效管理。“绩效是管理出来的，而非考核出来的。绩效管理重在管理过程，需要管理者从考核结果中发现问题，但要在实际工作过程中解决问题。比如，医疗机构等出现医疗事故和医疗纠纷后，再去扣医务工作者的绩效工资，既没有太大的管理意义，还有秋后算账之嫌。”罗双平指出。

“非营利性医疗机构普遍存在以下问题：绩效管理导向不明，未能明确和细化自身战略定位；很多医疗机构的考核指标体系不健全，尚停留在局部层面，缺乏基于平衡计分思想的系统性设计，更谈不上在此基础上提炼关键绩效指标；绩效管理主体不清晰，主要表现为考核组织机制不健全、考核主体选择及权重设置随意、考核后的沟通与辅导主体缺位；绩效考核与绩效奖惩未能有机结合，考核流于形式，达不成绩效管理目标。”熊卫剖析道。

是否注重绩效考核结果的应用，是绩效管理与绩效考核的根本区别，绩效管理不仅注重考核的评价功能，更注重考核后的辅导与绩效改进。

“对组织而言，绩效管理实质上就是以绩效考核结果为依据，通过考核后的系统化纠偏与改进完善，使组织管理各个层面协调统一在组织战略的高度。对员工而言，一方面应将考核结果与员工薪酬、职业生涯发展挂钩，使绩效考核起到组织战略目标的牵引作用；另一方面，绩效考核结果要与员工经常沟通，使员工能及时发现不足、明确努力方向。”熊卫解释。

建立绩效考核机制的基础是细化岗位分析和明确考核定位，而这正是很多医院的短板。一些岗位，特别是职能部门的岗位边界不清晰、岗位考核标准不明确，导致了考核难度增加。

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关键词：绩效管理系统问题解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.

Key words: performance management; system analysis;

中图分类号：C94 文献标识码：A文章编号：

科学有效的绩效管理能够激发员工的工作潜能和绩效，促进组织长短期目标的完成；而无效的绩效管理不仅不能导出良好的组织和个人绩效结果，还会带给企业很多负面影响。本文将对绩效管理在各个环节存在的主要问题和常见问题逐一进行解析。

一、绩效管理基础方面的问题

这类问题是最容易被忽视的问题,也是最难解决的问题。很多人在实施绩效管理之前往往忽视对绩效管理基础方面的评估工作，建立的绩效管理体系肯定不能与企业实际情况相匹配。即便是考核出现了很多问题，仍不没有意识到问题的所在，而是不断在考核方案上下工夫。可以说这种做法并没有找到问题的真正原因所在。

（一）组织内部的责任体系不健全

没有责任体系就谈不上对绩效的管理，组织内部是否形成了良好的责任体系是推行绩效考核的第一基础。这体现在部门职责划分是否清晰、岗位职责界定是否清晰完备、岗位纵向横向关系是否明确等方面。如果上述情况没有得到明确的话，将会严重影响绩效考核的科学性和公平性。

（二）评估能力与绩效管理体系不相匹配

评估能力包括两个方面：一是评估数据的管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析等。很多企业具有ERP系统，这对绩效考核是一个良好的支撑。一般而言，生成的业绩数据越有价值、评估能力越高，就越能够保证绩效考核的科学性；反之则绩效管理的效果就越差。如果数据管理能力不足，那么企业还需采用其他绩效考核的辅助手段，比如采用强制分布技术以避免考核结果过于趋中。二是各级管理者的业绩沟通技能是一项重要的评估能力。它是绩效管理体系对组织中人力资源要素的能力要求，它作用于绩效目标的形成、绩效辅导和绩效结果反馈等几个环节，还包括能否关注于业绩结果的原因追溯和未来业绩的提升和改善。

（三）绩效文化阻碍了绩效体系的运行

绩效文化与企业其他方面的文化不同，它对绩效管理体系运行的影响是相对比较明显的。员工和各级管理者对绩效考核是否认同、重视程度和认识是否科学等因素都会在绩效目标设定、绩效过程、考核结果形成以及绩效结果应用等考核环节产生影响。

二、考核模式选择方面的问题及其对策

绩效考核有两种模式，一是基于组织绩效；二是基于员工个人绩效。

选择基于员工绩效的管理模式往往会减弱对组织整体绩效的关注，即个人绩效可能不足以对组织绩效形成有力的支持；而选择组织绩效模式，关键在于各级管理者绩效责任的落实，同时，选择组织绩效模式对企业的管理基础的要求相对更高。

笔者认为，绩效管理体系可以实施分级搭建。公司高管团队承担组织层面的业绩，企业中层负责部门一级的业绩，员工承担岗位一级的个人绩效。这样可以使得两种模式都到一定程度的兼顾，这也是针对处在不同层级的员工采用与其相适应的考核方式，不仅是合理的，也是可行的。

三、绩效管理方案设计方面存在的问题及其对策

绩效管理方案设计是一项专业很强的工作，它要求在管理指标甄选、目标设定、考核方式及其考核技术等方面都要科学的予以设计。

（一）考核内容事无巨细

最初的绩效考核是以传统的德、能、勤、绩方式来设计的，现在有些企业仍在实施这种考核内容。毋庸置疑，绩效考核仅仅是众多管理工具中的一种，但在设计绩效考核方案时经常忘记了这一点。常见的问题是把公司要规范的员工行为一股脑地列入考核内容中去。这样的考核方案肯定抓不住考核重点，丧失了绩效考核的导向性。特别是中高层级人员的考核更要与组织业务战略紧密相关，突出考核重点。

（二）绩效目标设定的问题

众所周知，目标设定应遵循SMART原则，目标的设定要让员工跳一跳才能够着，既要可达，还要具有一定的挑战性。过低会失去考核意义，过高则会对考核人工作的积极性严重挫伤。处于中间层级的各级管理者既是上级的考核对象，还是下级的考核人。这往往会导致绩效目标设定偏低的现象发生。解决的对策是首先形成公司一级的目标，然后层层分解，用上一级目标框住下一级目标，而下一级指标要对上级指标形成有力支持。关于绩效目标设定过高问题，实践上的常用做法是设定两级目标，一级是保本目标，二级是争取目标。

（三）关于绩效强制分布技术应用的问题

实践中，强制分布产生的问题主要有两个：一是一刀切，没有对具体部门具体分析，对所有部门均采用同样的强制分布政策。这对团队业绩很好或者超额完成任务的团队产生严重打击；二是实施强制分布会给绩效结果面谈带来很大压力，很多团队领导不进行绩效沟通面谈。

解决上述两个问题的建议是区别对待：即重视团队整体业绩的考核，对于业绩优秀或者超额完成任务的团队不做员工不合格比例的强制要求，而对于业绩一般或者没有完成考核任务的团队实施强制分布要求。同样，为了加强激励，对业绩好和不好的团队，分配不同的优秀个人比例。

四、绩效管理在实施方面存在的问题及其对策

（一）人力资源部门在绩效管理中的地位和作用

很多人认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导也这么认为。很多企业的人力资源部门在绩效管理方面大包大揽往往是不得已而为之。笔者根据自己的管理实践，建议放开员工一级的绩效考核，让业务经理全面操控自己部门员工的绩效管理。人力资源部门把精力放在绩效管理的系统搭建和部门团队绩效管理方面，并通过制定规则确保业务经理们正确行使绩效管理责任。

（二）忽视绩效沟通是绩效管理不佳的重要原因

首先，绩效沟通表现为各级领导要和下属沟通绩效计划。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。只有和下属明确了这些内容，下属在工作中才有了方向和目标。

其次，绩效沟通表现为绩效辅导沟通。绩效辅导的目的在于管理者需要掌握员工工作进展状况，对员工难以克服的问题和障碍提供资源和智力支持。另外，在客观条件发生较大变化时，对员工的绩效计划及时予以调整。各级领导在这方面存在的主要问题是没有管理意识或时间管理不科学，对员工的绩效辅导不够充分。还有部分领导过度强调结果导向，这些因素都将使得各级管理者忽视过程管理。

最后，绩效沟通表现为绩效结果的反馈和改进建议沟通。大量的管理实践显示，各级管理者在这方面做的非常不够，特别是对于那些绩效表现不好的员工，更是难以克服心理障碍来进行必要的沟通。

解决上述三方面存在的问题，可以考虑三类对策：一是需要对各级管理者在理念方面不断予以培训和强化；二是形成绩效沟通的明确规定，考核结束后，人力资源部门可以进行情况摸查；三是通过部门业绩向部门领导传递管理压力，以促进其管理责任的落实。

五、绩效结果应用存在的问题及其对策

绩效考核刚步入中国时，很多推行绩效考核的人并没有把绩效结果应用到薪酬模块，这种做法遭到了业界的批评。后来绩效考核应用于薪酬模块得到了企业老板们的大力赞赏，现在似乎有过度应用的倾向。更有甚者，有的企业采用了末位淘汰制的做法，这种做法已经引起了社会的普遍关注，2008年1月1日开始实施的新劳动合同法对末尾淘汰辞退员工的做法已经定义为非法。

绩效考核最终的目的是激励和促进个人和组织绩效的提升，但过度的引用绩效结果，将会使得员工由关注绩效转换成关注奖罚结果。绩效考核应该以激励为主，以惩罚为辅；关注绩效结果，更要关注绩效管理的导向性作用。

六、结语

综上所述，绩效管理是一项系统工程，它以组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等条件具备基本的合理性为运作基础，以持续提升组织和员工的能力和绩效为目的，是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈组成的循环系统。它是否能够有效科学的运行，不仅取决于管理方案的各环节的技术设计，还与企业文化、各级管理者的绩效理念和绩效沟通能力密切相关。本文对绩效管理系统常见的问题进行了剖析，并结合笔者的管理实践提出了相应的建议和对策。

参考文献：

（1）浅谈企业管理中的绩效评估代嘉惠

（2）业绩评估的困境与策略刘春鸣

（3）论企业发展型绩效评估模式及其主要特点 黄赤、王成全

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关键词：企业管理 绩效管理 量化指标 绩效沟通

绩效管理理念在现代企业管理中已是深入人心。如果现在，哪个企业的绩效管理还停留在年底发张考核表，员工本人填填写写，然后提交上级打个分就完事了，那就太落伍了。无论是执行目标管理（MBO）、关键指标绩效管理（KPI）、还是平衡记分卡(BSC)等任何一种绩效管理工具；无论是组织绩效，还是员工个人绩效，绩效管理都是一个循环式管理过程，从年初绩效目标和个人发展计划的制定、年中绩效计划的修订到年底绩效考核评价，绩效辅导与沟通则是贯穿其中，绩效结果的应用更是长远。因此，绩效管理要真正发挥其促进实现企业发展战略目标的作用，必须做好几大关键环节，如绩效目标制订、绩效辅导、绩效评估和绩效结果的应用。目前，企业在运行绩效管理中存在几大较为普遍的问题：

1.绩效目标难以量化

绩效目标的重要性是不言而喻的。绩效目标只有量化了，绩效考核才能真正做到有据可依，绩效考核结果要有说服力，要有“含金量”，要能发挥长远作用，考核对象必须是量化后的绩效目标。但是，在现实工作中，要实现量化每一项目标谈何容易。有些目标本身就是量化的，如产量目标、预算完成情况、经济增加值（EVA）等。有些指标量化起来就非常困难，如制度化建设、员工培训、信息化工作等。

2.绩效管理缺乏双向沟通

绩效管理不是单向式的，不是单纯的上级管理下级或是下级向上级汇报，双向沟通必须贯穿于整个绩效管理过程。在绩效目标的制订时，上下级之间是否进行了沟通并达成了一致意见；在绩效目标的实现过程中，上级是否给予了下级必要的指导，如遇到不可抗力，下级是否及时向上级做了汇报，并一起对绩效目标进行修订；在绩效考核时，如何开展绩效面谈更是考核的关键点。然而在实行运行中，正式或非正式的有关绩效管理的沟通又何其少。

3.绩效考核程序不完善

设计绩效考核程序是绩效管理的一个关键点。绩效考核程序是否完善直接关系到绩效考核结果是否公平和公正。常见的绩效考核程序为两维考核，即自评和上级评估。而这种考核程序不能完全反映绩效情况，难以确保绩效考核的公平和公正。

4.绩效考核结果运用不充分

最先与绩效考核结果挂钩的可能是年终奖。然而，绩效考核结果的运用远不止这一层。绩效考核结果可以作为调资的一把尺子，可以成为干部选拔的一个重要参考依据，可以是员工培训需求的重要来源，甚至可以作为员工职业发展过程中一块块“点金石”。

在“实现企业与员工共同发展”这一理念被越来越重视的今天，绩效管理将发挥越来越重要的作用，如何完善绩效管理各个关键环节成为人力资源管理工作的新挑战。首当其冲的是指标的量化工作。仔细分析一下，其实大部分的指标还是可以被量化的。

其次，要大力推广绩效沟通。要教会各级管理者如何开展有效的绩效沟通。绩效沟通可以有正式和非正式两种。正式的绩效沟通应该找一个安静的、不易被打乱的场所，以一种建设性的态度开展，要避免上级主管单方面进行操纵性的谈话，在沟通过程中要以可衡量的事实作为依据，避免主观的、无根据的臆断或含糊不清的评估与描述。

再次，在绩效考核程序中引入同事评估或第三方评估。在平衡计分卡中，有一项维度称为“客户指标”。在营销型企业中，客户的定义自然是营销对象。在非营销型企业里，客户可以被延伸为“内部客户”。所谓“内部客户”，实际是指在企业运行过程中，各职能部门之间需要相互支持，相互服务。如人力资源部的内部客户就是各职能部门。职能部门的需求包括员工招聘、培训、调薪等。人力资源部在工作过程中既要站在实现公司的发展目标的高度，从人才和组织上为公司发展提供强有力的支持和保障；又要以“服务客户的心态”开展各项人力资源管理工作。不仅是综合管理部门，主营业务部门之间也可以引入“内部客户”的概念。比如，油气勘探作业是勘探部和钻完井部等职能部门的联合行动。勘探部提出井位目标，钻完井部负责钻完井作业，在这项工作中，勘探部就是钻完井部门的“内部客户”。通俗地说，钻完井部要实现“指哪儿、打哪儿”。然而钻完井部在钻完井作业时又离不开商务合同部、计划财务部等部门的支持。这时候，钻完井部又成为商务合同部和计划财务部等部门的内部客户。在组织绩效管理过程中是这样，在员工个人绩效管理过程也是如此。以人力资源管理工作为例，人事岗、薪酬岗、培训岗、招聘岗、劳动合同岗之间的工作联系密不可分。在制订培训需求时，人事岗可能就是培训岗的内部客户。为选拔培养干部，人事岗可以向培训岗提出有针对性的培训需求。有了“内部客户”的概念，在绩效考核程序中，哪些部门或同事可以作为第三方评估就十分明确了。

最后，要充分运用绩效考核结果。绩效考核结果可在人力资源管理工作中广泛应用，一是与本年度的效益奖直接挂钩；二是与个人工资及岗位调整挂钩；三是与干部选拔任用挂钩；三是与劳动合同管理挂钩，可以明确规定绩效考核不合格（或称不胜任工作）由所在部门或单位负责人和人力资源部共同对其提出改进措施或调整工作岗位，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，公司可以与其解除劳动合同；四是与员工培训工作挂钩：优秀员工可享受一定金额的助学金。

参考文献：

[1]保罗・尼文著.《平衡计分卡》

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关键词：编码；绩效考核；对策

绩效考核是一种科学、高效的激励手段，能够充分调动员工的工作积极性，挖掘员工的内在潜能，从而促进企业和单位的快速发展。近年来我国各级医院均走上了改革的道路，外在竞争日趋激烈，给医院的生存和发展带来了严峻的考验。在这样的大背景下，医院只有提高自身管理水平，通过绩效考核激发员工的工作热情，才能提高工作效率，降低运营成本，促使医院走上高效、低耗的发展道路[1]。病案编码是病案管理中一个非常重要的环节，往往能直接影响整个病案部门的工作效率，因此，提高编码环节的工作效率显得尤为重要。本文通过分析病案编码环节实施绩效考核的现状与存在问题，为改进绩效考核方法提出合理的建议。

1病案编码环节绩效考核现状

绩效考核的指导思想应该是能够体现多劳多得、优劳优得，因此目前几乎所有的病案编码环节绩效考核体系中均包含数量考核指标和质量考核指标，如依米提氏[2]的考核体系包括基础考核、工作数量考核、工作质量考核3个方面，其中基础考核涵盖思想政治表现、科室团结、参加业务学习和科室活动、工作态度、考勤、科研业绩、临时性工作等7个方面，工作数量考核主要考察编码与录入份数，而工作质量考核从编码与录入的正确率和及时性2个方面进行考核。陈氏[3]的考核体系则在对工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律进行考核的基础上，增加了职务和职称、风险系数2个方面的评价，其中职务和职称分7级，风险系数分4级。李氏[4]则借助PDCA循环不断优化绩效考核体系。

2实施绩效考核存在的常见问题

2.1数量考核指标设置不合理 通过对目前的数量考核指标进行分析，发现几乎所有的数量考核指标只是考察病案编码或录入的份数，而在实践中不难发现，对两份不同的病案进行编码或录入，其花费的时间可以差别很大，如对有20个诊断的病案进行编码和对只有1个诊断的病案进行编码，两者的编码时间可以差别10倍以上，或者同样是对只有1个诊断的病案进行编码，如果是疑难编码，编码员需要花费很多时间查找编码，而如果是来院化疗的病案，编码员则能够马上给出相应编码。因此，设置编码环节的工作数量指标时，不能仅从考察病案份数的角度出发，否则难以真正体现编码员的实际工作量，绩效考核的作用也将大打折扣。

2.2临时性工作没有纳入量化考核 编码环节的日常工作主要是编码和录入，其他需要编码员配合的工作一般都属于临时性工作，如病案数据检索、教学任务带教等，对于一些需要消耗编码员工作时间的任务，如代表科室外出开会、检查、讲课等，也可以纳入临时性工作的范畴。由于临时性工作的可变性较大，需要消耗的工作时间也不固定，故目前常见的绩效考核方法中常常只把临时性工作的完成情况作为定性考核指标，分为能够完成和未能够完成两种情况。而在实践中，对编码员的评价几乎是所有人的临时性工作完成情况均为能够完成，当不同人员的临时性工作量相差较大时，不能很好的体现工作量差别，故该考核方法明显缺乏公平性。

2.3考核指标之间存在相关性 绩效考核在选择考核指标时，每个指标之间应该能够相对独立，但常见的考核体系中往往会存在考核指标之间存在相关的情况，如考核指标中一般会有出勤情况等指标，而出勤情况会与工作数量指标之间会存在一定的相关性，在相同的工作效率下，缺勤的编码员的工作量必定会低于全勤的编码员的工作量，因此，只要工作数量指标设置合理，可以考虑不必设置出勤情况等指标。在设置绩效考核指标时，也应尽量避免考核指标之间存在相关性。

2.4绩效考核各个部分的基础分值不为零 从一些已经应用于实践的病案绩效考核方法可以看到，考核体系中的不同部分，会根据重要性或权重的不同被赋予不同的基础分值，如工作数量指标的基础分值为50分，工作质量指标的基础分值为10分，扣分项目则在这基础分值上进行扣减。考虑到一种极端的情况，假设员工全勤上班但没有完成任何工作量，工作数量指标得到的分值将为0，但由于该名员工没有任何的质量指标扣分项目，故仍然能够从工作质量指标中得到10分的分值，而合理的得分应该为0，故对绩效考核体系设置基础分值是一种较为不合理的做法，较为合理的做法应该是基础分值为0，得分项目则加分，扣分项目则减分。

2.5考核结果没能真正与收入挂钩 目前实施绩效考核与收入挂钩的医院毕竟只有少数，大部分医院只是为了便于对员工的日常管理，将绩效考核作为一项任务来完成[5]。同样的在病案编码环节，编码员的收入也没有与绩效考核的结果挂钩，甚至也没有与职称晋升、年度评优等挂钩。由于领导对绩效考核不够重视，对实施绩效管理的优点认识不足，导致员工的工作效率难以提高。

3对策

3.1对现有的量化考核方法进行改进 由于数量考核指标设置不合理，绩效考核的结果不能真正反映编码员工作效率的差别，故应对数量考核指标进行重新设计。在考察编码员的编码工作量时，不能仅从病案份数的角度出发，而应结合编码难度、编码数量两个方面对编码工作量进行考核。在实际工作中，编码难度可以用编码出现次数来近似反映，即出现次数多的编码可以认为比较容易查找，编码员对该编码也应比较熟悉，所花费的时间应较少，对于出现次数前40～60名的编码，编码员甚至能够不需查找直接得到编码，而对于出现次数较少的编码，编码员可能需要花费较多的时间。因此，可以根据出现次数的不同对编码赋予不同的难度系数，如出现次数前40名的编码，难度系数为1，出现次数41名到出现次数为3的编码，难度系数为5，出现次数少于3的编码，难度系数为50。通过用不同的难度系数乘以编码员在该难度的编码条数，则能得到编码员的编码工作量。同样的，编码员的录入工作量考核也不能仅从录入份数出发，考虑到病案录入可分为编码录入和首页其他项目录入，编码录入时间与编码条数相关，首页其他项目录入的时间则较为固定，因此录入工作量可用录入1条编码的平均时间乘以编码条数加上录入首页其他项目的平均时间乘以病案份数表示。通过对量化考核方法进行改进，能够更合理的评价编码员的工作完成情况。

3.2建立科学有效的量化考核体系 在编码环节中，编码员除了需要完成日常的编码和录入工作外，还有其他的临时性工作需要完成。临时性工作的特点是需要花费的时间相对不固定，因此不能仅从完成临时性工作的数量进行考核，需要结合工作难度来对临时性工作花费的时间进行初步评价，可以由编码组的组长的或科长负责评价。另外，由于编码环节的工作比较琐碎，为了使考核体系更为全面合理，应该把需要花费半小时以上的工作任务纳入工作量考核中。设计考核指标时，注意避免考核指标之间有重复或相关，考核体系能够体现多劳多得、优劳优得的原则，评价结果应尽可能多的来源于现有数据，避免过多的依赖于主观性评价。

3.3根据考核体系重新设计编码环节工作流程 在编码环节中，较多医院的病案部门采用对编码员分科包干的方法，即不同的编码员负责不同科室的病案编码和录入。分科编码明确了编码员的工作责任，只需做好自己负责的病案即可，但正因为每个编码员负责固定科室的病案，使得绩效考核难以发挥真正的作用。因为即使编码员较快的完成了自己负责科室的病案的编码和录入，仍然不能对他人负责的病案进行编码或录入。另外，分科编码不仅限制了编码员能够编码和录入的病案数量，同时也限制了编码员所负责病案的编码难度，因为分科后编码员所负责的病案的编码难度已经固定，编码员不能根据自身的能力选择难度更高的病案。因此，在实施绩效考核的过程中，还需要对现有的编码环节工作流程进行分析，如果由于流程的不合理制约了绩效考核的实施效果，应对流程进行合理改造。 3.4统一认识使考核体系得到贯彻落实 绩效考核要顺利开展，首先需要领导的重视，再结合科室自身的实际工作情况，设计出适合本部门或本环节的考核体系，然后需要对员工进行宣传教育，消除自身顾虑，使员工充分认识到绩效考核能够提升编码环节的管理水平，在思想上达成共识后，员工才能以饱满的热情配合绩效考核工作的开展。

绩效考核是一种能够充分调动员工工作热情和积极性的管理方法，通过在病案编码环节实施绩效考核，能够提高编码工作效率，对编码员是一种有效的激励，并促进其不断提升编码水平，因此，绩效考核是一种值得推广与应用的方法。

参考文献：

[1]谭冠威.关于医院绩效考核的几点思考[J].现代经济信息，2015，02：45.

[2]阿布都沙拉木・依米提，阿里木江・艾山.病案室绩效考核与评价内容的研究[J].中国病案，2012，01：4-5.

[3]陈丽英，魏秋丽.绩效考核在病案管理中的应用[J].中国病案，2014，04：4-6.

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关键词：企业；绩效管理；诊断方法

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0129-02

本文基于企业的战略研究绩效管理体系，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效管理诊断方法，帮助企业找到绩效管理存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，实现企业的员工激励目的，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，并最终促使企业战略目标能够高质、高效的实现，使得企业在激烈的市场竞争中取得长期发展优势。

一、绩效差距分析

绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。

1.企业目标绩效分析。了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。组织绩效目标的设计应注意主观愿望与实际可能相结合。作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。

2.企业实态绩效分析。（1）组织实态绩效调查。了解组织客观的实际状态和基本条件。组织正在做什么？能够做什么？做的怎么样？生产什么产品，提供什么服务？完成目标绩效如何？（2）员工实态绩效调查。了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法？绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。因此需要通过内部调查（员工座谈及问卷调查），了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。（3）管理层实态绩效调查。管理层是组织的核心力量。了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。

3.企业绩效差距分析。将各项目标绩效与实态绩效分别转化为数值标尺，将数值分别标定在数值标尺相对位置上，连接各点，形成曲线。两条曲线之间的差距就是“绩效差距”，从图上可以清晰地看出各项绩效的差距程度。找出差距、发现问题，是绩效管理诊断的第一步。

二、企业绩效管理诊断归纳

当目标绩效与实态绩效之间产生差距时，我们应该如何发现绩效管理中的问题呢？本文就企业绩效管理的十方面情况进行诊断归纳：

1. 绩效目标的合理性以及与企业战略的匹配性。目标绩效定得过高，很可能导致实际绩效无法达成，将会挫伤员工的积极性；目标绩效定得过低，实际绩效很容易达成，激励的效用没有得到最大限度的发挥。因此，绩效目标一定要合理、要适中，企业才能充分调动员工的积极性，才能保持持续发展的动力。那么，如何制定绩效目标才能保持其合理性呢？企业需要基于公司战略自上而下建立绩效目标管理体系，从公司战略目标到部门目标，最后到各岗位目标，层层分解，深入贯彻和传递企业战略目标，使企业战略落地。脱离战略的绩效管理体系只能是无本之木，无水之源。

2.工作分析的重视度。工作分析是绩效考核体系建立的重要基础和重要环节。通过对工作内容、性质、及工作条件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作岗位应达到的目标和要求，是绩效考核的有力依据。如果岗位的工作内容、工作规范以及工作职责没有明确说明，被考核者是否完成工作任务就无从确定，就无法进行科学合理的考核。此外，各岗位间的工作责任和工作负荷不同，没有科学的工作分析，也难以进行客观、公平的绩效考核。

3.绩效管理制度的完备性。完备的绩效考核制度设计包括考核标准的设计，考核流程、考核对象的确定，考核频度和考核周期等的确定。绩效考核制度的完备性，还在于是否有与之相对应的激励制度、培训制度、沟通制度、职业发展规划制度等配套制度。例如，绩效考核体系中引入员工的职业生涯规划，能激发员工的积极性和自身潜能的发挥，保证较高的工作绩效。

4.评价主体的多维性。考核主体如果过于单一，仅仅是上级对下级的单向考核，而没有涉及平级和下级对被考核者的考核，员工的绩效就完全由上级说了算。如果上级不能全面了解员工的工作，片面的考核结果容易挫伤员工的积极性，也会影响绩效管理的公平性和结果的客观性。从多角度、多方面对员工进行绩效考核才能够比较准确和全面，才能让人信服。

5.考核方法的科学性。岗位的类型不同，考核的对象不同，而采用统一的考核方法是不科学的。这样的考核结果不能反映真实情况，而且容易引起管理者与员工的不满，也会使绩效工作功亏一篑。此外，应该将定性考核和定量考核的方法结合起来。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就会降低考核的信度和效度，使考核结果的公平性和公正性大打折扣。

绩效考核的方法很多，以业绩报告为基础的绩效考核法分为自我报告法、业绩评定表法；以员工比较为基础的绩效考核法分为简单排序法、配对比较法、强制分布法；以关注员工行为及个性特征为基础的考核法分为因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法；以特殊事件为基础的绩效考核法分为关键事件法、不良事故法；基于组织战略和目标的系统考核法分为关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、标杆超越法等。每种方法都有其适应的对象和考核类别，需要认真分析和合理使用。

6.考核标准的科学性。绩效考核的标准直接关系到绩效考核的实际操作和实施效度。绩效考核中经常遇到的问题是考核标准模糊、不清晰，主要表现为三点：一是标准缺乏明确量化的定义和说明，例如工作质量如何算“好”，工作积极性如何算“高”，工作责任心如何算“强”等；二是标准与工作的相关性不强，没有针对考核者的实际工作设计考核标准；三是操作性差或主观性太强。面对模糊不清的标准，考核者很难客观、公正地给出考核结果，使得绩效考核流于形式，真正绩效好的员工没有得到体现，绩效差的员工也没有被发现。

7.考核频度的适度性。考核的频度过低，如年中或者年底才进行考核，就不能及早地发现和解决员工的绩效问题，员工最终考核结果的客观性和准确性也会受影响；考核的频度过高，考核的工作量和成本也会增加，而且过度的考核会造成员工的逆反或对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而会适得其反。因此，考核频度一定要适度。

8.考核反馈和改进的及时性。考核的结果要作详细的分析处理，否则就是走过场，不仅不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到提高，还会起到反作用。此外，绩效结果不能简单地与绩效工资挂钩，重要的是与员工就绩效情况进行沟通反馈，找到工作中绩效不理想的原因和问题所在。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，也无法提高，甚至丧失继续努力的愿望。相反，如果员工能及时知道自己绩效情况以及存在的问题和原因，就能及时地改进工作，而真正发挥了绩效管理的作用。

9.管理者的支持与参与度。绩效管理工作的开展需要获得高层管理者的支持。得到了管理者的认同及信赖，绩效管理工作才能获得足够的人力、物力和财力的支撑，才能被全面推广到企业中。否则，再好的绩效管理方案，没有高层管理者的认同，也会被扼杀在摇篮里。缺乏管理者的支持作后盾，绩效管理工作的开展会遇到诸多阻力。

管理者、尤其是高层管理者也要真正参与到绩效考核中。绩效管理工作中的常见问题是出现绩效考核的断层，即高层管理者不在被考核之列，绩效考核没有真正的全面落实。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。

10.员工对绩效考核的认知度。企业没有就绩效管理体系对员工进行系统地介绍，员工很可能对绩效管理的意义、流程、方法、标准等认识不足，缺乏理解，甚至会因为以往绩效考核中的问题，对绩效管理工作抱以抵触的情绪。解决这一问题，企业可开展绩效管理的相关培训，做好组织动员工作，让员工对绩效管理有足够的认知，消除不安和抵触的心理，同时也能加强各部门对绩效管理工作的支持与配合。

综上所述，在企业绩效管理诊断时，可先分析企业的目标绩效和实态绩效，找出差距，再依据以上企业绩效管理的情况依次诊断，分析企业绩效管理中存在的问题，使企业走出绩效管理的误区，完善企业的绩效管理体系。

参考文献：

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针对企业绩效管理中的常见问题，我们做出了如下解决方案：设计基于先进的平衡计分卡管理理念，制定高效的绩效考核管理流程，实现绩效管理的自动化和开放性，完成平台数据、质检数据、排班考勤数据的自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统，考核项目能根据企业管理实际需要，自定义个性化绩效考核标准及体系。

1.1建立95598电力客服中心绩效指标体系

一个结构严谨的平衡计分卡，包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。为使企业的战略得到有效的实施，将客户服务战略逐步分解，转化为平衡记分卡中四个维度的指标，建立一个95598电力客服中心绩效指标体系。如图1所示，绩效管理系统涉及的主要指标有：①财务指标：平均单呼成本、人均话务量、工时利用率等；②客服指标：客户满意度、投诉率、平均应答速度、服务水平、95598品牌形象认知度、客户增长率等；③业务管理指标：工作态度、应答正确率、质量监控、受理话务量等；④人员培养及开发指标：员工满意度、员工流失率、出勤率、技能考核、学习培训、工作积极性、荣誉奖励等。然后针对不同层次、不同岗位选取战略指标进行细化，确定具体的指标考核内容，并且对指标进行定义。

1.2电力客服中心绩效管理系统化

智能设计根据新的绩效管理体系，建立绩效管理应用系统，该系统能从其他营销业务系统中获取关键指标数据，并通过计算机快速汇总和运算，大大提高考核人员的考核效率。绩效管理系统的主要使用对象是95598客服中心的管理人员，其他人员可通过此系统查看绩效考核结果。如图2所示。绩效管理系统通过管理首问责任制、质检结果、业务知识掌握程度、服务质量投诉等人工量化数据，结合满意度、受理话务量、接通率、一次解决率、工时利用率等平台统计指标，实现对座席人员的绩效统计、考核。人工量化数据由考核专责（或班长）管理，基本考核指标从报表系统和质检系统等系统中获取。绩效管理系统的主要使用对象是呼叫中心的管理人员（主管、经理、班长等）。本系统主要分三种用户：普通用户、考核人员、受理反馈。普通用户只能查看本人的绩效考核结果及其反馈信息。考核人员可以定义及管理考核指标及考核模板，还可以对权限内的人员进行考核计算。受理反馈的用户可以受理反馈信息。一个用户可以具备一种或多种权限。如图3所示。图3用户在绩效考核系统中的使用权限绩效管理系统通过外部系统导入基本考核指标，在此基础上可自定义人工量化考核指标、加/扣分考核指标等形成系统考核指标库；应用考核指标库选取所需的考核指标，制定相应的考核标准后形成考核模板，再依据考核模板执行绩效考核。如图2所示。

1.3电力客服中心绩效管理系统功能解析

绩效管理系统摒弃了以往的手工计算绩效，通过接口，快速获取平台指标的数据并根据计算公式自动计算结果。既省去了大量数据录入及计算繁琐的公式的时间，也提高了准确性。同时，本系统还融合了“平衡计分卡”的理念定制考核模板，多维度综合地考核员工，为绩效管理人员提供了有效和科学的管理工具。总体来讲具备以下优势：首先，基于先进的平衡计分卡管理理念设计，实现高效的绩效考核管理；其次具备自动化和开放性：平台数据、质检数据、排班考勤数据自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统；最后具备个性化和灵活性：考核项目能根据企业管理实际需要，自由定义，个性化绩效考核。具体来讲，其四大功能有。如图4所示：①绩效定义：可自定义绩效考核模板，针对不同的考核岗位，只需调用相应的模板即可考核指标分为：平台指标和人工录入指标。平台指标的数据直接从其他系统中获取并自动运算。人工录入指标多为客观评分类型，需手工录入。②任务表：一个任务可考核多个对象，便于批量考核，集中统计。平台绩效指标由系统自动获取数据并运算，只需统计人工录入数据即可，大大减少数据统计工作量，提高工作效率。③绩效结果：所有用户包括客服人员均可在线查询绩效结果。若被考核人对绩效结果有意见或疑问，可发起反馈，使考核更加公正。绩效结果可导出。④绩效反馈：系统建立直接的沟通反馈渠道，被考核人可在线向考核人员提出意见。提供反馈平台，更公平公正，让绩效考核不流于形式，由被考核人直接监督绩效考核质量。

2结束语

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【关键词】科研单位 管理人员 绩效考核

1 科研单位管理人员绩效考核现状

1.1科研单位对管理人员绩效考核重视不够

目前，我国科研单位越来越重视科研队伍建设，而在一定程度上忽略了管理队伍人才的建设。科研单位管理人员的工作具有简单重复性和突发性，加上年终时各部门的工作较平常更为繁杂，不管是领导还是工作人员，往往把绩效考核当做一项急需要临时完成的工作来看，有时连书面工作总结都没有。很多单位对考核结果也没有充分的运用，总体上就是为完成“考核”而考核，缺乏事前的监督和事后的总结、反馈，没有在思想上引起高度重视，考核只是一种形式起不到应有的作用。

1.2管理人员绩效考核指标模糊，缺乏客观、透明的量化考核指标

科研单位的管理人员根据职责不同可以分为行政性管理人员，科研管理人员，资产管理人员、开发管理人员、财务管理人员、人事管理人员等，不同的职能部门应有相应的考核指标，但是目前管理人员的考核基本上都用同样的考核方式，比较笼统的从德、能、勤、绩、廉五个方面考核，缺乏具体性，没有针对各职能部门的岗位职责具体细化、量化考核指标，无法客观衡量个人实际绩效，考核过程中人为因素过多，使考核流于形式。

1.3考核过程形式化，考核结果缺乏应有的激励

目前科研单位管理人员的考核主要是定性考核，且考核程序不严，基本上只有部门内部的民主测评，以投票的方式得出：优秀、称职、不称职三种考核结果。很大程度上的投票是碍于人情关系、上下级的领导与被领导关系而投优秀票，几乎所有获得优秀的职工都是领导，兢兢业业、默默无闻坚守在各自岗位的一些优秀职工怯不为人知，基本每年的考核都是“称职”。此外，考核结果没有与绩效工资挂钩，每年被投票为优秀的人员一次性奖励500-1000元，奖罚力度不大，甚至根本就没有实质性的惩罚，职工对此抱无所谓的态度。这种“大锅饭”现象和工作中“鞭打快牛”现象形成了极大的反差，很大程度上打击了那些工作勤奋、无私奉献职工的积极。助长了低绩职工不求上进的恶习，考核起不到应有的作用，可有可无[1]。相比绩效考核，与同事相处好人际关系才更重要。

1.4考核程序不规范，缺乏监督

很多科研单位在年度考核过程中没有统一的、具体的程序，即便有也没有严格按照程序走。一些部门只注重考核结果的收集汇总，对考核程序和具体工作缺少相应的监督，忽略平时的考核，造成一些单位年终考核无据可依，使得考核流于形式，弱化了群众评议监督作用。使绩效考核体系形同虚设，做多做少都一样，职工产生逆反心理，达不到考核的逾期目标。考核结果也没有充分利用，为了避免激化内部矛盾没有把绩效与物质鼓励、精神鼓励相结合。

1.5分配原则重管理级别的高低

绩效分配主要按级别高低设计，管理者的管理工作能力没有得到客观评价，绩效也难于客观、横向比较，内外竞争难于体现，不利于管理效率的提高。

2 科研单位管理人员绩效考核的重要性

（1）职工的任免、奖惩、工资福利待遇、培训、职位调动、晋升、降职等人力资源管理活动，都要以绩效考核结果为依据，即绩效考核是人力资源管理者做出人事决策的基础和依据。

（2）对被考核者产生激励作用，促使其提高工作绩效。绩效考核评价使被考核者在心理上受到督促，将自己的评估结果同他人进行比较，将自己的工作表现同组织要求比较，科学的激励考核制度能够创造出一种良性的竞争环境。在具有竞争性的工作环境下，管理人员受竞争和环境压力的影响，会将压力转化为动力。从而最大限度地激发职工的积极性、主动性和创造性，以保障组织目标的实现[2]。

（3）绩效量化考核有助于对管理部门履行职责情况进行有效监督。依据考核制度要求，考核内容和标准、程序、结果都要公开，考核必须广泛听取群众意见，对管理部门的每一位职员都要进行民主测评。此种规定实际上是向社会公众展示了管理部门工作人员的工作标准，从而使其工作作风、工作效率接受公众的监督和检查。

3 提高科研管理人员绩效考核效果的对策

3.1 提高职工对绩效考核的认识

将单位的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到每个部门、每个岗位，层层落实领导干部、管理人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。将绩效考核结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。同时加大奖惩力度，彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的职工获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使单位、职工双赢和谐发展。

3.2 完善科研管理人员绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位职工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现职工和单位的共同发展。因此，首要任务是建立合理的考核标准和完善的量化指标体系。要结合科研事业单位管理，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，重新梳理管理人员绩效考核的每一个环节。同时考核体系的完善和建立要紧密结合科研发展的实际情况。科研管理部门是科研发展的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位管理人员的绩效考核中，明确区分考核指标的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量[3]。

3.3 采用灵活多样的考核方式

绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相、定性与定量结合的考核方式。因此，要依据科研管理的实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按年集中考核。由单位人事部门牵头，不定期的进行民主测评及量化检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别职工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对职工的评价有客观性、真实性、完善性的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。

3.4 正确使用考核结果

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立职工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现职工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对单位做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。

3.5 建立健全考核申诉制度

由于科研单位绩效考核制度刚刚执行，涉及的人员多，职工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以科研单位应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题[4]。

4 结语

绩效考核的目的是为了单位和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计。绩效考核在科研单位的专技类人员考核运用中已经得到了明显的效果，但是在管理人员中的考核任需要在工作实践中不断完善、深化与推进，唯有如此才能更有效的发挥绩效管理的各项功能，使单位与全体职工真正实现“双赢”。

参考文献：

[1]周少良.关于高校管理人员绩效考核的思考[J]. 改革与开放，2010，06：162.

[2]张惠鸽，江少恩，刘慎业，杨家敏. 科研单位激励量化考核制度研究及应用[J].人力资源管理，2011，12：138-140.

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[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.