工厂的绩效考核方法范文

导语：如何才能写好一篇工厂的绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】企业目标管理 绩效管理

一、绪论

（一）烟草制造企业目标绩效管理研究的目的和意义

目标绩效管理在西方被认为是企业创新价值的有效管理手段之一，在我国目标绩效管理已然成为企业管理的一个最核心的职能，对企业发展起到巨大推动作用。烟草制造企业是国家烟草专卖局的重要基层，是集团公司持续健康发展的重要基础，在烟草制造企业建立科学的目标绩效管控，对行业“卷烟上水平”和集团公司战略目标实现有着重要作用。

从行业和集团公司发展来看，烟草制造企业目标绩效管理具有聚焦战略，有力推动集团公司发展的重要作用。随着烟草行业的深化改革，大集团、大品牌竞争加剧，“532、461”的品牌格局基本形成。作为大集团下的烟草制造工厂，其核心职能基本定位于“生产、质量、成本、安全、队伍”五个方面，工厂对来自市场竞争的压力感不强。因此，依靠目标绩效的导向和激励作用将有力聚焦集团战略，有效传递危机感、紧迫感和市场压力，激发烟草制造企业活力，推动集团公司又好又快发展。

从未来烟草制造企业的生存与发展来看，目标绩效管理具有激发活力、提升企业竞争实力的重要作用。未来烟草制造企业的发展取决于工厂的生产规模、制造品牌和制造能力。近年来，国家烟草专卖局深入开展“优秀卷烟工厂”创建活动，烟草行业卷烟厂之间的竞争日趋激烈，呈现出“不进则退、慢进亦退”的发展态势。因此，目标绩效管理的巨大推动作用将进一步明确方向，凝聚信心，激发活力，调动全员积极性，持续不断提升烟草制造企业竞争实力。

（二）烟草制造企业目标绩效管理研究方法

为更好有效深入分析烟草制造企业目标绩效管理现状，找出存在的问题和解决措施，我们成立了由两名管理咨询专家和两名烟草制造企业企业管理人员组成的课题组。课题组选取典型企业，以四川烟草工业有限责任公司什邡分厂为例，采取案例分析的方法，对现状深入诊断分析，针对存在的问题，采用目标绩效管理的先进理念，构建一套科学的目标绩效管控体系。

二、目标绩效管理理论综述

“目标管理”的概念是管理专家彼得・德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，目标管理更应在组织内部逐级分解，并对各级考核、评价和奖惩。目标管理的出现，有效调动员工积极性，提高了企业竞争能力，遂被广泛应用。

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程和员工个人）的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。现代企业绩效管理的方法多种多样，分别有360度反馈评价、关键业绩指标、平衡计分卡等等。

把绩效管理与目标管理有机结合，构建基于目标管理的绩效管理体系，既贴近企业的组织目标，又简单易行，便于操作，更有利于最大限度的实现组织目标。

三、四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状及诊断分析

（一）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂概述

四川烟草工业有限责任公司什邡分厂始建于1918年，2006年6月，四川烟草工业有限责任公司成立，什邡卷烟厂成为四川烟草工业有限责任公司四个生产单元之一，更名为四川烟草工业有限责任公司什邡分厂，完成由工厂制向公司制的重大转变。2007年，川渝中烟长城雪茄烟厂成立后，什邡分厂主要生产公司自有品牌“娇子”及“天下秀”产品。“十二五”时期什邡分厂将全力实施易地技改工程，有力打造“什烟智造”品牌工厂，奋力推进四川公司“一流卷烟制造基地”建设，助推川渝公司跻身行业第一方阵。

（二）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状

什邡分厂一直采用以结果为导向的目标绩效管理方式，从制度层面、组织层面都建立了比较完备的目标绩效管理体系。建立完善了《目标管理与考核分配办法》，明确了目标管理与考核分配的细则，成立了“绩效管理工作领导小组”，为绩效考核结果的公平、公正提供了有效的组织保障。建立健全了三级目标责任体系，以四川烟草工业有限责任公司下达的经营目标为依据，采用签订目标责任书的形式，从工厂到部门，从部门到岗位，层层落实分解，为年度经营目标的实现提供了有力保障。但是，长期以来，工厂绩效考核模式一成不变，目标指标的设定与集团公司战略结合不紧密，职能部门和企业员工的积极性和创造性受到压制，工厂运营效率有待提高。

（三）工厂目标绩效管理中存在的问题及原因分析

为摸清工厂目标绩效管理中存在的问题，课题组大量收集了工厂发展战略、管理组织、人力资源、财务管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全环保、技改、企业文化等资料及数据，对工厂管理运营水平有了初步了解。同时精心设计调查问卷，共发放调查问卷520份，收回有效问卷390。开展对各层级人员调研访谈，对工厂高层领导、中层领导、基层管理人员共计50余人开展了访谈。通过资料分析、调查问卷、调研访谈等，课题组归纳了工厂目标绩效管理中存在的四大问题，具体如下：

（1）企业管理工作目标缺少统筹规划。受行业客观因素的影响，国家局、川渝中烟、四川公司推动的各项工作，其推动主体不同，推动时机不同，推动力度不同。作为具体执行单元的工厂，由于企业管理工作的统筹、整合不够，导致工厂常常将某一活动作为一个单项工作孤立来抓，与其他管理相割裂，导致工作目标过多，工作的目的性不强，工作效率偏低。通过调查问卷，大部分干部和员工反映在日常的工作中缺少统筹规划。

（2）目标的设定多数按公司标准，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，未做到拉升目标追求卓越。目前工厂年度一级目标按四川烟草工业有限责任公司下达的年度目标为准，对各部门目标设定，多数也按公司标准，忽略了长远战略目标，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，使得各职能部门及员工不清楚本部门和自己的绩效考评指标与实现企业战略的关系，导致工作无目的性，积极性随之下降，不利于工作任务的完成，更不利于战略目标的实现。

（3）职能部门绩效考核结果不能真实反映工作绩效。在现行目标绩效考核模式下，承担主要经济指标的部门，由于担负的指标较多，越容易扣分，而担负支持保障的职能部门的考核结果也拉不开档次，失去了绩效考核的意义。部门价值得不到体现，更容易在员工中形成“干好干坏差不多”的错误想法。

（4）绩效持续改善未形成闭环。工厂绩效管理流程单一，现行的绩效管理仍以绩效考核为主，只是将绩效考评结果应用于绩效工资的发放上，而未实施绩效管理应有的其它几个环节，目标绩效管理有待从绩效考核向绩效管理提升。例如，工厂在日常绩效考核中，对考核结果差的指标不仅没有整改计划，而且也没有后期的跟踪和考核，持续改善的绩效管理流程还需进一步完善。

四、改进建议及措施

针对上述四个方面问题，课题组有针对性的优化、设计、完善什邡分厂目标绩效管理体系。基本思路是：聚焦战略，以川渝中烟娇子品牌“126”战略目标和四川公司“一流卷烟制造基地”建设以及工厂“什烟智造”品牌工厂目标统领各项工作，对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。优化、完善目标绩效管理体系包括：建立目标绩效管理平台，建立包含周边绩效指标在内的关键绩效指标体系，形成目标制定、目标执行、目标分析、目标改善的闭环管理。具体改进措施如下：

（一）聚焦战略，优化、设计目标绩效管理体系

课题组采用平衡计分卡这种基于战略的绩效管理工具，其核心组成部分之一是战略地图，战略地图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，实现各层级对战略的共识。战略地图自上而下逐级分解，把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

（二）加强目标绩效管理理论知识培训

对目标绩效管理相关理论知识进行培训，同时对目标管理体系设计人员、各部门负责人和业务骨干进行相关知识普及及体系相关内容培训，使各部门能够很好配合进行目标绩效管理体系方案的设计。

（三）设计部门关键绩效指标

关键绩效指标（KPI）是开展目标绩效管理的基础。什邡分厂的KPI指标体系以平衡计分卡和战略地图为思路框架，建立厂级、部门的关键业绩指标（KPI）体系，并分解到岗位KPI指标。通过目标绩效管理体系，上一层可通过对下一层KPI的管控进行日常管理，实现从“绩效考核”向“绩效管理”的转变。

图5 什邡分厂KPI指标体系框架示意图

（四）设计部门周边绩效指标

周边绩效考核体现对相关部门服务的结果，在业务关系较为密切的部门之间相互进行。部门周边绩效考核主要分为两个层面：部门间周边绩效考核和分管厂级领导对部门评价考核。通过建立周边绩效考核指标，综合应用上级、周边、业绩三类评价方法，使部门的绩效考核指标更加全面、完善，提高各部门间的协作效率，增强各部门的服务意识。

（1）部门间周边绩效考核。主要是通过设计五类指标，划分四个档次对部门间进行周边绩效交叉考核。

五类指标：主动性（服务其他部门的积极主动性）

响应时间（协助其它部门工作的及时性）

解决问题实效性（处理、解决问题的能力）

信息反馈及时性（信息及时收集、处理、分析、反馈的能力）

服务质量（工作质量的满意度评价）。

四个档次：A（100-120分）超出目标

B（80-99分）达到目标

C（60-79分）低于目标

D（60分以下）远低于目标四个档次。

考核频率：按季度进行评价。

（2）分管厂级领导对部门评价考核。主要通过设计八类指标、划分四个档次，由厂级领导对部门工作进行评价。

八类指标：准确性（按计划严格准确执行的能力）

效率（时间和资源利用效率）

计划和组织（根据上级要求，制定计划，有效组织实施的能力）

战略思考（大局意识，关注中长期目标）

解决问题的能力（发现问题，抓住关键解决问题的能力）

推断评估能力（对所做决策有良好的权衡和判断评估）

决策能力（在处理难点问题时，方案适当，处理果断，效果好）

创新能力（善于学习，善于思考，不断创新工作方式方法）

四个档次：A（100-120分）超出目标

B（80-99分）达到目标

C（60-79分）低于目标

D（60分以下）远低于目标四个档次。

考核频率：按季度进行评价。

（五）建立持续改进的绩效管理机制

强化企业管理办公室对目标绩效管理的统筹功能，从计划目标确定、指标权重选择、绩效考核组织、绩效跟踪记录、绩效沟通指导、绩效结果反馈、绩效结果运用、绩效持续改进等环节入手，建立持续改进的绩效管理机制。加强考核结果反馈与跟踪改善，对达到考核要求的目标继续提升，未达到要求的目标下发改进计划，并对问题进行跟踪验证，形成闭环。各个部门要针对考核中薄弱指标制定月工作计划，企管办将工作计划纳入下月的考核。通过目标的持续改进，促进管理水平不断提升。

五、结语

科学的目标绩效管理体系，是烟草制造企业持续健康发展的巨大推动力，目标绩效管理体系更需要在实际运行过程中不断完善，逐步建立一个与公司战略、工厂生产运营实际相结合的体系，才能充分发挥目标绩效管理的作用。当然，在持续完善过程中，更需要工厂高层领导的不断推动和改进，更有待于员工的积极配合和实践。

篇2

关键词：汽车零部件行业 绩效评价 研发人员 绩效指标

目前中国汽车零部件行业的发展现状及汽车零部件行业企业研发人员的特点，运用KPI的绩效考核方法及模糊层次分析法，为汽车零部件行业人力资源部及研发部门研究适用于研发人员的绩效考核指标体系设计的思路，及指标权重的设计计算方法，确保绩效考核的全面性、科学性和实用性。

一、基于KPI的汽车零部件行业研发人员绩效评价指标模型的构建

绩效考核的指标模型可以分为目标层、准则层、一级指标、二级指标及三级指标。以研发部门经理为例：目标层为研发部门经理绩效考核评价，准则层分为部门工作绩效、工作能力及工作态度；部门工作绩效的一级指标分别为：财务绩效、客户满意绩效、内部管理流程绩效和员工成长和创新绩效；依次类推，构建递阶层次结构，详细指标模型如表1。

二、运用模糊层次分析法计算各个指标权重

1.递阶层次结构已构建

详见表1。

2.构建模糊互补判断矩阵

模糊一致判断矩阵步骤省略，0.1-0.9的判断尺度表步骤省略。

本文分别向汽车零部件行业的5位专家发出打分问卷（2位研发部门经理， 1位工厂总经理， 2位高级人力资源部经理），专家根据其专业知识和经验常识做出判断，形成模糊互补判断矩阵。

3.将模糊互补判断矩阵转化为模糊一致矩阵

在构造模糊判断矩阵时，需要考虑模糊判断矩阵的一致性。然而在实际决策分析中，往往不能直接构造出具有一致性的判断矩阵。因此需要通过公式1和公式2进行转化。从而获得模糊一致性矩阵，以 （ 为第 位专家）表示。

4.计算层次单排序

由于是5位专家的评分，通过计算，可以得到本文中21个综合模糊一致矩阵及各指标的相对权重如表3所示。

同理可得到其它模糊一致矩阵及相对应的权重。

5.计算综合权重

得到各指标相对上一层指标的相对权重后，一句各指标的从属关系，通过线性加权的方法可以得到评价指标相对于总目标的综合权重。计算公式如下：

由此可以得到各指标的综合权重。

通过同样的方法得到项目经理及研发工程师的绩效考核指标体系及权重，并在上海一中外合资的汽车零部件企业得以实际的运用。

参考文献

篇3

随着现代企业管理的发展，绩效评价体系成为关注焦点。本文通过以某国企为案例，阐述了一个知识密集型的国有企业，其绩效评价的发展，并由此引出现代企业绩效评价体系的一些思考，以求更好的为企业服务。

【关键词】

绩效评价；指标设置；KPI

0 引言

现代企业绩效评价是考核企业员工是否正常的融入企业经营活动的重要手段，由于各个企业本身的特点不同，以至于我们现在看到的绩效评价体系并没有一个非常统一的什么标准。直到现今这个瞬息万变的信息时代，企业结构越来越倾向虚拟化，绩效评价指标日益多元化，某些非常大型企业组织机构还在沿用单一的评价因素。

一个健全的绩效评价体系是在某种程度上决定了企业运转的良好状况，但是一个企业真正适合的绩效评价体系又不一定是个非常复杂的系统。绩效评价体系的设置，是和这个企业的核心价值观，以及企业的经营理念息息相关。

1 以某国企为例阐述绩效评价是如何实现的

首先来说，绩效评价体系是伴随着公司业务的日常化和程序化而产生的，无论是否形成文案性的规章，它始终存在于企业的存在与发展之中。而狭义的理解绩效评价体系是怎样制定的，我们只能从文字性的东西来理解。

就以本文所了解到的某家国有企业为例，在2007年创立之初，该企业原封不动的将电信行业的绩效评价体系照搬进企业，当时企业规模是120人。由于电信属于基础通信领域，有足够的政府支持，并且属于垄断行业，所以员工的绩效评价体系中只有两个指标：一个是出勤率，一个是事故率。由此看来，员工可以很容易地拿到全额奖金以及工资，这样就非常容易导致业绩评价与激励机制的失效。这种状态一直持续到2009年。此时企业的规模已经扩大达到了500人左右。而由于原有的评价指标过于简单，使得新进员工既没有压力也没有动力，而老员工更是难以提升工作积极性。在企业内部的上升渠道就是所谓的“论资排辈”。再加上本身公司从事开发项目市场竞争激烈，2009年底企业一度陷入困境。

面对如此窘境，想要摆脱原有失效的评价体系，第一步就是确定方法。在一个知识密集型开发方向企业当中，没有办法采用工作日志法，脑力劳动的工作性质也不能用观察法来判断。所以采用了资料法和面谈法。在重新审视了现有的评价体系的基础之上，采用分层随机抽样的方式选出了面谈对象，然后根据计划进行面谈工作。在得到第一手面谈资料后，又通过对本行业的绩效评价体系的仔细分析，最终确定了评价指标。最终评价体系分为四个大部分，并且在一个绩效评定周期结束后要做360°评价，从二元的评价指标一下子丰富到了十七项指标，并且淡化了出勤率，非日常部门员工可以在项目组内自由安排时间。原来的固定金额奖金也被改成了绩效工资与项目提成。在很大程度上让员工通过绩效考核而分享到公司盈利的实际利好效果，从而大大提高了年轻员工的积极性。在每个季度结束后，绩效考评最差的人要被劝退，大大提升了员工的工作效率。

2012年底，随着业绩评价体系逐渐构建起来，改革效果也是十分显著的。企业发展逐步好转，而这套绩效评价体系已经作为企业的经典案例留档。

2 现代企业绩效评价指标体系的构成

2.1 现代企业绩效评价指标体系遵循的原则

那么我们就从这个案例入手，可以看出：绩效指标的构成，它必须遵循smart原则，即代表性，可度量，可操作，现实性和时效性，以满足企业组织幅度管理的需求，促进组织整体效率的提高，并符合成本控制的要求。所谓KPI，它必须是企业的在绩效考核中的关键指标，这里包含纵向战略目标的解析，还有企业横向业务流程的分解。凡是能给企业带来实际效益或者可以帮助企业控制成本的因素，一般都会作为KPI存在于考核体系中。一个绩效考核系统的指标除了关键因素之外，还会有一些损益因素。如对企业有负面影响的或者是企业核心价值观所反对的因素，再如对企业有实际好处却被传统价值观所反对的因素。

2.2 不同企业有不同的绩效评价指标体系构成

从一个企业的绩效考核体系的关键指标构成，可以看出这个企业究竟看重员工的哪些表现，也就反映了这个企业的经营战略和业务流程。一个以人为本的企业，必然会在自己的绩效考核指标中侧重于员工的满意度，客户的满意度，而相对忽略一些刚性要求。而一个注重效率的企业，则会在它的绩效考核指标中突出对产品质量，产品数量以及生产流程的把控中。趋中的行业则对这两点都比较看重，在照顾到客户和员工满意度的基础上最大程度的提高生产效率。如果说重视员工与客户满意度的企业类型称为俱乐部型，而注重效率的企业称之为传统型。俱乐部型企业往往是高端的服务业，如高档酒店管理，珠宝行业，奢侈品行业等。注重个性化的服务，要求最大程度上贴近客户都需求。传统型企业的代表就是劳动力密集型企业，服装厂，工厂等。单位时间内生产的越多，那么企业的盈利则会越大，这些企业往往会非常忽视人的作用，认为人是机器的一部分，但不可否认这种企业的单位效率往往比较高。现代大多数企业普遍采用中间型绩效考核制度，贴近客户和员工的需求，同时最大程度上满足市场。因为企业所提供的服务越来越多远化，所以企业绩效考核的指标体系也越来越多元化，它的构成也越来越广泛。

2.3 绩效评价指标体系与激励制度的关系

最后再来说一下绩效考核与激励的关系。绩效考核是一个工具，激励是目的。一个好的绩效考核制度一定可以起到激励的作用。因为绩效考核体系中的KPI必是企业所看重希望员工所具有的的基本素质，而员工在与企业的互动中了解了企业的机制，能够良好把握企业的愿景并为之付出努力。那么企业就能良好的运转，企业良好的运转就带来效益的提高，从而在绩效分享当中体现在员工个人收入的提高。那么这样的绩效考核的互动关系就是个良好的激励关系，让员工通过自己的努力把企业的发展转化成为自身收入的增加，为了追求更多的收入员工又必然会趋向于KPI，从而达到激励的目的。有效的业绩评价与激励机制总是需要管理者在制定政策的过程中把握合理、客观的期望值。忽略客观实际的评价与两极分化的极端激励机制很难促使企业员工把工作做好，非但不会有激励的作用，甚至会影响企业经营活动的正常进行。由此可见，企业要实现高速发展，应当追求在未来尚有发展空间的潜在效率。把握合理的期望，战略性地培养、鼓励有胜任能力的员工，使其能够为企业充分创造价值。

综上所述，在相关体系设计实施的过程中，企业应当坚持秉承以企业绩效评价与激励机制同步改革完善的方针，从而构建与自身发展相适应的绩效评价与激励机制，提高工作效率、提升企业形象、吸引优秀人才、不断打造企业核心竞争力，在未来的发展中立于不败之地。

【参考文献】

篇4

【摘要】 没有目标，就没有管理。因此管理者应通过制定目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价。那么如何有效地分解目标，笔者认为，应从业务流程入手，开展流程优化，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标，构建三级指标体系，从而有效达成绩效约定。

 

【关键词】 制造企业 流程优化 目标管理

一流的管理，造就一流的企业，管理一如企业的“气血”，它能否做到激浊扬清、革故鼎新，决定着这个企业发展的生命力。

企业管理不是为管理而管理，管理的过程就是组织目标实现的过程。无论是国家局提出的体系“五化”建设，还是开展的“管理创一流”活动，无不将目标管理上升到战略高度，强化目标的战略引领作用。

 

因此，在行业改革创新的大背景下，目标管理从传统之囿中突围，已势在必行。

一、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理实施背景

近年来，许昌郑烟厂的目标管理既面临行业发展新形势的挑战，也面临工厂内部业务流程管理存在诸多盲点和松弛点的困境，还面临工厂目标策划、分解、评价等工作的滞后。

1、适应改革发展新形势的需要

在2010年，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”为重点的体系“五化”建设，在2012年初提出开展“管理创一流”活动，明确要求把建设“一流的目标管理”作为主要内容之一，这无疑对目标管理提出了更高要求。

 

2、实现业务流程高效运行的需要

优化业务流程是实现企业运行顺畅高效的基础，是实现有效目标管理的前提。当前，工厂职能管理机构职责定位不清晰、流程中间层次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不闭环等管理松弛点和管理过程中存在的薄弱环节。因此，必须梳理和识别工厂主要业务流程，界定流程各环节内容及各环节间管理关系，形成业务的无缝衔接。

 

3、有效克服管理缺位、责任缺位、考核缺位的需要

指标的设定决定了工作的动机。当前，工厂目标从上至下的逐层逐级分解不彻底，针对目标所涉及的流程、要求、责任主体等差异，没有配套健全主、监、协目标责任体系，没有将目标职责、控制标准和评价规则，逐级分解落实到基层岗位和指标参数层面。

 

怎样看待和理解“目标管理”，决定了怎样实施“目标管理”及实施怎样的“目标管理”。基于上述原因，许昌厂从2012年年初，开始实施以流程优化为核心的战略目标管理体系建设。

 

二、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理的内涵与主要做法

“卷烟制造企业基于流程优化的目标管理”的内涵是：以争创一流目标管理、跨越式提升基础管理水平为目的，以流程梳理为重点，遵循“总结经验、把握规律、过程控制、持续改进”的原则，通过调查研究、指标定义、流程梳理、指标库建立、检查测量、处置改进等环节，构建目标管理rd-pdca模型，从而使目标和流程有机对接，消除了管理盲点和松弛点，有效克服了管理缺位、责任缺位、考核缺位，形成了提升工厂绩效的良性循环，促进了工厂持续、健康发展。主要做法有以下几点。

 

1、明确目标管理思路，构建目标管理模型

根据国家局“管理创一流”实施方案和许昌厂135发展战略要求，明确提出目标管理rd-pdca模型。其中，r（research）调查研究，主要针对国家局、中烟公司和工厂战略所要求的核心工作；d（define）定义，主要针对r阶段核心工作，定义目标项、目标值、测量方法和评价周期，作为工厂一级目标并确定目标责任部门；pdca即pdca循环，其中p（策划）主要包括识别流程、评估流程和优化流程，d（实施）主要包括指标分解、措施分解，c（检查）主要包括目标考核、目标跟踪、建立月度运行分析会议制度等环节，a（处置）主要包括检查流程、数据分析、目标诊断与再策划等。通过构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的架构，实现目标管理的明确化和显性化（见图1）。

 

2、开展调查研究，策划一级指标

战略目标决定流程，流程决定组织，组织决定绩效。目标管理rd-pdca模型中，首先要在rd阶段按照smart原则（明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性）确定一级指标。一级指标应覆盖工厂生产运营的全过程、全职责，确保一级指标策划的全面性、系统性。对此，牵头部门（企管部门）应根据国家局总体规划、公司战略，确定工厂发展目标，并明确指标管理的组织框架与职责分配。同时确定每一个一级级指标的评价主体（通常是职能部门）和责任主体（通常是承担部门）。责任主体（例如生产、设备、安全等）负责分解策划二级指标（部门级），并落实到各车间部门；各车间部门负责策划本部门的三级指标（岗位/班组级）。

 

策划一级级指标时应充分关注考虑如下因素：国家局总体发展规划，创优、对标的具体要求；上级公司发展战略、工作要求等；卷烟工厂发展方向或目标；顾客、相关方、法律法规的要求；卷烟工厂组织架构、职责分工、生产工艺特点等内部条件和基础；可以经济地通过计量仪器、检测工具等方法测量、计算而获取数据；内部可控，能够实施控制、加以影响、进行改善。工厂一级指标的策划，应确保自上而下、自下而上的充分沟通，确保统一理解和认识，并明确各类各级指标的测量周期、测量方法和测量部门。

 

3、制定流程清单，开展流程评估

流程清单是开展流程优化的前提。按照流程分级的原则（一级流程：即核心业务流程，指对工厂战略起决定性作用的流程；二级流程：指部门与部门之间的流程，如人力资源流程；三级流程：指部门内部的流程，如招聘流程、培训流程）制定流程清单。其中，一、二级流程的负责人为部门，三级流程的负责人为岗位。

 

制定流程清单后，需要对流程进行评估，流程评估的方式主要通过绩效评价和客户反馈的方式来进行。其中绩效评价主要是根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况；客户反馈主要是根据流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

4、实施流程优化，识别过程绩效指标

流程评估结果是流程优化需求的主要来源。运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程诊断方法，建立由企业核心价值链、跨部门业务流程、标准作业程序组成的企业流程树，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，同时根据流程图和流程说明选取关键控制点，并提取可测量的指标，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标。

 

对于提取的指标，按照一级流程、二级流程和三级流程架构，

设计目标分解指标树。在目标管理rd-pdca模型中，我们首先确定的是工厂一级指标，对于二、三级指标按照目标分解树图确定，即按照流程中关键活动或关键环节的相关因素或要求，确定相应的控制指标。

 

5、开展绩效跟踪，采取纠正措施

如果只有目标而没有检查跟踪，那么这个目标可能永远没有实现的一天。为了促使目标的达成，首先采用月度考核的方式，由承担考核职能的部门负责对被考核部门的目标按照设定的测量方法进行考核，并纳入部门月度绩效考核。其次采用跟踪抽查的方式，由企业管理部负责对所有部门进行月度、季度、半年度、年度跟踪抽查，将评价结果反馈责任部门和承担考核职能的部门。再次采用运行分析会制度，通过会议的召开，强化部门间的沟通和协调，发现问题，持续改进，着力解决影响工厂发展的一些难点问题，会议结束后形成会议纪要，对会议上提出的问题明确责任部门和完成时间，跟踪落实。

 

考核不是目的，对于没有完成的目标，要采取纠正预防措施。首先，通过检查流程，采用5why分析法，解释数据背后的原因，找到关键的末端因素，针对末端要因采取措施。其次，对于通过逐级检查，采取纠正措施仍不能完成的指标，要进行目标诊断与再策划，调整目标项或目标值。

 

三、以流程优化为核心的战略目标管理体系建设的实施效果

以流程优化为核心的战略目标管理体系建设项目，经过一年的运行取得了一定的阶段性成果。

1、理顺了业务流程，为各项业务的高效运行、无缝衔接奠定了基础

运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程优化方法，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，到目前为止共梳理流程115个，优化项为51项，搭建了生产制造主要业务流程框架。

 

篇5

【关键词】QCDS；Qulity；Cost；Delivery；Service；绩效考核

供应商绩效考核的主要目的就是跟踪管控供应商供应产品或提供服务的整体质量。在对供应商的绩效考核过程中，尽可能对其绩效进行量化，以便于更直观的对供应商的表现进行评估。在考核其与供货协议中约定条件的相符情况的同时比较提供相同产品和服务的供应商，以便增加与优秀供应商的合作，形成一种优胜劣汰的局面。

而对供应商的考核不仅有助于更好地让采购企业及时的进行决策，同时也有利于采购企业与供货方进行更好的交流，使采购企业及时将绩效评估结果反馈给供货方，同样供应商应该对采购企业对其考核的准则、方法和程序有清楚的了解[1]。必要的时候，如果供应商的质量或者交货准时程度偏离协议较多，采购企业就应联合供应商分析问题所在并积极寻求解决方案。任何供应商都是可以培养的。供应商的服务出现不尽如人意的地方，如果采购企业只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，其会对供应商的积极性产生严重的打击。因此，在对供应商进行绩效考核的过程中，应该及时跟供应商加强沟通，特别是在绩效考核中绩效偏低的部分，不但要严重提出，同时应该提出相应的改正策略或者建议，从而使得供货方及时发现自身的不足，及时进行改正，从而使得供货方从中得到更好的激励以及指导。

为了客观公正科学的反映出供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供货商绩效考核准则体系。评价供货商的主要因素有一下几点：质量，价格，交货准时程度，售后服务和供应商开发等。

由于不同企业的经营范围不同，因此不同供应商的产品结构以及其服务各异，因此相应的绩效考核标准也有所不同。最初的供应商绩效考核着重考核供应商所交付货物的质量以及交货的准时程度。而目前的较为先进的绩效考核系统则包括供应商的支持与售前、售中、售后服务，同时亦包括供应商参与采购企业新产品开发的参与度等指标。

QCDS最初由丰田公司提出以作为衡量其供应商的供应水平的指标之一[2]。QCDS分别意为：品质、成本、交期、服务。这套指标不仅适用于汽车零部件生产，用于其他产品也很合适而且全面，简单而直接的描述了客户对一产品的所有要求和期待.如果有其他方面，也可以相应的归结于这四项中的某一项.所以这项指标很快在日本制造业里推广开来，甚至成为一些工厂的生产制造管理理念。之后，随着日本对外贸易和海外采购活动的展开，这种理念又传播到其他国家和地区并慢慢开始发挥影响，当然也包括中国。

概括起来讲，目前针对供货商的绩效考核主要为一下几个大的方面：Quality供应商所提供的产品的质量；Cost产品成本；Delivery供货的及时性和柔性；Service配合与服务准则。

1.质量

供货商的产品质量是供应商绩效考核中最为基本的，也是最为关键。何谓质量，质量可以定义为所有产品以及服务的营销、工程、制造以及维护等特征组合，通过这些体现出使用中的产品和服务可以达到或者超过顾客的预期[3]。简而言之，即质量为适合实用或者符合要求。

产品批次合格率=（来料合格批次/来料总批次）*100%

此指标可以用来比较竞争供应商之间的质量绩效，从而可以更好的选择合格率高的供货商，也可以作为供应商要实现或者超越的绝对目标，作为评估、资格认证和鼓励的方法。

产品抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）*100%

作为一个考核指标，他反映了售后的故障率。它用于监控售后产品绩效，管理售后支持成本[4]。同时也可以追踪出现故障的根源问题，为供应商提高产品设计和新的新的设计方法提供支持。

2.成本

此项考核指标主要关注为降低采购成本所做的努力。在运用成本绩效考核时要非常谨慎，消减成本的方法至关重要。相互合作带来的成本下降和向供应商施加压力使得成本下降，在帐面上看起来是一样的。但是在成本下降的的过程可能产生长远的战略影响。双方合作可以共同降低成本作为做好的战略合作。如果使用压迫的方式使得供应商降低市场价格，可能导致供货商为了降低自己产品成本而偷工减料，从而对采购企业的产品质量产生重大影响，可能导致失去市场的后果。

价格水平：讲采购企业掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构以及行业利润进行判断[5]。

成本降低的能力：供货商是否具有降低成本的能力，成本下行空间有多大；是否真诚地配合本公司或主动的开展降低成本活动，制定改进计划并积极地实施改进行动，是否积极主动地定期与采购企业探讨价格。

报价及时性，报价是否客观、具体、透明。

付款条件：供货商的付款条件将对企业的现金流产生重要的影响，应该良好的付款周期使得本企业保持良好的现金流，同时提高本企业的资金的利用率。

3.供货及时性

与供应商的供货及时性及柔性水平相关的评价准则主要包括准时交货率及反应、交货周期、产品研发周期、新产品引进计划及周期、订单变化接受率等。

准时交货率=（按时交货实际批次/订单确认的交货总批次）*100%

篇6

关键词：单元化生产；团队绩效；指标体系；权重

一、背景研究

单元化生产方式的兴起源于上世纪30年代，欧美式的单元化生产基于斯﹒帕﹒米特洛凡诺夫提出的成组技术理论，并于90年代盛行于日本，丰田、索尼、松下等公司先后引入这种生产方式。新世纪以来，制造型企业不断寻求新的新的组织方式和管理方式以适应竞争激烈的市场环境，团队生产的组织方式被广泛采用。

本研究所提出的单元化生产团队比较侧重于欧美式单元化生产的概念：“将工厂的机器按照产品单元进行划分的物理形式上的分组，每个生产单元要能够生产一族需要相似的机器、工具、器具模型及固定装置的零部件，这些零部件可以在一个单元内完成从原材料加工到完工的全部生产过程”①。

二、基于层次分析法的生产团队绩效要素权重的确定

1、构建单元化生产团队绩效指标要素层次结构模型

研究通过综合国内外关于生产员工、固定团队和生产部门等绩效测评指标体系的研究结果的基础上，增加新的指标、修订原有指标、调整相关指标，并结合单元化生产团队绩效测评的特性和各指标间的隶属层级关系最终构建单元化生产团队绩效指标要素递阶层次模型，如图1所示：

生产效率指标要素包含产值成本率、生产计划按时完成率和设备产出率三个方面。其中产值成本率反映了团队的生产效率；生产计划按时完成率表明了团队对计划任务的完成度和完成效率；设备产出率反映了团队对机器的使用率。

团队的生产质量包含产品合格率和产品返工率两项子指标。产品合格率是产品质量的重要体现，产品合格率越高，整体生产质量则越高；产品返工率越高则表明团队在一定的生产时间内所能加工的产品数量降低，影响团队绩效。

生产安全方面，研究机械制造企业安全绩效考核指标研究，结合生产团队的特性，提取单元化生产团队绩效生产安全指标要素：生产安全事故发生次数和生产安全落实程度。

工作态度反映了团队成员对团队工作的敬业和奉献精神，良好的工作态度是获得优良团队绩效的前提条件。研究设计和提取出单元化生产团队绩效考核的工作态度指标和出勤率指标。

工作满意度是指生产团队成员对其工作环境或工作本身的情感反应，员工的离职意向员工满意度是呈负相关；整体满意度则是指员工综合各方面因素考量后，对团队或企业的满意度大小。

2、建立判断矩阵

本文根据单元化生产团队的生产特点设计了生产团队绩效因素重要性测评量表，量表为5点李克特量表，每个指标要素的重要性分为非常重要、比较重要、一般重要、不太重要和不重要五个等级，对应分值为5分、4分、3分、2分和1分。每个指标的相对重要性由所有测评者对同一个指标的测评分数进行加权平均。每个指标的相对重要性由所有测评者对同一个指标的测评分数进行加权平均，通过下列公式计算得出：

四、总结

研究在总结和归纳大量的相关研究文献的基础上，构建单元化生产团队绩效评价指标体系，共包含生产效率、生产安全、生产质量、工作态度和工作满意度5个准则层要素及下属产值成本率、产品合格率、生产安全事故发生次数、出勤率和离职率等13个指标层要素，并以此建立单元化生产团队绩效指标要素结构层次模型。运用层次分析法，构建指标要素的重要性判断矩阵，通过AHP软件分析最终确定各项指标的权重值，为团队绩效考核工作奠定基础。（作者单位：东华大学）

注解

①Brusse.Bongaerts.Wyns et al.A Conceptual Framework for Holonic Manufacturing： Identification of Manufacturing Holons[J].Journal of Manufacturing Systems.1999.18（l）：36.

参考文献

[1]Urban Wemmerl v. Nancy Hyer. Procedures for the Part Family/Machine Group Identification Problem in Cellular Manufacturing[J].Journal of Operations Management.1986.6（2）： 125-147.

[2]Timothy Judge. Carl Thoresen. Joyee Bono and Gregory Patton. The Job Satisfaction-Job Performance Relationship： A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulleting[J].2001.l27：376-407.

[3]Castka. Bamber. Sharp and Belohoubek. Factors affecting successful implementation of high performance teams .Team Performance Management： An International Journal[J].2001.Volume7.Number7/8：123-134.

[4]喻天舒.企业关键业绩指标构建方法的比较与选择[J].财会通讯（综合版）.2007.5：74-77.

[5]吴国庆.不同任务类型下团队绩效影响因素的实验研究[D].苏州大学，2009.

[6]赵海霞.龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理.2010.4： 42-48.

篇7

关键词：目标目标管理考评

引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。

第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[论/文/网LunWenNet/Com]

摘要：目标管理，是管理大师彼得•德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。如何有效地进行目标管理，是我国很多企业面临的现实课题。在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，更要理解目标管理思想的内涵和实质，深入分析企业管理现状，建立健全各项规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。

关键词：目标目标管理考评

引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。

一、目标管理的基本概念

（一）目标

目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。

（二）目标管理

所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。

目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。

目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。

二、东成印刷公司简介

东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。

三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题

2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。

东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

（一）东成印刷公司目标管理现状

第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。

第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。

考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。

考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。

考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。

考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。

（二）东成印刷公司目标管理存在的问题

通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：

第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。

第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。

第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。

篇8

关键词：石家庄地区；餐饮企业；行业分析

中图分类号：F719.3 文献标识码：A

收录日期：2012年3月5日

一、石家庄餐饮行业“用工难”现状

2011年随着金融危机影响的减弱，餐饮企业的数量逐渐增多，招聘难度和用工缺口比往年更大。如今石家庄餐饮行业人员的招聘途径主要有专场招聘会、报纸招聘、自主海报招聘、网络广告等方式，虽然投入很大成本但是收效甚微。于是餐饮行业的负责人纷纷把目光投向石家庄市的周边县，但是随着当地人们生活水平和外出工作生活成本的提高，越来越多的人都不愿选择外出工作，通过这种途径招聘服务人员也变得日渐艰难。

由于现今餐饮行业服务人员的年龄结构，大部分集中于80后、90后。作为新生代的劳动力，他们的工作观念已经发生了本质的变化，他们更希望从工作中得到认可和满足，而不仅仅停留在保证生活必需的基本要求。尤其是在春节期间，他们更愿意留在家里，而且可以因此而放弃工作，这也就造成了节日期间“用工难”的加剧，并且这一现状已经使得餐饮行业整体服务质量下降、服务项目严重缩水。

二、石家庄餐饮行业“用工难”原因

（一）餐饮行业用工流失率高。餐饮行业出现“用工荒”最根本的原因是该行业用工流失率居高不下，目前餐饮业用工流失率已经高达80%。很多餐饮行业负责人都表示，现在服务员的流动性非常大，最大的问题就是旧人留不住，新人招不来，餐饮业因此陷入年年缺人的怪圈，而年底生意越好，用工的缺口也越大。

（二）餐饮行业用工观念落后。餐饮行业由于是服务行业，并不是所有的人都适合做服务员，所以它的流失率是很高的，并且一些企业缺乏人性化管理，流失率可能会更高，这是餐饮行业用工荒的根源所在。餐饮行业用工一般都选择偏远贫穷地区，但近年来随着经济发展，餐饮业工作时间长、劳动强度大、薪酬低，也使得这些地区的年轻人不再考虑进入餐饮行业。

（三）新生代劳动需求的转变。“用工荒”反映了中国人口老龄化和年龄结构性变化，要解决这一问题，并非一朝一夕。新求职人群是以“85后”、“90后”为主的新生代农民工，在就业上，他们和老一代农民工最大的不同是，工资已经不是他们找工作的唯一考虑因素，他们更在意工作环境和个人价值的实现，工厂化、大规模、流水线式的枯燥工作环境，已经难以让他们满意。

（四）国家对农村地区优惠政策支持。从事服务业的人员多以石家庄周边县市居多，如今各县市都推出了针对农民工就业的“春风行动”，乡镇就业机会增多，他们很容易在当地找到工作。“就近、就地就业虽然工资相对少一些，但是生活成本低，而且还能照顾家里的老人和孩子，进城就业不再是农民工唯一途径。

（五）石家庄餐饮行业绩效考核误区。随着企业一步一步的发展，企业就会想到进行绩效管理。但由于公司高层和员工对绩效管理认识的差异，使之在绩效管理和绩效考核的实际操作中出现了很多问题，从而造成了高层和基层之间的沟通障碍，影响了整体的服务水平。存在的主要问题有：1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核；2、考核指针设定缺乏科学性，考核标准比较模糊。多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正；3、由于考核方法的专业性和技术性比较强，造成实际操作的不顺畅；4、职工对绩效考核体系缺乏理解，考核过程形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已。

三、石家庄餐饮行业如何应对“用工难”

（一）增加员工工资和基本福利。虽然增加餐饮行业服务人员的收入不是解决“用工难”的根本途径，但是必须要走的一条路。只有增加了服务人员的收入才能缓解其在外工作的生活压力。员工是餐饮企业不可或缺的重要资源和核心能力，企业必须尊重外来务工者的合法权益，在工资待遇、社会保障等方面有所提高。因此，经营者要从根本上想办法留住人，除提高工资外，还要加强社会保持待遇和福利措施、规范工作时间、提供相关的培训，并承诺上升的空间等。

（二）计时工、暑期工餐馆用工花样翻新。当遇到餐饮行业的旺季时，可以雇用一批小时工，到高校去招聘学生做兼职工作，他们态度好，反应灵光，对工作的适应力强，并且也愿意从事一些社会实践活动。为了留住这些大学生，餐饮企业还需要提供见习领班等基础管理岗位，并且开出了比服务员高的薪金待遇。

（三）降低员工生活成本。租房支出占外出务工人员收入的绝大部分，并且随着市区房屋租金近几年的普遍走高，很多农民工感到城市生活的压力日益增大，而宁愿选择就近择业。很多餐饮企业都认为，面对“用工难”，用人单位如果能解决员工住宿，对务工人员会有很大的吸引力。

（四）转变用工观念。一是经营者要放宽用人标准，不再仅局限于年轻服务员，可以考虑将年龄适当放宽，一些后厨和后勤工作可以招聘一些中年服务员来承担，进一步将一些岗位分工，进一步细化，降低各岗位的劳动强度；二是创新多种途径简化服务项目来提高服务员的工作效率，争取在减少用人的前提下保证服务质量；三是餐饮企业可以将一些辅的岗位外包出去，而一些专业性强的岗位依靠高薪和升职来吸引“85后”这些高素质打工者。

（五）建立科学的绩效考核制度。一是建立科学的考核制度。首先，需要进行科学的工作分析；其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来；第三，借鉴新的科学考核方法；第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。二是加强有效沟通，保证绩效考核实效。在考核实施过程中进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正。三是明确企业考核目的，时刻记牢考核的初衷。四是做好员工的培训，使他们真正了解什么是绩效考核，同时具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能。

四、仍待解决的问题

综上，“用工难”已经成为石家庄餐饮行业发展的重要障碍，一方面说明石家庄第三产业的迅速发展对服务人员的需求量不断增大；另一方面说明我国的经济发展进入一个新时期，对于经济结构的合理化调整提出了挑战。“用工难”作为一个社会性的问题，其成本也不应都由企业承担，政府相关部门也亟待出台相应的鼓励政策，促进石家庄餐饮行业的发展。

主要参考文献：

[1]张德.人力资源开发与管理（第二版）.清华大学出版社，2004.

[2]王棚.薪酬管理.劳动社会保障出版社，2005.

[3]李剑.新经济时代的人力资源管理.企业管理出版社，2001.

篇9

一、今年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《20__年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

（三）对标管理工作

1、完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容，分为效率指标、质量指标、成本费用指标、实物消耗指标、节能减排指标等×项一级指标，细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等×项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重 点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业20__年生产规模在×万箱以下的×家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。

2、完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处，一是进一步修订完善了《对标管理考核细则》，该考核细则更加注重对标过程的管理以及有效措施、方法和经验的固化，同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。

3、完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人，负责部门对标管理工作的组织落实和与厂对标管理办公室及相关部门的工作联络与协调。二是指导各部门将对标工具运用到管理创新课题的实施当中。三是按照“月度协调、季度分析、半年总结”的要求，加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。

（四）制度/流程建设

为做好与标准化工作的对接，今年我科仍加强了制度/流程的督查、评审工作，重点从“制度是否完善、流程是否顺畅、操作是否规范、执行是否到位、监督是否有效、记录是否完善”等多方位、多角度对×项制度×个业务流程展开督查，从检查情况反映总体较好，但也存在个别制度实际操作与现行管理要求不太匹配现象，已及时提出了改进建议。二是继续抓好制度/流程的废、改、立工作，今年组织修订管理制度（不含体系管理文件）×项，新建×项。

（五）统计管理工作

1、加强统计检查与督导。一是为做好中烟对我厂20__年度内管监督检查的迎检工作，今年×月×日，组织相关专业人员对全厂的统计报表、工序记录、原始资料、台账等结合内管监督要求进行了督导检查，发现问题及时提出改进要求，并加以落实。二是不定期帮助指导统计人员健全统计台账。三是每月不定期检查各部门的统计工作，确保各种统计报表上报及时、准确，统计资料完整齐全，从未出现任何违法乱纪现象。

2、充分发挥统计参谋职能。一方面为全面掌握我厂生产物耗水平，及时发现解决生产物耗指标异常波动问题，坚持月度收集数据，季度进行总结分析。另一方面积极收集省内兄弟烟厂指标进行对比，及时纠偏，较好地发挥了统计参谋职能作用。

（六）信息化工作

1、认真抓好年度预算管理。根据公司和我厂《关于认真做好20__年投资项目立项申报工作的通知》和做好年度预算工作的精神，信息化建设总体设想以符合行业发展方向和产业政策导向，与公司总体发展战略和规划相一致，符合公司资产布局和结构调整方向，坚持注重投资效率和效益为原则，去年×月至年初，针对各部门提出的需求，结合我厂具体实际，在进行市场调研的情况下，完成了年度投资项目立项和预算申报工作。

2、认真抓好信息化项目管理和实施工作。在接到公司正式批复文件后，综合实际情况，×月，制订了《20__年度公司批复预算项目执行计划进度表》，明确了各个项目具体实施内容、责任人和完成验收时间。同时启动项目实施，在进行了市场再调研后，二季度配合物管科完成了今年it投资项目招投标、合同签订和采购工作。×月配合物管科完成了其它数码设备招投标前期工作。其它资本性支出和预算项目也都在按计划安排实施。另外，×月建成了我厂图书室图书管理系统项目实施和验收工作。×月中旬至×月初，按公司安排部署完成了行业卷烟准运证制证及到货确认模式调整项目。×月中下旬，认真组织开展了公司财务及供应链系统内部常规调研和重点调研工作。

3、认真做好企业网络与信息系统日常维护和安全管理工作。一是做好信息系统的后台管理与日常维护，开展季度巡检和问题处理。二是及时做好信息系统安全升级工作，做好节假日安全部署与检查工作。三是结合信息网络与it治理，×月分别对两个机房ups电源进行了检修和维保，做好×s改善与危险源辨识，开展企业网络和办公设备的日常检查与维护，保障各设备正常运行。

4、抓好信息化日常工作管理。按照行业“三查”日常工作和我厂标准化体系推进以及×s管理要求，一是一季度开展了办公流程梳理，二季度，梳理了机房和数码设备管理×项制度。二是规范信息化设备和低值易耗品管理台帐。三是×月和×月，围绕今年信息化工作创新与改善这个主题，结合落实我厂×s管理要求，针对全厂网络与通讯线路开展了创新改善第一阶段和第二阶段整理整治活动。

5、抓好信息化队伍建设和业务学习培训，提升应用水平。一是×月×日组织实施了公司举办的行业卷烟生产经营数据统计应用项目培训。二是×月×日至×月×日，完成了行业卷烟准运证制证及到货确认模式调整实施应用培训。三是×月×日组织开展信息化技术和管理类书籍读书报告征文比赛活动。四是分期组织it知识和业务系统知识培训。四是×月，结合我厂20__年“安全生产年”和“安全生产月”活动安排，开展了中心机房和国家烟草专卖局行业生产经营决策管理系统两项应急预案演练。通过这些培训活动，锻炼和提高我厂信息化人员综合素质。

（七）质量体系建设工作

1、积极部署和开展体系年度策划与月度计划工作。年初，根据上级文件精神，结合对以往工作的总结和调研成果，以工作的创新与改善为出发点，切实做好新的一年质量体系建设总体部署，先后编制并经专题会议讨论通过了20__年度《质量体系建设工作策划书》、《内部审核计划书》、《产品质量专题内部审核策划》、《年度质量体系建设工作检查方案》、《20__年度质量管理体系培训计划》和《年度质量体系建设工作考核实施细则》等指导月度和 日常工作的文件，全面策划好全年体系管理工作。月度各项工作按年度总策划文件执行，做到有条不紊开展体系日常工作。

2、认真确定并分解年度质量目标，确保目标实现。×月，针对公司和企业标准化工作的新要求，通过召开专题会议、部门宣导和讨论等形式评审和确定了厂质量目标，部门分解目标。接着，指导各部门分解到岗位（机台）和个人，针对各分解目标提出具体对策措施，明确各目标实现情况检查、数据统计分析方法和改进提高措施，同时明确促进目标实现的跟踪检查责任。通过这些举措，促进全员树立起“大质量意识，以预防为主，持续改进”的管理理念，做到公司的方针目标、企业的目标的层层落实，让每一位员工都把质量方针和自身目标牢记于心。

3、加强体系组织建设与培训，按期落实各项工作与考核。一是强化了体系组织建设。×月中旬，根据国家局及公司大体系的要求，重新调整了质量体系建设工作领导小组，确认了各部门体系负责人、体系兼职管理员、文件管理员和内审员，明确其职责和工作考核。二是抓好体系宣贯与培训。×月上旬，召开标准化和体系管理专题会议，传达贯彻落实烟草行业和公司标准化体系建设管理工作会议文件精神，各部门按要求进行系统的学习和总结。×月×日，召开了标准化体系建设启动大会，并请北京东方易初咨询公司专家到会指导。×月×至×日，组织人员参加了公司在我厂举办的标准化体系建设培训。×月，在全厂范围内开展了对国家局近期的×个行业标准以及公司正式实施的×个标准化文件学习培训。三是落实管理体系各项工作与考核。×月和×月初，根据我厂《质量管理体系建设考核细则》要求，结合一、二季度内审工作，认真完成了部门和内审员考评工作，建立了考核明细台帐。

4、认真组织体系文件梳理与评审，按期开展文件（记录）专项检查活动。×月中旬，按标准化文件的要求组织各部门对本部门编制与执行（使用）的文件（记录）进行了一次全面的梳理并建立清单。×月下旬召开专题会议，讨论评审了中旬修订的《文件清单》和《记录清单》。×月中旬，根据年度检查活动方案要求，以评价本厂审核整改措施的有效性，寻找质量管理体系改进机会为目的，开展了一次专项检查活动，检查了我厂20__年×月份内审发现问题整改措施实施效果；验证20__年×月份认证监督审核发现的问题以及公司20__年×月份内审发现质量管理体系问题的整改措施实施效果。×月份对我厂现行各类文件进行了初步梳理和汇总，同时结合标准化工作要求，按计划，组织开展我厂质量体系文件评审和记录的实用性和规范性开展专项检查。对我厂现行的管理文件和流程进行了调查和评审。×月，对我厂引用中烟的记录和企业自行制定的记录进行了全面梳理和汇总，建立了我厂现行的标准文件、体系文件、规章制度、红头文件分类汇总清单。按质量管理体系文件是否符合公司标准要求，×月×至×日组织开展了一次质量体系专项检查活动，评审了生产设备和品管两个部门的质量体系文件。×月×日-×日根据《公司20__年质量管理体系建设交流检查工作安排》和《交流检查工作分工表》的内容在全厂范围内开展了自查和整改工作，将结果向公司作了反馈。

5、按期组织季度内审工作。×月中旬，我厂组织开展了本年度第一季度的质量管理体系内部审核活动。采用集中审核的方式对×个大过程×个子过程进行了现场检查活动，共提出整改项×项，一般不符合项×项。检查各受审部门的文件执行率都在×%以上。×月×日至×日，组织开展企业本年度第二季度的质量管理体系内部审核，同时组织人员参加并完成了公司组织的对赣南卷烟厂进行的内部交叉管理体系内部审核工作。

6、做好体系问题统计分析与改正工作。一是×月份对各部门20__年历次审核发现的不符合及整改项分别建立了台帐。×月中、下旬又对今年一季度内部审核发现的不符合项和整改项分部门建立了明细台帐。通过建立的台帐，认真对历次审核发现的不符合项进行了统计分析，提出了改正措施。二是积极开展问题整改工作。20__年×月中旬至×月上旬，积极组织责任部门对认证监督审核发现的×个一般不符合项进行整改，并于元月×日将整改结果提交上海审核中心进行验证。×月中下旬，积极开展对公司×月份内审发现的×个一般不符合项及×个观察整改项进行原因分析，提出整改方案和整改措施，将×项问题的落实整改责任，并对实施的整改进行了效果验证和归档。×月×至×日主要是针对20__年一季度审核发现问题整改措施的有效性专项检查，认真验证了其实施效果。

二、今年工作存在的问题和不足

回顾一年来的工作，虽然取得了一些成效，但也存在许多不足，主要表现在：

1、员工考核体系有待进一步完善。一是岗位绩效指标的提炼仍比较粗放，细化和量化做得不到位；二是岗位管理不太规范，缺乏一套比较完善的岗位规范化手册；三是岗位素质测评基本无标准，绝大多数是凭印象打分，致使岗位评价有失公平；四是月度合约的制订不太规范，绩效标准、完成情况描述不到位。

2、管理创新与改善活动有待进一步提升。一是不善于寻找工作中的改善点；二是不善于从工作亮点中挖掘管理创新课题；三是课题的选题、成果的总结提炼水平还不够；四是创新不注重过程管理的现象也比较突出。

3、对标管理工作有待深入推进。一是全员参与对标的良好局面还未真正实现；二是虽然每季组织开展了内部对标评价工作，但对标杆部门或机台好的经验和做法未进行总结提炼，予以固化；三是创新与对标的融合度不够，大多数部门还未开展对标改善工作的立项申报，未将创新课题以对标方式制订实施计划。

4、质量管理体系有待进一步提高运行质量。一是iso×标准和体系文件宣贯培训力度不够，全员对标准和体系文件的认知度不高；内审员审核技巧不高；二是内审力度不够、持续改进的重点不突出，组织开展质量管理体系内部审核和改进，全程跟踪指导和纠正措施实施效果不明显；三是企业标准化建设刚刚起步，组织实施体系文件评审和制/修订工作还不是很充分、协调性和可操作性不强；四是开展的体系文件执行督查专项活动效果不明显，体系文件的有效执行率有待进一步提高。

5、信息化工作推进力度不够。一是信息化项目总体推进步伐缓慢，项目资金执行率不高。二是员工培训不够，培训计划目前只实施了×项。三是各项信息化制度有待进一步梳理与完善。

三、20__年工作打算

今后，企业管理科继续按照公司的工作规划，进一步在完善对标工作机制、规范绩效管理体系运行、加强制度流程建设、发挥统计参谋上下功夫，一如既往地认真履行参谋、助手、协调、服务、把关、督导等六大职能，做好创新、对标、绩效管理、统计管理、制度流程建设等工作。

1、进一步完善对标工作机制。一是要继续加强对标管理的宣贯培训，进一步提高全体干部职工对对标管理的认识和理解；二是要抓好对标与各项管理工作的有机融合，针对企业各项基础管理中的薄弱环节，制订改进措施，解决管理中的问题，夯实基础管理工作。重点抓好班组管理、岗位胜任力管理、廉能管理、执行力管理、质量安全管理、标准化管理等六个管理创新课题的专项对标工作，确保取得实效。三是要继续加大对标工作的过程管理，确保对标工作及主要经济技术指标每月有跟踪检查，每季有问题诊断、有分析总结，有改善措施，不断提升对标工作水平。四是要加大好做法、好经验的总结提炼，借标准化推行之机，将之形成标准予以固化，从而实现对标工作常态化。

2、进一步规范绩效管理体系运行。一是要继续加强绩效管理理念与方法培训，提高各级人员对绩效管理的认识及对绩效管理工具的应用能力；二是要指导各部门按照绩效管理理论和方法，制定并实施员工考核方案，提高员工考核方案的科学性和可操作性；三是要通过以点带面的方式，不断建立和完善岗位规范化手册，有效推进员工绩效考核；四是要继续按照pdca循环抓好绩效管理工作，防止反馈与考核流于形式、走过场。

3、继续加强制度和流程建设，不断提升规范化水平。一是要继续加大对制度、流程执行的督促、检查力度，及时发现并改进制度执行偏差，规范工作行为 ，确保制度和流程在各部门得到有效的落实和执行。二是要结合标准化工作的推行，组织开展制度、流程评审工作，不断完善制度、优化流程，提高制度、流程的适宜性、充分性和可操作性。

4、进一步加强统计工作的监督指导，发挥参谋作用。一是要继续加大统计工作督导力度，确保统计报表报送准确、及时，统计资料系统、完整；二是要结合对标与“创先争优”工作，进一步完善统计信息收集和分析工作，为对标和“创先争优”的实施和领导决策提供准确信息，更好地发挥统计参谋职能作用。

篇10

【关键词】电力企业；三维设计技术；应用前景

1 三维工厂设计系统特点分析

目前我国的三维工程设计系统是从三维管道设计演变而来的，在管道的设计上有很强大的能力，从本质上看该系统是数据库和现实中设计有机结合起来的一个事物，它具有多专业协同设计功能，通过数据库的共享，建立专业工厂设计平台，实现工厂设计的专业化、智能化，如此从三维设计系统可以看出该系统设计是经过一定时间发展演变出来的，它特有的专业性从根本设计上就已经加强了电力工厂的质量。

2 三维工厂设计系统优势分析

2.1统一的设计平台

三维工厂设计技术不再是平面上的布置一些需要的设施设备和数据，而是真正的建立一个虚拟的三维立体空间，能让人在设计时一眼看出设计的效果，其中各个部分的设计人员能够直观的看出自己的设计和别人的设计是否能有机的结合，设计过程中对各设计部分可以进行全面的沟通进行再设计，也可以根据客户的要求转变其中的一些设计，力求达到“力与美”的设计水准。

2.2设计中的无碰撞

二维平面设计，由于各方面的原因，比如沟通、设计图纸的局限性等，都不可避免的出现设计中各设计相互碰撞，对前期的各项工作带来重大的损失。三维立体工程设计则有效的防止出现这种问题，运用模块间碰撞检查，能有效的设计出无碰撞的工厂，这不仅使施工工期得到了缩短，还有效的解决了成本，提高了经济效益，创造了重大的社会意义。

2.3施工文件的完整性

在三维建模中，系统会根据设计步骤自动的生成平面设计图、设施轴测图、设施设备材料总表与材料报表等关键的设计文件，不仅保证在设计中的文件完整性和高效性，更从根本上解决了因人为疏忽造成设计中的损失。

2.4设计成品统一性

在工厂设计之前，工厂项目设计负责人就可以定义数据库中的参数，用以限定设计人员在设计中对元部件的规格，这样限定后设计出来的成品在标准上会更加趋近于设计的要求，同时也对材料的采购更加准确容易，减少了工作量。

2.5设计优化

在详细的设计过程中设计人员通过对数据库数据的控制，减少设计中数据输入输出与汇总的数据量，从根本上极大地降低了人为原因导致的损失，也因为系统模块在一个整体的环境中运行，极大的减少了因兼容产生的问题。

3 三维工程设计系统在电力系统中的运用

3.1常见问题

由于电力工程的设计周期比较短，通常设计人员没有足够的时间自己建模，目前的设计流程是先由设计人员完成二维图纸，然后再由专门的建模员按照二维图纸完成三维模型。这种流程下由于建模员没有实际参与设计，对设计意图的理解就会有所偏差，容易出现建模的错误。

对于已发现的设计质量问题，设计人员如果不能及时解决或者希望现场修改，直到施工时发现问题后才去修改，碰撞检查的功能就不能得到真正的发挥，影响了设计质量。

三维设计软件与原先的二维CAD软件相比，功能强大得非常多，学习、掌握的难度也大很多，许多老员工就不乐意学习新的工具，导致推广速度很慢。三维设计软件在专业上应用也主要集中在工艺专业的管道布置设计，三维设计系统的协同设计功能没有发挥应有作用。

3.2对策

“人”的选择和培训。对于建模员，由于工作比较辛苦，在选择建模员时必须选择能够吃苦耐劳，且有相应的专业知识背景，这样才能保证建模的效率和质量。此外，还需对建模员进行不定期的三维应用、专业知识和质量意识的教育培训，创建学习型团队，使建模员不但会建模也懂得新的专业技术，避免理解设计意图出现偏差。

转变设计人员设计思路及设计模式。三维设计的设计理念和出图方式不同于常规的二维设计。但目前大多数设计人员的思维模式及工作方法还没有完全转变过来。因此， 需要转变设计人员设计思路，让设计人员慢慢适应直接应用三维平台进行设计，从而发挥三维对设计工作所起到的高效、优质的作用。

组织和设计流程的重组完善。三维设计技术是以欧美发达国家工程公司的项目技术管理和设计流程为基础的，所以需要有一个更科学、更高效的组织管理结构，并对原有设计流程进行重组。这样才能使协同设计最大程度的发挥其作用，从根本上保证三维设计技术发挥最大的效益，这也是三维设计技术在国内工厂设计深入应用中急需解决的问题，对电力设计将是一场变革。

建立相应的质量体系结构。采用三维设计技术，特别是日后的设计流程重组之后，必须修改原有的质量体系文件，对人员职责和权限、组织结构、工作程序进行新的界定，还需编写一系列的质保程序文件，如三维模型质保要求、计算机备份措施等，保证质量体系有效运行。

完善绩效考核和激励制度。三维设计系统需要建立新的绩效考核和激励机制，对接口资料是否关闭、碰撞问题是否消除、设计深度是否满足要求等进行考核，促使发现的质量问题消灭在设计阶段。对采用三维系统进行设计的员工进行一定激励，使真正意义上的协同设计早日实现。

为了体现具有我国特色的三维工厂设计平台中的协同设计，加强管道、电气、土建和设备控制技术等运用，同时也着重关注非管道专业对三维工厂设计技术的配合应用。因为三维工厂设计软件确实从管道设计系统演变而来的，所以不能完全满足目前的电气需求，需要对其进行有效的二次开发才能使其运用到三维工程设计当中来。

3电力企业三维设计技术前景展望

三维工厂设计系统和二维平面设计最本质区别就是前者更生动形象，设计方法更直观，这是对电力工厂设计流程和设计方法的一次重要改革，建立一个更具有科学性、合理性和适应性的设计理念，解决目前在电力设计中所遇问题。总体来说，利用国外先进的设计技术和管理理念为建设我国电力企业是必然的发展趋势。

对设计单位、设计人员进行改革。新的设计理念中设计人员按层次进行不同的模块设计，这是体现三维设计系统中对于设计方面的各种优点，充分利用合理的设计人员资源，从而提高设计的效率。

调整电力工厂设计中的专业分工，减少交叉设计，充分利用有限资源达到最大的效率。

开发优化设计方法，优化设计流程，减少不必要的中间设计环节，提高效率。

组织人员对不足的地方进行二次开发，使系统更具有可行性、柔软性和可伸展性。

结语

本文通过三维设计技术和二维平面设计对比出三维设计的各种优点，面对如今电力设施设备高速的发展趋势，三维工厂设计无疑能满足如今的高速发展的需求，它的先进的设计技术和设计理念不仅能提高电力工厂的质量，更能加快我国电力工业的发展。在信息技术日益膨胀的今天，三维设计是我国的电力部门一个强有力的发展推动器，使我国的电力水平朝着国际水平接近，把我国的电力工业进一步的踏上一个更高的台阶，进而提高我国电力建设的综合实力。

参考文献