业绩考核分析范文
时间：2023-06-25 17:06:27
导语：如何才能写好一篇业绩考核分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：EVA经济增加值；绩效；央企
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0020-02
随着经济全球化的愈演愈烈和国内企业间竞争的日益激烈，央企所处的国内外经济形势时刻在发生着变化，也正因为这个原因央企的经营管理及绩效考核正面临着前所未有的冲击和挑战。建立健全合理、有效的央企上市公司的绩效考核体系，对央企上市公司树立正确的盈利理念，强化央企上市的内部控制管理有着巨大的现实意义。
一、现行央企EVA考核存在的问题
2010年年初国资委了最近央企负责人业绩考核办法，将EVA考核指标取代“净资产收益率”，与“利润总额”一起成为国资委对央企负责人进行考核的两个最重要的指标。EVA作为基本考核指标，所占权重为40%，而利润总额所占权重将为30%，首次提出了资本成本率的概念，并将这一比率定于5.5%。其考核体系的问题主要存在于以下两个方面：
1.资本成本率。一是平均资本成本率明显偏低。企业资本按性质分为权益资本和债务资本，《央企负责人经营业绩考核暂行办法》规定的平均资本成本率为5.5%，基本上是以现行基准贷款利率为依据的。而权益资本承担的风险远大于债务资本。同时企业的债务资本相当部分属于中长期贷款，风险远大于金融贷款的风险。可见，计算EVA 所用的资本成本率与资本风险不对应，资本成本率明显偏低。二是规定资本成本率三年不变尤显不妥。就目前来说，我们的利率水平处于历史低位，随着经济不断恢复正常，利息在未来的三年显然处于上升周期，以现在的利率水平作为未来三年的总体水平，无疑是偏低、不合理的。
2.非经常性收益调整项。第一，没有完全剔除营业外收支对主业经营绩效的影响，对经营者的考核形成一种信息噪音。整体而言，非经常性损益对上市公司盈利的影响多数是正面的，从而在一定程度上影响了上市公司的盈利质量。那么在非经常性收益普遍存在的情况下，剔除营业外收支的影响，对突显央企经营者的经营能力起着十分重要的作用。第二，对非经常性收益减半扣除，只能在一定程度上抑制出售资产增加利润的短期行为，并不能完全消除这种影响。尤其是对于处在摘牌和戴帽边缘的央企来说，非经常性收益减半扣除也能起到盈余的管理作用。从经营业绩评价的角度看，上市公司的所有者关心的是经营者通过经营努力取得的经营业绩，但经营者往往利用与自身经营努力无关的偶发性损益项目来粉饰经营成果，影响所有者对经营业绩的评价。
二、对现行EVA考核的修正
1.EVA2和EVA率的提出。EVA2为修正后计算得出的EVA绝对值，其计算公式为：
EVA2=税后净营业利润-调整后资本投入×加权平均资本成本率=[净利润+（利息支出+研究开发费用调整项+营业外支出-营业外收入-补贴收入）×（1-所得税税率）]-（平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程+发生的营业外收支资本占用）×加权平均资本成本率
相比于原EVA，EVA2综合考虑了企业自身及其所处行业的差别，更能反映企业真实的经营状况。
EVA率=税后净利润/资本总额-加权平均资本成本率
EVA率反映了单位资本成本所能创造的经济增加值，从债权人/股东的角度来检视单位资本投入于不同企业，产生的超平均水平收益的能力，由此从管理的角度来评估公司的价值，并对经营者的管理能力作出评价。
2.模型的提出。在考察央企现行绩效考核评价操作现状和对专家学者研究成果分析的基础上，考虑到央企的特色，本文选取以EVA2为核心的指标体系和相关辅助指标体系作为业绩考核的总指标体系并确定了考核指标，以此构建了基于EVA理论的央企考核指标体系（见下页表1）。
本文通过运用客观赋权法中的CRITIC法对考核指标进行赋权。设Fj表示第j个评价指标所包含的信息量，则Fj可表示为：
Fj=σj（1-rtj）=，j=1，2，……，n（其中rtj是评价指标X和Y之间的相关系数）
第j个指标的客观权重Ej为：
Ej=，j=1，2，……，n
由此得出模型表达式为：
Wi=Cij×Ej
其中，Wi是通过模型计算得出的第i个比较对象的综合评分，i=（1，2，……，n），n是考核指标个数，Ej为第j个考核指标的权重，Cij为第j个指标在第i个比较企业的标准化值。
三、通过本文模型计算的业绩考核综合排名
篇2
由于我国的社会主义市场经济机制并不完善，因此使得我国很多企业当中并没有将以人为本的管理理念树立起来，在激励机制以及绩效考核制度方面还存在着不完善以及不健全的现象，这些问题都使得员工工作的创造性和积极性受到了严重的影响，并且极大的浪费了资源，最终使使得企业的持续健康发展受到了影响。
一、我国企业绩效考核现状分析
我国现在大部分企业都将绩效考核制度建立了起来，但是很少有企业真正能够完全发挥绩效考核工作的作用，之所以如此主要是存在以下几方面的问题。
1.不明确的绩效考核引导方向和理念
在正式实施绩效考核之前，很多企业并没有充分地做好宣传工作，这样就导致企业的员工无法对绩效考核的真正用意具有清晰的了解。同时，企业存在的非常突出的一个问题就是不明确的绩效考核目标，只是单纯的将绩效考核作为企业开展管理工作的一项手段。再加上在设计绩效考核体系的时候，其权重分配、指标设定、考核内容和考核原则等很少切合企业的实际情况，因此很难使绩效考核的重要作用充分的发挥出来[1]。
2.模糊的绩效考核标准设计
一些企业在对绩效考核标准进行设计的时候存在着过于模糊的问题，很难对其中的关键指标进行量化。如果采用较低相关性的标准和模糊的标准考核企业的员工，肯定会出现判断不准确的情况，所以现在很多企业的员工都不愿意接受考核结果。除此之外，由于并不具备明确的绩效目标，因此很多企业的员工并不了解通过什么方式才能够完成企业的目标，这样就导致绩效考核工作陷入了非常尴尬的局面。
二、建立并且完善绩效考核机制
1.认真的做好工作分析和评价工作
在人力资源管理活动中工作分析属于一项非常重要的内容，同时也属于开展绩效考核的基础性工作。通过工作分析的方式可以将绩效标准确定下来，然后比较员工理想的工作绩效以及实际的工作绩效情况。所以在对绩效考核表进行设计之前必须要充分的了解考核对象的工作内容，可以对其岗位说明书进行查阅，同时也可以选择访谈的方法或者填写岗位调查表的方法。通过这种方式就可以对该岗位需要具备什么样的工作态度、工作量如何、需要什么样的能力、技能和知识具有充分的了解。总之，只有具备了客观的评价标准，才能够有效的防止业绩考核受到主观因素的影响。在确立绩效工资制度的时候工作评价具有十分重要的作用，只有将工作评价因素明确下来，才能够确保绩效考核指标具备直接的依据。利用工作评价系统可以将不同工作之间存在的各种差异确定下来，同时以此为根据将绩效工资增会长幅度确定下来[2]。
2.对绩效标准进行合理的定义，确定科学的考核方法
在整个绩效考核过程中绩效标准属于非常关键的一环，利用工作分析可以将该做的事情明确下来，而利用绩效标准则能够将某项工作需要达到的程度说明，因此只有有效地结合两者才可以清楚的解释对员工的各项要求。同时，考核者还要以不同的绩效标准为根据将科学合理的绩效考核方法确定下来。建立科学合理的绩效标准能够实现以下几个目标：首先可以对员工的行为进行积极的引导，以期能够实现既定的工作标准；其次可以将公平的竞争机制建立起来，利用科学的绩效考核标准可以确保企业的每一位员工都能够对自己的工作做到心中有数，从而积极地努力使自己达到绩效考核的标准，这样就可以将良好的竞争机制建立起来。最后，科学的绩效标准可以将公平考核员工的基准确定下来。
3.严格地以绩效考核结果设计薪酬
在职工的工资收入中绩效年薪属于一项重要的组成部分，其同时也是在员工薪酬方面应用绩效考核结果的重要形式，其主要是以员工的绩效考核结果为根据将员工的工资收入确定下来。现在一般企业的基本工资制度都是岗位技能工资，然后将绩效年薪加基本薪金的方式作为具体的分配方式。如果员工在绩效考核中达到A、B级的考核标准，而且具有较高的创新能力和综合素质，这时候企业就可以给予员工更高的薪酬，并且选择重点培训以及岗位轮换的方式全面的提升该员工的工作水平[3]。
4.充分的做好绩效考核的沟通工作
企业要想确保绩效考核的时效性，首先必须要让员工真正的明白要想增加绩效工作应该从哪方面开始努力。为此，企业就必须要认真的做好绩效考核的沟通工作，帮助员工将合理的期望建立起来，并且使员工对绩效工资制度的信赖感得以增强。在具体的考核工作中，企业要想确保考核信息的客观性和充分性，就必须要认真的沟通对员工绩效有较大发言权和较大影响的相关人员。比如在正式评价之前，主管人员就可以让员工开展自我评价，通过这种方式员工就可以了解自己在未来的工作中需要改进哪些方面，而并非只是消极的应对主管的批评意见。与此同时，主管人员还要与员工的客户、下属和同事进行积极的沟通，使其评价员工的工作表现。
篇3
【关键词】企业员工 绩效考核 误区分析 对策研究
一、绩效考核的相关概念
（一）绩效考核的概念
绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是指考核主体依据工作目标或绩效标准，采用科学的方法，系统地测量、评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。
（二）绩效考核的方法
1.强制分布法。强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。
2.行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。
3.目标管理法。目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
4.360度全方位绩效考核体系。360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。
二、企业员工绩效考核的误区分析
（一）理念错位所造成的误区
首先，绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴。行为是达到绩效结果的条件之一，它由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。
其次，考核出发点的简单化。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面。因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。造成绩效考核目的错位，绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。
（二）绩效考核方法不当所造成的误区
目前用于绩效考核方法和考核技术很多，比强制分布法、行为锚定等级评价法、目标管理法、360度全方位绩效考核体系等。这些绩效考核方法各有利弊，其中有的方法适用于将业绩考核结果体现在员工的奖金分配上，但从考核结果上难以让员工了解真正能力上的欠缺；而有的绩效考核方法可能十分适合根据考核结果来制定培训计划，但却无法平衡企业内部各方利益群体。如何准确选择使用考绩效考核方法，对考核实施部门和人员提出了很高的要求。可惜的是，目前大多数单位既无意识也无能力在日常工作中运用好这些已经成熟的评价方法。
（三）绩效考核结果的反馈的非及时性
具体存在的问题有：有些主管仅仅将考核得分告知下属，其他一概不谈；有些主管则干脆不将真实结果告知下属，担心因此引起不必要的猜测。主管应该将考核得分、在同类人员中的大致排位以及今后需要改进的地方等准确信息传达给被考核者，不可遗漏。对于考核结果较突出的被考核者，主管领导担心其会因骄傲自满而产生放松懈怠的情绪，就觉得没必要告诉对方考核结果；而对于考核结果不佳的被考核者，主管领导为了照顾下属情绪或不愿得罪下属而不想将真实结果完全告知，甚至闭口不谈。被考核者由于得不到来自领导的肯定或否定，往往会感到十分茫然，自然起不到接受考核所带来的激励作用，从而无法确保公司最终生产经营目标的实现。
三、解决企业员工绩效考核误区的对策
（一）对理念误区及认识偏差提出的对策
1.明确考核的首要目的。明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
2.明确考核的其他作用。考核的结果，还可以用来决定员工的升职、奖惩和其他方面的利益分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这样做虽然会使员工在心理上产生一定的压力，但确实会对员工带来不小的激励作用。
3.明确考核的系统结构。绩效管理的完整过程包括绩效目标的确定、绩效的考核、绩效的提升和新绩效目标的确定，形成一个循环系统。绩效考核的宗旨是为了绩效的有效提升，因此必须让员工在理念上明确考核系统的完整结构，进而使各个阶段做到有机结合。
（二）选择合理的绩效考核方法
通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下几个角度进行考虑：
首先，从绩效考核方法的特性方面来考虑。在人数越多的企业或部门中，可以推行强制分布法，即强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，这样往往可起到较好的效果。
其次，从不同岗位的特征方面来考虑。通常而言，基层岗位的工作内容、工作历程较为稳定，职责较为明确和简单，适宜采用强制分布法或目标管理法来予以考核。
最后，从绩效考核的操作成本来考虑。一般地讲，量化评价的考核的成本要高于定性评价；但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较严重，而增加管理运行成本。现有的集中绩效考核方法各有所长，各有缩短，企业应根据自身实际来选择合适的方法来促进企业的健康、可持续发展。
（三）合理有效的绩效反馈
合理有效的绩效考核反馈应该包括观察和讨论两大步骤。观察可以通过考核人员观察或会议等形式来进行，讨论则需考核人员和被考核人员进行实际的交谈与沟通。有效的绩效反馈，不但能使考核人员切实掌握具体情况，而且能通过交谈与沟通第一时间对被考核人员的成绩进行肯定和认可，从而提高其成就感和积极性，使其在日后的工作中更为认真，更有干劲。
四、小结
如何做好绩效考核工作，使其发挥应有的作用，是各企业应致力研究并努力做好的一项重要工作，也是目前多数国有企业在人力资源管理中存在问题较多的一个环节。本文中提出的对策可为企业今后开展员工绩效考核工作提供一定程度的借鉴和参考。
参考文献
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【关键词】融合;信息技术;就业指导
近年来随着教育信息化高速发展，大量的辅助教学软件和辅助教学平台都在教育中显现出巨大的作用，传统教育思想和教育观念受到了极大的冲击，从此教育不再受到时空界限的约束。如今我们的社会正进入转型期，而同时高校也在逐年扩招，而高校毕业生也不再是天之骄子，就业压力逐渐增大，就业指导课就在这种情况下发展起来的一门新兴学科。由于起步较晚，师资队伍年轻，较少专业的师资队伍，大多数都是兼任。这些客观原因致使就业指导课课堂教学模式仍然停留在传统的授课模式。如何利用信息技术让就业课变得“图文声茂”“丰富多彩”“灵活多样”是我们需要开展研究的。
1目前大学生就业指导课在高等院校开展的现状及存在的问题
据最新的调查统计发现，高校的学生远远超过以往的任何时期，高等教育大众化已成普遍现象，这也导致了高校毕业生数量每年剧增，他们求职难的问题已然成为社会关注的焦点，而一个高校学生就业率的高低又是社会评价某个高校教学质量的一个重要指标。有鉴于此，高等学校的就业指导就在这种严峻的就业形势应运而生，作为一门课程，以求使大学生能够有效地设计自己的职业生涯的规划和丰富高校学生的求职技能等。由于我国就业指导课程起步晚，相关指导性理论还没有形成体系，就业指导课目前仍然存在着种种问题，主要表现有就业指导师资队伍质量较差、数量不足，教学内容的时效性和适用性很缺乏，大部分与社会现实需要脱轨；教师教学中运用单一的手段和工具，新颖性较缺乏；传统授课方式和模式失去了应有的活力，教师与学生不能产生友好互动;主要集中在以下几个方面：
1.1就业指导课师资队伍力量薄弱
由于在当前的专业设置上就没有专门的就业指导专业，极少学者是专门研究就业指导这个方面的，导致了没有专门的人才。许多高等院校根本就没有配备专业就业指导课专职老师，大多数老师都由没有相关专业背景的老师充当。这些老师在上就业指导课的同时还兼任的许多其他课程的教学，致使出现精力不足，课堂教学质量不高等不良效果。
1.2课程的设置存在的问题
首先，高等院校的“就业指导课”绝大部分只会针对毕业班在临近毕业的时候突击开展几个教学周的课程，而不是根据社会需求，学生的专业的特点设计，从学生最先入学开始就全程连接到学生的全部大学生涯，缺乏系统性。“急功近利”的将使毕业生对就业产生恐惧心理，增加了对就业前景的迷茫，更严重影响学生的职业生涯规划；其次，从课程内容的设置的角度分析，理论性的知识占绝大多数，除了对就业政策的解读，培训学生如何提高应对各种考试、面试技巧，往往缺乏注意在课堂中配合实践活动，学生的能力得不到培养；最后，课程设置的组织形式不规范，几乎所有的课程时间都安排在晚上时间，而组织形式多以大班讲座的形式开展教学，这从关注点上就给人一种错误的印象是--该课程不重要，同时也不利于课堂活动的开展，学生不太专注在教师的教学活动上，教师也难以兼顾学生个性化的需求，尤其是大班式教学这种不按专业、不分层次、也没有针对性地引导教学，把就业指导课变成了一种可随意参与和不规范的课程，失去了对大学生职业生涯全程化的规划与指导。
1.3教学方法问题
实践性强是就业指导课的一大特点，然而不少就业指导课只教授理论知识。“重理论、轻实践”，只讲大道理的现象，致使学生对就业指导课缺乏兴趣。课堂气氛沉闷，老师受课堂气氛的影响主观上更加使课堂更缺少互动性，形成一种恶性循环。
2现代信息技术融合就业指导课教学的优势
在信息技术高速发展的时期，多媒体和网络技术是主要的技术基础载体，在信息技术的融合下，在教学中越来越普遍使用“文本、图像、音频、视频”等多种形式的教学素材为学生创设丰富多彩教学情境，使学生可以不受时空的界限，更加容易和主动地获取到知识，有利于激发学生的学习兴趣，开发学习潜能，增加学习经验，提高学习效率，取得不错的教学效果。
2.1新媒体提供了技术平台
新媒体技术的到来，人机互动变得更加容易和方便，学生利用专门为他们设计的某一个机器，甚至是某个电脑或者手机APP软件就能实现互动式学习，而这种作为教学平台的提供者，可以实现通过多媒体技术把完整学习内容和过程呈现给学生，同时可以帮助学生根据自身能力设定学习计划、学习难易程度、课程学习进度；同时学生可以根据性格类型选择不同的课程甚至不同的讲课老师。这些都可以使不同专业、不同性格等个性化学习提供了可能。另外新媒体为师生，生生交流提供了平台支持，教师可以通过跟踪学习者自主学习行为，了解学生的思想动态、个性特征、就业需求，并对不同的认知群体，设置个性化的课堂教学，制定差异化的就业方案，帮助学生找到自己职业发展的方向，同时学生可以根据个人的特点利用社交媒体交互工具与老师进行互动，通过共同兴趣爱好和能力的同学组建学习群体，共同进步。
2.2网络互联提供协作技术支持
以协作和探究为主要学习方式，并通过学生的自主建构获取知识是建构主义学习理论的主要理论。“以学生学习为中心”是该理论倡导的学习方法，教师作为学生学习的组织者、策划者和帮助者。所以说，在高校就业指导课程学习过程中，可以以建构主义学习理论为依据，学生个体对相关知识进行自主建构学习。依托网络协作和开放的教学平台，学生实施自主式和探究式的学习，学生和学习伙伴之间可以通过既定的主题的知识点，通过合作、竞争或角色扮演，建立学习组并分享观点，参与讨论。
2.3教学与媒体的深度融合激发学习兴趣
学生的主观能动性会在他们的感兴趣的点上得到触发后最大限度地发挥。于是，教师应当在教授课程时候通过多种的教学手段活跃课堂气氛，充分利用形象、活泼、直观的各种多媒体资源，模仿或再现现实生活中的情景和细节。这样能更好的培养学生学习的兴趣，学生学习的积极性、兴奋度和开放度在教学媒体资源的介入下能够得到有效调动，从而促进学生对所学知识的理解，大程度地提高学习效率，达到立竿见影的效果。因此，大范围采用优化的教育媒体资源，可以最大限度地补充大学生就业指导教学中传统教学工具或手段的缺失，为学生营造良好的学习情景，激发学生学习兴趣。
3信息技术与就业指导课融合的教学实施方案
随着碎片化学习、移动学习等新型学习理念的在教学中的应用越来越广泛，就业指导课教学也要适应信息技术发展的步伐，优化创新课堂教学模式。
3.1结合书本利用现代信息技术丰富书本知识
很多教材在理论方面讲述的较多，案例分析较少。从教材内容方面讲，由于教材内容从确定内容到最终出版再到师生手上都要经历过很长的过程，更有可能不是随着时代的发展而迅速做出变化，教材不能及时、准确地反映最鲜明的时代特征，一些与现代生活相去甚远的信息不能与时俱进。因此，就业指导课程教学中就要利用现代信息技术，插入一些具有时效性的多媒体信息，使教学内容更加丰富，更能体现当前的知识。为了满足社会和学生的需要，最好给学生一个强有力的工作指导。例如，在“就业形势”教学的内容中，可以给学生播放大量的招聘网站图片;在“职业决策”教学内容中，可以插入工作岗位发贴到“学生面试课程视频”，在这个教学现场，学生的心情会不断上升，课堂氛围更加生动有趣，在课堂上也可以让学生通过角色扮演来参与互动模拟与评估，在案例教学的情况下，运用励志校友工作记录，特别是毕业生就业发展，具有参考价值和比较意义。但这些视听资源要求短小精悍，教师应该能够进行一些技术处理，如合理切割图片，视频格式转换处理软件剪切视频数据，从而有效节省时间，但是也可以发挥教师的教育技术技能。
3.2发挥学生主体的认知作用，改变传统的教学模式
利用多媒体信息技术，让学生的认知主体作用更好的突现。多媒体技术和网络技术的发展使师生地位和关系从传统教学中的主要以教师为主过度到教师为主导，学生为主体。信息化技术在教学中的应用，把传统教学和信息化教学的优势部分有机结合，教师能够施展了启发、指导、监控教学进程的主导作用，学生在学习过程中也表现出学习主体的主动性、积极性和创造性。主要体现在：（1）学生更好地获得课程知识。学生借助网络资源可以收集材料，并进行筛选、整理，可以根据自己的实际情况兴趣爱好等收集包括:教学视频、微课、教学PPT等，进行自我学习。（2）有效地开展进行性评估。课堂实施阶段是学生相互沟通和展示学习成果的最重要阶段。教师和学生可以进一步了解相互沟通的需要，深入了解知识点，收集和转移学生提交学习成果的独立评估和学习成果，学生之间的相互评价与教师进行总结评估。（3）下课后，教师可以根据课堂教学材料，学生教学视频，教学PPT等问题开展研究，或探索价值问题，让学生根据调查结果选择相关兴趣点，教师按选题分为小组，引导学生积极参加活动，通过师生互动交流互动，学生自主地利用现代信息技术进行收集资料，探究问题。最后集思广益，发掘学生发散性思维能力，达到问题的有效解决。（4）最后，反思是进入高阶学习阶段最有效的手段，教师可以根据课前学习情况，详细了解这段时间的学生学习情况，发现知识缺乏的学生，通过对发现问题的回顾，找到有效的补救措施，有利于教师教学方案的调整，改变教学手段。利用信息学习环境和资源整合，引导学生积极参与，让学生提问和积极思考，分析解决问题；具有信息平台特色，多媒体呈现，衔接扩张，大力拓展知识教学，使学生在开放环境中学习，培养学生对探索兴趣和自我发现的信息收集和使用能力，为发展高价知识打下坚实的基础。
4结语
在就业指导课中深入而广泛地融入现代网络信息技术，教材内容、教学方法、教学模式等跟上时代的发展，教师可以更加灵活地运用现代信息技术，教学模式也有巨大的转变。教学内容和素材可以时刻紧跟着时代的脉搏，同时这样可以为学生的学习创造具体的，看得见和摸得着的学习环境，大大提高了学生的信息素养，发展了学生的创新能力和实践能力，提升了就业指导课的教学效果。最终是改变了以教师为中心的教学模式，教师只需引导学生进入，学生以自身学习需要通过信息技术去获取知识，提高就业指导课教学的实效性。
参考文献：
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篇5
就企业的薪酬管理来讲，选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式，不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付，则能够凸显出较强的公平性，因为同岗同酬获得了较好的反映，此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时，此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升，此能够有效的调动企业员工投入工作的热情，为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托，因此，如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇，则其薪酬水平也便没有办法进行调整，此便会影响其努力工作之积极性。除此之外，此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲，企业吸收人才，薪酬水平是极其重要的条件，企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码，可是因为岗位薪酬模式属于固定模式，若是薪酬设定太高易增大企业的成本，薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见，单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。
二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系
岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级；薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障；而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容：1.外部水平（也就是薪酬水平）薪酬市场调查；2.内部水平（也就是薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价；3.个人水平（也就是绩效薪酬）包括资历深度与业绩（个人业绩+小组业绩）。
三、薪酬体系设计
（一）薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定
1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。
2. 薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0～n级的薪酬等级，每级划分成五档，每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。
3. 福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位，构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类，其中福利类划分成法定与约定两方面福利，其中的法定福利包括：养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金；补贴则包括：现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。
（二）岗位分析与薪酬体系设计
1. 清楚企业内各岗位价值排序
并非相同的岗位，为企业创造的贡献大小也并非相同，针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢？此主要借助岗位评价明确岗位价值排序，而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。
2. 岗位分析与薪酬设计
（1）绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述（职位说明书）作基础，岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确，基于岗位描述，再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资，也就是企业组织结构。
（2）薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定（包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等）；绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。
（三）绩效考核与薪酬体系设计
1. 岗位描述及不同岗位系数的确定
确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。
确立企业各部门系数为1的岗位，而后实施纵、横向权衡，确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据，不然会丧失公平性。
2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成
为突出行业公平，要求对竞争者的薪金水平搞调查，其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明：工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资；工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿，并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度；福利收入即养老、医疗及住房补贴，绩效工资反映出企业按劳分配原则，主要依据绩效考核结果来核算。
3. 工作岗位等级设计
结合工作性质，整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定，技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定，业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度，也就是同一岗位职位采取动态调整，而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则，而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇，同时突破不同岗位之间的限制，不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入，同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位，由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位，从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长，有效调动员工的积极性。
4. 绩效考核与薪酬设计流程
对于企业来说，人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时，第一应正确把握企业现有员工的水平，明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力，以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下：
明确岗位设计的原则及岗位数岗位描述（即职位描述）明确工作岗位的重要性（确立系数）企业内对员工展开问卷调查（体现内部公平），企业外展开同行业调查（体现外部公平）明确企业各个岗位工资（依据岗位标准员工确立岗位工资）明确并非相同岗位绩效考核指标与标准明确考核主体与方法，核算考核分数与绩效工资绩效工资的动态调改工资（岗位+绩效+其他奖励）
5. 薪酬体系的实施
薪酬设计完毕后，应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬，企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型，结合模型核算结果，对企业全员工资实行核定，并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整，保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系，要求有一定时间的试行（最低三个月），宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段，要接收与搜集来自不同方面的意见，而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立，最少运行一年之上。若需调改更新，则需要企业上级主管机构决策。
四、薪酬体系设计的组织保障及思路
企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面，其整体思路主要有如下几个方面。
（一）薪酬体系设计理念
1. 企业借助塑造薪酬体系，让企业产品消费者与企业员工?p企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念，确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福，工作是美好的，让工作成为企业员工的一种自主行为，让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足，同时给企业员工创造发展的机会，有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感，并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价，让员工的本身价值得以有效体现。因而，公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。
2. 绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价，企业员工的本身价值获得有效体现，企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系，吸引、保留与激励优秀人才，满足企业用人需求，推动企业快速发展；通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系，帮助员工提升工作业绩和自身能力，促进企业经营愿景的实现。
3. 企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际，亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇，以有效激励员工的士气。
4. 薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识，并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。
（二）薪酬体系设计基本原则
主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面，具体如下。
1. 保证基本收入，实施动态激励原则。依据职位特点，实现激励程度不尽相同；激励重点有所差别，具有清晰的导向性。
2. 绩效考评，反映公平，面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性，保障评价标准相对公平。
3. 依据外部市场水平，促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。
4. 实现岗定责原则，责定权原则，权责对等原则，责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要，具有可操作性。
（三）薪酬体系工作协调机制
主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。
l. 依据分工和协作的原则展开工作，把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头，让每项工作均有执行者、协同者与责任者，实现职责明晰。
2. 针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报，吸收相关引导与建设性意见，保障工作的方向性与及时性的原则。
3. 为保障企业各项工作协调有序展开，设计者本着平时工作定期联系，关键问题随时研究的工作机制，及时同其他相关人员通报本职工作进度状况，并且指出所需协助的事由，以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。
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【关键词】企业管理；绩效考核；执行效力
在现代企业的竞争中，知识竞争越来越显得重要。企业能否在市场竞争中取胜，人才成为其中的关键性因素。绩效考核在评价员工工作效果、鼓励员工工作积极性、提高企业市场竞争力、提高企业的市场地位及推动企业的可持续发展等方面，都起到了极重要的作用。但是目前，我国多数企业，尤其是中小企业的绩效考核工作尚不完善，整体上处于刚刚起步的阶段，基于这种情况，怎样推动企业绩效考核执行效力就成为企业人力资源管理工作中的重点。
一、企业绩效考核的定义与作用
（一）定义；对于绩效考核的概念，理论界存在很多种观点。国外有学者认为，从评估者的角度来看，绩效考核是企业一个有意识地收集信息的过程，从而做出与其他人有关的判断或者评估。国内有学者认为，绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。
绩效考核包括：1.对一个企业组织或其组织下属某一部门的工作绩效进行考核，2.对组织中某一个人的工作绩效进行考核。本文突出对后者的研究。
（二）作用：绩效考核在企业的运营发展中起着很重要的作用，它是人力资源管理的核心职能，为众多人事决策提供相关的信息，比如：加薪、升职推荐、调配岗位、培训计划等，有效地使用绩效考核机制有利于其他人力资源管理工作效能的发挥。绩效考核主要有以下三方面的作用。
1.帮助企业完成既定目标。绩效考核从表面上看是注重结果的管理方式，但是由于考核时间与方式的不同，它分成了月度指标、季度指标以及年度指标，实际上是一种全过程的管理方式。通过全程对员工的督促，帮助企业达到既定目标。
2.为利益分配提供基础数据。绩效考核要与被考核者的利益挂钩，否则没有意义。员工工资一般体现为基本工资与绩效工资两块，绩效工资决定了员工收入的多少。绩效考核为员工的绩效工资的评定提供了原始数据。
3.发现并解决企业运营中存在的问题。既然绩效考核对于企业的运营起着十分显著的作用，那么在绩效考核方案的制定、实施、改正的过程中，对于企业管理上存在的问题就会进行有效的反馈、改正。
二、企业绩效考核工作的现状
（一）就目前而言，企业之间的竞争主要是人才储备水平和人才应用水平的竞争。人才储备符合企业发展需要且有一个有效的人才应用制度，对于提高企业竞争力是很重要的。企业的绩效考核的目的也正是为了这个目的。现在，多数企业都已经认识到了绩效考核在企业经营管理中的作用，并力图通过各种方法途径来对人才管理制度进行改善。希望通过科学的绩效考核制度，来规范员工与企业的行为，达到使企业工作效率提高、企业效益得到优化的目的。
（二）在实际的调查过程中发现：不少企业的绩效考核流于形式，很多员工认为，他们所处在的企业，人力资源部门所进行的绩效考核根本没有任何实际意义，只不过是报个名、填张表而已，甚至有人还会认为是在为难人。很多企业引进了国外先进的考核办法，效果也不太理想。
1.企业部分绩效考核的主要负责人对于相应的工作职责不了解，不清楚绩效考核的目的，对于考核的主要内容与工作重点意识模糊,对于绩效考核的意见反馈体系重视不够。
2.企业领导与相关管理人员不够重视，对企业绩效考核目标完成的工作举措不够明晰。
3.很多企业的绩效考核工作处于刚刚起步的阶段，制度不完善，制定的目标与目标的落实举措之间存在落差，执行效力不高。
4.企业绩效考核的内容缺少科学合理的体系，导致达不到考核应有的目的，对于员工的工作积极性也造成伤害。
5.有些企业绩效考核的可操作性不高，制度看起来非常好，但是落实起来有难度，甚至根本没办法落实，只是纸上谈兵。
6.多数企业绩效考核的透明度不强，员工不清楚考核的具体办法，没有办法进行上情下达及绩效考核的意见反馈。
企业在绩效考核上存在的多种问题，对于企业内部的管理是不利的，对于企业的长期发展起不到应有的作用，甚至会成为企业前进的阻力。这些问题成为企业人力资源管理部门急需解决的问题。
三、推动企业绩效考核执行力的几点建议
任何优秀的管理举措，都是处在具体的环境当中的，而不具备唯一的标准。不同的企业，管理制度不同，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合适，也不能应用。绩效考核的准确性是一种追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。特别是知识经济时代，知识型员工的劳动具有很大的弹性与自主性，很多时候，不是靠时间长短与劳动成果多少能直接看得出来的。如果一味追求精确，忽视掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。
（一）明确绩效考核的内容与目标。作为领导者，应该明确本企业绩效考核包含哪些内容，实行这些内容，是为了达到什么样的目标。这点明确了，才能使考核工作顺利地进行下去。
（二）对参与考核人员进行细致选择与科学培养，使他们明确职责与工作标准，在完善的考核制度范围内，主动地为达到目标实施好管理工作的具体举措。
（三）建立能够量化的考核标准。如前所述，员工在企业的劳动过程中，有些东西没办法量化，而对于可以量化的部分，比如工作职责、工作重点、工作标准，工作规范等，我们要尽量找到一个可以执行的标准，进行详细的规定，公平客观地对员工的表现进行评价。
（四）重视企业员工的参与。这里有两个方面，一是绩效考核的过程，二是绩效考核之后的沟通与反馈过程。绩效考核的第一原则是公平，在过程与结果上都要达到公平的原则，这就要求企业的领导者，尽可能地把更多的员工纳入到绩效考核的工作当中来，让管理者与普通员工共同参与这个管理工作过程。这对于员工发现自身不足，使企业完善管理制度都有好处。对于推动企业绩效考核的执行力也是最根本的解决办法。而绩效考核之后的反馈过程，同样重要，员工可以把对自己的考核结果的意见形成口头或者书面材料，反馈给相关管理者，管理者根据反馈内容，进行合理分析与调整。
没有绩效考核的企业是不能长久的，如果员工害怕绩效考核，或者对绩效考核不了解，使绩效考核流于形式，企业同样不能长久。从企业发展的高度来看，更多员工参与到绩效考核当中来，对于调动员工的积极性，对于企业和个人长期发展有着非常重大的意义
总 结
绩效考核既是保证工作效率实现的重要措施，又是人力资源开发的关键。绩效考核是把双刃剑，一方面它促成了企业目标的实现，保证企业健康发展，为员工成长、培训与晋升做出引导；另外一方面，它的评价与考核的性质，对员工与企业构成了无形的压力，将人才分出等级，又和员工的留用与否、待遇高低、升职快慢等联系起来，让员工在压力的驱动下工作。我们要利用好这把双刃剑，将绩效考核的制度完善起来，更具备执行力，对企业的运营发展起到更大的促进作用。
参考文献
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关键词:发电企业;运行员工;绩效考核
一、问题的提出
近年来,随着电力体制改革的逐步深入,发电企业之间的竞争日趋激烈,加之煤炭市场紧张、环保收费不断增加等诸多不利因素的影响,独立运营的发电公司面临着优胜劣汰的严峻考验。作为电能的直接发出者――运行员工,在发电企业中起着举足轻重的作用,他们工作业绩的好坏,将直接影响到公司的经济效益。无疑,绩效考核是最大限度地调动运行员工积极性、主动性的最佳手段。
二、传统的运行员工绩效考核方式及存在的问题
(一)考核目标单一化
传统的运行员工绩效考核工作,管理者的目的很简单,就是将其作为对运行人员进行奖惩的依据,但由于绩效考核奖励是在同一值别、同一单元内进行二次分配,不可避免地产生分配不公或吃大锅饭现象,加上激励机制不匹配、实施过程中缺少必要的沟通、反馈,就必然导致大多数运行人员积极性不高的结果。另外,由于考虑到个人利益,运行人员可能只注重单个考核指标的完成情况,却无暇兼顾机组整体运行经济性这个“大指标”,导致个人目标和组织目标脱节。
(二)考核手段和方式不尽科学
考核方式是绩效考核的关键环节,应根据本企业实际情况不断探索科学可行的考核方式。如果采用日统计、月考核的事后考核方式,不能对运行人员的工作行为进行实时控制,难以提高个人绩效。况且,运行员工经常会采取投机取巧的方式,即在将要考核之际突击进行操作,将机组各项参数调整至最佳状态,而在其他时刻却疏于调整。由于考核是事后以月为周期进行,考核结果滞后,运行人员不知道自己的指标完成好坏,也就不知道哪些地方做得不好,无法及时进行改进,长此以往,员工的积极性必将受到影响。
(三)考核评价指标和标准设置不全面
首先,考核指标的内容不全面。在确定考核指标时,只考虑了机组运行的经济性,使经济运行指标有所提高,但由于没有考虑机组的安全性,缺少安全指标的考核内容,可能导致以牺牲安全性换取经济性的不利后果,导致机组运行的安全性降低。其次,考核指标标准的确定不合理。各考核指标的选取标准一般是历史水平和设计值,没有考虑同业对标和企业内部、外部环境变化的影响,这种静态的考核方式,使考核结果缺乏客观和公正性,员工尽最大努力也完不成考核指标,最终失去信心,索性放弃了。
(四)考核主体选择不恰当
由于是由管理人员充当考核主体的角色,单纯进行考核过程中的汇总计算、考核实施工作,不能对运行人员的工作过程进行有效的监督,加上考核主体对运行工作只有粗浅的了解和认识,更谈不到积极提出建议并进行指导了。另外,由管理人员担任考核主体,使考核的操作过程难免带有主观色彩,因为个人的主观因素也会对考核结果造成不良影响。
三、改进的建议
传统方式的绩效考核,出发点只是停留在员工奖金分配的层面上,因而采用了粗放型的、事后考核方法,不能进行连续、动态的考核,导致考核结果时效性和准确性都很差,加上考核实施过程中,缺乏必要的沟通和反馈,激励机制也不健全,无法对员工真正起到激励作用。建议采用目标管理法和KPI相结合的方式进行考核。
(一)绩效考核内容
从解决运行管理工作中存在的实际问题出发,结合电力行业运行岗位特点和企业目前的管理实际,选用可进行量化考核的工作业绩指标作为考核内容,按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则,来设计考核指标体系,使考核内容更加全面。
(二)考核指标的遴选
发电企业的KPI一般包括:发电量、销售收入、净利润、资产负债率、供电煤耗率、等效可用系数、非计划停运、安全事故八项,运用目标管理法,将这八项KPI进行层层分解,就得到了涵盖企业和部门KPI的各项分解细化指标,运用专家调查法,再从中进行筛选就得到了岗位级KPI,作为员工考核的要素和依据。
(三)考核标准的确定
根据弗鲁姆的期望激励理论,绩效考核指标的标准应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不宜定得过高,也不宜定得过低。定得过高,使被考核者的期望值大大降低,认为通过努力也达不到绩效标准,就失去了激励作用;定得过低,人人都能完成,又失去了考核的意义。同时,建议运用设计值、历史值和先进值作为考核标准值。
(四)绩效考核周期的确定
不同的绩效指标需要不同的考核周期,考核周期太短,考核的频度就高,会增加企业的管理成本;而考核周期过长,考核频度太低,对员工的激励作用就会打折扣,影响绩效考核的效果。建议利用先进的计算机信息系统,采用指标实时考核、月度兑现实施的考核方法。由于考核主体――计算机对被考核者的工作业绩能及时反馈信息,使运行人员随时可能看到自己的考核指标完成情况。
此外,绩效考核工作能否长期、有效地执行下去,还要注意两点:一是必须建立健全各项保障措施,如制度保障、组织保障、人员保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制,准确了解员工的工作和思想状况,才能有效地发挥绩效考核的激励作用。通过沟通和反馈,还可以探讨考核中存在的问题,倾听职工中有价值的绩效改进意见。
参考文献:
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【关键词】企业管理 绩效考核 人力资源管理
随着经济全球化的发展及我国对外开放程度的不断提高，我国企业面对的市场竞争日益激烈。面对激烈的国际和国内竞争，如何吸引和留住人才，如何运用各种人力资源管理工具来激励员工，如何通过人力资源管理来构建和巩固企业的核心竞争力，已经成为现代人力资源管理的重要内容。著名管理大师德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”构建一套行之有效的绩效考核体系，既是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，也是提高企业竞争力的重要手段之一。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不很理想。企业经常苦恼实施绩效考核没有达到提高绩效、激励员工的目的，而员工经常抱怨考核不公平、流于形式、考核结果无法兑现等，企业在实施绩效考核过程中存在着许多问题。
一、企业绩效考核中存在的主要问题
（1）绩效考核目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。
（2）绩效指标设立不科学。企业的绩效指标缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。但是，许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间缺乏有效的关联，企业的绩效指标既未能体现企业的战略，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核工作未能发挥出应有的作用；绩效考核指标缺乏实用性。企业的绩效指标首先要能够获取员工真实的绩效信息。许多企业制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，也没有考虑到在岗位上的员工的能力高低，这样制定的绩效指标往往具有较大的主观任意性而脱离实际。其次，有的企业在制定绩效指标时过分追求完美，以为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核过于繁琐无法推行。面面俱到的绩效指标也使得员工的精力无法集中到能对绩效产生较大影响的关键职责和关键行为上，最终并没有达到提高绩效的目的。
（3）绩效考核方法不当。迄今为止，人们已经开发出多种绩效考核的方法，如量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。企业在选择绩效考核的方法时要根据自身所处的发展阶段、企业战略发展方向、绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、被考核者职位的特点等来选择绩效考核的方法或方法的组合。但是，许多企业在绩效考核的过程中忽视对企业自身特点及岗位特征等客观条件的分析，盲目地选择考核方法，或是一味地追求流行和先进。绩效考核本身没有好坏之分，只有在合适的情境中运用合适的考核方法才能达到考核的目的，如果不考虑客观条件的限制而选择了不适当的考核方法，必然会影响到绩效考核的结果，也难以实现绩效考核的目的。
（四）绩效考核职责权限不清
人力资源部门是绩效考核工作的主要发起者，于是人们自然而然地认为绩效考核是人力资源部门的事情。企业要开展绩效考核工作，总经理就找到人力资源部门，要求人力资源部门拿出考核办法、设计出绩效考核指标和组织绩效考核；如果绩效考核工作没有做好，总经理就责怪人力资源部门办事不力。直线经理也常常认为绩效考核是人力资源部门的责任，他们有时甚至将绩效考核视为本职工作之外的一些额外工作负担。因此，在绩效考核时，他们只是机械地完成一些表格，除此之外他们很少主动过问绩效考核工作，而考核结果出现问题时，他们也和总经理一样埋怨和责备人力资源部门。对于员工来说，绩效考核关系到自己的切身利益，因此，每次考核他们都会将矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是故意跟他们作对。所有这些都是绩效考核权限不清的表现。
二、解决绩效考核中存在问题的途径
（1）明确绩效考核的目的。企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。绩效考核还可以作为企业工资、奖金发放的依据。企业的薪酬体系和绩效考核体系必须有机地关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。此外，绩效考核还可以作为企业进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。
（2）明确绩效考核中的职责分工。企业应当明确的是绩效考核不仅仅是人力资源部门的责任，而且是全体员工共同肩负的使命。企业要做好绩效考核就必须明确企业中各层级人员的角色和职责分工。首先，企业的总经理是绩效考核的总的推动者和支持者。在绩效考核开始之前总经理要对全体员工进行动员；在绩效考核的过程中要协助人力资源部经理进行组织协调，并监督各分管领导实施；在绩效考核结束后要对绩效考核结果进行总的监督和控制并组织召开总结会议。其次，人力资源部门是绩效考核的主要的组织者和协调者。人力资源部门要负责构建公司的绩效考核体系、对绩效考核体系进行宣传和培训、组织协调各部门设计出绩效考核指标、监督绩效考核过程、汇总绩效考核结果并监督绩效反馈情况、将绩效结果运用于企业的其他管理活动中等。第三，直线经理人员是直接的责任人。直线经理人员的责任主要包括对绩效考核方案进行宣传以消除员工认识上的误区、与员工一起制定绩效目标和绩效考核指标、监督检查员工的绩效并做好日常的记录、为员工达到目标提供帮助和指导、进行绩效考评并将考评结果和员工进行沟通、制定绩效改进计划等。
（3）加强绩效考核体系的建设。绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。因此，要做好绩效管理工作必须从这6个方面出发建立健全企业的绩效考核体系，而不能单单从一个或几个方面着手。企业首先要根据自身的战略目标明确各部门的绩效目标，再将各部门的绩效目标分解到各个岗位。企业的绩效考核指标主要有两个来源：企业战略目标的分解和各部门及岗位的主要岗位职责。企业绩效指标的制定要建立在岗位的具体特点及对各种限制因素进行认真分析的基础上，确保其实用性，同时要把握关键性原则，而不是越细越好。绩效考核实施之后，要对绩效考核的结果与员工进行沟通。绩效沟通的任务主要包括取得员工对绩效考核结果的认同、帮助员工认识自身的优点与不足、和员工一起制订绩效改进计划等。绩效考核完成之后还要将绩效考核的结果进行合理运用，包括进行工资和奖金的发放、进行职务调整、开展培训等。
三、结语
企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于要能够对问题进行认真的分析，找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题，从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。
参考文献：
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篇9
1考核与绩效管理概述
员工考核最主要的就是进行员工绩效考核，指的是企业在实际的发展过程中以自身经济目标为基础，所制定的相应的绩效评估标准，所评估的对象就是企业员工，而企业员工自身的表现直接决定着员工自身的绩效，同时也体现了其对于企业所创造出的价值。
绩效管理简单的说指的是企业在实际的运行过程中各个部门及员工为了实现对制定目标的完成所制定的相应评定标准，其主要的作用就是对平时工作完成情况进行评判。绩效管理主要可以分为四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈。企业在实际的发展过程中进行绩效管理具有非常大的作用，能够有效实现对企业员工绩效的提升。
现代社会，企业的发展所依据的就是对员工进行绩效考核和绩效管理，而两者之间还具有非常大的联系，两者具有相同点还具有不同点，相同点就是两者都是企业人力资源管理的重要组成部分，在此过程中，绩效管理是以绩效考核为基础进行的，绩效考核的有效实施能够保证绩效管理得到管理依据，进而实现企业员工与部门整体绩效管理水平的提高，为下一步企业自身战略目标的实现提供保障。
绩效考核与绩效管理的不同点同样非常明显，具体的说，绩效考核属于绩效管理的一个分支，两者是从属关系，绩效考核的主要对象就是对企业员工进行考核，主要指的是员工在定期内所能够完成的一定目标，而绩效管理的对象不仅包括企业员工，还包含有企业的各个部门，相比于绩效考核来说，绩效管理更为广泛，是以战略目标为前提的。
2新時期企业员工考核和绩效管理方案
2.1制定科学的绩效考核和绩效管理标准
绩效考核标准就是指员工在定期内所能够实现的工作业绩，根据工作业绩所进行的判定标准及参考依据，而绩效管理标准则是以绩效考核标准进行制定的。所以，在对绩效考核标准进行制定时，要以企业的生产运营战略目标为前提，以企业实际情况进行，与此同时，在进行工作目标的制定时，要保证所制定的目标具有一定的困难性，同时还要保证工作目标还具有一定的可行性，这样就能够保证员工具有工作的动力，不会因为目标过高而造成员工丧失工作积极性。在绩效管理标准中，需要具体的对相应的奖励政策进行明确，进而保证员工能够按照自身的实际情况制定自身的目标。
2.2减少外部因素对绩效考核的影响
企业在进行员工考核和绩效管理的过程中，会因为外界环境的影响而造成考核结果不够客观，会出现一定的误差，这样就会造成员工自身工作积极性的降低，所以，企业在进行绩效考核及绩效管理的过程中，就需要根据外界实际环境对绩效考核目标进行制定，保证绩效考核结果具有真实性及可靠性，进而实现绩效考核和绩效管理的顺利进行。与此同时，还需要保证对考核结果的及时反馈及员工沟通的加强，这样不仅能够保证企业对员工的充分了解，同时还能够及时消除员工内心的不满，保证了企业更加具有凝聚力、吸引力，进而实现企业未来的快速发展。
2.3 建立健全的绩效考核监督检查体系
企业在进行员工考核及绩效管理的过程中，因为会受到外界客观环境的影响，所以，就需要企业能够对绩效考核监督检查体系进行全面的建立，进而保证绩效考核具有真实性和有效性，同时，企业还需要对驾校管理的相关投诉制度进行建立，进而实现考核和绩效管理因为外界环境影响造成误差的进一步降低，要对员工所反映的问题进行及时有效的解决及回复，对进行反馈和检查，当发现有问题出现时，要能够充分认识到问题，并进行及时有效的解决及调整，进而实现对企业绩效管理有效性的真正提高。
3结束语
综上所述，对于企业绩效考核和绩效管理来说，其工作内容不仅复杂而且繁琐，是作为一项系统性的工程存在的，这就需要企业相关的管理人员要能够根据企业自身的实际情况进行绩效考核和绩效管理的制定，并在绩效考核和绩效管理过程中进行分析总结，对考核和管理制度进行改进，在以企业战略目标为前提的基础上实现对市场竞争力的提高，这样就能够保证企业的可持续发展。
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1 关于绩效考核的相关概念
1.1 绩效。绩效同时也被称为业绩，它反映了人们从事过某一活动后所产生的效果。员工的绩效指的是员工在一定时间段内所承担的一定量的工作，和完成这些工作后的质量。即员工完成既定工作后达成的结果，也可以理解为团队成员为团队发展贡献的价值。在一个企业中，通常将员工的绩效分为，完成工作的数量质量、投入的成本以及对企业做出的额外贡献等。所以我们可以这样说，绩效是一个企业在一定的时期内希望一个员工工作达到的程度。
1.2 绩效考核。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
2 工程施工企业绩效考核中存在的主要问题
工程施工企业目前一直沿用事业单位的老一套的考核方法。绩效考核的维度，主要从“德”“勤”“能”“绩”四个方面进行考核，迄今为止都没有建立一套符合市场经济竞争规律的绩效考核方案。由于工程施工企业的绩效考核缺乏针对性和操作性，绩效考核流于形式，导致员工工作的积极性不高，内部的管理出现了极大的问题。主要体现在以下几个方面。
2.1 绩效考核的目标与公司的发展战略脱节。工程施工企业发展战略实施需要绩效考核的积极配合才能得以实现。企业领导和员工对绩效管理的理解不深刻，没有认识到绩效考核的目的是提高员工的素质和使企业发展壮大。由于工程施工企业的管理主要是粗放式管理，虽制定了绩效考核目标，但大多数只是摆设，并没有落实到行动上。在绩效考核的实际操作中也发现，部门和员工的绩效考核结果一般都很好，但是企业的整体绩效却不高。分析原因是在绩效考核的目标出现了问题，企业的每个部门和员工的绩效目标不是从企业的发展战略出发，进行逐层分解得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，绩效考核没有与公司发展战略的实现联系起来。
2.2 对绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业的员工在进行绩效考核时基本上是流于形式和当作完成上级领导交办的任务，认为绩效考核就是到了一定的时候进行填表和进行考核工作，其结果只是可能会对绩效工资有影响。同时企业的部分领导认为考核是迫使员工更好、更努力工作的方法，绩效考核的目的寻找到员工的过错，通过扣员工的工资，可以达到减少员工在工作中失误的目的。工程施工企业的部分领导还认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由负责人力资源的部门来做，下达了关于实施绩效考核的方案后，剩下的工作就应该全部交给负责人力资源的部门，与其他部门就没有关系了。由于，企业领导和员工的认识的片面性，不能系统的看待绩效考核，绩效考核在日常管理中的效果和作用不能得到发挥。
2.3 在绩效考核的过程中存在主观性和片面性。工程施工企业在实施绩效考核的过程中，考核结果往往因为人为因素的影响而产生偏差。有些领导在进行绩效考核的时候，往往以自己的经验或好恶作为标准来评价下属。绩效考核的正确性会因晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等而受到影响。在绩效考核中，往往掺杂着过多的人为因素，考核者以个人的主观感觉为主，将客观的标准主观化，并存在着以偏概全的现象，对此人有意见，便给予较低的评价，而对于喜欢的人则给较高的评价。考核中存在片面性与主观性，影响了考核的可信度。企业在绩效考核时，没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法。如行政管理人员、财务人员、工程技术人员等，他们由于岗位不同、工作内容、工作性质都不同，对他们的考核周期、考核指标没有进行区别对待，导致影响了他们工作的积极性，达不到预期的考核效果。
2.4 绩效考核指标的设计不合理、不科学。工程施工企业绩效考核的现状是岗位职责模糊不清，缺乏科学合理的工作说明书，以致绩效考核指标设计困难重重，问题频出。在进行绩效考核的指标设计时，对具有代表性的问题的定性指标多、定性评价多，但缺乏切实可行的定量指标。企业在对绩效考核指标设计时，考核者与被考核者之间未进行充分的沟通，未明确绩效指标、工作目标及相应的权重。只有通过工作分析、岗位职责的界定才能科学的制定出适合本企业的绩效考核指标。目前工程施工企业制定的工作职责和工作目标主要是个别领导和部门经理进行商量后定下的。由于采用了不科学、不合理的绩效考核指标，考核结果很难使被考核者感到信服。
2.5 在绩效考核的实施过程中缺乏有效的沟通。工程施工企业为使绩效考核更具有权威性，所以更多强调考核的强制力，在企业内部没有形成对绩效考核的统一认识，更多的认识只是停留在管理层面。在考核的过程中负责考核的部门并没有与员工进行充分沟通，也未详细的阐述绩效考核的目的、重要性、意图。绩效考核的结果也没有及时反馈到员工那里，员工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，对现在的工作还需要在哪些方面进行提高。这样的考核方式不利于员工工作方式的改进和工作能力的提高。
2.6 绩效考核的结果没有与其他人力资源管理模块结合。工程施工企业的管理者没有认真考虑和分析绩效考核的结果，没有对绩效考核的结果加以合理利用。同时企业没有将绩效考核的结果应用到其他人力资源管理的模块上去，具体来说就是没有与员工的薪酬、培训、职业生涯规划等相结合。在这种情况下，员工逐渐的表现出了消极怠工的情绪。由于考核的结果只是对员工工作近况的一种反映和描述，并没有与员工的切身利益和员工的自身发展相结合，使绩效考核无法发挥作用。
3 工程施工企业绩效考核存在问题的解决对策
3.1 绩效考核目标与公司发展战略结合。工程施工企业必须要建立明确的发展战略目标，这样才能将企业的目标进一步划分为部门的目标，再进一步划分为员工自身的工作目标，就可以建立一个由上而下的保障企业战略发展目标实现的体制。在绩效考核过程中要将这些工作目标和关键指标进行对比才能有效的发挥绩效考核的作用。
3.2 纠正绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业只有通过对员工进行绩效考核，使得员工明白自己所在岗位的工作标准、工作目标，这样就能让员工明确的知道自己在这段时期内要做什么，应该怎么做，才能达到工作标准实现工作的目标，要将企业的整个发展目标分配到各个部门，形成部门目标，然后对部门的目标进行再次分配让其成为员工具体的工作目标，并积极地引导企业员工将工作目标与自身的发展目标有效的结合起来，这样才能有效的调动他们的积极性和对工作的热情。故此，只有员工实现了自己的工作目标，部门的目标才能完成，部门将部门目标完成后，企业的目标才能完成，在这个过程中可以让员工充分的实现自身价值。所以工程施工企业在制定考核标准和指标时可以将这个目标作为依据。
3.3 绩效考核的过程中注意客观性和公正性。工程施工企业将公平公正原则贯穿于绩效考核的整个过程当中的各个环节。而且在制定绩效考核的各种制度时，为了避免绩效考核制度的制定人受自身主观因素的限制必须将绩效考核的相关制度文件进行公开，给企业员工营造一个能够有效竞争的环境。在落实开放性原则时，上下级通过直接对话，尽量做到面对面的交流，了解员工的真实想法和要求。同时要在绩效考核管理体系中设立反馈、申诉等机制。
3.4 绩效考核指标的设计要合理、科学。总的要求就是把企业的目标分解成部门目标，对部门的目标再进行进一步的分解到员工个人，使之成为员工个人的目标，然后再从不同的角度对员工的目标进行分析，通过考核员工对工作指标的完成情况来总结出员工的工作绩效成果。在绩效考核的过程中根据相应的职位需要的能力和知识规范绩效考核的指标和标准，规定一段时期内工作的质量与数量，从而设立出该职位的相应的考核指标，只有规范绩效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以适用于企业的每一个部门，每一个员工。这就要求工程施工企业实施规范化的绩效考核系统，要具有很强的稳定性，不能说改就改，这样就失去了绩效考核制度的严肃性，但是这不是说绩效考核不能改，要通过长期运行，不断地总结现行的绩效考核的不足之处，再对这些不足之处进行改革、调整，才能找出适合企业战略发展目标的有效的绩效管理方法。
3.5 在绩效考核的实施中进行有效的沟通。工程施工企业进行绩效考核的真实用意是提高员工对工作的热情，提高他们的积极性和创造性，只有管理者起好引导作用，才能达到绩效考核的目的。目前在绩效考核时，评定的部门主管对员工扣分的地方很少与员工沟通，而是直接交给了人力资源管理部门的工作人员。这样使得员工没有归属感，无法认同绩效管理的各个环节。这样就会导致企业员工的工作热情受到打击，降低工作效率。
3.6 绩效考核的结果与人力资源管理模块结合。如果工程施工企业只重视考核，不处理结果，那么考核同样起不到预期的作用，所以在绩效考核结果出来以后，企业就要采取相应的激励手段，只有这样才可以激发员工的热情。故而，企业在建立绩效管理体制时要建立激励机制，通过肯定或警示员工的工作结果推动员工不断进取，只有员工有活力，整个企业才会有活力。所以，工程施工企业在绩效考核管理中必须将精神奖励和物质奖励相结合，了解公司员工的真实需求。同时要注意激励手段使用的层次性和时间性，运用好激励机制，按照员工不同的需求和特点，将激励模式进行有效的组合，例如调整工资、调整职位、奖金分配等。只有这样企业才可以提升员工的向心力，达到员工和企业双赢的目的。
