机关事业绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇机关事业绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：石油企业 绩效考核 管理办法

一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容

1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。

2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。

二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定

石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？

我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。

三、石油企业绩效考核的参与要素管理

石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。

在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。

四、石油企业绩效考核规章制度的建设

石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。

在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。

五、石油企业绩效考核目标体系的构建

一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。

石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。

总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。

参考文献

[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002

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一、实行绩效考评管理的必要性

（一）实行绩效考评管理是促进公积金中心进一步加强规范管理，增强风险防范能力，不断挖掘内部潜力，开拓创新，谋求长远发展的需要。不断提高中心管理水平是实行绩效考评管理方式的内在动力。近年来，在内部管理上，各地不少地方公积金中心在经营管理上进行了有益的探索和创新。如，有的中心充分借鉴银行经营管理模式，对原有的管理模式进行流程再造。公积金中心和金融部门有着相似的经营业务内容，同时承受着与银行相似的经营风险，公积金中心（尤其采用直接归集管理模式的中心）在软、硬件建设和维护上也有着与金融机构相同或相近的经费投入和经费需求，因此在保证房改资金归集规模逐年增长、个贷发放量逐年加大、收入和收益不断提高的同时，公积中心需要有与之对应的类似金融机构的激励机制来保障。但是目前，公积金中心存在着经费管理模式与实际业务发展需求不相适应的矛盾。通过实施绩效考评管理，可以强化公积金中心自身业务经营管理，挖掘内部潜力，向管理要效益，把业务做大，增收节支，合理调配经费的有效使用，落实费用的内控机制，把经费支出控制在一个合理的并且能与收入收益相匹配的范围内，提高经费的利用效率；有利于强化风险防范意识、落实责任、奖罚分明，发挥出绩效考评管理激励机制的作用；有利于优化资源配置，为公积金中心业务发展提供更大的上升空间；给予公积金中心运作决策方面更大的自由，并在资源管理方面具有较大的灵活性，提高公积金中心的核心竞争力和可持续发展能力。

（二）实行绩效考评管理是全面落实事业单位人事制度改革和工资分配制度改革，充分发挥人才作用，充分调动公积金中心全员积极性的需要。公积金中心作为不以营利为目的的事业单位，在深化事业单位分配制度改革过程中，要逐步建立单位自主用人、人员自主择业、能上能下、能进能出、优秀人才脱颖而出的用人机制；重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，自主灵活的分配激励机制。建立以分配制度为公积金中心的人才激励机制，做到一流人才、一流业绩、一流报酬，吸引和聚集更多的优秀人才，这些人才是住房公积金事业长期稳定发展的中坚力量，是公积金中心取得优秀业绩的有力保证。高素质才能产生高效益、高效率，公积金中心要真正留住人才、重用人才，给员工创造广阔的发展空间，必须建立起能够充分调动全员积极性和创造性的工资福利激励机制，这些需要有合理的费用增长机制来保证。建立全面、科学、公正、客观的考核评价机制和考评指标体系，是落实深化干部人事制度改革和工资分配制度改革的重要途径和保证。

（三）实施绩效考评管理是建立内外统一，内外相互促进的综合考评体系的需要。公积金中心完整的考评体系应该由公积金中心内部考评体系和外部对公积金中心的绩效考评体系两部分组成。公积金中心内部考核体系对内部管理及房改资金工作发展起到了积极的促进作用，公积金中心内部考评体系必须以财政部门为主导的外部考评体系为支撑或为依托，才能真正、更好地发挥出内部考评体系应有的作用。公积金中心内部综合考核管理与外部绩效考评管理挂钩，能够形成“内外考核、相互促进”的良好互动管理局面，从而进一步规范员工的思想道德、行为规范，提高员工业务能力和业绩水平，不断强化对员工及公积金中心各部门的全面管理和综合考核；公积金中心内部综合考核管理与外部绩效考评管理挂钩，能更好地发挥出绩效考评管理的导向作用，奖优罚劣，规范员工行为，调动员工的工作热情，激励员工积极上进。在考评体系的不断完善过程中，协调利用好各种资源，追求收益成果的最大化，能进一步完善内部激励与约束机制，加强“瞻前顾后”的长期行为，避免短期经济行为，保持房改资金管理的正常秩序，促进房改资金事业的可持续发展。

（四）住房公积金管理中心与其他财政拨款的机关事业单位的本质区别是对公积金中心实行绩效考核的重要因素。公积金中心经营和运作房改资金，承担着经营风险、担负着房改资金保值增值的责任、担负着为当地政府提供廉租住房建设资金的重任、经营和运作庞大的房改资金和加强公积金贷款风险管理，需要有与之相适应的经费水平来支撑。公积金中心与其他事业单位的经费支出情况相比无直接可比性，单纯依据定员、定额方式核定经费额度无法全面反映公积金中心的实际经费需要，在实行直接归集管理模式的公积金中心显得尤为明显。公积金中心的单位性质虽然是不以营利为目的的事业单位，但在运营方式和管理模式上，一些公积金中心完全类似于准银行金融机构，其房改资金归集和运营管理模式完全按照“独立归集、自主运作、自负盈亏、自担风险”的原则进行，充分借鉴和移植了商业银行经营管理模式。在费用核定方式、核定标准和业绩考核上也应参考商业银行类金融机构的管理模式。

（五）实施绩效考评管理有利于财政部门更有效地实施监督管理。在传统管理模式下，公积金中心行业的特殊性决定了财政部门不易合理掌握政策原则性和管理灵活性两者之间的尺度，管的过松容易失控，管的过紧容易管死。在绩效考评管理制度下，对财政部门来说有了绩效考评体系作为考核管理工具，可以做到“宏观上管理到位，微观上激励搞活”；对公积金中心来说，不仅仅体现在给予公积金中心更大的灵活性和激励机制上，更大地体现在工作责任和工作压力上，需要更加谨慎地决定投入资金的组合使用，重新配置资源，合理安排支出的优先顺序，以满足对产出的要求，保证房改资金的保值增值。

二、绩效考评指标体系设计

（一）绩效考评体系的构成。绩效考评是对公积金中心经营状况、业绩能力及管理水平进行综合考核和评价。绩效考评体系由总体考评、量化考评、费用控制考评三部分构成。

1、总体考评主要反映公积金中心经营发展的总体概况，能够得出对公积金中心绩效考评的总体评价。总体考评结果由定性和定量考核方式综合产生，总体考评如果合格，公积金中心当年费用就可以比上一年有所增长，否则对费用做出相应扣减处罚。

2、量化考评主要反映公积金中心业务成长能力和发展能力，是费用控制考评指标的控制标准。量化考评指标的高低直接决定了当年费用的增长幅度。

3、费用控制考评指标主要规定了费用增长的上限，直接制约费用支出的总量和增长率。通过费用控制考评指标可以把费用支出控制在合理和合规的范围内，确保当年费用水平同当年绩效水平相匹配。

（二）绩效考评指标

1、总体考评指标。总体考评是衡量和确定是否给予绩效奖励的考核评价手段，是对公积金中心管理水平、财务状况、经营成果、风险防范能力等方面进行的综合考评。总体考评依据建设部和财政部联合下发的《关于印发〈住房公积金管理中心业务管理工作考核办法（试行）〉的通知》开展。考核办法是建设部、财政部为促进住房公积金的规范化管理，提高住房公积金管理中心的管理水平、工作绩效和风险防范能力，根据《住房公积金管理条例》及《住房公积金行政监督办法》，在总结对直辖市和新疆生产建设兵团公积金中心考核实践经验基础上，结合各设区城市住房公积金管理实际情况制定的。该考核体系设计系统、全面，计分规则明确，具有较强的可操作性，能够从总体上反映公积金中心的绩效水平。考核分为业绩考核和管理工作考核两项：业绩考核涵盖了住房公积金覆盖率、住房公积金归集运用情况、资产质量、抵御风险能力、营利能力五个方面共七个指标；管理工作考核包括机构与制度建设、缴存提取使用管理、执行财务会计管理制度、接受监督、其他五类四十项指标。考核办法规定，总分60分以上为合格，90分以上可评为先进。在与当地财政部门充分沟通和协商的基础上，公积金中心可根据自身和当地实际情况在合格分60分基础上自定总体考评合格线和先进线，在总体考评总分合格线以下的，按照不同档次，对公积金中心的人均工资性支出予以相应扣减，在总体考评总分合格线以上的，按照量化考评情况，人均工资性支出及公用费用可相应增长；达到先进标准线的，将按照不同档次，对公积金中心的人均工资性支出予以相应奖励。

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一、实施综合营销的背景分析

综合营销是相对于传统意义上的个人营销、单一产品营销而言的，是以市场为导向、以客户为中心，各种产品、各部门联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层次的金融服务来满足客户金融需求的市场营销方式。实施综合营销是农业银行尤其是各经营主体主动适应内外发展环境要求、推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。

(一)日趋严格的外部监管要求转变增长方式。当前，银行业监管日趋专业化、规范化、法制化和国际化，对商业银行经营发展提出了更高更新的要求，特别是在资本充足率监管方面的要求越来越严，资本约束已经成为商业银行包括农业银行不可回避的问题甚至发展“瓶颈”，传统经营模式面临战略转型。在这种背景下，如何充分利用有限的资源，切实加大经营结构调整的力度，实现经营发展模式和业务增长方式的转变，从根本上推进战略转型，就成为农业银行尤其是各级经营主体必须重视和迫切需要解决的问题。而通过实施综合营销，使效益增长速度高于规模增长速度，使规模增长速度适应资本约束的要求，最终达到经济资本最小化、经济效益最大化的目标，是全行深化经营战略转型的必然路径选择。

(二)日新月异的金融市场环境要求转变营销方式。从同业竞争环境来看，外资银行凭借其产品、服务、机制和品牌等优势全面参与竞争，中资商业银行迅速发展，银行业市场正在经历新一轮的分化、组合，全方位、深层次的竞争特点更加突出，对银行的综合竞争能力提出了挑战，传统的营销模式已经难以适应新形势的需要。从金融供给与需求环境来看，近年来资本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，大量资金脱离传统的银行媒介进行体外循环，银行对社会金融资源的控制力度正在逐步地减弱，投资主体、企业对银行的依赖度正在弱化。客户的金融需求也正在经历从单一的存贷和结算等传统需求向资金、结算、理财、避险等“一揽子”服务需求转变、从大众化需求向个性化需求转变，金融消费要求越来越高。在这种内外环境下，农业银行应顺应现代商业银行发展趋势，充分发挥自身联结城乡的优势、网点网络的优势，加快业务增长方式的根本性转变，走综合营销和精细化管理之路，推进业务经营转型。

(三)传统的营销方式已不适应业务持续发展的需要。一方面，长期以来形成的以个人营销为主的方式带来了资源重复、分散和低效使用等问题，限制了资源整合和团队作用的发挥。另一方面，随着形势的发展，客户对银行的服务需求越来越注重技术含量高的综合化服务，以实现其价值的保值增值的目的，以存款为中心的单一营销模式和以单一资产拉动存款的营销方式已难以适应这种变化，只有通过专业营销团队大力实施综合营销，为客户提供多层次、相互配套的综合产品和服务，才可能实现客户价值最大化，提高业务的综合收益水平。

二、对影响综合营销成功实施的因素分析

近年来农业银行高度重视营销理念的更新，采取了很多有力的营销措施，取得了较好的营销业绩，但仍有部分行在综合营销的思想认识、体制建设、激励机制等方面存在一些制约因素，突出表现在：

(一)对综合营销的认识不够，缺乏团队意识和大局观念。一方面部分营销部门和客户经理仍然习惯“单打独斗”，营销目标单一，营销联动不到位，造成资源浪费。另一方面，部分经营行和客户经理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行为，偏重于眼前的存款、利息收入、中间业务收入等计划指标的完成，有时甚至实行“一锤子买卖”，忽视了客户维护与培养的长远责任，影响了银企关系的持续发展。

(二)对客户的研究不够，缺乏了解客户的主动性和深入性。一方面，尚未建立完备的客户信息数据库。在客户信息的收集上，有的只重视存量客户信息，忽视了潜在客户、目标客户信息的主动挖掘；有的只重视存量客户的基本信息收集，但有价值的、个性化的信息少，有的还缺乏更新；现有的客户信息分散在多种业务系统和管理系统中，各个部门之间信息不统一，客户信息的完整性、一致性和共享性不足，不能为实施综合营销提供有效的客户信息基础分析。另一方面，对客户信息的深度挖掘和分析不够。受人员素质、技术等条件限制，对客户的潜在价值、发展走势缺乏深度研究，不能为服务模式创新和产品个性化开发提供参考依据，难以满足客户日益发展的多样化金融需求，使营销工作陷入被动局面。

(三)营销体系不完善，营销团队建设有待加强。一方面，专业化营销团队的作用还没有充分体现。目前的客户经理整体素质还有待提高，尤其缺乏有专业特长的高素质客户经理，营销团队缺乏“领军人物”，营销团队整体战斗力有待提高。另一方面，客户部门与后台部门、上下级行之间的协同能力还有待提高。部分行在客户营销中存在职能不清、分工不明、配合不够、效率不高等问题，营销合力没有得到充分发挥。

(四)配套的考核激励机制不完善，综合营销积极性有待提高。目前，农业银行部分支机构在对客户经理及营销部门的激励上，还缺乏一套市场化的内部考评和激励机制，尤其在经营及营销层次不断提升、参与综合营销的经营单位及人员较多的背景下，如何对主办行、协办行及客户经理(团队)的营销工作、营销业绩进行有效的考评和激励，以协调多方关系并调动积极性，仍需要不断探索和实践。

这些问题需要及时认真解决。能否从思想意识、营销体制、考核激励等方面取得突破，是能否成功实施综合营销、推进经营转型的关键所在。

三、在新形势下实施综合营销推进经营战略转型的对策思考

(一)思想转型是成功实施综合营销的基础。全面实施综合营销，推进经营战略转型，首先要实现思想观念的转型。

一是要加强营销理念的培训和教育。要重点加强各级领导干部、客户经理的营销理念、团队精神等方面的培训和教育力度，着力提高团队合作意识和大局观念，强化先进营销理念对营销行为的引导作用，并尽快转化成营销成果。当前尤其要改变以前那种“就客户谈客户、就业务谈业务”的单一产品销售、片面追求短期利益的经营思想和营销行为模式，真正树立以市场为导向、以客户为中心的综合经营理念，并切实体现到营销活动的每一个流程、每一个环节中去。

二是要注重在营销中始终融入“伴客户成长”的理念。要着眼于企业与客户的互动与双赢，站在客户的角度来设计服务流程和产品，为客户提供“一揽子”解决方案，通过各类业务和产品包括保险、个人理财、常年财务顾问等综合服务，真正帮助客户实现价值增值，并且创造性地激发客户的潜在需求，开辟“服务蓝海”，使农业银行在帮客户实现价值的过程中，建立互需、互求的长期而稳固的伙伴关系，实现客户综合价值最大化、可持续化。

(二)研究客户是成功实施综合营销的前提。“了解你的客户”是实施综合营销的前提条件，否则营销效果会大打折扣甚至适得其反。因此，在实施综合营销的全过程中，必须持续地关注、研究目标客户，在此基础上制定和实施特定的营销方案。

一是要下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，把农业银行的业务品种和服务方式尽可能向链条的两头延伸，做大客户群体，做长业务链条，做出业务特色，不断扩大我行的金融服务覆盖面和影响度，提升客户忠诚度。

二是要在调查研究的基础上，对现有客户进行重新整合，按行业、系统、专业进行排类分队，有针对性地组建专业团队，综合各种业务功能和产品特色，按照“五定”既定目标、定方案、定人员、定进度、定责任的要求，实施全面的营销方案和服务方案，逐步渗透，逐步突破，确保成效。

三是要建立完备的客户信息数据库。要高度重视客户经理、柜面人员的信息收集作用，多渠道搜集客户资料、客户消费偏好、经营特点及其历史交易记录，并按照“以客户为中心”而不是“以产品为中心”的原则来整理、集成并有机整合客户信息资料，建立和完善以客户为核心的包括账户、交易情况和个人资信在内的完整信息库，并形成完备的信息传递、沟通和共享制度。要在二级分行以上营销部门专门组织人员对客户信息数据进行分析处理，包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析、客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户，从而为实施综合营销提供可靠的第一手资料。

(三)完善的营销体系架构是成功实施综合营销的重要支撑。综合营销是一个系统工程，需要一个内部运行顺畅、功能完整的营销体系支撑。全行上下必须整体配合、协调一致，共同打造一个职责分明、分工协作、上下联动的营销体系，才能为客户提供高效的全方位的优质服务。

首先，一级分行要充分发挥龙头作用。要成立专业团队，集中专业化的人才，采用专业化的手段，实行专业化的服务。一方面要直接负责对行业性、系统性、垄断性、集团性和特大型客户实施专业化营销和开发，提高营销层次，为其量身定做金融整体解决方案，并牵头组织和协调各经营单位之间的营销工作，实现上下级行的营销联动。另一方面，一级分行要充分发挥专业人才优势，加强对宏观经济、区域经济、行业发展特征和态势的深度研究，及时收集各行业的客户信息，研究其内部管理、资金运营等方面特点和共性，并提出相应的营销及风险防范策略、建议，供有关营销部门和营销团队参考，为提高市场营销的整体水平和效率提供强有力的支持。

其次，二级分行要尽快转变为基本经营单位。要加强以行领导为首、各前台部门参加的营销团队建设，突出加强团队的协同能力和战斗力，加强对源头性、龙头性客户的营销和维护。要切实改变过去依靠客户经理单兵作战的方式，在行业重点客户、财政等机关事业单位重点无贷户、重点国际结算户，重点客户的上下游产业链的延伸开发等方面，根据客户业务特点组织营销团队，集中资源，持续营销，实现重点突破，带动业务的整体发展。同时还可以根据不同客户(项目)的特点，采取内部招标的方式，确定牵头部门和单位，进行相互协作式的营销，为全行开展综合营销创造良好的环境。

再次，支行要成为综合营销中的“服务窗口”。各支行要为全行的综合营销提供服务支撑，承接上级行对行业性、系统性客户的总部营销成果，如提供代收代付、资金归集等服务，充分体现农业银行的综合服务能力。同时，各支行要围绕所在地的社会经济特点，加强对辖内支柱产业链上的中小企业、当地优质个人客户的开发、营销和维护，并根据当地资源禀赋和经济特点积极探索特色营销之路，按照“一地一策”的要求，打造差异化经营的特色支行。

最后，要着力巩固综合营销的支持体系建设。一是要重视和加强人力资源支持。一级分行要注重培育引进一批宏观分析能力强、产业行业经验丰富的专业人才，培养一批营销团队的“领军人物”。各级行要高标准配备客户经理，通过竞聘竞标选拔一批业务知识强、有专业优势、综合素质高的员工充实客户经理队伍，打造各具专长的营销团队，用优质的服务赢得客户满意。二是要重视和加强后台部门的支撑作用。后台部门是综合营销的一个重要环节，要统筹做好营销方案设计、产品组合、信息宣传、授信管理、柜面服务、后勤保障等各方面工作，为综合营销的正常运转提供全面支撑。三是重视和建立上下级行纵向联动、部门横向协调的网络支撑。如对集团性、跨地区经营的优质客户，要积极探索完善主协办制度或联合客户服务小组制度，通过制定方案明确各参与行的责任、权利、分工和利益分配，并通过信息共享和联席会议等方式，实现综合营销、系统维护，充分调动、整合系统资源，为客户提供优质的综合服务，实现客户资源共享和综合收益最大化。

(四)完善的考核激励机制是持续推进综合营销的根本保证。一是要加强对综合营销定价管理和考核。综合营销的目标是以最经济的投入获得最大的综合收益率，必须保证在对客户资产、负债与中间业务定价配比上进行综合测算，无效益的营销坚决不做。尤其是对客户进行资产、负债、中间业务综合营销时，要注重对负债和资产价格的匹配，存在收益缺口应通过提供其他金融产品和服务来弥补，切实提高综合收益率。在实施综合营销过程中，各前台部门、资产负债管理部门和客户经理(团队)要对同业市场价格进行充分的调查研究，在授权范围内科学合理地定价，并将产品定价水平、综合收益状况作为参与部门绩效考核的重点内容。