员工管理考核细则范文

导语：如何才能写好一篇员工管理考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】人力资源管理；绩效考核；基层

绩效考核管理是基层管理的一个关键环节，它是改进员工工作成绩和工作方式一种重要手段，能有效提高工作效率和经营效率。绩效考核是人力资源管理中一项重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加强绩效考核显得尤为重要。

一、扩大考核覆盖面，建立全员绩效考核标准体系

绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位员工的士气和发展。

绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。

参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

二、明确考核程序，确保绩效考核的公平公正

在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。

因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好地发挥绩效考核的积极作用。

三、推进实践应用，提高绩效考核细则的可操作性

很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。

四、重视考核结果的反馈，不断增强考核的透明性

绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。

一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

五、注重加强全过程管理，不断提升绩效考核的科学性

对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。

因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。

在加强收入分配激励的同时，注重发挥精神激励作用。工作中，对员工在精神层面的行为表现进行量化，纳入月度考核兑现，加强对员工的正向引导，激励正能量。精神激励的依据主要包含四方面的内容：政治素养、团队意识、创新创效及和谐稳定。具体措施包括建立员工积分榜、评选星级员工、设立班组流动红旗、推选外出学习等。

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业绩考核体系的设计

在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．

1选择可量化的考核评价体系

为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．

2选择可靠的考核依据

通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．

3指标分类实行板块化

基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．

4对板块指标进一步细化分解

首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．

5设立科学合理的考核细则

在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．

6建立严谨规范的考核流程

在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．

业绩考核结果的应用

业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．

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关键词：工作绩效考核 绩效工资 分配 企业

随着经济的迅猛发展，企业间的竞争也日趋激烈，为了追求利益的最大化，企业应充分的调动员工的工作积极性，形成积极向上的工作氛围，扭转积极性不高的不利局面。绩效考核和绩效工资制度的实施，将考核结果与人事任免和工资绩效紧密的结合起来，不仅能够充分调动员工的积极性，也有利于企业形成良好的运行机制，从而促进企业良性发展。所谓绩效考核是指企业为了达到其经营目标，采用科学的方法，对企业员工的工作完成情况进行判断，评价。而绩效工资则是根据绩效考核的结果，通过支付基本工资和奖励性工资来支付员工的凝固劳动和工作成绩和劳动效率计发的工资。通过这种分配机制可以有效、合理地分配资源，提高企业的市场适应力、竞争力和创新力。

一、当前国营企业激励机制存在的问题

（一）思想认识不够，没有形成对绩效考核的正确理解

绩效制度不是简单意义上的涨工资，一些领导和职员只是关注绩效工资收入的多少，而对于具体的考核方式和量化指标的没有理解其真正意义。而在绩效考核的实际操作过程中，很多员工甚至领导表现并不积极，甚至出现了诸如想吃“大锅饭”的错误思想。绩效工资考核没有发挥其真正的作用，企业员工也只能重新陷入“干多干少一个样”的老圈子。更为严重的是，在制定和实施绩效工资制度时，有些领导和个人为了自身利益、小团体利益，不惜制定不符合要求的制度，挑战考核制度的权威性。这不仅大大影响政策执行的效果.也极大的挫伤了优秀员工的积极性。

（二）评价和考核标准笼统，考核量化运作困难

绩效考核的合理运作必须建立在完善的量化评价标准的基础上，而在实际上的操作过程中，量化考核标准的建立往往受各种原因的限制，标准不一，良莠不齐。首先，一些企业的绩效指标不能准确反映员工的工作质量和实际贡献，只好设计成粗放型的模块，看上去是万能的考核方式去对员工的业绩进行考察。其次，绩效考核指标不能根据单位中不同职能部门和不同岗位进行合理设计，不能根据工作难度和强度的变化去合理的量化评价，因而也很难做到科学合理的实行绩效考核，只能依靠定性评价，根据不同的项目评价，这就难免掺杂个人感情因素的成分。这些不仅容易使被考核者产生不良的抵触情绪，无法配合绩效考核顺利开展，还容易降低评价的准确性和真实性。

（三）管理、维护考核体系的人才缺乏，素质有待提升

绩效工资分配直接关系到全体干部员工的自身利益，只有科学的运作和有效的监管，才能充分发挥绩效考核的优势，调动员工的生产积极性。但目前大多单位并没有专门的部门或是员工进行具体的绩效考核和工资分配，也没有设立相关机构进行后期的监督和审查，所有工作仅仅让人事部门代劳。这就造成了单位劳资部门一家独大，形成了无监督的真空状态，必然造成了对考核结果的纠纷和争议。

二、优化绩效工作考核和绩效工资分配的建议

（一）加大宣传力度，从思想上重视绩效考核工作

企业应通过多种手段加大宣传力度，充分动员广大干部职工参与做好绩效考核工作，从思想上重视绩效考核工作。作为领导，要制定出合理、有效、可行的考核方法。在执行过程中，充分发挥领导带头作用，积极促进和保障绩效考核的顺利进行。另外，在宣传的过程中，还应突出绩效考核制度对员工发展的积极作用。绩效考核与员工发展晋升、薪资水平等方面密切相关，企业也是为了为员工提供进步空间，充分激发员工潜能，实现企业的发展，才实行绩效考核这种激励方式。员工只有充分理解绩效考核的内涵和意义，才能消除抵触情绪，积极工作并主动地配合考核工作。

（二）正确获取绩效信息，建立健全合理的绩效考核指标

确定考核指标不仅需要领导和专家等的协商完成，还需要员工的配合与参与。员工的绩效考核参与程度，是测量考核制度、指标可行性和可操作性的一个重要标准。因此应该科学合理的制定考核细则，衡量考核指标。具体可以分为以下三个方面：一是定岗位。每个企业的都会有很多具体的岗位，因此应该根据不同的工作要求，制定不同的考核评价细则，提高可操作性。二是找关键。有些岗位的工作很具体，因此考核的指标细则也应该相对明确，特别是要把握好工作的关键，制定出合理的绩效指标。三是许“特殊”。企业的行政部门，往往因为其工作的特殊性，而无法很好地进行绩效考核的衡量，对于这些部门的工作，应该允许其执行“特殊”的考核制度。所谓“特殊”主要是对于行政部门的工作，采用以定性指标为主、定量指标为辅的考核，对其组织能力、沟通能力、协调能力等无法具体量化的工作，进行考查。当然，所有的绩效考核指标、细则应该简单明确，可操作性强，重点关键清晰。

（三）建立绩效工资管理机构，为绩效工资的管理与维护提供保障

绩效工资是企业的收入再分配的一个重要的方面。它与企业员工的切身利益息息相关，因此需要有一个专门的监管机构来对整个过程进行监督、检查，以维护其正常运转，达到预期目的，使再分配的过程更具权威化、合理化。对于在实际操作过程中所产生的相关问题，企业应该建立良好的沟通机制，通过解释交流，最大限度的解决问题，消除误会。通过充分的，技巧性的交流和有效的事后处理，实现绩效考核工作的重要作用。

企业实行绩效考核、绩效工资分配制度，是顺应社会主义市场经济发展需要的必然结果。这不仅能极大的提高企业的市场竞争力，也有利于调动企业员工的主观能动性，促进企业和员工个人良性发展，达到双赢目的。

参考文献：

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第一条 目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;

第二条 原则

严格遵循公平、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围

本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章 考核体系

第四条 考核内容

1、 工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;

3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容

权重

综合考核得分

工作业绩

专项工作

80分

两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

日常工作

工作能力和态度

20分

加分项

3分

第五条 考核方式

采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条 考核细则

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

第七条 考核周期

每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。

第八条 考核流程

下发考核表员工自主考核直接主管考核、签名部门主管考核、签名员工签名确认。

第九条 考核档案管理

各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。

第三章 考核结果的应用

第十条 考核结果等级分布

等级

A

B

C

参考分数段

95以上

8095

80以下

意义

优

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考评结果分A、B、C三个等级，分数段仅供评级参考。

1、考核结果分为A、B、C三个等级。

2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部

公布考核结果。

第十一条 绩效提升

1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。

2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。

第十二条 未位淘汰

员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。

第十三条 员工绩效工资

某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)

Pi=考核结果对应分值

第十四条 提薪与升职

112月考核结果有六次以上(含六次)为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上(含9次)为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。

第四章 考核面谈

第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见;

第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。

第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行;

第五章 考核申诉

第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。

第六章 附则

第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管理考核分5分，对有时间要求的项目每延期1天扣5分。

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我是*油漆涂料市场副经理，非常感谢公司领导和同事对我的信任，给我这次汇报一年来工作的机会。今年1月通过竞聘，担任xxxxxxx油漆市场副经理，一年来在公司领导的信任和同事的关心、帮助下，使我很快的适应了新的工作岗位，完成了从一个普通的工作人员向管理人员过渡的过程。作为分管油漆市场消防保卫及后勤保障工作的副经理，本人积极领导所分管的部门开展工作，努力协调好上下、左右、内外的关系，充分调动员工的工作积极性，努力营版权所有造一个既有分工、又有协作,既有纪律、又有情趣的生动活泼的工作局面。现将一年来的工作进行如下汇报：

一、主要工作完成情况

1、消防安全工作

油漆市场作为重点防火单位，消防工作一直是各项工作中的重中之重，为了保证市场工作万无一失，我带领消防人员开展了以下工作：一是进行全面细致的消防检查。对在检查中发现的消防隐患立即整改，决不估息迁就。二是加强消防安全培训工作。对全体员工及市场业户进行消防知识培训，学习《油漆涂料市场的消防预案》，并掌握灭火器的使用方法，如何报火警及火场逃生常识等。同时我们还组织员工及业户现场观摩市消防局举行的型消防演习，使员工和业户真正从思想上树立起消防安全意识，认识到消防安全重要性。三是与业户签订《消防安全责任》，建立《装修审批验收制度》及《摊位装修管理办法》，设装修审批专管员，在装修材料、用火，用电等事项进行严格的把关，设置消防班的人员在施工现场进行监护，保证了市场防火安全。

2、后勤保障工作

市场的后勤保障工作主要是由供暖、供电、保洁工作组成。供暖工作方面，要求我们的水暖技术人员以及时发现并解决问题为工作原则，对市场的供暖设施进行定期检查，发现问题及时解决，保证了市场水暖设施的正常运行。

供电工作方面，要求员工始终以业户至上为服务宗旨，以供电及时、维修迅速、安全高效为工作原则，保证市场的正常供电。在市场成立初期，用最短时间更换照明设施238个，在确保市场正常供电的同时，变更了照明功率为公司节约了资金，整个作业期间无任何安全事故。在消防设备检查中发现手动报警器未接线形同空设，厅c区、d区电容器柜不工作等，由于我们发现及时，整改到位，排除了多处重隐患，确保了市场设备安全运行。

保洁工作方面，市场内的环境卫生达到了“内外无死角，地面无脚印”的高标准，多次受到了上级领导及外商的表扬。此外，还涌现了保洁员刘惠兰和赵玉琴在打扫厕所工作期间，不怕脏、不怕累为业户从便池捞手机并拒收客户给予金钱，关玲在厅内捡到一块手表等助人为乐等好人好事，至今共收到表扬信三封。她们在工作中不仅受到顾客及业户的高度评价，同时也为市场赢得了荣誉。

3、强化停车场管理工作

针对市场门前机动车乱停乱放的现象，我们投入量人力、物力对停车场进行了全新规划，并派专人进行管理，保证了车辆按位停放，分区停放，有效的解决了机动车辆乱停乱放的现象，使市场的整体形象有了明显的改观。

4、加强员工队伍建设

一是定期召开工作交流会。消防班员工都是刚参加工作、走入社会的年轻人，为了让他们更快的适应集体生活和工作环境，培养他们与人协作的到-/-精神，调动他们的工作热情和积极性，我就经常组织他们召开工作经验交流会，让他们谈工作中的经验、体会以及在工作中、生活中遇到哪些问题无法解决，通过这样的交流会拉近了我和员工之间的距离，让他们对我更加信任与尊敬，也使我们能更好的配合开展各项工作。

二是进一步完善考核制度，加强考核工作力度。为进一步加强考核工作，我们规范了各部门的职能和人员的岗位职责做到上墙公示，量化部门、岗位的工作职能、工作业绩和行为规范，细化了考核内容，如《消防员岗位考核细则》、《电工岗位考核细则》、《水暖工考核细则》、《更夫考核细则》、《保洁员考核细则》、《车辆管理员考核细则》，严格了考核标准，实行公平、公开、公证的考核工作，激发员工的工作热情和积极进取性，在工作中树立良好的工作形象。版权所有

三是力开展员工培训工作。对员工进行了语言表达能力、社交礼仪、消防安全知识、岗位技能及安全生产的培训，通过一系列的培训使广员工无论是思想观念还是精神面貌、仪表形象和服务态度等方面都有了很的转变和提高，更加强了员工的团队精神与凝聚力。

5、加强基础建设工作

作为新兴的市场，各项基础性工作亟待完善，今年建立了消防档案、消防预案、消防设备设施档案。

二、思想作风建设情况

1、努力学习，全面提高自身素质。

领导干部岗位不同于普通员工,它要求具备更新的知识和更高的自身素质。为达到这一要求,我十分注重各方面的学习：一是向本学。工作之余,我总要利用一切可利用的时间向本学习,认真阅读《细节决定成败》、《领导艺术》等籍。二是向领导学。在工作上在与上级领导的接触中,我亲身感受了各位领导的人格魅力、领导风范和工作艺术,使我受益匪浅,收获甚丰。三是向同事学。古人说,三人行必有我师。我觉得,身边的每位同事都是我的老师,正是不断地虚心向他们求教,我自身的素质和工作能力才得以不断提高。工作一年来,我个人无论是在敬业精神、思想境界,还是在业务素质、工作能力上都有了很的进步。

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Q/BW·G0802-04

部门及员工绩效考评管理制度

为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。

1.目的

通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围

适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限

3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。

3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。

3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。

3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则

4.1绩效考评、考核管理程序

4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。

4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。

4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04

现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。

4.2考评、考核管理办法

4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.4考评、考核结果的处理

4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数

为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与

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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：

部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额

+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数

＝∑部门员工工资

部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖

+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数

员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+

∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。

4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。

4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。

4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。

4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。

4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。

4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。

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4.3考评、考核实施细则

4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；

4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司

减少或免受损失的；

4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；

4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。

4.3.2员工奖励种类和标准

4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。

4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。

4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。

4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。

4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；

4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；

4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；

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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；

4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；

4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；

4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；

4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；

4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。

4.3.4员工处罚种类和标准

4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。

4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。

4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。

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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。

4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。

5.相关文件

Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法

Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例

Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例

Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则

Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程

Q/BW·G0803-04员工薪酬方案

Q/BW·G0805-04考勤管理制度

6.记录文件

GJ0802/01绩效考核表（员工）

GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）

GJ0802/03绩效考核表（部门）

附加说明

本制度由人力资源部编制

本制度由人力资源部负责解释

本标准主要起草人：

本标准主要审定人：

日期： 04 年 5 月 30 日

版本号： G-A

受控（编号/章）：

Q/BW·G0802-04

附录1、绩效考核表（员工）

编号：GJ0802/01-

（样表）

年 月 日

姓名：

部门：

职务：

考核时间

考核人：

考核人职务：

考核项目

考 核 内 容

加减分标准

该项扣分

考核得分

厂纪厂规

1、迟到、早退

-1分/次

2、中途外出（未经请假）

-1分/次

3、串岗、脱岗

-1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评

-3分/次

5、会议迟到、早退、旷会

-0.5分/次

工作主动性

1、不服从安排（包括临时性抽调）

-3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时

-2分/次

3、服务态度差、有投诉

-4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调

-2分/次

专业水平

1、进、销、存信息反映不完全

-2分/次

2、储存信息和实物不相合

-4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上

-4分/次

4、错发、不按计划收货

-5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整

-3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)

-2分/次

7、不按工作程序办事

-2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳

-2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳

-2分/天

10、货物摆放不整齐

-2分/次

职业素养

1、思想不端正，有投诉（查情况属实）

-10分/次

扣 分 合 计

奖励情况

1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳

+3分/次

2、为公司工作提供建设性建议并采纳

+5分/次

3、公司级奖励

+5分/次

4、经评议服务态度好

+3分/次

5、在公司《博盈园地》上发表文章

+4分/次

加 分 合 计

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查字典原创投稿

附件：

“八条禁令”适用公司有关规章制度的说明

第一条：严禁对市委、市政府决策部署有令不行、有禁不止，搞上有政策、下有对策

考核单位：办公室

适用规定：《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第一条 重点工作未按照规定时间要求、质量要求落实到位。

每次扣责任单位或办公室100—500元。

第二条 因责任心不强，工作出现差错或影响其他人员、单位正常工作的。

每次扣100—500元。

第三条 未按规定上报资料。

每次扣50—300元；被上级考核的，直接考核责任单位。

第四条 未按照领导要求进行督查督办。

每次扣办公室100—500元。

第二条：严禁工作时间无故迟到早退

考核单位：考勤办、人力资源部

适用规定：《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第十七条 员工发生迟到、早退、脱岗、睡岗、在岗时间从事与工作无关之事。

每人次扣罚100元，每人次联责单位扣50元，累计计算；本单位自查的，不联责本单位领导。

第十八条 考勤执行情况

各单位要实事求是上报员工缺勤情况，不得虚报、瞒报，每发现一次扣单位负责人月度绩效奖金1000元，班组长800元，单位核算员或考勤员500元，并通报批评。

第二十二条 会议纪律管理

未按照会议要求参加会议，扣责任人50-500元，联责扣罚所在单位主要负责人。

第三条：严禁工作时间安排和参加娱乐活动，上网聊天、炒股、玩游戏、看电影，或从事其他与公务无关的活动

考核单位：考勤办、人力资源部

适用规定：《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第十七条 员工发生迟到、早退、脱岗、睡岗、在岗时间从事与工作无关之事。

每人次扣罚100元，每人次联责单位扣50元，累计计算；本单位自查的，不联责本单位领导。

第四条：严禁工作日中午饮酒

考核单位：考勤办、安监保卫部、人力资源部

适用规定：《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第五条 扰乱生产工作秩序

扣100元及以上，造成事故或危害者从重考核。

第六条 酗酒闹事，打架斗殴、赌博等违纪行为

给予责任人200—1000元处罚，联责扣发责任人所在单位100—500元。

第五条：严禁部门之间相互请吃、吃请，或安排和参加可能影响公正执行公务的宴请

考核单位：办公室

适用规定：

（一）《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第二十七条 公务接待

违反接待标准，每发现一次，扣100-200元，扣联责单位50-100元。重大接待工作因考虑不周，出现差错，造成影响的，每次扣100-200元。

（二）《**供电公司机关接待管理制度》（德电办〔20xx〕38号），“组织管理”部分：

1、公司办公室是公司接待工作的归口管理部门，具体负责接待工作的组织协调。

2、公司所属各单位、机关各部室、各基层单位是公司按职责范围负责接待工作的具体承办部门。

3、外事接待工作执行有关外事接待管理规定。

第六条：严禁工作推诿扯皮、办事拖拉、效能低下、态度粗暴蛮横、故意刁难服务对象以及其他不作为、慢作为、乱作为行为

考核单位：监察部（纪委办公室）

适用规定：《**供电公司关于违反“三个十条”及行风建设有关规定处罚暂行规定》的通知（德电监〔20xx〕136号）

第四条 发现以下违反国家电网公司员工服务“十个不准”行为之一的，给予相应处罚。

（一）违反规定停电、无故拖延停电时间，情节较轻的，给予通报批评、调离岗位或待岗处理，行政给予警告处分；情节较重、造成严重后果的，给予记过至留用察看处分，组织给予免职至解除劳动合同处理。

（二）自立收费项目、擅自更改收费标准，情节较轻的，给予免职或待岗处理，行政给予警告或记过处分；造成严重影响的，给予记大过至留用察看处分，组织给予待岗或下岗处理。

（三）对客户投诉、咨询推诿塞责者，情节较轻的，给予500至1000元经济罚款，调离工作岗位；情节较重、造成严重影响的，给予调离岗位或待岗处理，行政给予警告至记大过处分。

（四）为客户指定设计、施工、供货单位，情节较轻的，给予1000至20xx元经济罚款、通报批评、调离岗位、行政警告处分；情节较重的，造成事故或恶劣影响的，给予记过至留用察看处分，组织给予免职至下岗处 理。

（五）为亲友用电谋取私利，情节较轻的，给予1000至20xx元经济罚款，并通报批评，调离工作岗位；情节严重的，给予警告至记大过处分，组织给予免职至下岗处理。

（六）对外泄露客户的商业机密，情节较轻的，给予通报批评或警告处分；情节严重的，给予记过或记大过处分，调离工作岗位或待岗。

（七）收受客户礼品、礼金、有价证券不足400元的，给予通报批评；礼品价值400元至20xx（含）元的，给予警告处分，调离工作岗位或待岗；礼品价值20xx元以上或不足20xx元但造成恶劣影响的，给予记过至留用察看处分，组织给予待岗至解除劳动合同处理。客户的礼品、礼金、有价证券，如数退还，不能退还的，照价赔偿。

（八）接受客户组织的宴请、旅游和娱乐活动，情节较轻的，给予500元至1000元罚款；情节较重、造成严重影响的，给予警告至记大过处分，调离工作岗位或待岗。客户组织的宴请、旅游和娱乐活动所需费用自负。

（九）工作时间发现一次饮酒的，给予经济处罚500元；发现两次及以上的，给予警告至记大过处分，组织给予调离工作岗位或待岗处理。

（十）利用工作之便谋取其它不正当利益，情节较轻的，给予1000元至3000元罚款，调离岗位；情节较重的，给予警告至开除处分，组织给予待岗至解除劳动合同处理。

第七条：严禁本市领导干部下基层时搞边界迎送、警车开道

考核单位：办公室

适用规定：《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第二十七条 公务接待

违反接待标准，每发现一次，扣100-200元，扣联责单位50-100元。重大接待工作因考虑不周，出现差错，造成影响的，每次扣100-200元。

第八条：严禁奢侈浪费、挥霍公共资财

考核单位：办公室、生产技术部、物流服务中心

适用规定：《**供电公司业绩考核细则》，“工作质量考核”，通用考核标准部分：

第八条 在公共场所私拉乱接用电器具

扣100元；引起火灾的，扣500元以上；造成损失的，按有关规定处理。

第二十四条 物资回收管理

对废旧、工程剩余物资未按规定处理的，扣200-20xx元，并全部予以追缴。

第二十七条 公务接待

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一、建立健全规范的人力资源管理制度

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

二、根据组织结构图为企业配置人才

2007年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。同时实业装饰公司于2007年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。 2007年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。具体招聘情况如下：

三、根据2007年度培训计划组织实施各项培训

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。

通过制定《实业公司培训实施细则》，并根据各单位、各部门的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对实业装饰公司现状，实业公司人事行政办公室为装饰公司全部管理人员培训了《装饰公司经营发展规划》（实业公司总经理主讲）、《财务制度及流程》（实业公司财务经理主讲）、《考核实施细则及员工职务说明书》（实业公司人事负责人主讲）、《员工日常行为规范》（实业公司行政专员主讲）等。

2007年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练。

培训贵在坚持，通过每一节课我也从讲师那里学到很多，每个人身上都有闪光点。在这里也感谢领导的信任和兄弟公司给予的支持。

四、明确岗位说明书

明确实业及所属公司每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书已全部草拟完毕，实业及所属单位的部门负责人岗位说明书已进入年初签定的《业绩责任书》。虽已成文下发，但有些部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以部分员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。

实业公司2007年初重组，本人由实业租赁公司人事行政专员调任实业公司人事负责人，至今已近一年。在这一年中有付出有收获，有失误有成果，有学习更有成长。在这一年反复的锤炼，使我的专业知识有了更进一步提升，工作方法和效率有了很大进步。下面我对实业公司2007年的人力资源工作简要总结如下：

一、建立健全规范的人力资源管理制度

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

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1、目的

1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；

1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。

2、适用范围

公司全体正式编制员工。

3、职责

3.1 绩效管理委员会

组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。

3.2 人力资源中心

1)控股公司绩效管理体系建设；

2)审核下属单位的考核方案、操作细则；

3)对各单位进行考核工作的培训与指导；

4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；

5)控股公司全体人员绩效档案管理；

6)处理绩效考核的复议和申诉。

3.3 下属公司综合部/人力资源部门

1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；

2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；

3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；

4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；

5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；

6)协调、处理本公司员工的考核申诉；

7)本公司员工绩效档案管理。

3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。

3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。

4、原则

4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；

4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；

4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；

4.4 公正、公平、公开的原则。

5、考核类型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；

5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；

6、绩效考核对应关系

员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。

7、相关名词解释

1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金

2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金

3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金

4）固浮比：

年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6

集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5

集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4

普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25

普通员工经理级以下月固浮比为85:15

5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。

8、绩效考核指标及评分方式

8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；

8.2 绩效考核指标评分标准

所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：

表1：考核指标制定标准

考核类型

各单位第一负责人

各单位副总/

总助级人员

普通员工

月度考核

/

/

各单位按需自行制定

季度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

个人季度工作计划

年度考核

即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）

季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%

8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；

8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。

9、绩效考核等级

9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：

1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；

2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。

表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）

考核得分区间

考核等级

等级系数

排序比例

90≤X<100

优秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改进（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/条线管理员工的考核

控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：

Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；

Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；

Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。

表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重

总部条线考核权重

城市/项目公司考核权重

委派/条线管理

70%

30%

10、绩效考核面谈

10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；

10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；

10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。

11、绩效考核结果确认

各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。

12、绩效考核的复议和申诉

员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。

13、绩效考核结果应用

13.1 考核结果与薪酬的应用

1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：

季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数

年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数

2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：

员工上季度月绩效工资按系数1发放

下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3

3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；

13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；

13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；

13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；

13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。

13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。

14、其他情况考核

14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；

14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。

15、附则

15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；

15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。

16、附件

1）附表1：员工季度考核表

2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表

3）附表3：绩效面谈表

4）附表4：员工季度考核成绩汇总表

17、季度考核流程图

1）员工季度绩效计划制定流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 负责人审批

报备

条线管理

实施 编制附表1，填写工作计划

审批通过 同时报公司和中心审批

中心汇总

报备

2）员工季度绩效考核实施流程

员工

城市/项目公司

总部各中心

人力资源中心

非条线

管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级

核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批

条线管理

填写附表1，汇报本季工作完成情况

结果反馈给各公司和中心

篇10

关键词：绩效考核；医院管理；作用；建议

1医院的绩效考核制度现状

1.1绩效考核设置不合理

医院在不断推行绩效考核的准则当中，各个医院所设立的标准都是不同的，与此同时，很多医院在设置绩效考核的标准时并没有考虑医院的实际情况，导致制定出来的绩效管理制度无法满足医院的实际发展需要，给医院管理工作带来了不小的负面影响。

1.2绩效考核制度跟不上时代

随着我国医院改革的不断深化，国家不定时的会出台一些有关医院的专项政策，因此医院的管理者在进行绩效考核细则的制定时，一定要紧跟时代潮流，充分适应大时代背景，结合当前的政策来制定绩效考核细则，并进行及时的更新、调整，从当前医院实行绩效考核制度的实际情况来看，大多数医院在实行绩效考核制度时，细则都较为死板、管理观念停滞不前，导致绩效考核的实际作用并没有体现出来，从某种方面来说更是制约了医院提升整体管理质量的水平。

1.3绩效考核操作不合理

在目前很多的综合医院以及专科医院当中，还存在着特别多不合理的地方，在绩效的考核操作以及流程当中，以至于多数医院的绩效管理存在着目标混乱、考核指标不规范的情况。从实际情况来看，医院的绩效管理仅仅局限于财务、医疗指标等方面，还没有同医院其他的管理工作进行结合在一起。例如，绩效管理还没有同薪酬分配制度结合在一起，对于调动医院工作人员的工作积极性产生了负面作用。同时很多医院都存在着利润最大化，即绩效考核的核心内容的错误性观念，并没有将绩效考核的作用发挥出来，无法达成以绩效考核的内涵质量为目标，在医院当中进行有效的管理活动的目的，严重制约了医院的发展，无法为人们提供更好的医疗服务。

2绩效考核在医院管理中的重要作用

2.1挖掘医院每位员工的潜力

医院在管理过程当中推行绩效考核制度，不是为了达到控制医院每一位员工的目的，而是对医院员工进行激励的一种表现形式，充分激发医院每一位员工的工作潜力。通过绩效考核制度，也能让医院里的每一位员工充分了解自己在工作中还存在着那些不足之处，并及时加以改进，能够帮助医院每位员工将工作目标同医院的发展战略规划进行更加紧密的结合，为医院提升服务质量做出贡献。

2.2提升医院医疗安全以及质量

医疗安全以及医疗质量一直都是医院管理最重要的部分之一。医院在管理过程中推行绩效考核制度，可以有效提升医院的医疗服务质量水平，并且使得更多优秀的医疗人才加入到医疗服务当中，提升医院的技术潜力，加强医院的人才队伍建设工作，完善医院的医疗水平，使医院的发展可以得到显著提升。

2.3增进医院文化的建设工作

通过在医院推行绩效考核制度，以绩效考核制度为导向，不断加强医院每一位职工的工作态度以及工作行为，为医院创造一个更好的服务氛围，实现绩效考核以及医院文化同价值观念的结合，促进医院的文化建设工作，对于提升医院的服务质量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在医院实施绩效考核，有利于打破目前医院当中成本模糊的局面，通过对针对性的岗位进行个性化考核，才能实现医院进行精细化的成本管理，才能引导医院全体员工树立起良好的成本观念，才能更加科学化、规范化的成本管理活动，才能够尽量降低医疗成本的浪费，才能实现绩效在医院管理中的真正作用，对医院的发展提供重要保障，为人们提供更好的医疗服务。

2.5有助规范医院的医疗服务水平

医疗卫生一直都属于一个特殊性极强的行业，始终担负着对广大人民群众的生命健康安全负责的重要责任。同时，对医院的工作人员来说，他们的服务态度以及服务行为都同患者的疾病治疗有着直接的关系，因此，提升对于医院医疗服务行为的规范程度，不仅对于患者的康复有着巨大的影响，同时对于医院构建良好的对外形象产生积极作用，从一定程度上还能缓解医患纠纷。通过在医院施行绩效管理制度，有利于规范医院医护人员的行为，将他们被动的服务意识转化为主动服务意识，完善医疗管理服务，能够为患者带来更好的医疗服务，不断实现医院的服务目标，提升医院的医疗服务水平。

3在医院管理中施行绩效考核制度的策略

3.1将医院实际情况同绩效考核相结合

在现实当中，根据医院的级别以及综合、专科等等有着多种类型的医院，而这些医院在管理模式、管理体系等许多方面都存在着差异性，因此各个医院在实施绩效管理时应该结合自身的实际情况，并且根据不断变化的新形势进行变动，最终建立一整套符合医院自身实际发展需要的绩效管理制度。在具体的实施过程中，也要根据具体情况，顾全各种各样的因素，从而保证绩效考核能够在医院管理中发挥其实际作用。

3.2设置激励机制时要考虑以人为本

绩效考核制度作为先进的管理方式，它的涉及范围、涉及目标更加广泛，因此医院在管理过程当中需要通过更加仔细的考虑，制度更加科学、规范的绩效考核方案，医院的管理者一定要意识到绩效管理的重要性。在进行绩效考核细则的制定时，一定要贯彻落实“以人为本”的原则，根据医院员工的实际情况，来制定合适的激励制度，刺激全体医院职工的工作积极性，针对不同科室以及职工个人的工作业绩设立绩效考核的标准，进行针对性的奖励，而对于某些业绩相对较差的员工，也要设立一定的惩罚制度，从而激发其上进心。只有这样才能更好的提升医院全体员工服务意识以及工作效率，实现医院更好的为社会大众服务的目的。

3.3正确理解绩效管理的含义

想要在医院管理过程中，将绩效管理的作用真正发挥出来，就必须明确在整个绩效考核过程中与之相关的整个绩效管理过程。考核虽然在整个绩效管理中占据着相当大的比重，但是绩效考核的真正核心是考核指标的量化，一定明确考核指标的量化，才能保证在医院管理中绩效考核发挥真正的作用。绩效管理对于医院许多工作人员来说是一个全新的管理体系，很多人在此之前并没有接触过有关于绩效管理方面的知识，因此对于绩效管理的真正内涵定义是很模糊的，因此想要让绩效管理在医院管理中将它的作用发挥出来，就必须让全体医院工作人员更为明确绩效管理的内涵，并充分认识到他们从绩效管理过程中能得到的好处，只有这样才能使医院在进行绩效考核时有一个好的环境基础，树立起全体员工的管理出绩效而非考核出绩效的意识。

3.4加强绩效沟通反馈，促进持续改进

沟通反馈的过程实质上就是绩效管理的过程，通过职工对于绩效考核的重视程度以及参与绩效考核的主动性得到有效的反馈，才能帮助医院管理人员对绩效管理制度进行不断改进。提供奖惩标准并不是医院实行绩效管理的真正目的，最重要的是通过员工在工作中有效的解决存在的问题，才能够帮助医院全体员工以及各个科室提升绩效，最终扩大到整个医院的绩效提升。因此，想要真正为绩效管理提供保障，就必须保证持续的绩效沟通。

3.5实施立体考核，促进医院、患者及医保共赢

在构建医院绩效管理体系时，应该将医院的非营利性以及社会公益性特点考虑进去，注重提升医院在整个社会中产生的效益，医院的医疗服务水平、病人对就医期间的满意程度，以及医院员工学习与成长的程度，才能保证医院不断完善绩效考核体系，同时还可以结合医保管理部门、物价管理部门和病人就医的回访等对医院进行考评，才能对医院绩效管理工作的持续改进提供保障。综上所述，医院在进行不断深化改革的过程中，应该更注重自身的实际情况，制定符合实际情况的绩效考核制度，才能实现更加科学规范的管理医院的目的，才能不断提升医院的服务质量以及医疗服务水平，才能保障向民众提供更高质量的服务，推动医院的发展。

参考文献：

[1]孙纽云.基于卓越绩效准则的医院综合绩效评价指标体系初步研究[D].华中科技大学，2008.

[2]张旭毅.平衡计分卡在医院绩效管理中的分析应用[D].河北医科大学，2016.