绩效考核业绩讨论要点范文
时间：2023-06-21 09:45:30
导语：如何才能写好一篇绩效考核业绩讨论要点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
篇2
关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、绩效沟通的必要性分析
所谓效益，是指投入产出的效率。投入产出效率越高，效益也就越好。“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。
因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。
组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。
考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。
不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。
二、绩效沟通的作用
本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？
（一）达成对绩效目标的共识。通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。
（二）纠正员工的绩效偏差。管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。
（三）提升员工的绩效水平。员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。
（五）改进组织的绩效管理体系。在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。
三、绩效沟通主要方式
（一）书面沟通。书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。
（二）会议沟通。与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。
（三）绩效面谈。绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。
（四）非正式沟通。非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。
四、绩效沟通的分类
绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。
（一）绩效计划沟通
1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。4.沟通要点：（1）准备沟通。在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。（2）确定目标。绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。（3）寻求支持。员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。（4）取得共识。绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。
（二）绩效指导沟通
1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。4.沟通要点：（1）关注行为。管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。（2）及时沟通。员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。（3）持续反馈。一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。（4）善用非正式沟通方式。绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。
（三）绩效考评沟通
1.沟通时点：绩效管理周期的末期。2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。3.沟通方式：以绩效面谈为主。4.沟通要点：（1）充分准备。管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。管理者应对自评情况提出考评建议。（2）明确程序。在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。（3）绩效评价。管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。（4）聆听交流。管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。（5）改进建议。管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。
五、绩效沟通误区
绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：
一忌少问多讲。在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。
二忌晕轮效应。管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。
三忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
四忌态度生硬。绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。
五忌“泼冷水”。管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。刚柔相济，才能事半功倍。一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。
注释：
①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。
②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。
参考文献：
[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.
篇3
关键词:国有企业;电力行业;绩效管理
随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。
阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称M公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。
一、M公司管理现状及存在问题
M公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,M公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。
M公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。
为与薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。
根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看,M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。
针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。
在公司领导的支持下,M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,M公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。
二、M公司绩效管理体系的诊断
为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向M公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:
(一)对现有绩效考核工作的整体评价
1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。
2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。
3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。
(二)对绩效考核具体操作手法的评价
绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。
(三)原因分析
针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。
因此,项目小组认为,要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。
三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点
经过反复研讨,项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。
(一)修订M公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性
项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。
(二)考核工作更加突出管理者的管理责任
为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。
(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法
根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:
1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。
2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。
3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。
4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。
5、明确规定考核结果的用途。
6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。
(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革
为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:
1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。
2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。
在公司领导支持下,M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。
四、M公司推进变革的经验
M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:
第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。
第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。
参考文献:
1、王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社,2003.
2、张建国,徐伟.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社,2003.
3、张粒子,郑华等.区域电力市场电价机制[M].中国电力出版社,2004.
4、王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2004.
篇4
这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。
A企业是地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。老板让我去见见A企业的少帅。告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。
拿单
地点：某城市茶座。坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。在介绍完我对企业管理的理解后，我直截了当地说：“B总裁，我们就不讨论项目建议书了，请说出您面临的问题。如果我不能解答，我们就到此为止吧。”B总裁也不客气，一个个十分具体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。我深吸一口气对B总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。然后才能谈变的问题。”B总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。”
回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。
诊断
我带领项目组成员进驻A企业开展工作：一对一访谈。六日后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：四个主要问题。汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短六天就发现问题？……”我静静地看着他激动地说完，摔门而去。
第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老问题。那天刚好发高烧，于是闭目养神。晚上回到宾馆，饭后出门买药。手机响了，负责联络的Z总监打来电话：说老板让他代表向我赔礼道歉，我提的问题都是对的。接着问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。
一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。
诊断报告中对客户内部因素的深度剖析：
1、 公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可。这是导致他们决心出走的主因。
2、 个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。
作为公司目标远有上市目标，近有新品推广和04年销售目标，如果顺利实现，公司将上一个大的台阶。但这些都没和员工个人目标（收入、职业生涯）明显挂钩。部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。中层员工对公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。
3、 绩效考核没有体现差别，区域间、个人间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。
没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。绩效考核只求平衡，实际是平均主义。只重稳定，不重激励和发展。对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。
4、 由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够，没有在一定范围内集中使用发挥拳头的作用。
销售本身具有淘汰率非常高的特点，称职销售员十分难得。同样，称职的某产品专家也稀有。要充分发挥企业现有的人才能力，必须要有统筹规划。由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。
在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下进行相应也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。这也影响到人才的稳定性。
20天后，我心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没认识到）。因为销售骨干不满的是上面的能力，而不是待遇问题。第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳了。同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们沟通好了，取得共识。
转变心理架构：
一、 在项目诊断时就开始一对宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理认可，同意试点两个不同的方案。
二、 我们给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。结果引来一片抱怨：没时间，我们设计了要你们干吗？等等。我十分坚决：如果你们没有象我们一样熬夜到早上4-5点，就说明你们有时间。如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好吗？我们离开后，你们要修改时，还要再请咨询公司吗？
方案
针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案：
一、 对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。
二、 对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成N-1个区域。然后N个业务员对这N-1个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。
出错
按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。
客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿救急。同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从B总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。我现在负责这个项目。
未几，我离开了这家咨询公司。传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。
总结
一、 有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。
二、 优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。咨询行业过于夸大团队的作用了。一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。
三、 客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的。重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。
“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。”
篇5
指出了高校后勤服务是高校正常运行的重要组成部分，高校后勤部门发挥着越来越重要的作用，虽然后勤部门不能直接带来教育工作的利益，但其协调与运作能有效促进高校工作的发展。然而我国各大高校对后勤工作人员的综合素质考核要求比较低，后勤工作不严格，整体管理水平和管理能力比较低，后勤人员和相关管理人员对绩效管理的作用和目的不够明晰，因此还存在着许多漏洞和问题。阐述了我国高校实施绩效管理的重要意义，并提出标准化管理理论在高校后勤管理中的应用。
关键词：
后勤；研究；绩效管理；标准化管理理论
1绩效管理内涵及其绩效提升体系构建
绩效管理是管理活动中的一个共同概念。从工作绩效和行为的角度，人们往往对其有不同的理解。从工作的角度看，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度；从行为的角度，绩效指的是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。在实际工作环境中，需要采取更全面的方法来了解绩效。高职院校后勤中的“绩”，也就是业绩。后勤部门最重要的业绩就是优质的服务，一种新型的后勤管理系统的建立是其要实现的目的，具体来说就是在优美的环境中发挥卓越的风格以优质的服务去服务广大教职员工。如果服务跟不上去，就会失去这一块市场，同时失去生存的空间，被淘汰就是必然的结果。高职院校后勤中的“效”，也就是效益。学校提供了市场，后勤的主要资源也来自于学校，首先必须为学校师生员工和教育工作服务，保证后勤经济活动能与教育规律相结合。高明的后勤企业会通过并入、托管、联办、连锁、股份合作等多种形式实现对外拓展业务，从而在做好服务的同时获取经济利益。各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与其中的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的就是持续提高个人、部门与组织的绩效，这就是所谓的绩效管理。将绩效计划、绩效反馈与面谈、绩效辅导和绩效考评几部分相组构，形成一个封闭的动态循环，即是一个完整的绩效管理系统［1］。不断地沟通与提升贯穿其中，最终达到组织的目标、实现组织的战略意图，形成一个完整的绩效提升体系。
2高职院校后勤管理现状
2．1高职院校后勤管理工作存在的问题
政府的支持与资助是我国高职院校的后勤工作发展的主要依靠，当前许多高职院校后勤部门仍然处在自我管理、自我服务、封闭式的资源供给和管理体制的模式。这是计划经济背景遗留下的运行模式，形成了负担重、人员多、效益差和素质低的状况［2］。主要弊端如下：（1）这种情况从本质上来说是一种垄断经营，使得高职院校缺乏充分选择的权利，高职院校后勤工作的激励机制相对来说也是比较缺乏的，直接或者间接地导致了运行效率和服务质量水平的低下。（2）高职院校的后勤工作完全依靠政府的支持，导致其后勤工作的发展越来越艰难。
2．2高职院校后勤管理工作改革的必要性
伴随我国不断完善的市场经济体制，当下的高职院校后勤工作的运作机制及办学模式的改变，这一可能性越来越大。一些高职院校也对如今的后勤管理工作进行了研究和探索。但是就目前全国的情况来看，高职院校后勤工作的改革进程与我国高职教育发展不相适应，后勤基础建设的欠缺成为了制约我国高职院校教育发展事业的重要因素［3］。
3标准化管理理论在高职院校后勤管理中的运用
3．1后勤管理体制
要想建立规范化的后勤管理体系，就必须对当下的管理体制进行改革，推进高职院校后勤部门企业化管理进程。根据事企分开、两权分离的原则，使高职院校后勤发展成为相对独立的集团产业。我国高职院校后勤管理工作一直以来实行的是校长、副校长分管制，从公司的角度看，后勤管理机构应当设立董事会，由董事会聘任经营人才。董事会成员由国有资产管理部门、投资者和社会人士组成。董事会应当在行使决定权，确定高职院校的后勤管理的方向、任务以及国有资产的收益分配政策等方面履行决策管理。
3．2后勤管理职能
改革高校的后勤管理制度的要点是理顺后勤部门与学校的关系，并让学校与后勤实现资源管理与共享。后勤管理部门的服务职能和管理职能在高校后勤改革后要具体化，制定发展战略，编制项目资金预算，编制后勤发展规划，制定后勤年度计划，最后完善管理体制。后勤部门要按规定执行会计准则并按要求建立健全的管理制度，在保证国有资产保值增值的前提下对国有资产进行检查监督。把对食品质量和价格监督检查作为第一要务，在保证学生老师消费水平和生活水平的基础上适当收取服务费用，提供高质量后勤服务。要保证后勤企业的服务质量，须建立质量检测、评估、反馈系统。
3．3后勤管理机制
高职院校后勤管理应以竞争为导向，遵循优胜劣汰的原则，通过引入社会企业进入学校，构建现代企业制度。作为独立经营的企业，应承担市场运作机制及其产生的经济盈亏。要调动高职院校后勤工作的积极性和创造性，增强危机意识和责任意识，提高工作水平，更好地为高职院校师生员工服务，这是实现高职院校后勤工作的有效途径。要加强政策研究，为高职院校的后勤管理工作改革提供必要的政策支持。要召集相关部门进行讨论并协调，充分地利用政策，因地制宜地对高职院校后勤管理中的问题做出正确、及时的处理。
3．4绩效考评机制
为高职院校后勤部门制定科学合理的绩效评估体系是实现科学管理和公平正义的重要环节。绩效评价是一种标准化的管理工具，是人力资源管理的重要组成部分。通过对后勤人员的数量和质量的评价，建立有效的绩效考核系统，客观评价员工的工作状况、能力、行为和适应能力［4］。然后通过有针对性的绩效改进，可以达到促进后勤企业可持续发展、提高企业核心竞争力的目的。在评价过程中，应该注重科学的评价标准，绩效评价管理主要包括工作和创新两个方面。在具体实施过程中应注意公开、公平、公正，由直接主管、同事、下属，通过对工作的数量、质量、效率、效益等方面进行评价，建立有效的绩效评价指标体系，然后用科学合理的考核计算方法来衡量实际的绩效和动态的反馈，并在此过程中不断地修正目标。
3．5激励约束机制
高职院校后勤管理系统的企业管理模式，还包括物质激励和精神激励部分。工资加奖金的薪酬结构还不能完全适应现代企业管理制度，如实行岗位为基础的工资制度和内部奖励制度的后勤管理，可以让不同类型的员工都能工作在适当的位置，不同职位变动和奖励等等都发挥强有力的激励和约束作用。精神方面的激励是一种较为重要的激励，它在注重物质方面激励的同时，也注重精神方面的鼓励与刺激。传统的精神激励是颁发一些荣誉或称号［5］。精神激励更注重提高企业管理者的社会地位，使得他们能够更好更高效的发挥自己的主观能动性，并且解除其后顾之忧，更为有效率地将身心投入到工作之中。高职院校后勤管理组织因为缺乏符合实际情况的激约机制，使得员工容易产生懒惰情绪，干多干少都一样，职责不明确从而容易演变成平均主义，让社会效益指标，经济指标，能耗指标和目标管理难以实现。因此，后勤部门改革形成新的科学的组织结构约束机制。
4结语
高职院校后勤是集多种业务为一体的现代的市场的组织。在改革发展的过程中，需要增强硬件建设更需要培养相关的服务意识，这样方能全面提高服务质量，达到高水平。高职院校后勤管理层应该及时革新经管理念，加强对绩效管理的学习，结合学校的实际情况，建立相应的科学后勤管理体制。绩效评价可以激励和显著提高员工的各项相关能力，使企业的市场竞争力得到有效的提高，加强并促进企业的可持续发展能力。
作者：赵立平 单位：长沙环境保护职业技术学院
参考文献：
［1］李双杰．企业绩效评估与效率分析［M］．北京：中国社会科学出版社，2005．
［2］蒋景华，卜中和．高等学校后勤管理［M］．北京：北京师范大学出版社，1995．
［3］汪燕林．浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策［J］．四川建筑，2010（2）．
篇6
关键词：企业风险 防范 化解 财会内控机制 构建 提升举措
近年来，各企业间的竞争日益激烈，内控机制在提升企业经营的效率效果，保证企业财务报告真实、可靠和完整，保护资产的安全完整，促进合法合规以及企业战略实现的过程中发挥着重要作用，而财会内控机制的构建在企业管理体系中占据着重要的部分，且是现代企业管理中所采取的一种必要的管控手段。所以，为了更好的防范和化解企业的风险，构建有效的企业风险防范体系，促进企业合理健康的生存与发展，就必须要合理的建立及完善财会内控机制。
一、企业财会内控机制构建的重要性
财会内控机制的构建是企业为了实现经营战略目标，保证业务活动的有效进行，维护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务收支和会计资料的真实、合法、完整。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要企业存在经济活动和经营管理，就需要加强内部控制，健全的内控体系能够保证内部控制的有效实施。只有不断进行内部控制体系的变革与创新，通过内部相互牵制、相互制约、才能确保企业健康有序的发展，实现企业价值最大化。企业只要是存在经营管理活动，就一定要有与之相适应的财会内控机制，且其贯穿于企业经营活动的各个方面。
二、当前企业财会内控机制的现状与不足分析
（一）财会内控机制中财务人员管理模块
1、运营策略
现状：大众联合公司现实行的是财务负责人委派管理制度，委派范围涵盖下属所有战略管控企业；下属企业非委派财务人员的管理是以下属企业自主管理为主。
短板：未形成大众联合公司整体的财务人才规划与战略，其中对公司未来财务人才质量与数量的规划也需要包括在内。
2、组织和人员
现状：总部和下属企业分别根据人才的特点为财务人员制定了职业发展规划，并建立了财务人才储备计划与后备人才管理机制，总部组织了如全体财务人员培训、执业资格培训、财务主管级、科经理级及厂部级领导级等个性化的集团层面财务管理培训，并对考勤进行考核。总部和下属企业分别制定了财务人员岗位职责说明书，对财务人员的任职资格和能力进行了规定，并定期对财务人员的资质情况进行梳理和评估。总部负责统筹协调委派财务人员的调配工作。
短板：下属企业财务人员的选拔与任职资格都是由企业自行设置的，总部并未参与审议与备案，从而未能使企业财务人员的胜任能力水平基本一致得到有效保证。总部非委派财务人员的轮岗机制与企业间财务人员的协调和调配机制并未正式形成，偶尔会有财务资源不足的问题出现。
3、绩效管理
现状：总部建立了联合公司整体的财务人员考核机制，并对总部一般财务人员和委派财务人员建立了考核标准，同时要求企业备案本企业的考核机制和考核方案，做到了对考核机制和方案的统一管控。
总部一般财务人员和委派财务人员的考核方案、流程和方法等由总部制定，下属企业一般财务人员的考核方案、流程和方法等由下属企业自行制定，由总部对其进行备案。
总部对正式财务人员和试用财务人员有各自相应的绩效考核表，考核内容各不相同。
总部对委派财务主管的绩效考核内容包括业绩考核和个性化考核，其中业绩考核包括重大事项报告、业务管理、考勤管理、财务风控管理；个性化考核包括团队建设考核。
总部和下属企业在对财务人员考核后，均能与被考核人员进行沟通，考核结果能与绩效奖金直接挂钩。
总部在绩效管理方面相对而言是比较成熟的，且处于领先阶段。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理模块
1、运营策略
现状：大众联合的财务职能是以集团整体的定位与策略来制定的，并以集团的经营需求与环境变化为依据进行必要的调整，总部财务组织各部门之间的职责分工明确，对会计核算与报表的制定、控制与管理职能基本能全面覆盖，而且企业的财务组织架构是由企业自行设计的，并由总部进行备案。
短板：尚未形成正式的管理性标准与文件，以明确财务组织的会计核算与报表制定职能、控制职能与管理职能等，没有起到对企业财务组织架构设置的指导性作用，到目前为止集团财务共享服务中心也尚未进行建设。
2、制度和流程
现状：财务组织相关制度与流程由下属企业自行制定，总部进行备案。下属企业财务负责人能够就财务组织相关问题与总部之间进行广泛且有效的沟通，且总部和下属企业财务负责人的职责得到合理确认。
相对而言，财务组织管理中的制度和流程现阶段是成熟的，暂无短板。
3、组织和人员
现状：总部和企业各自进行财务职能设置和编制岗位说明书，不实行集中化管理。总部对企业职能设置情况进行备案。
短板：在组织与人员中，有的财务管理职能的条线管理较弱；在财务组织的绩效管理中。
4、绩效管理
现状：总部成立部门绩效管理专项工作组，负责设定、跟踪、评价各部门绩效管理的年度指标中的财务类指标，建立了财务组织绩效管理体系。财务组织绩效的管理条线清晰明确：总部负责总部部门考核中的财务类指标考核，下属企业自行组织对企业财务部门的考核。下属企业财务部门的考核由企业管理层进行。
短板：下属企业管理层在考核企业财务部门时未考虑总部的意见。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理模块
1、运营策略
现状：总部制定公司整体制度，由下属企业在总部基础上根据企业实际情况对制度进行细化。备案下属企业建立的制度，审核下属企业制度与总部制度有无冲突。
短板：财务制度建设规划未形成书面性文件。
2、制度和流程
现状：总部制定了大众联合公司整体的财务类制度，且基本覆盖了全部财务管理领域。且对财务管理类制度能够进行定期梳理、优化和更新。
3、技术和数据
现状：通过邮件和信息化平台下发各项制度，并设置专职对制度进行维护。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理模块
1、运营策略
现状：联合公司主要通过财务人员委派、财务管理制度建设、定期开展财务检查，统一化财务管理系统等方式初步构建了财务管理架构。总部财务建立了联合公司标准化财务风险控制指标体系。总部财务部主导开展内部控制建设与内部控制检查。
短板：大众联合公司尚未基于不同企业组织特征（规模、发展阶段）组织架构建立起系统化的财务管控架构，对总部与下属企业财务部，以及下属企业财务部与管理层，在各财务管理模块中权责分配作出系统性机制设置。且绝大部分下属企业尚未建设自身内控体系，并独立开展内控自我评估工作。
2、制度和流程
现状：总部财务管理部建立《财务内控手册》，对各与财务相关的流程内控要点进行了明确。
短板：下属企业尚未根据自身情况建立内控与合规控制手册，对内控与合规性要点进行细化与明确。
3、技术和数据
现状：总部建立了财务风险指标检测指标库并设定了风险阀值。
短板：财务风险阀值的更新和维护机制有待进一步完善。
4、绩效管理
现状：总部财务部已经将对企业内部控制检查结果纳入对企业财务负责人KPI考核之中。
短板：绝大部分下属企业管理层未能将财务部内控与合规性检查以及自我评估结果纳入财务部门整体KPI考核之中。
5、组织和人员
现状：财务部内部控制与风险管理职能建立在总部。
短板：绝大部分企业尚未建立内部控制与风险管理职能。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理模块
1、运营策略
现状： 财务部门为集团整体战略的制定提供数据，并参与战略规划的制定工作。
短板：设定了年度财务目标，但未设定中长期财务战略目标。
2、制度和流程
现状：总部财务部每年制定年度计划，并按月度跟踪执行，工作流程已经明确和规范。
短板：尚未制定财务战略管理的制度和流程。
3、组织和人员
现状：总部财务设置了财务规划与风险控制的专门科室，进行财务战略管理相关管理工作。总部财务部门对下属企业进行条线管理，定期收集企业完成年度计划的执行情况。
4、绩效管理
现状：总部财务依据设定的年度工作计划的完成情况，考核总部财务各科室和下属企业财务主管，并与绩效挂钩。
短板：尚未将创新工作的成果与绩效考核进行挂钩。
三、企业财会内控机制构建改进的有效提升策略
（一）企业财会内控机制中财务人员管理的提升
大众联合公司将财务人员的目标管理状态分为了短期、中期与长期三个目标状态，首先短期将制定财务人员的发展战略与规划，并结合联合公司财务管理工作规划、财务转型发展方向以及财务管控职能定位等依据进行制定，对集团未来发展所需要的财务人才质量与数量进行综合的考虑，制定短、中、长期的财务人员发展战略与规划；在短期目标状态达成之后，就正式形成总部非委派财务人员的轮岗机制，将财务资源的灵活调配有效提高，并对其进行充分的利用；在中期目标状态达成后，就要根据集团的实际情况，加强对财务人员能力的统一管控，保证集团内同质企业同质岗位的财务人员任职能力水平保持基本一致。
（二）企业财会内控机制中财务组织管理的提升
首先大众联合集团公司要明确财务组织职能定位，将正式的管理性标准与文件制定出来，对财务组织的会计核算和报表制定职能、控制与管理职能进行明确，并指导下属企业设置财务组织架构；其次加强条线管理，通过健全集中管理机制、健全监控保障机制与加强财务信息归集等措施，来加强条线管理成熟度较低的管控领域；再其次将下属企业财务组织考核纳入总部意见中，总部能参与到下属企业对自身财务部门的考核中，并将考核的意见传达给下属企业的管理层；最后建设财务共享中心，对财务共享中心共享服务的详细流程与组织架构进行确定，并将财务共享中心的管理制度文档编写出来，然后进行试点实施，使整体财务共享最终得以实现。
（三）企业财会内控机制中财务制度及流程管理的提升
首先，要提升管理成熟度。对于制度建设成熟度较低的管理领域，通过补充和更新制度内容等方法，完善现有制度体系和内容。
其次，细化对下属企业的指导。部分管理领域的制度指导性较弱，通过规范流程和制定操作手册，细化对下属企业的管理指导。
再次，促进财务转型。在明确重点财务转型方向后，根据转型目标进行配套制度、流程和手册的建设。
（四）企业财会内控机制中财务治理、风险、合规与财务监管管理的提升
首先大众联合公司要对财务管控模型进行推广，根据不同企业组织的特征，如发展阶段与规模等将系统化的财务管控架构进行组织架构与建立，并明确总部与下属企业财务部，及管理层与下属企业财务部在各财务管理模块中权责的分配；其次，对财务风险管理阀值进行维护更新，在联合公司层级与企业层级分别建立财务风险监控体系，对联合公司整体财务风险监控指标及关键行业与关键企业风险监控指标与监控指标阀值等进行明确；最后，将下属企业内控与合规自我评估能力进行建立，在下属企业建立内控员合规测试底稿、内控手册、整改工作方案以及跟进报告体系等，使下属企业内控与合规自我评估结果与总部的内控检查相结合，并与让与下属企业财务部的绩效考评挂钩。
（五）企业财会内控机制中战略与决策管理提升
其短期管理目标状态为：财务参与战略规划目标的讨论和审批，确保最终的战略规划目标从财务的角度可实现，主导建设战略规划中量化指标，并从风险的角度进行提示；完善规划的相关内容、制度和流程，并确定岗位分工和岗位说明书，编制财务战略规划，要确立明确的财务规划的编制方法和工具，并滚动执行和持续更新；总部每年检查战略规划的企业执行情况，并在企业KPI指标中予以反映；财务部联合其他部门，组织财务分析报告的编写，从财务的角度持续监控可能影响规划目标实现的内外部环境因素，并定期进行分析，形成正式和规范的分析和汇报机制；财务部建立对财务战略规划进行调整的机制，并及时调整规划。
在短期目标状态达成的基础上，建立财务创新激励机制，明确财务创新提案上交的渠道，根据财务人员的创新提案给予激励。.建立收集、跟踪合理化建议和创新提案的流程，定期将财务人员提出的合理化建议和创新提案进行公开，并能协同职能部门和集团管理层，促进转化。
四、结束语
经过探索与实践，大众联合公司在建设及完善财务内控规范体系上已取得一定成效，但还需不断推进及完善。致力于大众联合公司的发展战略目标，构建并完善以风险管理为导向的财务内部控制体系是联合公司健康发展的重要保证。既可为大众联合公司实施内部控制规范体系积累宝贵经验，更可为大众联合公司规模的扩大和实现集团财务共享奠定坚实的基础。
参考文献：
篇7
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为激励是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。———它是人类活动的一种内心状态。”［1］通常来说，激励可分为物质激励和非物质激励。其中，物质激励，是指通过增加或减少职工工资、福利等物质刺激的方法，保证职工更好的为单位工作，物质激励表现形式有正激励和负激励两种；非物质激励是通过满足职工成就感、被认可感、受尊重感等精神和心理需求，激发职工为单位工作的积极性和热情，提高工作效率。据心理学家威廉•詹姆士调查发现，职工在缺乏激励的情况下仅可发挥20％～30％的能力，在受到充分激励的情况下，其能力可发挥至80％～90％。近期，笔者通过对90余所高校电话抽样调研结果显示，有8％的人事部门认为教师工作积极性较高，工作创新较好；52％的人事部门认为教师工作积极性一般，多数属于被动接受工作；31％的人事部门认为教师工作积极性较差，工作开展困难。可见，高校如何调动教师工作积极性问题已成为高校教育管理所面临的棘手问题。
一、影响高校教师工作积极性的因素分析
（一）薪资收入水平偏低教师在社会发展中，尤其在人类素质提升中发挥着重要的作用，肩负着为社会各行各业培养人才的任务，具有较高的社会地位，其薪资水平的制定应与其工作价值相符。以美国为例，在19世纪90年代，美国教师的年均工资收入约为40 000美元，比美国行业平均水平高出四成。另外，在市场经济中，薪资报酬是让劳动力再生的必要条件，是基本的生存需要。因此，如果教师薪资水平不能与教师的价值相匹配，就容易产生不公平感和挫败感，丧失工作积极性。以陕西省高校为例，同等水平的高校中，薪资水平较高的院校，其教师工作效能要普遍高于薪资水平较低的院校，表现出薪资水平与工作效能的正相关关系。
（二）考评目标超出教师能力范围硬性考评指标要求制定过高，易导致教师竞争异常激烈。有的教师不惜挺而走险进行论文或学术造假，有的教师干脆放弃晋升，寻求其他途径弥补收入差距，有的教师在巨大的竞争压力下渐渐丧失了进取心，失去了工作的积极性。
（三）职业压力大，角色混乱难以梳理教师作为常人，同样面临扮演多重社会角色的需求。作为崇高职业的教师，时刻保持良好的公众形象，而长期压抑内心的情绪和欲求，社会、心理压力过大。尤其是中青年教师，单位赋以重任，家庭要培育子女、照顾老人，朋友同事之间要加强社会交际和往来，各种角色经常会出现难以调和的矛盾，就会造成情绪低落、无所适从，如果不能及时正确梳理和调整，就会出现角色模糊和角色冲突，导致工作效率低下，积极性降低。
（四）受到不公平待遇高校教师中，有的教师侧重于课堂教学，缺少科研积累；有的侧重于科研，缺少教学育人的经验。这就加大了量化困难。如果考核评聘不能公平、公正地反映教师劳动成果，极易使教师萌生抵触、消极情绪。实践中，有些高校在职称评聘、职务晋升条件中，侧重于学术研究，而较少把教学质量、教学业绩等劳动成果进行定性衡量或量化处理，忽视了在一线任劳任怨、埋头教学工作教师的劳动价值，导致部分教师产生失落感，逐渐丧失工作积极性。
（五）自我期望值过高教师不仅期望得到社会的尊重，而且希望得到丰厚的劳动报酬；不仅希望在学界有所建树，而且希望在教学育人方面能有所收获。但由于各种因素，大多期望不能实现，这种现实与理想的差距，导致教师缺乏工作愿景，迷失了奋斗方向。
（六）其他因素随着互联网发展的突飞猛进，各种网络资源、知识信息应有尽有，学生的疑难问题都可以通过互联网比较轻易地获取答案。因此，单一依靠教师授业解惑的状况已不复存在，教师便不再是学生唯一获取知识信息的来源，从而减少了学生对教师的依赖感。师生关系也不像以前那样紧密，教师的权威性逐渐变弱，原有桃李天下的成就感逐渐缺失，使教师无法避免地产生悲观失落的情绪。
二、物质激励和非物质激励的效用分析
（一）激励机制的边际效用分析美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出，支付员工工资只是让他们保持基本的劳动能力，却不能激发职工更有热情地投入工作；而非物质激励针对职工的核心价值观，激发的是内因，内因是推动事物发展持久而强大的动力［2］。按照激励的边际效用递减规律［3］，高校教师的物质激励水平较高，再实施物质激励的边际效用就会很低。这种情况下，就要考虑加强非物质激励，因为，这时的非物质激励边际效用较大，实施后的效果也就更明显。
（二）物质激励与非物质激励的替代效应分析美国经济学家斯蒂格利茨（1999）研究指出，在某种特定的情况下，非物质激励的作用似乎能从根本上取代物质激励，非物质激励是物质激励的补充而非完全替代物［4］。笔者认为，与物质激励相比，非物质激励在满足职工深层次需要，覆盖职工范围，节约成本，塑造积极向上的文化氛围等方面具有优势。而且非物质激励更注重对个体的人文关怀，更能激发个体人生价值的充分发挥。在高校管理实践中，一些高校在制定激励措施时，片面看重物质激励，希望通过涨工资提高教师工作效能。但实际效果却不如意，工资上涨了，待遇提高了，但还是无法改变职工缺乏内聚力、缺乏团队合作精神、追求个人利益至上等问题。可见，非物质激励在提高职工工作积极性方面具有不可替代性。
（三）影响教师行为的理论分析1．勒温的心理场论。被誉为实验社会心理学之父的德裔美籍心理学家勒温，他借用物理学中的场的概念提出心理场论。他认为心理场就是由一个人的生活事件经验和未来的思想愿望所构成的一个总和，随着个体年龄的增长和经验的累积在数量上和类型上不断丰富和扩展。勒温由此提出了一个新的概念“心理生活空间”（lifespace），简称生活空间。B＝f（PE），B表示行为，f表示函数关系（某种规律），P表示个人，E表示对心理场的解释环境［5］。就是说，行为的发生是随着人与环境两个变量的变化而变化的。从对教师的激励角度来看，教师受激励后的行为是客观因素和主观因素综合作用的结果。教师需求和心理动机是教师行为的发起点，客观环境是影响和改变教师行为的重要因素，教师依据心理需要，结合客观环境最终表现为具体的行为举止。2．教师心理场、环境场模型理论。杨建春与李黛在《基于勒温场论的高校教师激励机制探析》一文中根据勒温“场”论得出高校教师动力场的结构。他认为，教师的行为是由于教师心理场和教师所处环境场相互作用的结果。图1中，环境场所包含的四个场与心理场所包含的四个场一一对应，其中，教师的情义场对应责任感，权力场对应事业心，工作场对应进取心，市场对应价值观。在这里每一个环境场里的因素变化都可能影响到教师的心理场变化。在高校管理的各个环节中，以人为本应该是最核心的管理理念。因此，高校管理层应切实以教师为本，深入教师群体，了解他们的深层次心理和精神需求，科学制定灵活多样的激励模式，遵循积极性调动规则，有效激励教师提高工作积极性。
三、高校实施非物质激励的必要性
（一）高校教师工作的特殊性使得高校必须建立必要的非物质激励机制随着高校体制改革的深入，教师作为教育事业最重要的资源，是整个教育事业和科学研究的中坚力量，具有以下特征：一是工作具有较强的自主性和创造性。他们需要相对自主的工作氛围，要求学术言论自由，需要自我管理空间，工作方法追求不断创新。二是劳动成果难以衡量。高校教师的劳动成果主要体现在学生将来的社会成就上，或者体现在科研成果上，这些成果都有较大的滞后性，有的劳动成果是团体协作的结果，个人成绩不易衡量。三是成就动机较强。高校教师比较重视自身价值的实现，他们需要得到领导的尊重，社会的认可。四是精神需求占比较大，主要表现在对公平的需求、对民主参与的强烈需求以及对自我价值实现的需求。
（二）教师需求的多样性使得高校必须制定灵活多样的激励措施人本主义的代言人Maslow在需要层次理论中把人的需要分为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现五种；Alderfer在ERG理论中认为，生存、相互关系和成长是人的三种核心需要；McClel－land就人的需求与工作绩效、权力、管理者的合群性等问题进行了广泛研究，把人的需求分为成就、权力和合群三种［6］。种种理论研究说明，人的需求种类繁多，尤其是对非物质的需求划分种类较多，这就要求在制定教师激励措施时，需要兼顾教师各种各样的物质、心理、精神需求，以便针对不同的教师群体需求能够有的放矢，实现激励效用的最大化。
（三）非物质激励是对物质激励的有效补充物质激励虽然是激励措施中最具效力的激励形式，具有不可替代性，但是物质激励不是万能的，在实施中存在两个先天不足：第一，物质激励措施不能满足教师深层次的精神需求，如职务、职称晋升，来自他人的尊敬，学术权威的树立等；第二，物质激励的实施依靠大量资金的投入，不仅会增加人力资源使用成本，而且过多、过频的物质刺激，会不断膨胀人的物质欲望，导致事与愿违。非物质激励则直接针对教师内心需求，实施得当的话不但不需大量资金投入，而且激励效果毫不逊色于物质激励。陈爽英、唐小我等（2005）通过构造单期模型分析，提出“非物质激励对物质激励中的变动报酬强度具有一定替代作用”，且“运用非物质激励在一定程度上可以节约激励的变动报酬成本，并且达到最优激励的目的”。
四、高校教师激励机制构建与实施建议
“为政之道在于得人。”高校教师管理的核心是规范教师行为，调动教师积极性，实现教师资源效用最大化。高校要提高教师管理能力和管理体系现代化，就必须强化人本意识，树立“以师为本”的管理理念，切实围绕教师的物质和精神需求，科学制定教师激励机制和实施方案，针对不同教师群体采取灵活多样的激励模式，最大限度地激发教师潜能和工作热情。具体有以下几点建议。
（一）深化分配制度改革，建立科学合理的薪资激励机制高校收入分配改革首先应该遵循“效率优先、兼顾公平”，“按劳分配、按生产要素分配”和“多劳多得、优劳优酬、绩效挂钩”的分配原则。高校教师收入分配制度改革的核心内容正是以岗位聘任、绩效考评为基础，注重绩效和能力的绩效工资制度改革。一是建立绩效工资动态调整机制，保持教师工资收入与地方经济增长同步，与物价水平变动同步。在校内，保持收入水平与学校财务状况相适应，与资金收入增长同步。二是建立具有激励和导向性的绩效工资制度，工资层级上适当拉开差距，在保持内部相对公平的基础上，应向一线教师、关键岗位和高层次人才倾斜，发挥较强的薪酬激励作用和导向功能。三是建立“校、院”两级绩效考核分配制度，增强二级管理单位对教师绩效考核、收入分配的自，充分运用考核和分配杠杆激励教师的工作积极性。四是建立多元要素参与收入分配的薪资制度。绩效考核是收入分配的主体要素，需要不断完善岗位聘任制，建立各级各类岗位的绩效考核机制，形成教师绩效水平与薪资收入水平相适应的状态。同时，教师工作业绩、重要贡献、团队成果等非主体要素也要纳入到收入分配体系中来，构建面向广大教师的多元化收入分配机制。
（二）深化高校教师聘用制度改革，建立公平的岗位竞争激励机制教师聘用制度改革要坚持“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合约管理”的原则。教师聘用制度改革的主要方向是打破岗位终身制，推进人才流动，优化教师分布和结构，最大程度实现人尽其才，才尽其用。一是按需设岗，公开招聘。在合理定编的基础上，按照学校发展战略和部署，科学分配编制、设置岗位、明确职责，并严格依据岗位职责，以“平等竞争、择优聘任”的原则，公开聘用最合适的人选。二是聘任资格要从严。包括应聘者的思想政治素质、业务技能、学缘结构、综合能力、必要的资质条件以及身体健康状况等。三是聘用合同多样化。除了以教师为主体的聘用合同外，针对校内紧缺的高层次人才、技术性人才、基础服务性人才等，应根据具体岗位情况设计不同的聘用合同，采取不同的考核和薪资制度。四是聘后管理法制化。从“身份管理”向“岗位管理”转变，破除专业技术职务和干部职务终身制，落实“低职高聘”与“高职低聘”聘用方式，构建能上能下、能进能出、合理流动、优胜劣汰的竞争机制；针对各级各类岗位考核办法，建立客观、科学的教师业绩评价体系，将教学业绩评价、科学研究和社会服务纳入教师业绩评价体系，突出学生在教师考核评价体系中的作用。五是解聘过程程序化。解聘教师是非常严肃的事情，学校必须要有充分的依据和严格的程序，尊重教师依法享有的发言权、申辩权和听证权，并及时为解聘教师办理人事、社会保险等关系调转手续。
（三）尊重高校教师的多重需求，建立灵活多样的非物质激励模式针对教师精神和内心层面需求的多样性，高校所要建立的非物质激励模式也必须是灵活多样的。笔者有以下建议。1．利益激励模式。忽略利益满足的激励，无异于无米之炊、无源之水。利益有公共利益，也就是集体利益和教师的个人利益两个层面。李录堂、王伟强、高静（2008）认为，在互动博弈的情况下，企业的激励机制要实现帕雷托最优，必须保证企业和员工都选择对双方有益的博弈策略，达到合作共赢。反之，如果双方只选择对自己有利的博弈策略，企业的激励机制可能出现负帕雷托效用，企业和员工都将面临损失［9］。因此，教育管理者要树立动态激励机制，使个人利益和集体利益有机结合。2．目标激励模式。目标激励就是在教师原有工作成绩上，合理提出新的、更高的要求和目标，引导激励教师有目的、有方向的开展工作。实施中重点关注目标的设定、实施和实现三个环节，并做到三个环节的全程激励。第一，设定的目标要明确具体，最好用量化的标准来解释目标，不能量化的要用规范的定性语言来表明，避免模棱两可；第二，设定的目标要切合实际，既有挑战性又有可行性，避免目标遥不可及或触手可得；第三，目标实施要注重任务的模块分解和阶段分解，保持工作的整体性和有序性；第四，目标的实现要具有承前启后的作用，每一个目标的实现都能使教师站在更高的新目标之上，不断努力、不断实现，形成教育管理激励的良性循环。3．典型激励模式。典型是通过生动的具体范例来被别人领会、接受、模仿或者得到警示，典型有正面和反面之分。好的典型用来进行正面引导，坏的典型用来反面教育。实施中要注意典型的真伪，典型事迹必须事实确凿，要目的明确，要注重典型的可接受性，要能反映教师的某一共同特征或某种共同规律，要从教师身边树立典型，起到比、学、赶、超的作用。4．荣誉激励模式。教师作为知识型员工，具有强烈的自尊心、自信心、自爱心、上进心，荣誉激励就是以一种特定的荣誉形式对工作成绩突出的集体和个人予以表彰并在一定范围内公开，以激励教师再接再厉，创造新的成绩。实施中要注意对教师集体荣誉感的培养，因为集体荣誉感就像树立起的一面旗帜，它具有特殊的感召力、凝聚力和向心力，是一种强大的、持久的无形力量。以上激励模式需要教育管理人员准确把握各种激励模式实施的要点，准确判断教师激励存在的症结，准确选择有效的激励模式，提高管理效能和教师激励效果。
（四）完善高校教师绩效评价体系，建立教育管理激励评估机制建立教育管理激励评估机制，定期开展教育管理激励评估，在了解激励效应的性质、程度、存在问题，以及改善激励措施、完善激励机制等方面具有重要意义。只有通过评估获得的反馈信息来及时调节教师行为，才能逐步使激励效果达到最佳。高校教育管理激励评估可分为组织取向的激励评估和个体取向的激励评估。组织取向的人为激励评估将激励视为一种过程、一种活动，侧重对这项活动效能的测评；个体取向的人为激励评估将激励视为一种能力，进而对个体今后的工作行为，如个体自我激励能力、他方激励能力等进行评估。在进行激励评估时要掌握几种方法：第一，自陈式量表。所谓自承式量表，就是通过设计问卷来测定有关的心理行为，难点在于编制测试项目。第二，外部专家评估。外部专家评估是指聘请、组织外部专家，根据一定的指标体系对组织激励状况进行评估。这种方法的关键在于：评估成员必须熟悉指标体系，必须多渠道收集真实资料，必须对分歧进行讨论并达成一致。第三，结构化访谈。结构化访谈是指事先确定人为激励的几个维度和关键要素，然后设计相关的问题，得到一手资料，再对访谈的内容进行分析的方法。
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关键词：质检单位 成本控制 业务 策略
关于质检单位业务开展中的成本控制问题较少出现在文献中，作为事业单位因其工作效果的外部性使然，似乎在这里讨论成本控制并没有太大的意义。但实则不然，在增强质检单位工作效能的目标导向下，将部门业务开展中的成本控制程度作为绩效考核标准之一，将能倒逼业务部门追求“产出/投入”的效益目标。从而，就使得业务经费使用所产生的外部性被内化。在理清成本控制在质检单位业务开展中的重要性后，则需要解决如何建立业务开展与成本控制相融合的问题。该问题暗含着，以资金约束作为业务开展的前提，但又不能影响到业务开展的质量。这就意味着，需要确保业务开展所需资金量与成本控制程度之间的平衡关系，并以质量单位业务开展为主线来动态调整成本控制目标。基于此，笔者将就文章主题展开讨论。
一、质检单位业务开展中成本控制难点分析
从笔者的工作体会出发，成本控制难点可以归纳为以下三个方面：
（一）成本控制意识淡薄
作为非盈利组织的质检单位，因业务开展所释放出的外部性特征释然，使得部门职工在业务中较为重视工作质量，而对于成本控制要求则较为忽略。由此，职工成本控制意识淡薄，是困扰质检单位成本控制绩效提升的难点之一。单位职工的这种意识状态，植根于质检单位乃至事业单位中的组织生态环境，所以在短期内难以对此进行根本改观。而且，改观这种意识状态的方法，也绝非思政教育所能承担。
（二）经费预算信息偏在
“信息偏在”也称为“信息不对称”，即在执行预算会计制度的质检单位内部，业务部门每年度的预算经费一般由各个部门先期申报，再由单位财务部门及主管领导进行审批、落实。从这种经费预算管理模式中可以发现，财务部门及主管领导难以对业务部门的经费需求真实信息进行充分把握，进而在往年预算经费的基础上给予调适，从而就可能激励业务部门虚报经费预算申请数量。
（三）财务审核内容固化
财务审核是质检单位进行成本控制的最后环节，但财务审核不仅存在着事后性这一弊端，也因审核内容较为刚性和原则性，而无法对业务部门的经费使用细节进行考核。事实表明，业务部门定格使用业务经费已成为常态，这种经费使用方式既不违纪，也能使业务部门成员的隐性利益最大化。由此，在合规范围内便存在着成本控制的难点。
二、增强成本控制绩效的思考
从破解以上的难点问题入手，增强成本控制绩效的思考可从以下三个方面来展开。
（一）关于适应组织生态的思考
“十”以来在反腐倡廉工作的推动下，质检单位管理层在增强成本控制绩效方面做出了大量的细致工作。而且，不少单位的管理层还与业务部门签订了涉及经费使用的责任书。但上述方式方法并未能完全契合质检单位的组织生态特点，即在执行预算会计的单位里，存在着对经费管理的委托问题，这就导致了层级之间的监管力度会因这种委托问题而弱化。因此，在增强职工成本控制绩效的目标下，还需要建立起与组织生态相适应的经费监管办法。
（二）关于经费预算流程的思考
先期让业务部门自行做出下一年度经费使用申请，在现有的组织生态下必然会激励部门管理者实施定格申报，而在信息不对称条件下和财政全额拨款体制下，财务部门和上级领导也难以对部门经费申报的合理性进行精确评价，实则在以往经验数据的参考下，以及下一年度的质检任务驱动下实施着预算软约束。因此，在无法消除信息不对称所带来干扰的情形下，唯有通过优化经费预算流程来降低干扰所带来的影响。
（三）关于财务审核机制的思考
业务部门之所以做出定格使用经费的行为，首先在于这种行为是合规的，再者就是本年度未使用的经费结余将在下一年度收归单位财务。可见，这就从主观上刺激了业务部门管理者的上述意愿。另外，质检单位的财务审核主要针对票证所进行的稽核，而不会也难以考察票证背后经济事件发生的真实性和合理性。从而，就在内因和外因的共同驱使下出现了成本控制难点。由此，需要对财务审计机制进行优化。
三、业务开展与成本控制融合下的策略构建
根据以上所述，二者相融合的策略可从以下四个方面来构建：
（一）引入舆论监督来应对现有的组织生态环境
前面已经提到，质检单位现有的组织生态环境无法在短时间得到根本改观。从而，就需要在加大舆论监督力度上，来利用质量单位组织的封闭性特征。在“互联网+”背景下，质量单位可以在自己的局域网中，将各个部门的预算经费和使用情况在特定范围内给予公开（如，在OA系统中向科级以上干部公开）。与此同时，质检单位在针对业务部门任务内容和执行难度，将业务部门负责人的经费使用状况纳入到个人业绩考核中来。
（二）细化业务部门经费预算申请时的书面材料
若是由于业务部门所开展的工作具有较强的专业性，那么在无法改变现有经费预算申报流程的情形下，则需要细化业务部门经费申请时的书面材料。细化后的书面材料，应在滚动计划法的方式下以一个季度为时间单位，通过详细列出季度内的工作任务与相对应的经费使用预算；并在下一个滚动周期来临前，再列出下一季度的工作任务与相对应的经费使用预算。这样，就能强化业务部门的经费预算申请的精确性，也能使财务部门和主管领导更具体的把握经费预算的合理性与否。
（三）由第三方会计机构协同完成预算审批事宜
这里还可以引入第三方会计机构，来对业务部门的预算申请进行协同审核，从而来避免因委托问题所导致的“父爱”现象。为了确保协同关系的稳定性，质量单位应与第三方会计机构建立战略合作关系，并邀请第三方会计机构的专家来对单位财务人员进行成本控制方面的业务培训。事实上，本文暗含有利用财务预算来强化成本控制的技术内涵。
（四）加强对部门跟踪审计力度与审计督导制度
这里存在着两项工作：第一，针对业务部门的经费使用状况，建立起跟踪审计制度，而实施跟踪审计工作的人员可以为本单位财务人员，也可以由第三方会计机构人员单独或协同完成。第二，针对质检单位财务审计进行审计督导，这是质检单位上级部门所要开展的工作，该项工作在于规避因现有的组织生态所导致的“内部人控制”问题，也是强化业务部门成本控制的重要手段。
最后，在针对业务部门固定资产采购成本控制问题上，首先需要确立采购的目标定位，这就为预算管理建立的价值取向。单位在固定资产增量购置和存量配置上，应优先保证上述部门的要求。其中，资产增量购置便成为预算管理的重要对象。单位会计部门协同国资办应把握这几个要点：固定资产采购的必要性；固定资产采购后的使用计划；新购固定资产的归属部门与部门负责制的建立等。接下来，便进入了固定资产采购的招投标流程了。
四、结束语
本文主题暗含着以资金约束作为业务开展的前提，但又不能影响到业务开展的质量。这就意味着，需要确保业务开展所需资金量与成本控制程度之间的平衡关系，并以质量单位业务开展为主线来动态调整成本控制目标。在增强质检单位工作效能的目标导向下，将部门业务开展中的成本控制程度作为绩效考核标准之一，将能倒逼业务部门追求“产出/投入”的效益目标。相信业务开展与成本控制的融合将会大大地增强质检单位工作的效能。
参考文献：
[1]陈露璐.浅谈质量成本管理在质检机构里的应用[J].中国纤检，2015
[2]曲剑.基于质检总局信息化项目的成本管理研究[D].北京邮电大学，2009
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一、充分利用本部信息平台，发挥服务全部业务经营与发展的作用
2014年，紧紧围绕全行中心工作和业务重点进行每季、半年、全年全行个人金融业务分析，对引导、推动全行业务发展发挥了一定程度的积极作用。2014年共编写各类业务分析材料篇，业务信息简报篇，在撰写金融业务分析时，能够结合实际，抓住要害，把握重点，概出成绩，剖出问题，找出对策，针对性、理论性与指导性较强。
回顾一年来的信息工作，得益于以下几个方面：首先，分行主要领导和主管领导和我们部负责人高度重视，而且对信息工作提出了明确的要求；同时，也得到了分行各部室与基层网点的大力支持。其次，贴近业务创新，提供同业信息和综合信息的提供和服务。我部根据掌握的同业数据信息，按季开展同业竞争力比较分析，积极上报各种业务报表，为领导决策和业务部门市场拓展提供服务。2014年月，根据分行领导的安排部署，管理信息部组织调查组，本人参与其中，对营业网点布局、网点设置、网点人员设备配备等情况进行了深入调研，为我行提升网点核心竞争力提供了支持。
二、精益求精。做好绩效计算、工资工作
在工资工作上，以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，工资工作在2008年营销户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资户。教育储蓄新增户万元。酝酿讨论制订出包括个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。在绩效计算工作上，自己按照全行每月每个员工的工作表现、工作业绩，进行精确计算，坚持公平公开公正的原则，做到多劳多得，按绩分配。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。月份奖金万元，月份员工奖金万元，月份员工增奖补发万元全由我行。
总之，2014年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，业务成绩显著，自己的工作也取得了明显的成绩，工作受到上级领导的认可，自己被评为2014年度先进工作者。
但还存在一些问题，主要是政治理论和金融理论学习还不够，工作还不够严谨细致，工作节奏时紧时松。
三、后八个月的工作打算
1、加强学习,提升个人素质
进一步加强自身的政治、法律、金融理论和业务学习，认真学习党的十七大会议精神，坚持科学的发展观，学习银行法与有关金融法规，学习建设银行有关行业规定，学习个体金融业务知识，通过参加各种培训与自学，不断提升自己的业务水平与工作执行力。
2、精益求精,做好报表工作
在进行报表工作中,不管是要求基层向自己报表，还是向上级汇总报表，自己一定要把握好几个要点:一是及时。按照上级要求及时报表，决不耽误时间。二是准确。报表上的数据和信息应能够真实地反映实际情况，不为完成任务而虚构数字。有关的信息应尽可能的详细。三是建议。根据自己的判断，提出你对归纳问题的建议和想法。有利于上级领导决策时参考。
在报表的管理上，注意做到“五个”1、以可处理为编制基础。报表有很多，但报表的选择以目前状况和处理能力为编制原则。2、建立报表管理流程。将报表处理建立流程化，提高报表处理的效率。3、建立信息资料库。将一线人员反馈的信息建立相关的信息资料库，综合利用报表，提高利用率。5、报表管理制度化。将报表填写加入日常考核内容中，有条件的将报表的填写质量和贡献率也做为考核内容。最大限度地提高业务人员对报表的重视程度。5、及时反馈。（1）对反馈到我部的报表，最快速度尽快答复，以便指导业务人员下步工作安排和及时处理紧急事件；（2）及时处理报表反映的业务数据，通过调研、论证，编制可供上级领导参考的报告，提高我行对市场的应变能力。
3、考核分析，从周安排做起。
在业务发展中，有序推进与业务剖析并重，要求各行、各网点在个金业务发展上要按日、按周落实进度目标，中间业务上按周、按月完成序时进度，并以周为单位进行通报分析。一是利用每周一次业务调度会的时间，将各网点个金业务发展情况进行通报，对发展滞后的网点进行督促；二是根据周报的情况逐个分行进行通报和督促，在督促的过程中结合等重点对支行发展短板进行重点解析和比较分析，尽可能协助分行解决好怎么做、做什么的问题；三是在周报的基础上，按月进行个金业务分析，及时总结好的做法和指出业务发展存在问题，发挥好典型做法的典型示范作用。
业务分析的目的是在于解释各项目变化及其产生的原因，通过分析发现一些问题，衡量现在的财务状况，预测未来的发展趋势，将大量的报表数据转换为对特定决策有用的信息。在基层网点经营的过程中，碰到了新问题、新情况，自己应理性客观全面的分析其中原委，做出比较详细、透彻的专题分析，突出该事件的重要性，引起管理层的重视，真正体现业务分析的监督、管理和指导职能。
4、多法并举,加快中间业务发展
篇10
关键词：财务管理、全面预算管理、全面成本管理
一、创新思路，转变观念，把财务管理贯穿于医院管理的全过程
过去医院的财务管理主要是核算型，财务管理作用不突出，要发展，要提高医院的社会效益和经济效益，必须提高财务管理的科学性，促使医院的财务管理由核算型向管理型转变。
1、医院管理层要提高财务管理意识，要改变重医疗、轻财务管理的观念。医院的财务管理要实行“统一领导，集中管理”的体制，符合条件的医院应建立总会计师制度，医院财务部门在主管院长和总会计师领导下，对医院的财务活动进行统一管理，促使医院财务管理的规范化、制度化。医院要切实保证理顺财务关系，强化财务管理部门的职能。
2、财务管理部门要加强自身管理。一是严格财经纪律，用严格统一的财经制度规范整个财务活动，完善日常财务管理规定，确保医院财务活动有法可依，有章可循；二是严格考核，把财务管理的各项工作落到实处，充分发挥和切实履行财务部门的职能作用；三是努力打造素质高、业务精、敬业心强的财务队伍，开展多种形式的培训，强化职业道德教育，提高业务处理能力，职业判断能力，从而全面提升财务人员的自身综合素质。
3、坚持依法理财，强化审计监督。一是要建立健全医院的内部监督，通过计划审查、实物验收、领导审批等环节管住经办人；二是有效落实财务把关监控，要加强财务人员职业道德教育，财务部门要认真执行年度经费预算，严格审核、报销，按规履行财务监控把关职能；三是完善各项审计监控，通过领导干部经济责任审计、工程审计和专项经费审计等，有效地发挥审计部门的监控作用。
二、切实强化资金管理，提高资金使用效益
资金是医院的“血液”，建立完善的资金管理制度是医院改革与发展的重要环节。
1、资金筹集管理。近几年，随着医疗体制的改革，医院建设发展很快，资金短缺是其经济发展中比较突出的问题，在自有资金不足的情况下只有寻求外部资金。筹集资金必须强调以下几点原则：一是规模适当原则，医院财务管理人员应当在认真分析医疗活动、科研活动状况后，预测资金的需要数量，合理确定筹资规模，这样，既能避免因资金筹集不足，影响医院各项业务的进行，又可防止资金筹集过多，造成资金闲置，增加财务压力。二是筹措及时原则，医院财务人员在筹集资金时必须熟知资金时间价值的原理和计算方法，以便根据资金需求的具体情况，合理安排资金的筹集时间，适时获取所需资金。三是来源合理原则，不同来源的资金，对医院的收益和成本有不同的影响，因此，认真研究资金来源渠道和资金市场，合理选择资金来源。四是方式经济原则，确定合理的筹资方式，降低成本，减少风险。
2、资金投放管理。就是选择最恰当的投资方案，在成本与效益、风险与收益最优组合的条件下使用资金。合理安排使用资金，建立医院大型基建项目、设备购置、上新医疗项目的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。加强医院项目投资、设备采购等业务效益的可行性分析和控制，是为了适应医疗市场的需求，提高竞争能力。医院对大型基建项目、设备购置、上新医疗项目、开展对外投资合作等经济活动，医院应成立专门的领导小组，财务管理人员全程参与经济活动，对各项经济活动的合理性及所能产生的效益及回报进行预测，预测这项经济活动完成后，能给医院带来多大的投资回报等。财务管理人员通过综合的运算方法，对经济业务科学地分析评判，为医院的经济运行情况、存在的问题、发展趋势和解决方案提供经济分析结果，参与经济决策，当好参谋，向决策管理要质量，向决策管理要效益。
三、推行全面预算管理，完善以财务管理为中心的管理机制
建立医院全面预算机制，是提高医院管理水平和效益的先决条件，通过预算的编制，执行与考核，形成了全员、全过程的管理控制。
1、成立预算管理组织机构，明确职责，是实施全面预算管理的基础。全面预算管理会对医院的传统观念、权责体系、部门和个人的利益产生根本性冲击，所以需要医院投入相当的人力物力，需要领导的支持和全体职工的积极参与。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，由院长、总会计师以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。委员会是预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责医院预算的编制，预算初步方案的平衡，预算的下达，预算调整及预算考评工作，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。
2、科学测定医院收支目标，合理分解，层层落实。医院的收入主要包括业务收入、财政拔款收入和投资收入三大部分，确立医院收入目标时应以医院业务收入为重点。通常根据医院总体发展规划和目标，确立医院总的工作量指标（如门、急诊人次、出院人数），从而确立医院总的业务收入及收入结构。医院的支出应遵循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行。确定医院收支目标后要进行合理分解，并层层落实到科室、部门。业务收入部门根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况，医院对科室的扶持政策，科室所承担的职能来分解落实收入目标;根据收入来配比它的药品、器械、材料消耗支出;根据历年情况核定其他公用经费支出。（2）行政后勤部门:主要根据它所承担的职能，任务，强调费用的合理开支，减少浪费，通过定额、定项管理的办法来核定费用支出。当然这些收支指标的分解，落实并非一劳永逸，而是按“自上而下，自下而上，上下结合，多次平衡”的方式进行，从而缩小预算与实际的偏差，使目标更具合理性和可操作性。
3、围绕效益实绩，对预算执行情况进行考核和分析。医院全面预算管理是一项全员参与，全面覆盖，全程跟踪的系统工程，必须定期对科室、部门的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，对出现的问题及时采取相应的措施，确保预算目标的实施。
四、实施全面成本管理，以低耗高效实现价值最大化
医院成本管理包括成本计划、成本核算、成本分析评价和成本控制四个方面，实施全面成本管理，应着重加强以下几方面的工作：
1、医院领导要把全面成本管理列入医院重要议事日程，树立成本效益观念。从过去那种只注重医院收入，不注重成本耗费的误区中走出来，建立成本核算所需的各项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持全面成本管理工作的深入开展，真正把开源节流，勤俭办事业的方针落到实处。
2、开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，把医院管理中的未知因素转变为已知因素，减少盲目性，从而不断提高成本管理水平，使医院管理者能够选择最佳方案，做出正确科学决策，有效地控制医疗费用的增长势头。
3、调节与控制科室成本，提高医院的整体效益。建立和完善各项费用的开支标准与审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效地减少不必要的开支。同时，建立健全各种物品的领发、核对制度，通过对各种医用卫生材料实行消耗定额管理来控制医用卫生材料的成本费用增长;通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制;严格控制人员费用在医院成本管理中占有的突出位置，深化人事制度改革，建立双向选择的用人机制，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费，通过定编定岗，严格控制计划外用工，节省工资、福利费用的支出;鼓励后勤职工增收节支，降低管理费用。
五、 建立绩效管理体系，开展绩效分析评价工作
绩效管理越来越成为医院管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作。绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。
开展财务绩效分析评价的目的是为了提高医院的价值和竞争优势，实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高，提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来;客观评价医院经营成果和经营行为，寻找经营中的差距和缺陷，实现对医院经营过程和经营环节的控制;能客观、全面地反映医院资产运营效果和财务效益状况，有助于正确引导医院经营行为，促进医院加强基础管理，提高经济效益，培育医院核心竞争力;同时，可为医院同行业间对比考核提供依据，便于国家对医院实施宏观调控管理。
绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩效管理中非常重要的一个环节。目前，医院财务绩效分析评价工作刚刚起步，还没有形成系统、科学的分析评价指标和控制标准，更没有切实可行的操作规范。借鉴其它行业财务绩效评价规则，结合医疗行业的特点，医院财务绩效分析评价体系包括四方面内容:一是反映财务效益指标的，如净资产结余率、业务收入结余率和收入成本率等;二是反映资产运营效率指标的，如流动资产周转率、固定资产周转率、存货周转率等;三是反映偿债能力指标的，如资产负债率、流动比率、速动比率等;四是反映发展能力指标的，如业务收入增长率、净资产增长率、收支结余增长率等。
总之，新经济时代，财务管理是医院管理中最重要的组成部分之一，财务管理系统的核心由会计核算向财务管理转移，加强了管理功能和为管理层决策提供财务信息支持的智能型财务分析功能，注重了业务对财务的影响和财务对业务的控制，系统也从原来的独立、封闭发展到完全融入医院管理的整体中，实现了与其它管理系统的集成，与新的管理思想、管理技术、IT技术紧密联系起来，同时对医院的财务管理人员也提出了更高的要求，要求财会人员具有先进的管理理念，将专业财务知识和最新经营管理理念融合在一起，这样才能适应医院的发展，医院管理者应在财务管理方面投入恰如其分的人、财、物，以期赢得财务优势，从而赢得总体竞争优势。
参考文献：
1、《医院在新形势下如何提高财务管理的功效》 朱智莉
