财务总监的考核标准范文

导语：如何才能写好一篇财务总监的考核标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：资金管理责任会计；标准成本控制；财务总监

我国社会主义市场经济发展与改革的方向是建立现代企业制度，在现代企业制度下，要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。按照现代企业两权分离，财务管理可以分为投资者财务管理和经营者财务管理。对于任何一个企业来说，在建立其内部财务管理机制的时候，必须充分考虑到各方利益关系。投资人、债权人、经营者之间的权利和义务要相互平衡协调。

在市场经济条件下，国有企业尤其是国有集团企业在财务管理方面还存在着严重的问题。

1、财务管理观念缺乏时代性。社会主义经济的逐步发展，企业面临着全新的财务管理环境。但是，由于在制度和观念上长期受计划经济影响，约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资，因为无人甘冒风险而承担责任。

2、财务管理缺乏一体性。目前，我国国有企业纷纷兼并联合，形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大，分布较广，内部经济关系复杂，管理人员的素质不高，管理手段落后。

3、财务管理缺乏动态性。目前，我国国有企业的财务管理缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算，期中的经营业绩比较难以进行，事中控制无从谈起，事后控制就没有效果。

4、财务管理缺乏监控性。目前，我国企业的内部监控被忽视，财务监控制度不完善，不系统，财务监控机制不健全，监控人员思想素质和业务素质不高，监控方法和手段落后，监控效率低。

企业内部财务管理弱化，不但直接影响了企业经济效益的提高，同时也直接影响了政府宏观调控的社会监督效果，只有把企业的财务管理搞好，才能适应国家宏观调控的要求，才能有利于监督机制的完善，才能促进企业的健康发展。因此强化国有企业的财务管理必须从强化企业内部财务管理入手。

一、建立以资金管理为中心的财务管理制度

（一）我国国有企业资金紧缺问题仍是国有企业面临的难点之一，其主要原因有以下几个方面：

1.效率低下，存在大量高投入、低产出行为。我国国有企业的产品技术含量低，缺乏市场竞争力，而一些不适当的技术改造，又造成资金浪费，投资难以回收；盲目扩大生产规模，企业往往自身不够条件时，依靠银行贷款扩大再生产，造成资金结构不合理。企业的生产经营成果连本息都有无法定期支付，背上了沉重的债务包袱。

2.为控制通货膨胀，国家抑制总需求，引导物价水平下降，直接造成企业收入水平降低，但国企成本未降低，而且前期利息、税收及其他社会负担也未减轻。

3.企业置身于一个秩序混乱的合同市场，合同履行率低，诈骗案件时有发生，国企被侵权现象严重。

4.内部缺乏制约机制，企业不管大小，都是一个人说了算。在资金严重短缺情况下，动用流动资金实施无效益的基本建设；国有企业不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压，销不出去。不少国有企业的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超过了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。

5.国企改革的成本负担重。对国有企业而言，不仅存在国有资产，而且存在国有负债，国有负债，即筹集和使用资金的成本，这也构成了国企改革的成本。我国国企改革的成本包括：离退休、下岗人员安置；医疗、教育及其他福利费用；企业办社会的成本；企业银行债务；其中银行债务构成了企业的显性负债，其他为企业隐性负债，这部分企业要承担隐性社会责任，即安置下岗、离退休人员、养老金、医疗、教育、失业保障等，福利费赤字越来越大，企业不堪重负。

（二）加强资金管理的具体措施

1.建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理上最大失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；二是应收账款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回拢；三是建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，把库存量降低；四是财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理；五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。

2.采用合理的融资方式。从各种融资方式来看，内部融资，不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，使内部融资成本远低于外部融资。因此内部融资是企业的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业的资金需求时，企业才应转向外部融资。

3.盘活存量资产，增加资金来源。主要采用“调、并、转”三种方法，调，指结合产业、产品结构来调整资产结构。并，指靠资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势企业扩张和劣势企业兼并结合起来，互利互补。转，指实行股份合作制，对部分中小企业的资产可以实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。

4.分离企业办社会职能。将学校、医院等单位让给社会来办，暂时不具备条件的，应加强企业账务管理。企业要推行医疗、保险制度、住房制度改革，解决这部分资金。

5.多渠道筹集资金。筹集资金，是指企业通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债主。企业还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。

二、推行责任会计，实行分权管理

责任会计是现代分权管理模式的产物，客观存在是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度。

（一）责任会计被推行的原因

随着经营的日益复杂化和多样化，企业规模不断扩大。在一个规模很大的企业里，企业高层管理者既不可能了解企业组织的所有生产经营情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策。因此，需要实行分权管理制度。也即决策权随同相同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键性的决策由接近这些问题的经理人员作出。然而分权的结果，一方面使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供；另一方面各分权单位为了其自身利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业整体利益的行为。由此可见，在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间为了片面地追求局部利益，致使企业整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。

（二）责任会计的主要内容

1.合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主履行职责。

2.编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。

3.建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录，以便为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据，并能对责任中心的实际工作业绩起反馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适当性和准确性等特性。

4.制定合理而有效的奖惩制度。要制定一套完整、合理，又有效的奖惩制度，根据责任单位的实际工作成果的好坏进行奖惩。做到功过分明、奖惩有据，该制度应做到权责任利的统一。

5.评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任，采取有效措施，巩固成绩，改正不足，及时通过信息反馈来保证生产经营活动能沿着预定目标进行。

（三）推选责任会计制度的方法

一个企业采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的动作效果。现代企业组织结构和横向组织结构。

1.纵向组织下的责任会计制度。公司的最高管理层独揽大权，对企业内部的生产经营活动实施总体的调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。纵向组织结构下，建立责任会计制度，首先要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心；然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。

2.横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的，在这种组织结构下，企业最高管理层将经营运作的大权适当分散，使其下属的单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下，建立责任会计制度，也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算。然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制“业绩报告”的形式逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。

三、建立标准成本制度，实现科学的成本控制

（一）标准成本制度的内容包括制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异三个环节的完整系统。

1.标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。

2.成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。

3.差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。

（二）标准成本制度的作用

1.有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本，作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。

2.有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。

3.有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。

四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理

国有企业设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业内部监控机制。

（一）财务总监制度的优点

1.财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。为了对企业经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下，财务总监对企业经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。

2.财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。

3.财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀，较好地解决了对企业经营者进行监督的问题。

（二）实施财务总监制度需要解决好的主要问题

1.建立严格的财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求很高。对财务总监的选拨和考核既严肃、客观、以正，又富于针对性，同时又不干涉企业经营者的经营自。

2.防止出现新的社企不分现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业正常的经营活动。

3.做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业定期审计。

参考文献：

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1.1财务资金的控制问题由于民营的上市公司的业务较为广泛，而且较多业务的经营范围和活动范围都不在同一个区域，外地企业与总部公司之间的距离较远，对外地的财务经营状况缺乏较强的控制和监督，因此会使得一些外地企业的公司经理人利用职务的便利强迫或者与一些道德素质不高的财务人员进行勾结，为了自身的利益对实际的财务状况进行隐瞒或者篡改，导致产生了严重的财务后果。

1.2企业财务人员的控制问题民营上市公司在经营管理中采用聘用职业经理人的制度，这一制度引起的问题和信息不对称问题始终难以得到有效解决，逆向选择问题和道德风险问题突出。一般情况下，聘用的经理人通常会重用自己的亲信，或者是推荐对自己开展经营工作实现自身利益有利的财务管理人员，对董事局推荐提拔的财务人员不予重用或者不接受，这样就会给民营上市企业的财务发展带来隐患，使得集团对财务人员的控制和管理力度减弱，从而导致公司的经理变相控制了企业财务的现象。

1.3企业财务预算管理问题通常情况下，财务状况的提前预算结果是企业的财务管理和治理工作有效开展的重要依据，对上市公司的发展具有重要的指导作用，为后期各个部门的考核工作提供了有效的考核标准。一些民营上市公司在财务预算管理方面并没有足够的重视，也没有相应的预算管理体系。一些上市公司的财务预算责任没有落实到个人，财务预算程序只是一种形式，甚至一些上市企业出现了一部分财务人员包办预算管理和随意制定报表等现象，这就大大降低了预算的科学性和合理性，从而直接降低了预算的可操作性。而且，在预算的执行过程中一些与预算不符合的地方没有得到及时地分析和纠正，各部门在执行预算时并没有从客观的事实出发来采取对策，办事过于主观。而且，在后期的绩效考核中一部分的预算控制人员并没有做到客观公平，往往出于自己的主观性过高或者过低地对部门进行考核。最后，预算管理也没能做好在执行预算过程中的全程监督工作，导致预算管理工作出现了一些不可忽视的问题和矛盾。

2解决民营上市公司财务治理工作中问题的对策

2.1重新调整控制权，使权利义务对等财务集权管理虽然在民营企业上市之前发挥了较大的作用，让人们看到集权管理在一定时期是必要的。但是随着企业的不断发展，适当的分权是必要的，同时也是民营上市公司积极主动地适应经济发展要求的表现。针对上述的财务控制权相对集中的问题，上市民营公司应该及时调整财务控制权的分配，要严格按照权利义务对等的原则对各部门的权利义务进行明确划分，要将工作的效益与各部门的利益进行挂钩，并根据不同的财务权的分配情况设立不同的机构进行管理和控制，还要及时对组织机构人员进行相应的调整。民营上市公司还可以根据不同的人员对公司经营战略的影响程度进行等级划分，然后根据不同的等级设置不同的财务权限，灵活地把控财务权的集权和分权之间的关系。

2.2设立内部结算中心，建立健全货币资金的管理制度和程序要解决上市公司资金管理上的问题，上市公司可以在公司内部设立一个健全的结算中心，可以要求上市公司的各个项目部和子公司在总部的结算中心开设一个账户，要求外地的公司定期对资金流进行结算，此结算中心可与财务机构相互独立。与此同时，上市公司还要建立健全资金管理的程序和制度，对货币资金进行严格的控制和管理，对各个公司的经理、项目经理以及董事和财务部设置相应的权限，并根据权限及时明确办理自己业务的程序，从而能够更加科学合理地加强对资金的管理。

2.3实行财务总监和财务特派员制度由于一些上市公司存在着职业经理人暗地掌控财务人员人事权的问题，上市公司若要加强财务管理的控制，可以从制度方面入手。上市公司可以实行财务总监和财务特派员制度，让财务总监和财务特派员具有实质的行动能力，让其在财务部门担任具体的事务，避免财务总监和财务特派员虚设的情况发生。上市公司还可以稍微改变以往的垂直化管理方式，完善各个员工之间的制约和监督机制。最后，上市公司还要对财务人员的考核和纪律进行严格的管理，以便为后期的绩效考核提供必要的指标和依据。

2.4完善预算编制程序，加强预算执行的力度上市公司可以及时完善预算编制程序，首先，可以通过上下充分结合的方式来不断提高上市公司的预算编制工作的质量，并根据不同时期的公司战略来编制预算表，提出科学合理的预算目标，各个部门可以根据总体的预算目标来制定本部门的活动准则和目标，制定好相应的分解方案。其次，上市公司在批准资金拨放时要对其预算进行严格的审查，对不能通过的项目予以禁止。最后，上市公司还要对各个部门执行预算的情况进行考核，要以财务预算为重要的准则之一，并结合其他相应的考核指标和标准来对各个部门的活动绩效进行客观公平的分析和考核。

3结语

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一、激励理论的基本观点

激励理论是出于对人的自我信任提出的，它认为人的动机对人的行为具有支配作用，人的动机则是出于对需求的追求，由此可见，激励实际上就是通过满足人的需求激发其内在动力，这种动力通常表现出热情的情绪。一个人在工作过程中呈现出怎样的状态取决于利益、信念和心理状态，激励理论就是从这三方面入手取得预期效果。

美国行为科学家赫茨伯格通过试验调查提出了激励因素和保健因素。所谓保健因素是指能够对员工身体健康存在促进作用的因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素低于员工可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意;当员工认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，形成中性状态。而那些能够带来积极态度和满意的因素就叫做激励因素。

二、国有企业财务管理激励机制的现状

1.激励机制的简单化和物质激励的矛盾

很多国有企业在对激励机制的理解上存在失误，从而出现对激励机制的简单化现象，有些企业甚至直接将激励和金钱画上了等号。有些企业为了调动员工的工作积极性，在工资和奖金上下足了功夫，严重忽视了员工的精神需求，没有提供良好的工作氛围和企业文化，最终的结果往往没有提高企业的经济效益，还会由于没有对员工的真正关心和激励造成员工更多的不满，得不偿失。出现这种情况的另一原因是企业在奖金和工资的发放上常常按照员工的工作年限长短而非工作业绩来看，致使那些原本积极性较高的员工出现不满，最终达不到提升企业效益的目的。另外有些企业对员工的精神需求体现出更多的关怀和激励，否定了物质的作用，使得很多想要实质性奖励的员工得不到激励。如何处理好精神需求和物质需求这对矛盾，是国有企业在对激励机制进行改革的重要突破点。

2.激励机制和绩效考核制度的表面化

很多国有企业在企业改革中建立起了激励机制，以此来提高企业的经济效益，但是由于企业在实际的激励实施上墨守成规，缺乏灵活性，导致照搬其他企业的激励机制而不是结合单位自身实际情况，无法发挥其实际作用。此外，绩效考核作为国有企业进行激励的重要措施，经过这多年的改革已经建立起相对成熟的绩效考核标准和制度，却由于在实际操作中相关考核人员的懈怠使绩效考核流于形式，无法为激励机制提供科学公平的参考和依据。

三、国有企业财务管理激励机制的改革和创新途径

1.实现物质激励和精神激励的结合

国有企业经营者要处理好物质激励和精神激励的关系，实现最大激励效果。这要求企业经营对企业员工加强了解，通过对员工的了解来确定员工占据主导的需求面，在进行激励时尽可能满足。在物质激励中改变原有的增加基本薪金和奖金形式，适当的加入股票、股票期权等经济奖励方式。财务管理者作为中间人，一方面要协助做好决策者的决策内容分析，一方面要考虑到能否满足员工需求，务必要统筹全局，将短期激励和长期激励安排好，将物质激励和精神激励有机结合。

2.完善激励机制和绩效考核制度

为保障激励机制的公平合理性，企业务必建立起成熟的绩效考核制度，规范绩效考核标准，绩效的清楚记录能够促使财务主体形成积极主动地工作意识，尽心尽力的履行其职责，改变原来力不从心的工作状态。另委派财务总监进行监督，为了避免在进行绩效考核中出现不合理的甚至卖人情的疏漏，财务总监要积极代表企业出资人的利益，既要保证出资人对激励机制的监管，同时要提高激励机制的完备性，从而让激励机制充分发挥出应有的作用。

国有企业要积极落实按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度，使企业员工树立起多劳多得、少劳少得的理念，薪资待遇和激励奖励做到因人而异，以培养和留住人才，激发员工的潜能。首先，奖励与部门工作业绩和质量挂钩，从而提高员工的整体性意识，强化团队精神。第二，企业要优待人才，在不违背公平性原则的前提下实现工资待遇向优秀者倾斜。第三以岗定薪，在保证基础工资的前提下，对某些较冷门的、危险性较大的、技术要求高的岗位适当的增加工资，并且在员工激励时着重体现，保持其积极的工作态度。第四，激励机制和惩罚并存，通过奖罚并举的机制，进一步激发员工的积极性，改变员工懒散懈怠现状。

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目前高职院校的会计教师大多都是应届硕士或博士研究生，毕业后直接走上讲台，非常缺乏实践经验，进入教学岗位后，教学任务繁重，有的教师一年要完成多达七八百个学时甚至更多的教学任务，而且除了教学之外，目前的高职院校越来越重视科研，往往以科研作为评定教师职称的主要依据。教师平常工作繁忙，寒暑假又要搞科研，根本无暇顾及社会实践。另一方面，大多数学校也没有把教师参加社会实践纳入硬性指标进行考核，实施起来往往流于形式，很多教师都是随便找个企业盖章敷衍了事。因而在模拟实训过程中，教师只能靠自己的理解和想象来进行实训指导，学生也只是把实训当成一次大作业来应付了事。

二、实践教学技术方法落后和考核评价体系单一

目前我国的会计实践教学基本是手工模拟作业或用会计核算软件去模拟和操作传统的手工会计业务，教学情景与实际会计职业环境尚有较大距离。在实训课堂上，教师大多在实验室讲台上讲解操作程序以及“机械”的操作方法，而不是以引导、启发学生为主，直接导致学生对实践教学的热情和积极性不高，实践效果不尽人意。另外，实践教学考核评价体系还不够完善，缺乏科学的考核办法和考核标准，重结果轻过程，主要以最后上交的帐套来评定成绩。

通过调查得知，目前很多高职院校没有相对稳定的实习基地，学生大多利用自己家庭的社会关系去寻找实习单位。然而由于企业的财务信息具有一定的保密性，因而企业大多不愿意接收会计专业实习生，即便有的企业接收，也只是让学生熟悉账务处理的流程，并不能深入了解企业的业务实质，导致很多会计专业的学生在实习期间做着和本专业毫不相干的工作，如销售、文员等等，甚至有的学生找不到工作干脆就在家什么事也不做。

三、构建科学、合理的会计实践教学体系

(一)增加实训课时比例，激发学生学习兴趣

据调查，高职院校会计专业的学生在毕业时印象最深的往往不是那些学过的理论课程，而是会计实践课程。这就充分说明，如果将更多的理论教学转变成实践教学，则可大大激发学生的学习积极性。因而为了保证教学质量，高职院校必须适当增加实践课时，最好达到1：1的比例，以保证充足的实践时间。具体来说，实训课分为两个部分，一部分在课内穿插完成，边学边做，另一部分则在课程结束后集中进行。

(二)构建“双师型”教师队伍，提升教师的实践能力

根据目前高职院校的实际情况，必须建立“以专职为主，专职与兼职相结合”的教师队伍。具体来说，可以采用以下途径：第一，建立教师定期校外实习制度，将其作为硬性指标对教师进行考核，而不是流于形式。第二，聘请大型企业的高级会计师、财务总监等高层次的会计人员来校进行案例讲座和实践指导，也可聘请一定数量的校外经验丰富的会计人员来校兼职，承担一些实训课程的指导任务。

(三)丰富实践教学体系的教学方法和考核评价标准

在实训中应采用以学生参与为主、教师指导为辅的新型教学方式，通过情景模拟教学、项目教学和小组教学等方法引导和启发学生自主思考，训练、培养他们分析问题和解决问题的能力，而不是一味被动地接受知识。在考核时，既要注重过程考核又要注重结果考核，采用“过程+结果”的实践考核方法。以《中级会计实务实训》为例，“过程”考核占60%，“结果”考核占40%。“过程”考核其实就是对学生的整个实训过程进行考核，占45%，另外，因为这门课程的实训通常以团队合作的形式进行，因而组员之间的分工合作占15%，加起来是60%。“结果”考核则是教师根据实训内容随机出几道分录题，以答辩的形式对学生进行考核，占40%。

(四)通过多种方式建立较为稳定的毕业实习基地

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过去的一年，财务部在职能管理上向前迈出了一大步。

1、建立了成本费用明细分类目录，使成本费用核算、预算x同管理，有了统一归口的依据。

2、对会计报表进行梳理、格式作相应的调整，制订了会计报表管理办法。使会计报表更趋于管理的需要。

3、修改完善了会计结算单，推出了会计凭证管理办法，为加强内部管理做好前期工作。

4、设置了资金预算管理表式及办法，为公司进一步规范目标化管理、提高经营绩效、统筹及高效地运用资金，铺下了良好的基础。

二、财务合同管理月总结。

公司推出“财务、合同管理月活动”，说明公司领导对财务、x同管理工作的重视，同时也说明目前财务管理工作还达不到公司领导的要求。

为了使财务人员能充分地认识“财务、x同管理月活动”的重要性，财务总监姚总亲自给财务部员工作动员，会上针对财务人员安于现状、缺乏竞争意识和危机感，看问题、做事情缺少前瞻性，进行了一一剖析，同时提出财务部不是核算部，仅仅做好核算是不够的，管理上不去，核算的再细也没用，核算是基础，管理是目的，所以，做好基础工作的同时要提高管理意识，要求财务人员在思想上要高度重视财务管理。如对每一笔经济业务的核算，在考虑核算要求的同时，还要考虑该项业务对公司的现在和将来在管理上和税收政策上的影响问题，现在考虑不充分，以后出现纰漏就难以弥补。针对“财务、合同管理月活动”进行了工作布置。

1、根据房地产行业的特殊性结x公司管理要求对开发成本、期间费用的会计二级、三级明细科目进行梳理，并对明细科目作简要说明，目的，一是统一核算口径，保证数据归集及分析对比前后的一致性；二是为了便利各责任单元责任人了解财务各数据的内容。这项工作本月已完成，并经姚总审核。目前进入贯彻实施阶段。

2、配目标责任制，对财务内部管理报表的格式及其内容进行再调整，目的，一是要符x财务管理的要求；二是要满足责任单元责任人取值的要求及内部考核的要求。财务内部管理报表已经多次调整修改，建议集团公司对新调整的财务内部管理报表的格式及其内容进行一次认证，并于明确，作为一定时期内相对稳定的表式。

3、针对外地公司远离集团公司，财务又独立设立核算机构，为加强集团公司对外地公司的管理，保证核算的统一性、信息反馈的及时性，提出了与驻外地公司财务工作联系要求。xx月份与宁波公司财务进行交流，将财务核算要求、信息传递、对外报表的审批程序、上报集团公司的报表都进行了明确。

4、对各公司进行一次内部审计，目的，是对各公司经营状况进行一次全面地了解，为今后财务管理做好基础工作。

5、根据公司的要求对部门职责进行了修改，并制订了部门考核标准。为了使会计核算工作规范化，重新提出《财务工作要求》，要求从基础工作、会计核算、日常管理三方面提出，目的是打好基础。内部开展规范化工作，从会计核算到档案管理，从小处着手，全面开展，逐步完善财务的管理工作。

6、会计知识的培训，我们从三方面考虑培训内容，一是《会计法》，要了解会计知识，首先要了解这方面的法律知识；二是会计基础知识，非专业人员学习这方面知识的目的要明确，目的是为了看懂会计报表，为了能看懂报表，就要了解一些基础的东西；三是如何看报表，这是会计知识培训的重点。

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论文摘 要：会计委派制度是指政府部门、产权单位向其所属单位委派会计人员，并授权会计人员监督单位会计行为和其他 经济 活动的一种制度。该文主要从三个方面进行探讨。 

 会计委派制度是会计委派制度是指政府部门、产权单位向其所属单位委派会计人员，并授权会计人员监督在单位会计行为和其他经济活动的一种制度。该制度完全改变了原有企业内部的会计组织机构，是会计人员管理体制的改革，是强化监督制约的尝试。会计委派制在发挥会计人员的职能作用、保证会计信息的真实和完整、强化内部控制、提升管理水平、防范财务管理漏洞、从源头上预防和治理违反财经纪律的行为等方面发挥了应有的作用。但是，该制度在实施中也表现出许多不完善的地方，需要进行调整和改进。 

 

1.会计委派制的优势 

 

1.1委派人成为集团公司对下属企业的最佳监督者 

实行委派制后，委派会计受财产所有者委派，为企业提供会计服务，同时约束和监督经营管理反面的不良行为，克服了集团公司与各个单位经营者两者获知信息的不对称状况产生的“内部人控制”问题。 

1.2委派制使集团公司对个单位的监督管理更为及时和有效 

实行委派制后，会计人员直接隶属于集团公司，这种监督显示出巨大的威力。其一，委派人在理性审核经济业务时，可以及时发现不合理、不合规定的事项，使经营管理者的舞弊行为难以继续隐藏在企业的财务状况之中；其二，会计人员可以随时就重大问题向财产所有者汇报，便于财产所有者及时采取预防措施。 

1.3委派制保障了会计人员依法行使职权，反映真实的会计信息 

实行委派制，解决了会计人员处于两难境地的问题——会计人员既是经营管理者的下属，又要通过披露真实信息对其行为进行约束。为保障会计人员依法行使职权，防止因坚持原则而遭受不公正的待遇，以及防止单位使用不称职或渎职的会计人员的问题，财务总监办公室对财务人员实行定期的业绩考核，能督促会计人员依据财务制度和会计制度，客观地进行会计核算，反映真实的会计信息。 

1.4委派制有利于个单位经营管理者集中精力搞好企业 发展  

实行委派制，会计人员由集团公司统一选派，业务由财务总监办公室统一协调指导，使单位经营管理者从过去烦 

琐复杂的财务工作中解放出来，集中精力研究企业发展的问题。 

 

2.推行会计委派制的弊端 

 

2.1频繁的财务负责人轮岗，相对制约了下属公司财务管理的深度。委派办法规定，被委派人员实行定期轮岗制。被委派人员到达下属公司后，要经历一个了解、适应、熟悉的过程，工作才能走上正轨。一个好的做法，一个好的财务管理思路可能被中断，不利于下属公司财务管理的纵向发展。所以，被委派人员如何尽快进入角色，如何让好的财务管理理念得到延续，是应该考虑的。 

2.2被委派人员身兼双重身份，在传统管理历年的前提下，处理与下属公司领导层及财务人员的关系上带来一定难度。委派后集团统一管理被委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇。被委派人员是下属公司财务部门的直接负责者，又是集团委派下来的监督者。这种模式表明被委派人员既代表所有者，同时又代表经营者。被委派人员就上要对集团负责，就下要对下属公司的领导负责，通常会陷入两难，取舍于监督与实际执行的矛盾中。会计人员最终服从于哪一方，如何配备会计人员，定位他们的隶属关系，如何改变目前被委派人员与会计人员存有分歧的现状，值得探讨。下属公司领导层、会计人员及职工对委派的认可度至关重要。 

2.3现有被委派人员考核办法存在一定弊端，需要不断完善。财务负责人委派制赋予被委派人员相对的工作独立性，降低了下属公司对委派人员的约束控制，使其敢于行使会计监督权；同时委派办法规定，集团对被委派人员实行年度考核，考核分多个档次，由集团会同有关部门，重点听取所属公司领导层、会计人员和相关部门人员的意见，将考核情况和意见计入被委派人员个人档案，作为提拔、续任、免职、奖励的依据。忠于职守，尽职尽责的被委派人员可能得罪人，相反的则可能会获得比较圆满的考核结果。所以，现有的考核办法可能会制约被委派人员的工作责任心。 

 

3.关于集团企业推行委派制的建议 

 

3.1集团财务管理需要一套完善的财务核算软件，良好的硬件装备，跟上时代日新月异、快速高效的发展节奏。新一轮委派后，被委派人员需要尽快进入角色，尽快熟悉下属公司的财务核算流程。没有相对统一的财务配套软件，很难达到委派所起的目的和功效。让原始、繁琐的会计处理，用电脑在我们的眼皮底下轻松完成。我们需要懂得驾驭电脑，熟悉财务软件的各个关节；需要不断完善财务软件、辅助软件。财务管理要体现简洁、明快、有深度，硬件、软件必须具备，可通过资金、技术的投入来解决，并逐步尝试新的开发软件，进行财务智能分析。

3.2培养学习型、复合型的财务人员队伍，全面提高财务人员综合素质。 企业 规模不断壮大，财务机构、人员却在精简，培养一支具有复合型知识的财务人员队伍显得尤为重要。人才的作用是不可估量的。要提高财务人员的素质，需要花力气，需要行之有效的方法。人员的素质体现在品德、素养方面，体现在处事能力方面，体现在对新兴知识的熟知运用方面。一支复合型的财务人员队伍应该有过硬的技术，超凡的品德，共把金钱出入关，体现出财务团队的高效、精湛，为委派制的实践打下良好的基础。 

3.3加快完善制度建设，建立集团制度网，为开展财务委派工作提供一个及时有效的制度保障。财务管理需要依法、依制度处理事务，就像法官引用 法律 条文。国家的财务法律、法规是第一依据，集团的财务制度是第二依据，下属公司的规章制度是第三依据。 会计 法是前提。集团财务制度的出台随时间、环境而变化，需要及时完善。被委派人员对下属公司的了解，一般从财务制度下手。集团有必要建立一个连续的、集合历年财务制度总汇的制度网，利于委派工作的良好开端。阅读书面的制度汇本，总不如 网络 来得更全面、更直观。制度的网络化可以组成 现代 财务管理的一项内容。制度的全面编列也可为会计人员岗位调动提供便利，会计人员可以根据需要自主学习相关的财务规章制度。下属公司的规章制度与集团制度网相接轨，利于被委派人员相互了解下属公司之间的有关信息。通过制度网络化，为被委派人员和财务人员的 科学 性操作提供良好的制度保障。 

3.4建立先进的财务管理模式，规范化的财务管理框架，便于被委派人员快速融于某个下属公司。集团有多个下属公司，存在诸多共同点。现实中，许多成功的规模化公司在许多城市都有自己的连锁店、分店。内部的布局、管理模式基本一致，成果累累。下属公司的日常财务业务基本流程差不多。集团上下有了比较先进、统一的财务管理模式框架，利于被委派人员在共性中寻找下属公司的异性。集团布置一项任务，如各自设置一页格式相同的报表，如果20家下属公司，你作你的，我作我的，资源相当浪费。建立先进规模的财务操作框架、流程，对集团本部的财务力量是一个考验。如果被委派人员任期的一半都处在摸索下属公司的一般化操作中，比较依赖主办会计，效果就适得其反了。完整的财务日志，可为未来的财务实务操作留下宝贵的 参考 ，共用先进的财务管理模式，达到财务资源的共享。 

3.5不断完善委派制度，加强集团队下属公司领导的管理，创建和谐的委派新局面。下属公司领导的素质，其决策和态度直接影响着财务委派工作的质量和方向。靠被委派人员孤军作战，难以达到财务委派的功效。集团应加强对下属公司领导层的管理，建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度，让其充分认识财务委派工作。不断完善委派制度，加强对被委派人员的管理、指导，让他们有一个稳健的后盾。建设和谐的财务人际关系，形成有利于财务管理、会计核算和监督的新局面。 

3.6在财务委派制的基础上，需要不断创新理念，探索先进核算流程，发掘新路子。当前， 交通 运输业迎来了高速成长期，今天的观念在明天可能被淘汰，要随时做好观念更新的准备，适时调整。创新是一个永恒的主题，是时代前进的源动力，财务人员，正从实行财务负责人委派制，相信存在更精辟的财务管理理念，需要大胆地设想、尝试。财务负责人委派制是一种新型的财务管理模式，对于财务会计人员管理体制改革有着重要的意义，被委派人员在工作中需要不断体会、 总结 、完善，充分发挥出委派制的良好作用。 

 

参考 文献 ： 

[1]财政部、监察部《关于印发(关于试行会计委派制度工作地意见)地通知》2000，09.07. 

[2]朱俊华.《对会计委派制地若干思考》. 经济 师，2002，8. 

[3]黄芙萍.《浅议推行会计委派制》.福建税务，2002，2. 

篇7

市场――销售轮回

这是一条另类的成长路线。

1．到基层去。

邹伟强大学毕业后在一家知名家电企业做公关和品牌传播工作。由于工作出色，他很快被提升为集团总裁秘书兼媒体关系副经理。就在顺风顺水之际，他却向老板请缨去广东分公司市场部工作。

不是他自甘“堕落”。两年多时间里，他看见很多市场总监和企业负责人都有在市场一线工作的经历。要做好营销，必须到一线去历练。

2．在分公司潜心修炼。

在年销售额近10亿元的广东分公司，他从基层做起，花了大约两个月的时间，了解什么叫承兑、返点、当期提成，怎么直接和客户谈生意……他认识到，区域经理要在有限的资源下完成销售任务，老板要的就是工作结果，不会听你抱怨资源多么有限，很多事情要你自己去解决。

在分公司，邹伟强形成了区域经理的职业观念和心态。

3．力挽狂澜的大区经理。

后来，一位朋友把邹伟强推荐到一家汽车公司担任广东大区总监。前任留下一个烂摊子，邹伟强整肃队伍，淘汰阿斗式经销商，通过培训打造渠道网络竞争力……一年后，广东分公司销量位居前列，成长率第一。

4．重回总部。

2005年底，他回到家电业，任职于全球最大彩电企业的市场营销中心，负责7家海外分公司的营销战略规划和市场推广，包括制定分公司产品线，策划海外分公司的产品推广与品牌传播等。

两条成长路线

之所以说“另类”，是因为传统的销售经理走的是业务成长路线。他们从最基层的销售业务工作做起，随着业务水平的提高，逐步胜任更高级的销售业务职位(见图1)。

十年前，业务成长路线大行其道，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”，见了客户先喝酒，“一杯10万，两杯20万”，凭你的哥们义气促成销售。在当时的市场环境下，这种基于个人经验的销售，催生了一大批区域经理。

但市场变了，以前那一套在城市市场已经不吃香了。消费市场越来越成熟，区域经理不仅要懂得做业务，还要会制定区域市场策略，懂得品牌传播，你要会管理像连锁渠道这样的大客户，要具备与KA进行商业谈判的能力，而不仅仅是回款了事……

甚至你还要懂得产品规划――根据客户情况配货，而不是打100万元给你，他想要哪个产品你就给哪个。如今，货到了客户那里能不能卖，卖得好不好，可全都是你的事了。

于是出现了专业成长路线：先从事市场策划、广告和新闻等营销岗位，之后在区域市场积累一线销售经验，再往更高级的营销类职业发展(见图2)。邹伟强就属于此类。

市场对销售经理提出新要求

当然，中国市场非常多元化，行业差异也很大，业务成长路线在一些行业和市场，仍然有其合理性和可行性。

但我们也可以看到，早期那种业务成长型的销售经理，到后来都遇到了成长瓶颈。例如邹伟强1999年所在的创维公司，有30多个分公司经理都走这条职业路线，后来基本没有做到更高管理级别的，大部分都离开了公司。

而创维的竞争对手TCL不同。TCL当时招了一批人，先培训，有营销知识架构，再到区域市场去做，后来他们都成长起来了。表面上看也是业务发展路线，但在它的职业培训体系下，就成了专业发展路线。这既有助于个人成长，也有助于企业储备人才。

TCL在上世纪90年代中后期对分公司的考核主要是销售量。但整个家电产业出现规模增长、利润下降局面后，TCL从2001年起对区域经理实施了KPI考核，即关键绩效指标考核体系，主要包括销售收入、利润总额和流动资金周转率三个指标。TCL希望通过KPI考核达成企业的经营模式再造，即从过去片面追求规模，向追求赢利的方向转变。

为保证KPI考核能顺利推进，TCL结合KPI考核在区域经理中推行了中期述职制度，中期述职模板结构由八个部分构成：

1．暗点／亮点；

2．市场数据及竞争对手比较；

3．KPI完成情况；

4．收入增长与核心竞争力提升的措施；

5．客户满意度；

6．组织学习与成长；

7．预算和KPI承诺；

8．意见反馈。

中期述职制度实施后，在集团内部引起不小的震动，取得明显效果。

过去，办事处主管做得如何，只能由分公司经理向总部汇报，但KPI考核可以透过分公司向下管一级，直至办事处。通过办事处各种指标和数据，总部就能比较客观地了解经营情况，发现基层优秀的区域经理人才。

有什么样的考核标准，就有什么样的区域经理。在KPI的考核体系下，造就的是一群非常职业化的区域经理，他们必须具备以下职业能力：具备这些职业能力的区域经理开始有了全局观。几乎每个区域经理都会和总部博弈，但优秀的区域经理能考虑整体利益。有全局观的区域经理不会在一个点上去考虑降价问题，他会考虑到这样做对其他市场的影响和伤害。

这样的区域经理往往能成长起来。同样做一件事，但境界有高低，这就决定了各人不同的职业发展前途。

命运在你手中

说了这么多，归根到底一句话：现代销售经理的成长过程，本质上就是职业化和专业化的过程。 这个过程不是一蹴而就的。在欧美发达国家，职业经理人阶层状态比较成熟，而在国内由于大环境不够成熟，如财务总监这一职位，在国外至少需要10年到15年才能获得晋升，而在国内，由于人才短缺等原因，一般5年到8年就可以了。但这未必是好事，根基不牢，到后来难免成为进一步提升的障碍。

区域经理成长时间表一般如下，因人而异：

区域经理实现职业成功的途径也不是单一的，可以有多种方向的选择，在发展过程中对职业的选择也可以有一定的弹性。

当多种因素撞到一起时，区域经理成长路线图在现实中就呈现出复合多样性，见下图：

篇8

一、制造业企业实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算有利于制造业企业内部管理水平的不断提高

全面预算管理是制造业企业经营管理工作中的基础性工作，也是对企业的日常经济活动展开控制的最根本依据。在制造业企业中建立起完善的全面预算管理体系，就可以将企业经济活动的事前、事中、事后内容进行全面的控制与管理，促使企业的内部控制向着合理、客观、科学、有序的方向发展，这在很大程度上将提高企业的内部管理水平。

（二）实施全面预算有利于整合企业资源

制造业企业中的全面预算将企业中有限的资源全部统一纳入到计划中，通过全面预算的编制，实现各经营单位的经营目标与制造业企业目标的一致性，达到促进制造业企业内部各职能部门之间的协调与合作的目的，使制造业企业在供应、生产、销售、管理等方面的活动能够有机的整合。最终为制造业企业总体战略目标的实现作出保障。

（三）实施全面预算是实现企业战略规划和经营目标的必要手段

全面预算管理以企业战略目标为起点，通过合理配置企业资源、提高企业管理效率，继而提升企业的核心竞争力。面对经济发展新常态，企业需要强化预算管理的战略导向作用，并将预算管理同具体业务发展相结合，促进企业长期战略目标的实现。

通过全面预算管理将企业的长期战略目标分解为合理的年度经营目标，实现战略计划与业务活动的真正衔接。全面预算管理实质上是对企业经营活动的事前、事中、事后控制，是一种全员、全过程的系统管理。将企业年度预算分解为各部门的预算目标，通过对实际和预算分析考核，有利于调动员工的积极性，实现企业既定经营目标。

二、制造业企业全面预算管理存在的问题

（一）制造业企业预算管理观念意识落后

一方面部分制造业企业的管理层对全面预算管理不够重视，未能理解全面预算管理在现代企业管理中的作用，甚至认为全面预算管理束缚企业生产经营的灵活性，未将全面预算管理纳入企业的战略规划中。

另一方面企业大部分员工不了解全面预算管理，认为其只是财务部门的工作，与自己的实际工作没有关系。因此，造成了企业员工在预算管理过程中不积极、不主动，无法实现全员参与预算管理。

（二）制造业企业全面预算管理的组织体系不健全

制造业企业全面预算管理工作是系统性工程，在企业的各项生产经营活动中得以体现，所以要求制定合理的流程来保障预算管理深入到企业运营的各个环节。但是目前制造业企业的预算管理中普遍存在组织体系不健全、职责界定不清楚的问题。大部分制造业企业的预算管理主要集中在财务部门，其他部门认为预算只是财务部门的工作，都不积极参与和配合。甚至出现了业务、职能部门在预算执行过程中消极抵触和拒不配合问题，严重影响了全面预算管理的执行效果。

（三）制造业企业预算编制不合理，缺乏客观性和科学性

制造业企业预算编制应当以客户需求作为基础，以市场变化为导向。但是目前一部分制造?I企业的预算编制仍然依据财务部门的历史数据和编制人员的专业经验判断，只是将以前年度成本费用情况进行增减，而没有根据市场预期变动及风险因素等进行编制，这样的预算结果最终将导致生产、销售等各项决策严重的缺乏科学性、合理性，造成企业的战略目标和外部经济环境严重脱节。

（四）制造业企业的预算管理缺乏执行力和过程控制

预算管理是一项系统、跨部门的工作，容易在控制过程中出现问题，主要反映在以下方面。

1. 预算指标未进行细化分解，致使企业在预算管理中无法达到对预算指标在各个执行环节中的精确控制，导致无法及时发现预算执行中的问题，无法落实预算责任，不能有效地对预算目标进行考核。

2. 缺乏严格的预算执行授权审批制度，企业预算审批权限及程序混乱，执行过程缺乏有效监控。

3. 预算调整审批机制不健全，缺乏制衡、约束机制，预算指标的调整随意性大，预算执行和监督力度不够，刚性约束不足。

4. 没有健全有效的预算分析、反馈和报告体系，不能根据内外环境的变化，及时调整业务计划与预算差异，预算监控不能有效发挥作用。

（五）制造业企业的预算管理缺乏严格的考核和奖惩机制

全面预算管理是实现企业战略目标的必要保障，是企业绩效考核的重要依据。目前，许多企业只是侧重于预算编制，但全面预算的指标和执行未能充分与最终绩效考核挂钩，主要表现在以下几个方面。

1. 预算考核指标过于单一，指标之间缺乏逻辑性，主要考核指标不能突出企业的战略管理重点。

2. 部分制造业企业只重视预算目标完成情况的考核，而缺乏对预算编制和执行过程中的考核；只重视预算的执行结果而忽视了预算执行过程中的问题和风险的分析。

3. 制造业企业普遍存在考核不力的现象，考核内容、考核奖惩不能形成制度化，考核标准随意性强，考核奖惩得不到坚决执行，考核过程、考核结果不能做到公开、公平、公正，丧失了预算管理的严肃性，致使预算考核不能保证预算管理体系的全面实施。

三、加强制造业企业预算管理的建议

（一）树立以市场竞争为主的全面预算管理新理念

对于现代制造业企业而言，必须废除将企业内部生产作为编制预算起点的旧观念，树立起以市场营销来进行全面预算的新理念。企业的领导层必须及时关注市场的变化，并据以合理的、科学的、全面的制定预算内容，有效的防范各种市场风险的发生。建立在市场营销理念基础上的全面预算体系才能合理有效的配置企业资源，企业的领导层及员工才能真正理解全面预算管理体系。

（二）完善企业预算组织架构，确保全面预算有效实施

预算组织完善与否是实施企业全面预算管理的必要前提，为保证全面预算管理真正有效的实施就必须建立一套高效、快捷、权威的组织体系。

1. 建立预算管理委员会。该委员会隶属于董事会，由董事会成员和企业高管以上人员组成，对董事会负责，是企业预算管理的最高权利机构，负责全面预算管理的决策和控制。

2. 建立预算管理办公室，其成员包括由总经理、董事长及各部门负责人。该部门在企业负责人领导下工作，具体负责预算的编制、执行、调整、分析和考核，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。办公室主任一般由财务总监兼任，企业各部门作为成员单位。

3. 建立各部门的预算管理网络体系。各部门及分、子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算管理；同时要求各部门设置预算管理专员，负责本部门预算的监督和控制分析以及和上级预算管理部门的沟通等。

（三）采用先进、科学的?A算编制方法，提高预算编制准确性

预算编制是整个预算管理的第一步，也是全面预算能否顺利实现的基础。制造业企业应从以下几个方面提高预算指标编制的科学性和准确性。

1. 全面预算的编制方法很多， 包括弹性预算、零基预算、滚动预算等。制造业企业应根据自身的行业特点和具体情况选择单一或者多种方式相结合的预算编制方法，并且预算编制方法一旦确定不能随意更改。

2. 企业的全面预算编制不能仅仅依靠财务部门独自完成，需要全员参与。在预算编制过程中实行从领导管理引路到基层员工实施的自上而下，从员工反馈到领导的重新规划的自下而上的方法相结合来加强企业的预算编制管理。同时在编制预算时，要考虑周全，预测突发事件的可能性，并编制可变预算来应对市场经济和国家政策等对预算产生的影响。

3. 预算编制要由传统的粗放式向精细化转变。现代制造业企业的全面预算一方面要求预算管理项目要精细化，将企业的经营活动全部纳入预算管理范围内；另一方面要求预算的时间精细化，要将年度预算分解为季度、月度甚至周计划进行控制。

（四）提高预算执行和控制质量，加强预算过程控制

预算批准下达后，企业应确保预算能够在各个部门严格、认真实施。

1. 明确公司股东大会、董事会、经理层在预算组织体系中的位置和作用；其次通过公司章程和规章制度规范上述部门在预算管理过程中的权限和责任，使预算执行得到有效的组织保障。

2. 将预算指标按照时间和空间双维度进行分解，即先将年度预算按照时间细分为季度、月度甚至是周预算，然后将次预算明细落实到企业相应的经营环节中，形成全方位的预算管理体系。

3. 建立严格的预算审批制度，确保各个预算控制节点都能够发挥作用，避免越权审批、违规审批、重复审批事项发生。

4. 建立预算动态控制体制，强化预算执行情况分析功能，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，对于执行中存在的问题认真分析，提出改进措施。由于内外环境发生较大变化，导致预算指标与实际发生出现重大偏差确需调整的，应当严格履行审批程序。

（五）建立严格的预算考核与激励机制，确保预算管理体系真正发挥作用

1. 企业预算管理委员会应制定一套科学合理的预算考核、激励机制，并在将其报董事会批准后以公司制度的形式下发执行，同时考核标准一经确认不得随意更改。在预算考核过程中要坚持公开、公平、公正原则，对于考核结果要及时公布。最后将预算考核结果与执行部门、员工的薪酬以及职位进行挂钩，奖惩并举。

2. 企业预算管理部门应当定期对企业各部门的预算执行情况与和年度预算目标进行对比分析，通过量化的业绩指标对预算执行单位进行考核，并以货币和非货币方式对超额完成预算指标的责任部门和员工进行奖励，增强企业员工的成就感，提高员工的积极性和能动性。

篇9

酒店财务工作总结范文一

XX年，是酒店稳步成长的一年，是酒店提升管理服务的一年，也是成绩辉煌的一年。在这个即将过去的年度里，财务部紧紧围绕"强化经营能力、拓展营销渠道、完善制度流程、控制成本能耗、提升服务水平"的经营思路，遵照王总关于"严格制度、完善流程、加强监督、提高质量"的要求，在成长中努力拼搏，内部管理紧抓工作难点、重点，不断提高员工自身素质和服务技能，克服种种困难，完成了各项工作任务，取得了一年更比一年好的骄人战绩。

一、主要经营指标完成情况

二、经营管理方面XX年，在王总和杨总的关心指导下，财务部员工基本能够完成各项工作任务，按月进行财务核算，坚持完成各项日常工作，服从酒店工作安排，配合完成酒店新员工入职培训，积极组织参与酒店各次各项活动，随做好各种财务保障工作，全年无安全事故发生，保证了酒店全年整体安全生产的顺利进行，总体来说主要完成以下几方面工作:

1、制度建设和流程管理:

一年来，我们对酒店财务制度和工作流程进行了重新修订，明确了各自岗位职责，完善各种流程工作，加强各流程的可操作性，并根据岗位需求设计、制作、印刷各类经营用表单，使部门内部、部门之间、部门与监管部门的流程运作顺畅，为经营决策提供了准确、详实的依据。

2、补充完善酒店薪酬制度:通过服务销售奖的制定、核算、执行发放，体现同岗不同酬，多劳多得的竞争薪酬制度，合理地配合了酒店工资薪酬改革。

3、会计账务的规范和整理:

借助中支内审查账的时机，财务部首先进行了问题自查，后又针对内审查出的问题及时认真地进行处理和改正，拼弃原有的问题和存在的不足，而达到整体账务的规范性;并结合经营的需要制定了新的更适用的会计科目，逐月进行账务规范，以更好地完整地核算经营状况。

4、经营报表的分析和变动:根据经营需要，合理改变报表格式及内容，以便更明确反映各种收入项目;对各季度经营情况进行总结和分析，了解处理存在的问题，为以后经营提供有力借鉴和参考依据。

5、加快往来资金运转:制定完善相应的应收应付账款归集和传递程序及加以表格规范，理清每月应收账款数量，防止死账、呆账发生，加快资金回笼;加强与供应商的联系和协作，保障酒店物资供应，提供后备经营需求。

6、加强账务审核监督:严格监督控制酒店财务政策和财务程序的执行情况，对任何违反酒店财务制度并使酒店遭受损失的任何行为及时坚决予以制止，切实保证酒店利益不受损害。

7、建立合理物资流转程序:合理节能降耗，管理各种材料物资，有效控制成本，合理核算各种收入成本，监督各种材料物资的购进、发出和保管，建立起各种相关流程和明细台账及记录，加强仓库物资清理整顿和管理，加强出入库手续管理，建立物品存放、使用等程序。

8、加强安全检查监督:树立安全防范意识，安全事故无大小，件件危害皆大，增强安全检查力度，防范各类安全隐患，做到季季大查、月月小查、处处细查、各方面盘查，涉及财物、食品、卫生、办公、操作、环境、人身等各种安全，防患于未然，制定了部门安全检查规范，保证了财务部安全经营，全年无安全事故发生。

9、提高科技操作程度，拓展酒店新业务:依靠本酒店有利办公条件，加强系统操作，加强日常经营系统审核监督，严格监管酒店管理系统的操作及流程操作，认真执行各种表单的操作规程，审查各种收入支出账单，严格按照财务制度要求进行监控和审查原始凭证、现金和物资的出入等;规范系统账户设置，为开展贵宾卡业务和其它新业务奠定基础，使酒店操作、管理再上新台阶。

三、今后努力的方向其一要发扬团队精神，公司经营不是个人行为，个人能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。

其二要学会与部门、领导之间的沟通，财务部牵带着酒店每一个点和面，日常业务和每个部门打交道。多听听部门意见与建议，及时发现纠正问题，充分有效发挥会计的监督职能，及时反馈信息给领导层，变被动为主动。

其三还要不断学习业务，多方学习会计新涉及的金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域，才能更利于今后的工作。

总的来说，我们财务部做为酒店的后勤部门，我们积极并刻配合着酒店的各种工作。虽然我们进行了很多方面工作，但由于有些制度流程还在探索使用中，有些流程虽然建立了但操作还不够顺畅，还有些流程还要顺应经营进行适时调整，虽然我们也在不断地开展民主评议和员工座谈会，促进企业民主管理，但我们还有许多地方做得不到位，所以在以后新的年度里，我们会继续加强学习，努力地不断完善理顺基础制度流程，加大监管力度，合理控制成本能耗，不断提高我们的服务质量，增强管理参与力度，提高我们的管理水平，制定岗位量化考核标准，体现各岗位实时工作状态，督促岗位尽职尽责地投入工作当中去，让我们紧密团结起来，共同努力，让我们的酒店蒸蒸日上地持续发展，永远立于不败之地。

酒店财务工作总结范文二

春去秋来，四季轮回，公司已经迈进一个新世纪。我们财务部也有了一个全新的开始，人员结构有较大的调整，基本上都是新人、新岗位，带队的任务落在我的肩上。我们都感到担子重了、压力大了，但是我们没有畏缩，在领导的正确引导和各部门的大力支持下，凭着责任心和敬业精神，我们逐步成熟起来。为了进一步的发展和提高，我觉得有必要对这半年多的工作做一简单的回顾。

一、作为非盈利部门，合理控制成本(费用)，有效地发挥企业内部监督职能是我们上半年工作的重中之重。年初，为了加强会计基础工作的规范性，完善公司的管理机制，财务部制定了新的《管理细则》。细则中对借款、费用报销、审核等工作程序作了详实的解释。我们通过对细则的学习、讨论，把各项条款逐一与实际业务联系在一起，找问题找漏洞，并反复消化、严格把关。在出纳环节中，我们强调一定要坚持原则、不讲人情，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。在凭证审核环节中，我们依据细则中的规定，认真审核每一张凭证，不把问题带到下个环节。通过这半年的实践，我们的工作取得了显著的成效。数字是最有说服力的，在销售额与上年同期基本持平的情况下，三费(管理费用、销售费用、财务费用)却比去年同期下降了20.8%.通过实际工作，我们都深刻的意识到加大成本控制的力度，尽快推出相应制度的必要性。

二、财务部每天都要接触大量的数据和枯燥的报表，但大家以苦为乐，从来没有怨言，工作干得有声有色。为了提高员工的荣誉意识 ，针对公司出台的工资考核制度，我们相应地制定了内部员工工资考核方案，由部门经理依据员工的岗位描述对其平时的表现进行综合评判并作为参考递交会计主管。考核制度的实行有效地调动了大家的积极性，充分发挥了企业的奖励机制，合理地利用了人力资源。

三、为了更好的与部门沟通，我们在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合总经办顺利完成了20xx年工商年检的工作，为随后通过企业贷款证年审做好了铺垫。为了配合物流中心录入费用，我们及时、准确地编制会计凭证并做好凭证传递、汇总工作。为了更好地核算营销部门的盈亏，为公司完成销售计划提供依据，我们及时记录每一笔到款，准确记录货款的清欠并周期性地与营销人员的往来帐进行核对，并做到营销、财务、物流中心数据口径一致。

四、为了培养自身的综合能力，取人之长、补己之短。我们定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。由员工转达给部门经理，再由部门经理转达给主管，主管根据汇总上来的意见与建议做出相应的措施。除此之外，我们合理地安排每位员工的外勤工作，让每个人都有与外界接触的机会，做到工作有里有外、有张有弛。

五、在上半年的税务工作中我们克服了许多困难，通过积极参加国、地税局举办的办税人员岗位培训以及查阅大量的财务资料，顺利完成并通过了企业所得税纳税清缴、增值税一般纳税人年审工作。通过对税务筹划的学习，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局各项报表的填制工作。

通过总结，我有几点感触：其一是要发扬团队精神。因为公司经营不是个人行为，一个人的能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。但这一定要建立在每名员工具备较高的业务素质、对工作的责任感、良好的品德这一基础上，否则团队精神就成了一句空话。那么如何主动的发扬团队精神呢?具体到各个部门，如果你努力的工作，业绩被领导认可，势必会影响到你周围的同事，大家以你为榜样，你的进步无形的带动了大家共同进步。反之，别人取得的成绩也会成为你不断进取的动力，如此产生连锁反应的良性循环。其二是要学会与部门、领导之间的沟通。公司的机构分布就象是一张网，每个部门看似独立，实际上它们之间存在着必然的联系。就拿财务部来说，日常业务和每个部门都要打交道。与部门保持联系，听听它们的意见与建议，发现问题及时纠正。这样做一来有效的发挥了会计的监督职能，二来能及时的把信息反馈到领导层，把工作从被动变为主动。其三是要有一颗永攀高峰的进取之心。随着社会的不断发展，会计的概念越来越抽象，它不再局限于某个学科，在金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及。这就给我们财务人员提出了更高的要求——逆水行舟，不进则退。如果想在事业上有所发展，就必需武装自己的头脑，来适应优胜劣汰的市场竞争环境。

人生能有几回博，在今后的日子里，我们要化思想为行动，用自己的勤劳与智慧描绘未来的蓝图。

酒店财务工作总结范文三

20xx年，财务总监办在公司经营班子的领导下，加强预算管理，以增收节支为中心，降低公司运行成本和产品生产成本，提高产品质量，增加企业效益为目标，深入生产经营一线，认真发挥公司职能部门监督管理作用，配合各生产单位做了一些基础管理工作。现将一年的工作情况汇报如下：

一、认真做好部门日常基础管理工作。

1、切实加强了本部门职工的思想政治学习，及时准确地传达了公司决定、决策、规定等，并认真学习落实。使大家能自觉遵守公司的规章制度，处处以公司大局为重，维护了公司的利益和形象。

2、按照公司财务收支计划，做好财务收支登记工作，认真编制公司财务收支情况表。

3、加强公司预算管理工作。定期不定期地对公司财务预算(计划)执行情况，进行检查、考核，并对执行中存在的问题及时提出整改意见，按年度编制公司财务预算执行情况报告。

4、严格按照公司印鉴管理使用规定，管好、用好了财务印鉴，确保公司资金的统一调度安排使用，有效地保证了资金的安全运营，提高了资金使用效率。

5、配合财务部门一道做公司财务核算管理和税收管理工作。

6、加强自身业务知识学习，进一步提高了业务水平及工作效率和办事能力。先后参加了会计人员继续教育培训、企业所得税培训等。

二、深入生产经营工作实际，配合生产单位做了一些工作。

1、按公司安排，定期不定期地到公司各单位了解生产经营及财务运营情况。在工作中以资金管理和物流管理为基础，以成本控制为核心，参与生产经营过程，并将有关情况及时与生产单位勾通。

2、积极配合协助生产单位财务部门，进一步建立和完善内控制度，特别是生产成本、费用的控制和考核，理顺基础财务管理、会计核算工作。

3、与公司其他管理部门一道，就炭素厂xx年的生产经营及财务运营现状做了认真的了解分析，为炭素厂降低经营风险，提高经济效益做了一些工作。

4、与公司其他管理部门一道，完成了硅钙厂资产租赁工作，完善了相关租赁手续，并全额回收了09年租赁费用和材料销售款项。

三、完成领导交办的其它任务。

20xx年，财务总监办尽职尽责做好了本职工作，基本完成了领导交办的各项工作，工作成效是显著的。但由于自身业务能力不够强，对公司生产经营具体情况了解不够深入细致，工作还有很多地方需要提高和完善。2012年打算从以下几个方面进一步做好工作：

一、为了提高部门履行职责的能力，我们将更加努力加强政治思想和业务知识学习，不断提高自身的思想素质和业务素质，增强自我管理、自我约束能力，提高履行职责的能力。

二、在工作继续深入地做好财务预算管理工作，以成本管理为核心，抓基础管理工作为重点，促进公司增收节支工作取得更大成效，使公司盈利能力和竞争能力进一步提高。

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篇10

关键词:国有资产信息化监管平台

在市场经济条件下,如何对国有资产进行有效地监督和管理,一直以来都是阻碍国有企业发展、困扰市场经济体制完善的一个沉重而敏感的话题。近几年来,国资委根据其职责,出台了一系列加强国有资产监管的文件,各省、自治区、直辖市也相继建立了国资监管机构。至此,新的国有资产监督管理体制,即以“国家统一所有,分别行使产权,专门机构监管,授权委托营运”为基本宗旨,按“国资委—资产经营公司或授权集团公司(产权营运机构)—国有企业”三个层次构建的管理体制已经初步成形。

省级国有资产监督管理机制

目前,省级的国有资产监督管理委员会都已经建立,并已逐步展开了各项监管职能。图1是省国资委的工作机构设置图。

根据省国资委目前的机构设置以及职能安排,对国有资产进行监督管理的主要工作有以下几个方面:国有企业的清产核资工作,以真实反映企业的资产及财务状况,完善企业基础管理,为科学评价和规范考核企业经营绩效及国有资产保值增值提供依据。建立和完善国有资产保值增值指标体系,拟订考核标准,通过统计、稽核,对所监管企业国有资产的保值增值情况进行监管。建立企业负责人业绩考核指标体系,对监管企业的负责人进行业绩考核。国有企业重大事项管理,包括重大资产处置管理,企业重组管理、企业转制管理,破产兼并管理等。

监管工作存在的问题

(一)报表数据处理时的问题

监管企业的国有资本清产核资、企业财务年度决算、企业财务报表的统计上报这些工作当中有大量的数据、报表要进行传递、汇总、统计、分析、公布。从目前的手段来看,一方面监管企业要根据这几项工作的要求,从本企业的企业管理信息系统或财务管理信息系统当中把计算机数据人工地填制到省国资委下发的各类报表当中。即便采用了一些财务快报软件或者电子表格软件定义的空白报表,由于缺乏与企业运行的企业管理软件或财务软件之间有效数据采掘、转换接口,使得报表的填制工作主要还是人工完成。

省国资委对各监管企业上报的报表数据进行处理时,也存在以下几个问题:监管企业上报的报表由于采用人工填制,因此在计算机报表当中会有许多不规范的情况存在,需要花费时间进行核对检查。将监管企业上报的报表进行汇总、统计,即便采用一些电子表格软件,也会耗费大量时间,并且容易产生差错。各种上报数据经过汇总以后的各类国有资本及经营成果的信息,不能有效地在国资委各职能部门之间实现共享,各个监管工作当中所需要的大量数据、信息会出现重复上报统计、各种口径的数据信息不一致等问题。各种需要向社会公布的国有资产数据无法快速地通过政务网站对外公布。

(二)国资委内部间的协同问题

国资委内部各部门的监管工作,在国有企业和国有资本的经营、重大事项、业绩等信息的收集、处理上,尚不能有效地协同。各个职能部门出于根据自身工作的需要,如经营业绩考核、财务监督、企业负责人管理等,从监管企业收集、上报、汇总各类数据和信息,各部门之间的数据信息不能有效共享,各项监管工作没有按照监管目标进行有效的流程设计,造成监管工作的效率较低。

(三)对国有企业的财务监控滞后

对监管企业的财务监控,是国资委落实“管资产、管人、管事”三者相结合,依法履行出资人职责,防止国有资产流失,实现国有资产保值增值的重要工作。

向监管企业派出监事,以财务监督为核心,对企业资产运营情况、财务会计活动进行监督,防止国有资产流失、实现国有资产的保值增值。但目前这一手段,无论是中央企业,还是地方国有企业的实施当中,都会直接影响监督的效率。

通过对监管企业的财务和经营材料,主要是年终的各类报表进行分析汇总,对企业年度财务决算委托会计师事务所进行审计监督等等。这一类监督最大的特点是静态监督、事后监督,具有明显的滞后性。

国资委信息化监管平台的构建

信息技术的广泛应用,为解决省国资委在现有监管机制下如何提高监管效率,防止国有资产流失,实现国有资产保值增值提供了新的思路和途径。基于网络和大型数据库技术的管理信息系统(MIS,ManagementInformationSystem)设计、开发、构建的模型、方法、技术,对于构建国有资产监管信息系统也具有重要的参考意义。

(一)省级国有资产监督管理信息化平台的总体框架

如图2所示,从系统的架构上看,省级国有资产监管信息化平台的总体框架可以划分为三层:

1.最顶层为运行在国资委的国有资产监督管理系统,这是整个平台的主体,涵盖了平台的主要功能(具体的功能结构见图3)。

2.最底层为国资委所监管企业,它既是系统的监管对象,又是系统监管功能的数据来源。目前各个集团企业信息化应用的水平各有高低,企业信息化管理的层次、阶段也各不相同,应用的具体管理软件更是品种繁多。这些在企业当中运转的管理系统,是国有资产监管系统重要的数据源。透过企业的财务管理软件,可以获得各种会计及财务数据;通过企业的业务管理系统,可以获得国有资产运营数据。但是目前在各个企业运行的企业管理或财务管理软件各不相同,又缺乏统一标准的数据接口,因此要获得这些数据,并转换到国有资产监督管理系统当中来使用,还需要一个功能模块来支持,即中间层的“数据采集、挖掘、转换系统”。

3.中间层为“数据采集、挖掘、转换系统”,它的功能和运作如图3。

(二)国有资产监督管理平台的功能结构

国有资产监督管理平台的功能结构,如图4所示。国有资产监督管理平台由两部分构成:

1.国有资产监督管理功能模块。国有企业清产核资及基础数据登记:通过对监管企业的清产核资工作,以及所属企业基础数据的上报,实现对国有资产的登记管理功能,并汇总生成“国有资产基础数据”;国有企业财务监督管理:按照国有资产的监管“坚持政企分开,实行所有权和经营权分离,使企业自主经营、自负盈亏”的原则,在确保企业依法开展财务活动应当享受的各项财务自不受干扰的同时,通过对企业财务活动实施有效监督,规范财务行为,加强财务管理,提高经济效益。它是对国资委委派的财务总监、独立监事所从事的财务监督工作的有益补充。国资监管部门可以依法通过该监督平台,利用财务预警机制对企业资金运作各个环节进行动态的监督,另外也可以获得企业营运过程当中的财务账目、凭证、相关资料以及监管工作所需要各种财务报表。该系统从监管企业获取的各类会计、财务信息成为“国有资产监督管理信息库”的重要部分。

企业负责人经营业绩考核:按照《企业国有资产监督管理暂行条例》的要求,以建立企业负责人的选用机制和激励约束机制为管理目标,实现了对企业负责人经营业绩考核以及管理的信息化。国资委依据年度或任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的经营业绩数据,结合企业负责人年度或任期内监事会对其任期评价意见,对企业负责人年度或任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核,形成企业负责人年度或任期经营业绩考核与奖惩意见。该模块所需的财务报告及各类统计数字可从信息库当中读取,同时产生的企业负责人信息和经营业绩、奖惩信息同时也流入“国有资产监督管理信息库”。

国有资产重大事项管理:它是针对监管企业产权制度改革、重大资产处置、企业破产兼并等国有企业重大事项进行监督管理的模块。国有资产监督管理机构利用这一系统实现对国有企业、国有控股企业重大事项的管理,通过对事项处理的批转、相关文档的存取以及重要数据的处理实现国资委内部各部门协同管理的信息化。

2.国有资产监督管理信息库。信息库是国有资产监督管理系统的数据仓库,包括:

国有企业基础数据及国有资产登记汇总信息,这部分信息主要通过对监管企业的清产核资以及基础数据的上报汇总得到。国有企业会计、财务信息,这部分信息由财务监督平台,从监管企业的管理系统当中采集转换得到。企业负责人经营业绩考核信息,经营业绩考核系统根据企业的财务信息,对企业负责人年度或任期业绩进行考核以后产生。国有资产重大事项信息,是重大事项处理过程当中处理和存储的各种信息。

以上几个部分的信息,共同组成了国有资产监督管理信息库的主要部分。在各个功能模块运转时,可以按照“数出同源”的原则,共享使用工作过程当中所需要的各种信息。同时在这个信息库的基础上,系统还将提供以下两个辅助功能:通过信息系统,将一些可以公开的国有企业、国有资产的信息到国资委的政务网站,以增加国资监管工作的透明度和公开性。通过建立与相关社会中介机构的数据接口,如会计师事务所、资产评估事务所等,及时地提供和获取各种国有企业财务决算审计、国有资产价值评估方面的信息。

通过在省一级国资委构建以计算机网络技术和数据库技术为基础的信息化平台,可以在以下几个方面切实提高国有资产监管的效率,真正实现国有资产保值增值。国有资产信息监管平台,可以有效地对监管企业的生产经营、财务状况实现动态地、实时地监控,解决静态监控、事后监控方式下存在的监管效应滞后,监管乏力的问题。国资委内部各个职能部门,各项工作之间可以有效地在各监管流程上实现监管信息的共享,切实提高国资委的监管工作效率。可以通过这一平台,高效地从所监管企业的管理、财务系统当中获取各种生产经营、财务会计数据,并通过数据转换功能,直接进入国有资产监管信息库。这有助于准确地掌握监管企业国有资产的实际情况,同时也极大地提高监管工作的效率。

参考文献:

1.郭国荣,黄江宁.国有资产管理体制改革的制度设计和政策走向.宏观经济研究,2004

2.段国旭,张坤.中西方国资经营管理模式的比较与启示.国有资产管理,2004