绩效考核体制范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核体制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：高校体制改革教师绩效考核体系

国家出台新的高校管理体制改革文件，主要目的是要求高校结合自身规模和学科发展的需要，建立起“按需设岗，择优聘任”的岗位聘任制度，实施限定不同类别和不同层级教师比例的岗位设置制度，实行凸显教师业绩的绩效工资制度。本人主要根据高校体制改革的迫切性要求，对高校教师绩效考核体系中存在的问题，提出相应的改进措施，希望能为优化高校教师绩效考核体系提供参考价值。

一、高校体制改革新要求

（一）岗位聘任制改革新要求

实施教师聘任制是高校人事制度改革的出发点。针对我国当前高校教师遴选机制不完善、考核体系不健全、教师聘任不规范等问题。从2005年起，国家教育部开始推进高校教师聘任制改革，其主要目的是为了进一步强化竞争机制，建立弹性用人机制，淡化教师身份管理，强化岗位聘任。按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，在高校全面推进教师聘任制。

（二）岗位管理改革新要求

岗位管理改革是高校管理体制改革的新动向。针对我国当前高校定位不准、教师结构比例失调、发展目标不清晰等问题，从2007年起，教育部和人事部联合高校教师评级定岗管理办法，对高校教师岗位进行改革，把高校岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三类，并对三大类岗位所占比例进行严格规定，同时在专业技术岗位中设置教学为主型、教学科研型和科研为主型三种类型的岗位。其主要目的在于帮助高校进行准确定位，突出自身发展特色，充分发挥教师自身优势和发展潜力。

（三）绩效工资改革新要求

工资改革是高校管理体制改革中最难的。以前教师收入一般只与其职务、职称、学历、资历挂钩，并没有体现出教师岗位职责和工作业绩，激励作用不强，针对这些问题。从2010年开始，国家教育主管部门的要求事业单位都要进行分配体制的改革，全面实施绩效工资，主要目的是教师收入要与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩起来，建立以岗位职责、能力和业绩为导向的薪酬体系。

二、新体制改革下教师绩效考核中存在的问题

（一）缺乏工作分析、岗位职责不清晰

岗位分析是教师绩效考核的前提条件。目前，在高校教师绩效考核体系中严重的缺乏对各类别、各层级教师岗位进行分析，许多教师特别是新引进的教师对自己的岗位职责不明、工作目标不清，不了解学校对自身的要求，缺乏提升自己的动力。因此，在缺乏对岗位分析的情况下，就不能科学合理地设计绩效考核的标准，就很难充分发挥考核结果应有的作用。

（二）绩效考核目标缺乏定位和特色

学校定位主要是体现在一所学校的办学方向、角色定位、特色等办学理想和价值追求。由于每个高校所承担的任务和服务功能有所不同，那么定位就不一样。绩效考核作为高校目标实现的重要保障，必须与学校定位相符合。并且还要用动态的眼光去看待学校的“定位”。目前我国大多数高校都没有意识到学校定位的重要性，采用统一的考核体系，没有体现学校的考核特色。

（三）绩效考核指标体系不健全

目前，在绩效考核指标体系中存在不健全的问题。主要体现在：一是不同专业用同一个考核指标，二是缺乏质量考核指标，三是指标权重设计缺乏依据，四是考核标准缺乏可操作性。模糊的考核标准，以定性描述为主，使考核者在实际考核应用过程中常无从下手。

（四）绩效考核的参与主体过于简单

目前不少高校的教师绩效考核，虽然有人事部门、系部、教师本人以及学生等考核主体的参与，但是更多的考核工作是教师参照考核标准的要求，按照院校统一下发的表格填写，填写完成后提交系部，由系部签署意见后提交至人事部门存档。事实上，考核的工作无形之中成为了教师自评，绩效考核的参与主体过于简单。

（五）绩效考核过程缺乏培训和监控

在我国高校教师绩效考核中，几乎大多数高校都没有对考核主体和考核对象进行培训，考核主体对考核标准不熟悉导致考核结果失效，考核对象对考核程序及考核标准不了解，使之在日常工作中目标不清、动力不足。此外，许多高校只注重对教师工作业绩的考核，缺乏全程性的监控措施，管理者就很难及时发现教师工作过程中存在的问题。

（六）绩效考核结果缺乏反馈和应用

虽然高校每年都会进行绩效考核，但事实上考核完后很少见到后续的考核反馈和应用。一方面缺乏反馈机制，教师只知道考核结果，导致了考核的好坏对教师的影响差别不大；另一方面，对于绩效考核结果，只将考核等级公布和考核奖金的发放即结束，没有全面的对考核结果进行分析，也没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，就不能很好的利用考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力等多方面的提高。

三、高校教师绩效考核对策分析

（一）做好岗位分析、明晰职责范围

教师岗位分析是高校教师绩效考核的前提条件。因此，必须深入实际做好这一基础工作，根据高校的发展战略定位分析每个教师岗位的工作职责、工作标准、考核办法和任职资格等内容，为绩效提供考核科学依据。因此，高校必须建立在规范的岗位分析和明确的岗位说明书的基础上，根据不同院系、不同岗位、不同等级的绩效目标和绩效标准对教师进行绩效考核。

（二）准确定位、明确考核目的

绩效考核目的具体可分为三个方面：一是绩效评估目标，把绩效考核当着一种控制的手段，作为对教师进行奖励和惩罚的主要依据。二是绩效的管理目标，通过绩效考核，以实现教师个人绩效的提升和高校管理的改善，进而达到教师与高校双赢的效果。三是绩效的发展和开发目标，通过绩效考核能够了解教师个人的优势与劣势，这将为教师发展及教师培训与潜能开发提供依据。

（三）健全考核指标体系、定性与定量相结合

绩效考核工作要取得良好的效果就要科学地设计绩效考核指标，本人认为立足于“德、能、勤、绩”的指导思想，从教学、科研和社会服务三方面全面去考核评价，将“德、能、勤、绩”的各个指标细化，给予不同的分值和权重，使绩效考核指标更加科学、合理，在考核指标体系中，工作态度（勤）和工作成绩（绩）以定量考核为主，政治思想（德）和业务水平（能）以定性考核为主。不断完善考核指标体系、定性与定量相结合。

（四）全面设置考核主体、注重全员参与

在整个绩效考核过程中，要注意学校、院系考核主体界限的划分，学校在实施岗位聘任和岗位津贴方案时，须成立校聘任与考核委员会，主要职责是考核院系绩效计划的实施情况，院系也须成立聘任与考核小组，主要由学院主要领导和教师代表组成，主要负责本单位教师的考核工作。同时，在教师教学质量指标考核方面，还要强调学生作为考核主体，使考核小组具有全面性和合理性。

（五）完善绩效考核过程管理

首先由系主任、教研室主任和教师共同商讨制订绩效考核计划，然后按计划进行考核。当然在考核前要进行广泛地宣传和培训，主要是为了得到教师支持和关注。绩效考核工作主要由人力资源管理部门负责实施，还需要学生、教师和管理者地配合，然后按照预先设计好的考核表内容和考核流程进行全面的考核。对绩效考核结果应给予反馈与沟通，并要得到合理的应用，同时还要建立考核监控机制，如果出现考核有偏差允许教师通过合理渠道进行申诉。

总之，建立全面、客观、科学的绩效考核体系是一项复杂而系统的工程，只有在绩效考核实践中不断去探索和深化认识、修正完善，才能使高校的教师绩效考核的工作逐步走向合理化、正规化、科学化。

参考文献：

[1]刘平．完善高职院校教师绩效考核指标体系[J]．天津市经理学院学报，2011．

[2]何旭曙．基于绩效工资改革下高职院校绩效考核评价体系探索[J]．价值工程，2011．

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Abstract： There exist general problems such as formality， insufficient awareness， unscientific assessing indicators， imperfect methods in private higher vocational colleges. This paper aims to optimize the performance appraisal system of private higher vocational colleges by classifying assessing objects， confirming evaluators， setting specific assessing indicators， confirming division of relevant departments， feeding back assessment results and improving plans， establishing channels of explanations and complaints， and so on.

关键词： 民办高职院校；教职工；绩效考核；优化

Key words： private higher vocational colleges；staffs；the performance appraisal system；optimizations

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）12-0163-02

0 引言

我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短，由于管理体制和学院本身的原因，其教职工绩效考核普遍存在着流于形式、认识不够充分、考核指标不科学、方法不完善等问题。绩效考核是检查和评定教职工职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，其最终目的是要提高教职工绩效，而要提高教职工的绩效，就必须让教职工知道考核的结果，发现问题，找出原因，扬长避短，从而解决问题。为达到这一目的，不仅要科学合理地运用考核反馈、考核结果，而且必须以确保实施为前提，针对存在的问题，优化绩效考核体系。

1 考核对象的分类

在民办高职院校中，不同岗位的教职工有不同的工作职责，所需具备的工作条件和工作能力也有所不同，因此在设计绩效考核体系时，应对不同岗位的教职工进行区分，重点考核各类各级岗位受聘人员履行岗位职责、工作任务完成情况，才能更客观且更有针对性地考察和评价教职工的工作结果、工作行为以及工作态度等。在本文中，笔者将民办高职院校中的教职工分为教师、政工、行政教辅三个系列。

2 绩效考核主体的确定

绩效考核的主体是指对教职工的绩效进行考核的人员。由于工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作的影响也是不同的。纵观各种绩效考核法，360度考核法的全方位评估和反馈能给教职工一个公平、客观和公正的考核结果。360度考核模型最初被应用在企业中，通过不同的考核实施者，包括上级、同级和客户对个体进行评价考核，通过参评各方面的意见综合考虑得到最后的考核结果。依据360度考核法，考核主体要全方位设置，评价内容应该由最有发言权的主体进行评估。这样每个职位的评价主体就是多个，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体对熟悉的被考核者进行考核，可以尽可能地消除考核的片面性。针对各不同岗位日常工作的接触群体，教师、政工、行政教辅三个系列的教职工考核主体分别为：

3 绩效考核的具体指标设置

绩效考核的指标分为绝对指标和参考指标，绝对指标指的是得出的分数可以直接加入总分的指标，参考指标指的是得出的分数做为评价第一档次和最后一档次的参考数据。当绝对指标得出第一档次和最后一档次成绩后，为了数据的真实客观和公认程度较高，同时也体现公平公正原则，将绝对指标和参考指标进行对比，相同度较大的结果做为最终结果，差异度较大的数据将再度进行论证做出最终结果。比如各系列工作岗位的绩效考核指标可以设置如下：

4 绩效考核各相关部门的分工

科学合理的组织体系以及完善的制度是绩效考核顺利实施的基本保障。组织机构设置不健全会影响教职工绩效考核体系实施的效率，制度不完善会导致教职工绩效考核执行中的力度，从而影响考核结果的准确性、公正性，造成考核结果与目的背道而驰。因此在绩效考核过程中应明确各相关部门的工作职责。

①人事处：负责沟通协调，贯穿于整个考核工作中。负责通知，收集结果，汇总结果上报院长办公会。同时负责监督考核过程，收集员工申诉等职能。

②各教学系部：员工的绩效考核主要以部门为主，所以部门负责人起主要的作用。负责考核结果的真实性和公平公正性，以及整个流程的规范性。

③教学处及学生处：主要对教师及辅导员的学生评价环节，学生评价的结果导出，问卷设置等。同时负责对教师及辅导员的奖惩汇总等。

④教学督导部门：主要负责对教师的授课情况的评价，主要是结合平时的听课记录进行汇总及打分排名。

5 考核结果的面谈反馈及改进计划

考核反馈是绩效考核中承上启下的一个环节，反馈决定着考核结果能否正确应用于激励、招聘、培训、职位调整等诸方面。考核反馈的过程是绩效沟通与改进过程，通过管理者与教职工的沟通，能够使教职工正确认识个人绩效存在的优缺点，获得可观的绩效改进依据，从而制定个人绩效改进计划提高个人绩效。

因此在考核结果出来以后，各部门根据人事处反馈的最终结果跟教职工进行面谈反馈，对进步较大及落后较大的教职工要单独进行面谈反馈工作，对其进行沟通及双方协商提出下年度的改进计划，同时根据教职工面谈反馈结果提出本部门下年度的培训计划。为促进教职工积极改进不足之处，各部门可与教职工签订下年度的目标承诺书，对教职工提出的目标及计划做出调整或者补充，双方同意后签订下学期的目标承诺书。

6 解释及申诉渠道的建立

考核结果反馈给教职工时，难免出现教师对考核结果不满的情况，申诉产生的原因有三种，一是教师的不公平感；二是考核者方法与水平导致考核结果偏差；三是绩效考核体系本身可能存在缺陷。考核申诉是对绩效考核体系中缺陷的有效补充和补救，申诉收集的教职工意见也有利于考核体系的不断改进和完善。考核结果的解释与申诉处理步骤可以这样设置：①由部门负责对考核结果的解释工作。如果部门无法解决可以向人事处进行申诉。人事处负责对员工的申诉进行调研及结果反馈。②员工对考核结果有不满意或者怀疑的，可先向部门负责人咨询具体情况，如果经过部门负责人的解答仍不满意或者怀疑，可以向人事处提出申诉。

参考文献：

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.

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[关键词]高职；目标管理；绩效考核

目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。

一、研究背景

当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。

构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。

本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。

二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状

江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。 党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。

三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题

目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：

1、考核定位模糊、考核指标笼统

绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。

2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力

以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]

3、考核周期较长、日常考核机制不够完善

现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。

四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考

1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]

绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果 。

2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]

3、部门目标管理绩效考核体系构建：

（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。

（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。

（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。

（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKT.YB-201384）

[参考文献]

[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成 . 高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J]. 国家教育行政学院学报，2010（06 ）.

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关键词：烟草公司 绩效考核 研究设计

随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟，烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后，严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中，全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下，依照行政区划，在省、地、县三级均设立烟草公司，并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来，烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；省级烟草公司退出经营领域，集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营，不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力？人的价值将如何评量、如何改进？如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以，研究烟草公司绩效考核指标体系设计，对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。

一、绩效考核指标体系的构建思路

绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。市级烟草公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标部门目标个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。

在这个目标链上，绩效指标分为三个层面：第一个层面是公司层面，结合烟草行业特征，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于上级单位的，根据省级烟草公司对市级公司的考核要求设定绩效指标；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门职责，采用嵌套法使两方面有效结合，既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是普通员工层面，普通员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于岗位职责，也采用嵌套法使两方面有效结合，形成针对个人工作绩效的指标，个人绩效指标落实到具体岗位。

有些部门、岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门、岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来提取。

指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。

通过以上过程，最终需要实现以下结果：

公司目标=Σ部门目标=Σ个人目标

二、绩效考核指标体系的构建步骤

1、绩效考核指标相关信息收集。由于市级烟草公司员工除营销、物流、专卖管理岗位外，每个岗位基本无重复，因此采用全面调查的方式，对每个岗位一一进行调查，以保证调查结果的完整性和准确性。在调查中，灵活地运用访谈、观察等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。通过对市级烟草公司信息的收集整理，了解了公司绩效管理现状，理清了各职位的主要工作职责，为绩效考核体系的设计打下了基础。

2、明确公司的发展战略目标。绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于市级烟草公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。近年来，市级烟草公司按照国家烟草专卖局“严格规范，富有效率，充满活力”的要求以及“诚信烟草，效率烟草，和谐烟草”的共同愿景，提出市级烟草公司的发展战略目标。

3、确定关键成功要素。寻找关键成功要素（KSF）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找KSF，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确市级烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择考核的绩效指标。

4、形成绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司KPI制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级KPI，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。

5、绩效考核指标权重分配。对于市级烟草公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（AHP法）是美国运筹学家A.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。

6、员工绩效考核周期确定。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：

绩效考核周期表

三、结论

绩效考核是企业有效激励员工的工具，是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否，在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点，能有效地提高组织效率。通过本文研究，确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法，具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合，以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现，仍然是下一步要研究的一个主要方向。

参考文献：

[1]李纬纬，黄炤英.问题与改进:我国公共部门人力资源绩效考核分析[J].甘肃行政学院学报，2005(1):21-23.

[2]戴良铁，王彤.绩效评估中定量分析方法的应用[J].北京:中国劳动，2000(3): 33-36.

[3]王良健，侯文力.地方政府绩效评估指标体系及评估方法研究[J].软科学，2005(4):18-19.

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关键词：商业银行；绩效考核；指标体系；绩效考评理念；绩效考评指标

中图分类号：F83文献标识码：A

国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早，研究深入、方法成熟。美国思特恩・斯图尔特公司于1982年引入企业绩效评价系统，用来全面考评一个企业价值创造能力和盈利能力。运用EVA来评价商业银行的经营绩效，可以反映和测度由于经营行为引起的银行价值的真正增减变化，从而实现银行价值的最大化。目前，EVA理论已在美国和欧洲的众多银行业里得到了广泛应用，其中包括花旗银行、汇丰银行、渣打银行等国际知名银行。他们已建立起一套复杂的绩效信息系统，能够计算银行整体、产品、分支机构、客户经理以及客户的EVA，并将其作为业绩评价体系中的核心财务指标进行测量。近年来，我国建设银行、兴业银行等也将其引入，用来考评下属分支行和总体的经营绩效。

一、我国商业银行业绩考核评价指标体系存在一些缺陷

随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系逐渐得到建立和完善。我国银行已经从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模和效益的平衡发展。同时，在金融业全面开放和利率市场化压力不断加大的影响下，我国商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。因为监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足这一要求，银行逐渐认识到资本的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束理念渗透到商业银行的业绩考核当中。但是，从总体上来说，我国商业银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。我国商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：

1、过多评价财务业绩，未能全面真实反映企业的业绩。现行财务指标的计算依据是企业会计准则，可是现行的会计准则对某些交易或事项的处理可以有多种会计处理方法，同时在进行会计处理时会涉及到很多的会计估计，这将导致财务结果的不一致性。在进行财务指标的计算时，利用这些财务信息将缺乏说服力。如果在业绩评价的过程中过于侧重财务业绩的评价，评价结果就不一定真实。企业的生产经营活动各方面不一定都能产生财务结果，如果企业偏重财务评价，就会导致其管理人员追求高财务指标的短视行为。在这种情况下，对于那些不具备短期效应的科技创新、市场推广和员工培训，管理层会因其不能提高当期财务指标而拒绝。但是科技创新、市场推广和员工培训是企业持续健康发展、增强竞争能力的必要投入。

2、在现行评价指标体系中，未能全面设置和评价非财务指标。2006年9月12日财政部颁布的《中央企业综合绩效评价实施细则》中，企业综合绩效评价指标由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成。财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等4个方面的8个基本指标和14个修正指标构成；企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等8个方面的指标，这八个指标主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施和管理成效。从企业管理绩效定性评价指标来看，没有一个指标可以合理计量，进行定量分析，只能通过定性分析得出一个主观结果。运用不能合理计量的指标来评价某个方面的绩效是不可信的；另外，这8个非财务指标对非财务指标的概括不一定全面，还需要进一步研究。

3、该指标体系主要利用企业的历史数据来进行静态分析，而不能反映企业的动态。受金融危机的影响，企业的竞争更为激烈，国家不断调整产业政策，企业发展中存在更多的不确定性因素，单纯地依赖静态分析容易造成管理者决策的失误。而目前大部分财务指标和非财务指标是依据静态数据来进行估计和计算的，企业的动态方面没有得到反映，表现在预计的诉讼赔款、担保连带责任、违法预计应承担的违约金和罚金、产品质量实行“三包”的预计支出、重组、重大资产损失等事项方面。

二、EVA的内涵及商业银行EVA的计算

经济增加值（简称EVA）是税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。其核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为其获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。

EVA的核心是强调股东投入也是有成本的；EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量；EVA指标与现行KPI体系密切相关；EVA是一套全面的价值管理体系。

商业银行EVA的计算方法设计如下：

EVA在企业绩效当中的计算公式为：EVA=税后净营业利润-加权平均资本成本×资本总额。税后净营业利润是经过调整之后的税后利润；资本成本包括债务资本和权益资本。同时，商业银行具有一定的特殊性，要求在资本充足率等方面有最低资本。用EVA这一评价指标对银行绩效进行评价时，要对一些指标进行适当修正。

（1）税后净营业利润=税后利润总额+贷款呆账准备的本年变化数+坏账准备的本年变化数+其他减值准备（长期投资减值准备、风险投资准备、在建工程准备等）的本年变化数+累计折旧调整+递延税项调整+投入资本的费用项目调整（如研究与开发费用）+营业外支出-营业外收入-营业外支出×所得税率+营业外收入×所得税率。

（2）加权平均资本成本（WACC）=权益资本比例×权益资本成本+债务资本比例×债务资本成本×（1-所得税税率）。其中，债务资本成本应为税后成本。目前，在我国商业银行的债务中存款占较大的比重，债务资本的成本可以使用商业银行的加权平均资本；权益资本可以根据资本资产定价模型加以确定：权益资本成本=无风险收益率+β系数×市场风险溢价，无风险收益率可以5年期的国库券的利率来代替，β系数反映该商业银行股票相对于整个市场的系统风险，β系数越大，说明该商业银行股票波动越大，其风险也越高。风险溢价反映证券市场对无风险收益率溢价，它可以根据具体市场状况来确定。

（3）资本总额=权益资本+年末的贷款损失准备+年末的资产减值准备+次级债务资本+（-）累计的营业外支出（收入）；资本总额=股东权益+年末的贷款呆账准备+年末的坏账准备+年末的其他资产减值准备（长期投资减值准备、投资风险准备、在建工程减值准备等）+递延税款贷方余额+研发费用资本化的金额+累计的营业外支出-累计的营业外收入。

然后，通过计算得来EVA值，建立EVA评价的相对评价指标。由于资产规模的不同，不同银行的EVA的值也有所区别。为了便于进行横向比较，可使用“EVA回报率”这一指标来进行分析，其中EVA回报率=EVA/资本总额。

三、EVA评价体系在商业银行中运用的优势及意义

EVA作为一种新兴绩效评价方法，在一定程度上能够克服现有财务指标所存在的缺陷，能够较客观地反映商业银行的经营成果及其价值增长，其优势主要体现在以下几个方面：

1、能真实反映商业银行的经营业绩。在传统会计核算体系下，会计利润一般只考虑债务资本的成本，而不会考虑权益资本的成本。EVA考虑了企业全部资金的机会成本。当银行的收益大于银行的所有资本的成本时，说明经营者使得银行增加了其价值，而银行的收益低于银行的所有资本的成本时，表明银行投资者的财富受到了侵蚀。用EVA来衡量银行的绩效，能够全面真实地反映商业银行的经营业绩。

2、能够尽量剔除会计失真的影响。对于EVA来说，我们需要对财务报表中的会计信息进行必要的调整，从而能够更加全面真实地评价商业银行的经营业绩。

3、EVA使得决策和股东财富一致。商业银行所有者的目标是投出资本得到最大的回报，追求股东财富的最大化；商业银行经营者的目标是经理效用的最大化，获取更高的报酬。而EVA则是将银行所有者的目标与经营者的目标紧密衔接为一条纽带，各利益集团都可以借助EVA来实现其自身的最终目的。

4、EVA注重企业的可持续发展。EVA方法通过对传统会计准则中计算利润的一系列调整，来减少管理者可能存在的短期行为，使管理者着眼于企业的长远发展，并鼓励其做出能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资本的提高等，这些能够降低企业经营者短期行为的发生，保证企业的可持续发展。

5、EVA具有广泛的适用性。首先，EVA不但适用于对商业银行总体的评价，而且还适用于对商业银行分支行的经营绩效的评价；其次，EVA的使用，也使得整个绩效评价系统更易于理解和实施。

EVA作为一种新型的绩效评价方法，体现了以银行效益和价值为中心的经营理念，克服了传统绩效评价方法多偏重于静态分析的不足，同时真实反映了商业银行的业绩。可以用EVA来建立管理层和员工的相关激励机制，将管理层和股东的利益联系在一起，克服一些短视行为，而着重于商业银行的长远利润，促进其长期价值的增长，实现其可持续发展。最后需要指出的是，任何一种绩效评价方法都有其缺陷，EVA也不例外，它也存在着较少考虑非财务因素、计算不够精确等缺陷，因此在实际运用过程中，还要结合平衡计分卡等绩效评价方法对EVA进行修正和补充。

（作者单位：河北经贸大学）

主要参考文献：

[1]李建军.国有商业银行绩效评价－理论、方法与实证.北京：中国金融出版社，2004.

[2]黄陈，孙胜权.银行评价与主要财务指标关系的实证研究.金融研究，2002.12.

[3]关新红.中国商业银行价值能力研究.北京：社会科学文献出版社，2006.

[4]贾建军.建立商业银行经济资本绩效评价体系.金融与经济，2006.7.

[5]孟建民.企业经营问题绩效评估问题研究.北京：中国财政经济出版社，2002.

[6]张剑文.公司治理与股权激励.广州：广东经济出版社，2002.

[7]张蕊.企业经营绩效评价理论与方法的变革.会计研究，2001.12.

[8]于亚利等.西方银行财务绩效考评.北京：企业管理出版社，2001.

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关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-02

随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。

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［关键词］行政执法类公务员；绩效考核；考核方式

1行政执法类公务员绩效考核存在的三个突出问题

1.1考核指标体系不合理

1.1.1考核指标过于宏观考核指标“德、能、勤、绩、廉”只是原则上的规定，过于宏观，具体指标内容不明确，缺乏具体性和实践操作性。考核等次被简单的划分为了“优秀、称职、基本称职、不称职”四项，评价者没有具体的参考指标、数据对比，多为主观评价，为了全局稳定，往往对所有的公务员做出基本一致的评价，而所谓的“优秀”也变成了轮岗式的担任，这使绩效考核偏离了原初目标，丧失了客观性、可靠性，没有发挥其应尽的作用。1.1.2考核指标缺乏针对性行政执法类公务员的工作任务和工作性质较于其他普通公务员，有很大的区别和差异，由于不同部门、不同层级、不同职业特点，其工作性质各不相同，要求自然也不一样。用一个标准去衡量无法体现考核对象的工作特性，严重趋同的“指挥棒”，使行政执法类公务员普遍缺乏工作的“内动力”。

1.2考核方式不合理

根据规定，公务员考核分为平时考核和年度考核，平时考核为年度考核积累资料，提供依据，年度考核以平时考核为基础，与年终测评相结合，确定考核等次。在实际操作中，普遍的做法是由公务员个人填写年度考核登记表或述职报告，对个人工作进行总结，然后由主管领导提出评鉴意见。这种方式形式主义严重，具有随意性，主要依据考核者个人的主观印象和感觉进行评价，使考核结果失真，并且评语缺乏统一的评价维度及定量标准，不利于被考核者之间进行比较。平时考核不求有功但求无过，只要按时到岗、没有重大过失就不会影响年底的考核等次。这样的考核方式对于行政执法类公务员而言，不仅无法反映其工作情况，还会降低其工作积极性。

1.3缺乏专门考核机构

在我国多数政府公务员管理部门中没有常设的公务员绩效考核专门机构。每到年终考核时，各部门成立临时性的考核领导小组。这种考核机构一是其按照所有工作的领导关系临时拼凑而成，考核机构成员主要考虑的是像完成其他工作一样尽快完成本次任务，很少去想如何做好认真做好绩效考核工作；二是这种临时机构具有明显的非专业特征，机构成员不懂绩效考核的方法和程序，只是凭主观印象做出一个笼统的评价。这就很难对公务员绩效做出客观和准确评估，甚至会出现错误的评估结果。

2改进和完善行政执法类公务员的绩效考核

2.1设立专项考核指标

在定性规定下设立专项考核指标，应遵循以下原则：2.1.1客观性原则在设立专项考核指标时，应该使考核指标能够真正地反应行政执法类公务员所做的实际事情和实际行为，即行政执法人员做了什么，通过考核指标要能够基本体现出来。2.1.2全面与重点相结合的原则在考核指标设定时应尽量使指标覆盖行政执法类公务员所做的各项工作。在考虑全面性的同时，也要考虑考核指标的重点性问题，即对于能够突出反映行政执法类公务员工作情况和成绩的指标，应充分考虑，重点研究，并多进行设定。2.1.3定量指标优先原则定量指标能更真实地反映出行政执法类公务员的工作情况，在很大程度上避免了主观因素的干扰，因此，尽可能多地采用定量指标是行政执法类公务员绩效考核指标体系设定的重要发展趋势。

2.2建立日常考核体系

建立日常考核体系，首先单位应成立绩效考核机构，制定考核办法。日常考核的重点应包括考勤、考绩两大项。考勤内容包括迟到、早退、请假、旷工、是否遵守日常办公的时间规则等；考绩内容主要包括行政执法人员所作的工作和所取得的成绩。这两项内容的考核都可以采用记录和填表的方法进行。

2.3成立专门考核机构

可在单位人事科设立单位日常绩效考核机构，公务员管理部门负责对单位人事科日常绩效考核的监督管理。鉴于行政执法类公务员是老百姓接触最多的公务群体，还可以引入公民监督体系，使绩效考核公开化、信息化。加强绩效考核人员的专业培训工作，使绩效考核人员做出更准确和客观的考核评价。其主要培训内容建议包括：公务员绩效考核基本的理论和方法及其最新发展趋势；公务员绩效考核的指标体系的理解和使用；公务员绩效考核的方法和程序；如何降低公务员绩效考核的误差，等理论与实践性内容。

3实施行政执法类公务员绩效考核的几点建议

3.1坚持正确的价值导向

行政执法类公务员的工作直接与群众相连，因此，在对行政执法类公务员的绩效进行考核时，一定要坚持公众利益至上的原则，把“忠诚、公平、正义、廉洁、科学、高效”作为主要价值追求，重点考核其对上级部署的决策力、对公众诉求的回应力、对社会稳定的维护力和对事业发展的促进力。相应地，必须坚决反对将部门利益、“罚没收入”列为考核的主范畴。

3.2培育健康的绩效文化

行政机关和企业是不同的，它不是盈利性的机构，特别是行政执法部门，它的宗旨是服务人民。所以要培育健康的绩效文化，需明确对绩效考核指标进行量化，绩效激励，改进是重点，要倡导标杆学习和团队创造；改进绩效管理时，要把绩效帮助、绩效沟通和绩效提升的方法作为重点。

3.3建立并严格执行执法案件主办人负责制

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一、国外研究现状

欧美国家高校从100多年前产生的岗位“counselor”类似于我国高校的辅导员岗位。一般是指经验丰富的学生事务工作者，主要从事学习、生活、就业、心理、职业能方面为学生提供指导性或咨询。经过100多年的发展，现在国外已经有了专业的硕士辅导员、博士辅导员。国外的辅导员研究大多集中在辅导员体系的构建上。在辅导员的考核体系上，如美国大学以一年为考核周期对辅导员进行评估，考核标准参考辅导员所做的学生工作，学生服务和学生就业三方面。考核结果与辅导员的薪酬、晋升密切相关。英国采用的“发现性教师评价制度”，这种评价制度和教师奖惩分离，从教师的需要出发，帮助教师改善其行为特点，但存在着标准模糊、目的性差等弱点。总的来说，欧美的辅导员起源以及工作职责和我国的辅导员制度有很大的差别，因此在绩效考核方面也存在很大差异。

二、国内研究现状

我国大部分高校还没有形成一套专门针对高校辅导员的科学具体的绩效考核机制。陈奎庆、袁志华（2009）认为：辅导员绩效考核体系以辅导员的工作特点为基础来构建。辅导员工作岗位的特殊性决定了其工作性质的模糊性和广泛性，因此辅导员的考核要坚持定型与定量相结合的原则，以定量分析为主，通过360度全面考核办法，建立科学有效的辅导员绩效考核体。陈建波在《高校辅导员工作业绩模糊评价方法研究》一文中，建议在高校辅导员工作业绩考核中引入模糊数学综合评价法，该方法以领导、同事、学生为评价主体提出评价模型，并做了实例分析。这一评价模型使定性和定量评价适当的结合起来，有利于实现业绩考评的全面性、真实性和准确性。

通过对文献梳理发现，针对辅导员考核中存在的问题，虽然提出了一些很好的对策和建议，但就辅导员这支特殊教师队伍的激励研究明显过少，对高校辅导员队伍的职业化、专业化、专家化建设，操作性和现实指导意义还不够。国内有关学者对辅导员考核中的问题进行了几方面的理论探讨：一是创新考核方法，主要有模糊综合评价法和主要成分分析法；二是优化考核指标，有三个努力方向：以KPI理论为基础的关键绩效指标法；以德、能、勤、绩考核法为基础的指标细化法；还有以多方位指标选择法。三是完善考核制度。此外实施360度考核制度和基于“胜任力”研究考核法也是当前优化辅导员考核制度的重要主张。

三、ST学院现行辅导员考核体系现状

ST学院自2003年建校以来，辅导员考核工作经历了数次修订，最终形成了目前的考核体系，辅导员考核每学期进行一次，由学生工作处负责牵头，以二级学院考核与职能部门考核相结合的办法。总分100分，其中，二级学院考核占60%，包括辅导员互评、学生满意度测评以及二级学院管理评价，由二级学院自行组织实施，提交最终分数给学生工作处；职能部门考核占40%，根据辅导员条线分工不同，以条线考核为准，对不同二级学院在该条线工作的评价分等级，再一一对应到负责该条线分工的不同辅导员中，按照等级不同给予相应加减分，最终得出总分。这样的考核体系有可能存在诸如考核重结果而非过程造成的结果不公，具体来说，现行的辅导员考核体系存在以下几个问题：

1.重结果、轻过程。考核一般只是在每学期末通过发考核通知的形式启动开展，在考核方法中，重经验指标、重历史表现明显，对于辅导员平时工作的过程性考核材料疏于收集，而只是在学期末了给个笼统的分数作为依据，有失公允。

2.二级学院考核指标不一致。各个二级学院考核在对自己学院辅导员进行考评时，标准不一致，组织形式也不一致，导致各个二级学院最终评分标准不一致。

3.考核激励作用不明显。考核机制和指标的建立除了是对辅导员工作年度性的总体评价外，最终目的还是要达到激励、指导辅导员未来工作的目的，现行的辅导员考核体系并不能满足激励辅导员在未来工作中更好的改进工作方式方法的目的。

四、ST学院辅导员绩效考核指标体系

结合辅导员队伍现状，我们认为采用360度绩效考核法和关键绩效指标法，量化和质化结合辅导员绩效考核指标体系制定高职院校辅导员考核指标较为合适。360度考核也被称为全视角考核，是由被考核者的上级、同事、下级、客户和被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度全方位的考核，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的。根据360度绩效考核理论，结合ST学院实际，可以将辅导员考核中的五个层面评价者选取为：

A.主管部门（权重60%）：主抓辅导员工作的二级学院书记、副书记（权重30%），学工条线处领导（20%），学院分管领导（10%）。

B.同事（15%）：全体辅导员互评以及各二级学院中与辅导员工作日常接触比较频繁的班主任中选取一定比例（不低于5名）。

C.学生民主测评（15%）：按照辅导员分工不同，由二级学院提供名单，选取与辅导员日常工作紧密联系的不同年级、系级学生，按照学号定序抽取一定比例（不少于20名）。

D.辅导员自评（10%）：通过自我评价也是对全年工作的自己总结，补充前几者评价内容中不完备的地方。

根据2006年教育部的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》的相关内容辅导员的工作职责的内容要求，结合ST学院辅导员工作实际，并访谈了分管辅导员工作的二级学院书记、处长和部分辅导员，我们认为，在对辅导员考核的关键绩效指标维度可以分别从以下几个维度考虑：

A.主管部门：二级学院书记、副书记主要从考核辅导员的职业素质、工作能力、工作业绩三个方面进行评价。学工条线领导主要从就业、心理咨询、团学、奖助贫、医保工作、安全六个方面对二级学院进行评价，再根据辅导员分工不同，对应到相应的条线评价中。学院分管领导主要从德、能、勤、绩、廉五个反面进行评价。

B.同事：主要从团队合作、工作方法、服务水平三方面进行评价。

C.学生民主测评：主要从思想教育、学生事务管理、班级队伍建设三个方面进行评价。

D.辅导员自评：主要是从辅导员工作总结、辅导员工作日志、辅导员自身所获奖项与指导学生所获奖项四个方面进行评价。

综上，对各项关键绩效指标进行具体细化，并对每个指标进行权重分配，最后得出总分。进行考核。具体绩效指标见附件1―6。

五、辅导员绩效考核周期及结果运用

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[关键词] 运输企业 绩效考核 指标体系

一、背景

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运改制。改制后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

二、综合评价指标体系的建立

对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：

1.合作关系

(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

2.业务能力

(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价；非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。

(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面（如时间、速度、里程及载重量等）的指标，下面是其中主要的几种：

①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数（时数）中工作天数（时数）所占的比重；完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织管理的水平高低。

③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

(5)运输质量：可以从安全性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

(6)运输成本与经济效益。

①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：为定性指标。

3.基础设施

(1)运输车辆：包括数量和数量能力。

(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

4.管理水平

(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

(2)人力资源（人员素质）：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等；包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

(3)业务流程规范状况。

(4)业务流程整合能。

(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本＋其他业务成本＋管理费用”与“主营业务收入＋其他业务收入”的比率。

三、评分办法

对于考核指标体系,每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分;定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。

考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本资料为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

四、结论

本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法（AHP法）、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量管理工作的程序化、规范化和标准化。

参考文献：

[1]杨家其:现代物流与运输[M].北京：人民交通出版社，2003

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（一）考核方案距离医院总目标较远

在设计绩效考核方案时要注意与医院总体目标保持一致性，但是实际情况并非如此。医院在制订绩效考核方案的时候，各个科室制订出来的绩效考核方案往往与医院总目标距离较远，直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中，最终演变成医院领导层的自身目标。

（二）绩效考核指标与医院的发展需求无法相互满足

随着医改的不断深入，医疗市场的竞争日趋激烈，迫于竞争和生存的压力，医院短期内不得不追求经济效益，在对医院绩效考核指标进行衡量的时候，偏重财务指标，其他很多重要的非财务指标都被忽略了，继而影响到医院各个阶层的发展和进步，带来一定的损失。同时，医院的医疗服务水平也会受到相应的影响，降低患者对医院的信任，影响了医患关系，人民群众心中医院所处的地位也有所下降；随着时间的推移，这种矛盾关系会变得更加突出和激烈。

（三）考核要求标准不够规范

目前，医院的绩效考核指标体系存在不少问题，例如，只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准，其他科室则较宽松，且针对性、可操作性不强，这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大负面影响，使其丧失工作热情；还有一些科室，会设置较低的绩效考核指标，这些科室的员工就会较容易地拿到奖金，进一步加剧了两者之间的矛盾。

（四）绩效考核管理不够严密

医院绩效考核工作复杂且系统性较强，涉及众多人力和物力资源，如果管理不够规范有效，势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性。医院领导在这方面不但要发挥榜样作用，更要细化考核细则，在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”。

二、医院会计核算模式存在的问题

随着卫生医疗行业的快速发展，医院的会计成本核算也得到了快速发展。传统的会计成本核算方法与现代会计成本核算之间的矛盾日益突出，主要原因在于：传统会计成本制度所计算的资本损失，相对来说是比较简单和基础的，对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升；而且医院具有很多科室，各个部门之间的关系既纷杂又繁琐，如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用，医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊。而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目，没有完善成熟的会计成本核算体系，绩效考核管理也会存在较多问题，绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况，一定程度上影响了医院的可持续发展。

三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用

（一）提高医院综合竞争力

如今医疗市场的竞争日趋激烈，只有保证员工绩效考核的有效性，并且进行完整的成本核算体系建设，才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力。不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素，也增加了风险，所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效。从长远目标来说，医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升，通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动，使其更加有效地运行，在医院内部形成一种良好的竞争氛围。

（二）优化配置医疗资源

在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算，这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源，从而实现医疗资源的最优配置。对医疗资源进行合理配置，不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势，还可以保证医院经济效益的最大化；同时对医疗配制进行优化。在会计成本中运用绩效考核来核算成本，可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来，公开医疗成本的同时节约成本，使工作效率和效果都得到提升。

四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施

（一）明确绩效考核及成本核算的目的

对于医院的工作人员来说，一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么，并且制定科学的绩效考核指标。目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算，且考核体系的主要手段是综合指标考核。医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核与成本核算方面相关知识的培训和理念培植，使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置与作用，进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为。另外，医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才，因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力，对于关键岗位来说更是如此。

（二）各科室负责人要了解成本管理，学会管理，并承担相应责任

医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作，医院负责人要善于从绩效考核方面出发，在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容，从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算，知道基本的成本管理相关概念，并建立正确的绩效管理理念。医院在进行成本核算的时候，不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制，还要从医院的实情出发进行预算和概算等。

例如，针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢？其实就是收入和变动成本之间的差额，而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加，是可控成本；但边际贡献并没有对固定成本进行补偿，固定成本（比如固定资产折旧）并不随着任务量增加而增加，它在相当范围内基本保持不变，对科室负责人来说是不可控成本；科室负责人应当对可控成本负责。例如：胸外科某年毛收入900万，变动成本是800万，那么边际贡献是100万，固定成本是136万，对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损。而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析，从而提出相应的对策。例如：增加门诊的工作量和住院部的工作量，同时还要算出，当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余。同时，结合床位使用率，以及在增加床位的情况下，是否能降低患者的住院时间，增加每日出院的患者，提高科室的毛收入的同时，降低变动成本以提高边际贡献额，除此之外，还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的。科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算与绩效考核，加强对科室成本的控制，在实际工作中控制可控成本。

（三）建立健全科学的绩效考核指标和会计成本核算体系

在绩效考核指标和会计成本核算体系方面，可以借鉴同行业或其他行业优秀企业的成果，以保证其先进性和科学性，同时与自身情况相结合，保证医院绩效考核和成本核算工作的效果。绩效评价的作用是综合性对比，各个部门最终的成果是否达到制定的目标标准。在建立绩效评价指标与会计成本核算体系这方面，医院应该比其他的机构更加严格，因为医院拥有众多的科室并且分工情况复杂，每个科室部门的绩效考核评价目标都是独立的。医院在进行绩效考核指标体系建立的时候要从层次性的方面考虑，同时保证“公平”“公正”原则的实现，所以不能只评价某一项绩效，必须要建立多层次的绩效评价指标体系，并且保证明确的分工，为绩效评价工作顺利开展打好基础。