企业管理考核范文

导语：如何才能写好一篇企业管理考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力企业；管理；绩效考核

一、构架完善的绩效考核体系在电力企业管理中的意义

作为电力企业人力资源管理的重要方面，绩效管理直接影响到企业的战略目标的实现和企业的稳定发展。现在我国很多电力企业已经意识到这一点，并采取了一些切实可行的方法来提升绩效考核管理水平。例如一些企业在督促管理者提升自我能力水准的基础上，对企业的战略目标进行合理分解、逐步落实，在实践中让员工的自我管理水平得到提升，企业的整体管理水平进而也得到了提升。对于一家企业来说，实现效益最大化才是企业的终极目标，如何实现效益最大化主要在于如何提升业务收入，而业务收入又是由一个个具体指标来决定的，指标完成情况却又是通过绩效考核等具体呈现的[1]。绩效考核作为企业深化人事制度改革的重要方面，其对人力资源管理体系提供的支持作用是不容忽视的，同时绩效考核结果也是其他职能部门做出下一步决策的一项重要参考。因此，绩效考核不只是人力资源管理部门的事情，也是电力企业全体员工共同的事情，只有把绩效考核工作做到位，企业的人力资源管理工作才会是科学的、有效的。

二、影响电力企业绩效考核的因素

1.绩效考核体系自身的原因，其中包括三方面的内容：(1)考核标准的可靠性问题。这是指同一绩效考核标准在不同的时间、同一岗位不同的考核对象身上所具有的效力是相同的。如果同一个岗位上绩效考核标准却不相同，那么就会出现奖惩标准不一致的情况，导致员工怀疑绩效考核的可靠性，进而不相信考核结果，考核也就失去了意义。(2)考核方式方法的选择问题。在选取具体的绩效考核方式方法时，不仅要充分考虑到被考核者的工作性质，还要考虑到测评人员的工作能力、技术水准以及个人倾向等；考核实施人员提供的具体考核实施方案是否合理可行，是否能够较好、较全面的反映出被考核人员的整体水准，这些都将对考核方式方法的选择，有着较大的影响。(3)考核结果能否被及时反馈回来。考核结果的反馈关系到考评双方能否及时有效的沟通、能否及时解决考核中存在的问题、能否进一步完善考核体系[2]。

2.绩效考核实施者的原因。作为绩效考核方案的具体实施者，绩效考核人员必须确保自己的观点客观公正，保证自己最终给出的考核结果是可以被信赖的。那么作为绩效考核人员，应该注意哪些问题呢？(1)自我喜好。有些考核人员在考核实施过程中，会不自觉得加入自己的感情喜好，对于自己“看顺眼”的人往往评价偏向较好，对于那些自己不太喜欢的往往较为严苛，这样做就会使得结果有失公允，使有些被考核者心生不平。(2)以偏概全。有时候，有些考核人员会因为某个被考核者优点较为突出而无视其不足，有些考核者则会因为某个被考核者的某项缺点而将其优点完全抹杀。(3)近因效应。考核者脑海中只有对被考核者的近期映像，完全不考虑其过去表现如何[3]。(4)第一印象。有些考核者对被考核人的考核完全依赖第一印象，而无视其后来的表现和发展情况。

3.被考核者自身的原因。首先，被考核者能否积极主动的配合公司的绩效考核工作，这是影响考核结果的一个因素。另外，被考核者是否能够准确、客观的评价自己，这直接影响到考核结果的真实性。

三、电力企业管理体制下绩效考核的具体实施

第一，要对企业所进行的绩效考核工作有一个明确的定位。电力企业的绩效考核工作要紧密围绕企业的总体目标计划来展开，要确保能够有效的衡量员工的价值，为企业选拔人才提供保障。电力企业的绩效考核工作要在定位全局的基础上，落实到个人，在制定考核标准的时候就要将企业的战略总体目标进行分解，最终形成员工个人绩效考核标准，并把考核结果作为个人今后在企业中晋升、涨薪的依据，让员工对企业的战略目标认识更加清楚[4]。

第二，电力企业要加强绩效管理文化的建设，要为企业营造一种健康、公平、平等、自由的文化氛围[5]。要积极引导员工向好的方面靠拢，树立正确的价值观和荣辱观，要让员工积极主动参与到绩效考核中来，确保绩效考核工作的顺利开展。

第三，电力企业要完善绩效考核指标体系。这就要求电力企业首先要建立一套完整的、科学的绩效考核评价体系，要明确绩效考核的具体流程安排以及考核周期等，确保绩效管理工作的有序进行。其次，电力企业绩效考核实施的各个环节之间要相互联系，要让员工能够充分认识到自己在工作中存在的问题，并积极主动的去改正。最后，电力企业可以通过建立与绩效考核相配套的激励制度，来进一步激发员工的参与热情。

参考文献：

[1]胡晓轩.浅谈绩效考核在我国电力企业中的应用及完善[J].科协论坛(下半月),2010(12):119-120.

[2]乔娟,刘晓霞,关国爱,等.浅谈电力企业管理体制下的绩效考核[J].军民两用技术与产品,2015(6):237.

[3]赵红卫.电力企业绩效管理模式研究[J].华东电力,2004,32(3):39-41.

[4]陈金红,邬宏伟,朱军波等.班组建设的绩效考核体系构建与应用研究——以电力企业为例[J].中国人力资源开发,2015(4):44-51.

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摘 要 当前的环境下，市场经济在不断的完善与发展，企业之间呈现出越来越激烈的竞争局面，如何将企业的竞争力提升以及如何使企业的经济效益提高是当前每个企业所面临的主要问题。大多数的企业将考核企业管理层的绩效作为一种重要的手段来提升企业的实力，而且建立了考核的体系。本篇文章对考核绩效的现状进行分析，同时提出了相应的措施，希望可以为企业提供参考。

关键词 考核 绩效 管理层

在企业中人力资源的管理是非常重要的，在人力资源的管理中非常重要的一个方面就是绩效的考核，对企业管理层的绩效进行考核是企业非常重要的内容与工作，但是这项工作是非常复杂的，由于对绩效进行考核时，会因为误差而不能够正确的操作，也会对考核结果产生影响。因此，企业要从多个角度、多个方面对管理层进行绩效的考核，促进企业的发展。

一、绩效的考核现状

（一）不健全的考核指标

目前，不健全的考核指标普遍的存在于大部分的企业。在对绩效进行考核时，评价的依据主要是任务量，但是没有确立指标来衡量任务的质量。除此之外，一部分企业进行考核的依据是企业部门的季度或者是年度的计划，将计划付诸实践的指标达不到相关的要求。

（二）不科学的加分项目

目前，一些企业在考核企业管理层的绩效时，会综合许多的指标进行考核，如企业的管理人员获得表彰、企业的管理人员因为某项工作受到上级的部门表彰等，实际上这些指标没有问题，但是如果将这些指标与部门的工作相结合，就会产生问题，会使评价的公平性受到影响。因为企业中的一些部门在工作中与上级部门的联系不够密切，而企业中的另一些部门在工作时与上级部门是必须密切联系的。虽然在考核绩效时，加分的数量对总体分数的影响较小，但是还是存在影响，可能使部门综合的成绩受到影响，使员工的积极性以及利益受到影响。

（三）考核的指标没有可比性

在一般的情况下，企业会设置研发部门、技术部门、生产部门、财务部门、审计部门、营销部门以及人力部门等组织结构，因为企业中每个部门的职能不同，工作的性质也不同，所以在考核的指标方面没有可比性，想要在每个不同的部门中确定一个共同的指标进行考核是非常困难的。

（四）考核的结果不公正

目前，企业在考核管理层的绩效时，考核的结果往往存在着不公平的现象，而导致这种现象的原因是很多方面的。例如，企业在进行民主的互评等活动时，许多部门往往会因为部门之间的关系给出较高的分数；一些部门对于企业来说是非常重要的，在考核这些部门时，考核的人员往往会进行人为的干预等，这些都导致了考核的结果不公平，也使得企业在考核管理层的绩效时，得不到真实的结果。

（五）过于笼统的评价

许多企业在进行考核时，通常是以任务的完成与否作为标准。例如，企业中一些部门的任务在计划之内没有完成，可能是因为客观方面的原因，并不是部门中的员工没有努力，但是在考核时，考核的人员依旧在任务没有完成的部门中加入这一部门，这种评价是非常不合理的，会使员工工作的积极性受到影响，严重的会使企业的经济效益受到影响。

二、提高的措施

（一）制定科学指标

绩效的考核是企业的管理中非常重要的手段，企业建立科学的考核指标是非常必要的，在制定指标之前，要选用具备综合的管理知识同时对每个部门的工作都熟悉的人员，将考核的指标进行科学的制定，对每个部门的任务进行指导，做好指标的管理工作。在制定科学的考核指标时，需要注意的是：

1.制定指标的质量。在制定考核的指标时，要注重指标的质量，不能将数量作为考核的标准。例如，在企业中，销售部门是不可或缺的。销售部门中有一组以及二组，一组在一个月的时间内完成的是大单子，但是只有一个，而二组在一个月的时间内完成的是小单子，但是却有好几个，如果按照数量进行考核，就会失去水准。

2.有依据的制定指标。在制定考核的指标时，要遵循一定的依据，包括：上级的期望、同行业的数据以及历史的数据等。制定的指标要符合上级的期望，本时期的标准要与历史的标准一致，此外，还需要依据同行业的数据制定指标，但是要依据本企业的实际情况。

3.考核的内容要操作方便。企业在制定考核的内容时要注意操作的方便，在对考核的内容进行确定时，要规定工作合格的准度以及误差的范围，保障可以对考核的内容进行控制。除此之外，要对加分的项目进行严格的控制，在符合实际工作的情况下对部门进行加分，避免部门为了加分而使工作的重点偏离的情况。

（二）对指标进行跟踪

企业在考核管理层的绩效时，要对企业的各项指标进行评价以及记录，包括指标的成本以及数量等等。对指标进行跟踪是因为管理部门的工作较繁杂，许多工作的进行是分阶段的，如果不进行跟踪，会影响企业对部门的考核以及评价。所以，每个部门要对工作的内容以及计划进行记录，定期向人力资源的部门进行汇报，使人力资源的部门能够及时的进行记录，按照标准及时的进行评价，能够保障考核的合理以及公平。

（三）保障公平

企业在考核管理层的绩效时，要有依据的进行每一项考核。进行考核时，主要的标准是指标的完成情况，在进行考核时，要将印象分以及人情分的情况杜绝，将人为的干预最大程度的降低，使考核的公正以及公平得到充分的保障。在进行考核时，可以使用知识丰富以及素质高的人员进行考核，使企业中的员工进行工作的积极性被充分的调动以及激发，促进企业的发展。

（四）对指标进行调整

时代是发展变化的，同样企业也是发展变化的，企业在制定指标时要依据时代的变化以及企业的变化及时进行调整，使制定的指标能够适合时代的发展以及企业的发展，保障制定的指标能够准确真实的反映企业的目标，保障企业能够实现制定的目标，促进企业健康稳定的发展。

总结：考核企业管理层的绩效对企业是非常重要的，对企业的发展以及经济的效益有非常重要的影响。企业要对现有考核中的问题有充分的认识与高度的重视，采取措施解决考核中问题，同时，依据时代的发展以及企业的发展及时的调整考核的目标，建立符合企业情况的考核绩效的体系，使企业能够实现制定的目标，保障企业的经济利益，促进企业健康稳定的发展。

参考文献：

[1]崔家泉，王民先.企业人力资源管理存在问题与管理创新.中国劳动.2011（3）.

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【关键词】 国有企业； 业绩考核； EVA； 综述

中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）11-0012-04

一、引言

随着我国改革开放的不断深入，国有企业在国家经济命脉中起着越来越重要的作用。国有企业担负着比普通企业更重要的社会责任，尤其是国有企业管理层的经营业绩影响着国有企业的健康发展。目前国有企业问题重重，如监督激励制度不到位、管理层绩效考核指标混乱、国有资产流失等。为了解决上述问题，2009年年底国资委首次把经济增加值（EVA）指标正式列为国有企业管理层业绩考核的一项重要标准，和利润指标一起列为年度国企管理层经营业绩考核的基本指标，并从2010年开始施行。基于此大背景，对国有企业管理层考核的研究具有现实意义。

学术界对国有企业管理层的考核主要表现在定量考核和定性考核两个方面，而在定性考核（比如：政治素质、党性方面的考核）方面的文章比较少。主要原因在于定性考核不好把握考核的标准。事实上，说到国有企业的定量考核，主要指的是业绩考核。目前无论是在理论界还是在实务界，主要有经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）等考核体系。本文将从国有企业管理层定量考核角度对现有研究成果进行梳理和归纳，主要包括国外管理层考核相关理论及量化考核的模式与方法、国内管理层业绩考核发展历程及现状等，总结其基本思想并进行简要综述。

二、国外研究综述

（一）管理层考核的相关理论

国外国企管理层业绩考核方面的研究已经比较成熟，已形成许多比较著名的理论，比如：信息不对称理论、资本保全理论、委托理论等，这些理论在国企管理层业绩考核中发挥了至关重要的作用。各理论基本思想如表1所示。

（二）管理层量化考核的模式与方法

在国外，特别是在西方发达的市场经济国家，为了提高国有企业的经营效率和市场竞争力，实现权力和责任的统一、激励和约束的结合，普遍建立了严格的国有企业管理层业绩考核制度，并始终坚持经营业绩考核与薪金奖惩紧密结合，形成了各具特色的国有企业管理层业绩考核管理体系。从相关文献可以看出，在西方国家国有企业绩效考评的众多基础理论和方法论中，经济增加值理论和平衡计分卡运用最为广泛。

1.经济增加值（EVA）方法

经济增加值（EVA）是由美国思腾思特（Stem Stewart）管理咨询公司1982年提出并逐渐流行起来的。以EVA为基础的评价体系是从投资者（股东）的角度来衡量企业的经营业绩，是对剩余收益加以调整的变形，其基本模型如下：

EVA=NOPAT-C×WACC=税后净营业利润-资本成本（机会成本）

目前，世界上许多知名公司，如宝洁、通用电气等大公司都使用这种考核办法对公司部门及管理层业绩进行考核，而可口可乐公司是运用EVA考核比较成功的典范。EVA考核在公司中的应用因企业自身坏境的不同而不同。

2.平衡计分卡（BSC）方法

平衡计分卡（BSC）是绩效考核中一种比较新颖的考核办法，它从战略层次对企业进行考核，分为四个维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度。平衡计分卡以企业战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素。它并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡：短期与长期利益的平衡、财务与非财务指标的平衡、外部计量与内部计量的平衡。通过多角度的平衡机制，制约经营者为追求企业的短期利益而牺牲长期利益的行为。其基本框架图如图1所示。

平衡计分卡是一种应用面广且比较受欢迎的绩效考核办法。它的新颖之处在于考核体系中增加了非财务指标，在企业应用中颇受认可。

三、国内研究综述

（一）我国国有企业管理层业绩考核发展历程

我国对国有企业管理层业绩考核问题的研究经历了一个曲折的过程，并随着经济体制转型和国有企业改革而逐步走向成熟，具体发展历程见表2。

从表2的发展历程可以看出，目前我国国企中正在逐步推行EVA绩效考核体系。2009年年底国资委首次把EVA指标列为国有企业管理层业绩考核的一项重要标准，和利润指标一起列为年度管理层经营业绩考核的基本指标，从2010年开始施行。此举旨在引导企业树立价值管理观念，提高企业价值能力，完善国企绩效考核体系。

（二）我国国有企业管理层业绩考核现状

随着国有资产管理体制的建立与完善，国有企业管理层考核工作不仅得到国资监管部门的重点关注，而且越来越得到学术界的普遍重视。从我国的研究文献看，很多学者从国有企业所担任的特殊使命与特殊职能出发，主要阐述了加强国有企业管理层业绩考核的方法和重要意义。毋庸置疑，国企管理层业绩考核对国企发展至关重要，但目前国企管理层业绩考核体系却不能满足国企发展的需要，国企考核方式在应用中仍面临种种困难。

我国部分学者指出了国有企业现有考核方式的弊端。刘伟、佟仁城（2008）认为我国国企虽然有自己的考核体系，但是考核重点放在了短期利益上，忽视了企业战略目标的实现，已经不能满足国企发展的需要。姚念衡、屈晓婷、杨杨（2006）通过对中西方国有企业绩效考核理论与实践的回顾，指出我国国有企业在引入西方管理层考核体系时忽视了我国的特殊国情，以致存在很多问题，如：考核技术单一，方法简单；绩效考核指标体系设置的可操作性不强；注重当期财务指标，忽视长期发展目标等。管斌、李开森（2009）指出在我国市场经济体制下，只是单一地套用考查管理层的方法对其进行评价与监督已经不再适应新形势发展的要求。曹宏亮（2010）指出虽然我国有些国企体会到了目前管理层考核体系的好处，但是不能忽视国企绩效考核仍然存在标准不科学、目的不明确、周期不合理、方式单一等问题。

综上所述，我国国企管理层考核体系仍比较混乱，面临着巨大的挑战，需进一步完善，尽快统一一套比较完善的考核方法。

（三）EVA在国有企业业绩考核的应用现状

基于我国国有企业管理层考核体系混乱的现状，2010年在国资委的引导下国有企业引入EVA考核办法。在我国企业业绩考核中EVA考核体系仍是一种新兴的方法，其在国有企业的应用时间还不长，各方面还不成熟。就国企而言，EVA指标缺陷主要表现在：资本成本率的确定不公允；国企所有行业采用同一资本成本进行考核有失公平。王舒逸（2012）指出目前的调整事项仍无法全面衡量企业的经济增加值，即绝对值指标导致横向可比性差等都是需要进一步解决的问题。张新妍、王玉娟（2011）通过对上海汽车股份有限公司应用EVA的分析，指出EVA考核指标在我国国企中的应用仍存在巨大障碍，EVA指标没有引入企业社会责任指标就是障碍之一。杨扬、陈富永（2012）提到由于EVA考核体系毕竟是从国外引入的，在我国的应用中会因实际情况的差异而存在问题，主要体现在利息费用和加权平均资本成本的计算上。杨亚西、杨波（2011）指出国企在EVA指标体系的运用中资本总量计量基础、平均资本成本率和会计调整事项等都存在问题。

虽然EVA在我国国有企业中的应用还不成熟，但是不可否认EVA考核体系是一种比较实用的考核体系，它能更好地反映企业的绩效水平，EVA的试行有其积极的意义。

在近几年关于国企管理层业绩考核的文章中，大部分专家学者也认为应在国企考核中加入EVA考核指标，这已成为不可阻挡的大趋势。胡燕、王晖（2006）在文章中提到国有企业运用EVA考核体系是国企发展的必然趋势，并以中药行业国有性质的上市公司为例进行指标体系的应用示例。杜辉（2011）提出用EVA考核体系对国有企业管理层进行考核，在管理层监管约束机制与激励机制方面起到了一定的促进作用。敬文举、孙灿明、田伟（2010）从EVA考核的关键因素出发，建议国家进一步提出相关政策，有效实施EVA考核，从而提升国企在全球企业中的竞争实力。

综上所述，虽然EVA在我国的运用还存在很多问题，但毕竟它是时展的产物。由于其在我国发展时间不长，尤其是在国企中的运用刚刚起步，有问题是在所难免的，应继续完善其在国企中的运用。

四、国企管理层业绩考核研究评述及展望

在国外，国企考核体系相对全面，而在国内则问题重重。纵观我国国有企业业绩考核的发展历程，目前我国的国有企业管理层业绩考核的研究重点是EVA考核体系在国有企业中的应用。

从前述国外相关理论到主要考核法的论述中可以看出，国外有着比较健全的企业绩效考核体系，怎样把国外的考核体系运用到具有中国特色的国有企业中是一个值得探讨的话题。从国内国企管理层业绩考核的现状可以看出，目前国有企业的考核体系存在着很多问题。国内专家学者针对这一问题进行了激烈的讨论。从近三年的文献可以看出，大部分专家学者认为应在国企考核中加入EVA考核指标。因此，笔者认为未来国企管理层业绩考核的重点应放在如何完善EVA在国企中的应用。

之所以提出在国企管理层业绩考核中加入EVA指标，是因为EVA在国企中的应用有其必要性。首先，到目前为止国企管理层业绩考核尚没有比较完善的考核体系。其次，国际上许多著名公司用到了EVA考核体系，且实践证明具有良好的效果。再次，虽然EVA在我国的发展时间并不长，但仍有引入比较成功的例子，如“宝钢”。

但是，由于中国的特殊国情，我国国企面临着与国际企业不同的企业背景。EVA在中国国有企业的发展必然会遇到很多问题，在未来我们要注重将EVA与中国国有企业的特殊环境巧妙地结合起来。比如，建立基于EVA的财务管理体系；推广EVA在国有企业的应用；实行分类考核；根据实际情况调节EVA调整事项等。

限于个人能力与分析角度，在回顾国有企业管理层业绩考核时，总会存在这样或那样的局限。文献的回顾主要集中在量化考核方面，但对国企管理层的考核不能仅局限在量化考核方面，在未来定量与定性结合的考核方式将成为一种趋势，将更适合我国国企发展的要求。

【参考文献】

[1] Mirrlees，J. A. 1975. The Theory of Moral Hazard and Unobservable Behavior，Part I. Mimeo.Oxford，United Kingdom： Nuffield College，Oxford University.1979.The Implications of Moral Hazard for Optimal Insurance. Mimeo.Seminar Given at Conference held in Honor of Karl Borch. Bergen，Norway.

[2] 孙青.中央企业负责人经营业绩考核研究[D].南京理工大学，2012.

[3] 刘伟，佟仁城.改进国有企业管理者经营业绩考核办法[J].中国人力资源开发，2008（8）.

[4] 姚念衡，屈晓婷，杨杨.国有企业绩效评价方法的中外比较研究[J].山东大学学报（社会科学版），2006（4）.

[5] 管斌，李开森.国有企业经营者考核评价指标体系研究[J].江苏商论，2009（4）.

[6] 曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略[J].企业经济，2010（9）.

[7] 王舒逸.刍议经济增加值在央企业绩评价中的运用[J].现代商业，2012（17）.

[8] 张新妍，王玉娟.EVA在央企业绩考核中的应用及建议[J].财会月刊，2011（10）.

[9] 杨扬，陈富永.经济增加值（EVA）在央企业绩评价中的计算以及改进策略[J].会计之友，2012（2）.

[10] 杨亚西，杨波.央企业绩评价中EVA指标应用存在的问题[J].财会月刊，2011（2）.

[11] 胡燕，王晖.试论以EVA为导向的国有企业经营者业绩评价指标体系及应用：对17家中药行业上市公司经营者业绩的分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006（5）.

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1.管理定性考核指标评价体系的特殊需求

企业环境绩效和社会责任的考核。水利作为保障民生的基础事业，水利科技企业也承担着兴水惠民的社会责任，需对企业在维护商业信誉、保护环境、承担社会义务以及履行社会责任等方面的情况进行考核。研发投入和技术奖励情况的考核。水利科技企业将研究成果申请专利、申报国家科技奖项，既是公益责任，也是增强企业核心竞争力的途径之一，因此需对企业在研发投入和技术奖励等方面的情况进行考核。安全生产状况的考核。水利项目环境复杂，安全生产是保障水利工程顺利完成的基础，既要保障施工作业中的人身安全，也要保证水利工程的质量安全。资质建设的考核。资质是企业能否进入市场的门槛，资质的等级、类别、范围直接关系企业在市场中的竞争地位和能力，对企业的生存、发展产生重大影响。要提高企业经营开发、生产产值、营业利润等指标，就要针对企业实力和社会需求等方面加强资质建设和管理。

2.管理定性指标评价体系的构建思路

根据现行企业绩效评价办法，管理定性考核选取2个指标，每个考核指标基本分为7分，根据完成情况，可再加减1分。为综合评价企业的管理成效，促进企业全面可持续发展，将水利科技企业的管理定性考核指标归纳为企业管理和合同及科研管理2个指标，涵盖企业在制度执行、重大事项报告制度、发展规划、经营决策、财务管理、人力资源、风险控制、社会公益服务等8个方面的情况。通过专家打分的方式，客观全面地对企业定性部分进行评价。为便于打分，将每个指标按50分赋分，打分后换算为7分，再根据完成情况加分或扣分。

二、水利科技企业管理定性考核指标评价体系构建

按照上述思路与原则，企业管理指标可以从企业文化与精神文明建设、经营管理状况、人力资源状况、安全生产状况等方面进行考核；合同及科研管理指标可以从合同履约及质量管理状况、项目投诉与处罚情况、研发经费投入情况、技术奖励情况等方面进行考核。

1.企业文化与精神文明建设指标

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有文化形象，集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的企业行为；精神文明建设是企业发展的思想保证、精神动力和智力支持。具体评价内容可包括：企业文化建设。企业应具有符合企业实际的文化体系，包括企业愿景、企业精神、企业形象等，并通过有效方式使企业文化得到员工的理解和认同。企业民主管理。民主决策体制健全，政务公开透明，企业经营者与员工代表沟通渠道畅通，员工的知情权、参与权和监督权得到有效保障。精神文明建设。专人负责精神文明建设工作，组织开展志愿服务活动或举办有关培训、征文、演讲、知识竞赛等活动，保证精神文明建设工作落实到位。企业负责人建设。重视理论学习，企业负责人分工明确、团结有序，在企业经营发展中发挥领导核心作用。

2.经营管理状况

经营管理是对企业各项业务进行计划、组织、控制、协调，使其能按经营目的顺利执行、有效地调整而所进行的系列管理和运营活动。因此考核这一系列活动的规范性、有效性和及时性，包括：经营规划和目标。企业应明确发展方向，中长期发展规划和经营方针符合战略愿景，短期经营目标具有可操作性和实际意义，实现企业可持续发展。经营决策管理。经营决策进行充分的前期可行性研究论证，重大事项经股东（大）会或董事会审议决定，决策程序完整；经营决策落实有效，监督管理到位，不存在重大经营决策失误。内控制度建设及执行。企业建立独立的内部控制制度，制度建设符合相互牵制、协调配合、程序定位、结构优化等原则，能够做到制度落实到位、执行有力，及时修改和完善现有内控制度。资质建设管理。企业资质建设保持和发展情况，通过企业职工和企业两个方面进行考核，鼓励职工获得专业资格，要求企业保持已有资质水平并争取更高等级的资质。

3.人力资源管理状况

人力资源管理是一系列人力资源政策以及相应的管理活动，通过对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理状况的考核包括：人员配备与机构设置。制定年度招录员工计划，明确岗位职责。人力资源培训与开发。制定年度培训开发计划，建立培训信息登记档案。企业用工管理。劳动合同订立、履行和变更，劳动合同解除和终止等制度体系健全并执行到位；劳务派遣业务与劳务关系管理规范。

4.安全生产状况

安全生产是指在生产经营活动中，为了避免造成人员伤害和财产损失的事故而采取相应的事故预防和控制措施，以保证从业人员的人身安全，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动。考核包括：安全生产制度及管理体制。企业应依据《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国消防法》等法律法规建立适用的安全生产管理制度，包括安全生产组织架构及管理流程、安全生产责任制、安全作业操作规程、培训制度及应急预案等。安全生产执行情况。定期或不定期对企业安全生产保障措施的实施情况进行评定，包括生产作业现场安全标识及紧急疏散出口设置、安全生产设施的配备及维护检测、劳动防护用品管理、职业健康安全管理等，验证各项安全生产保障措施的适宜性、充分性和有效性。安全生产事故及处理。如果发生人员受伤或造成经济损失，是否按照安全生产管理制度进行事故处理，处理是否妥当。安全生产教育。制定企业年度安全生产培训计划，包括安全生产法律法规宣传、安全生产教育培训、特种作业人员专项培训、岗前培训、生产经营人员的安全知识和管理能力培训等。年终按培训总学时计划完成比例进行赋分。

5.合同履约及质量管理状况

合同履约状况。分别从按期完成、延期完成、未完成三方面考核合同履约情况。合同规定在本年度时间内应该完成的项目，分别计算。全部按期完成合同，得满分；因企业自身原因导致延期完成合同的，每延期一个合同扣0.5分，直至扣完为止；因企业自身原因导致未完成合同的，每一个合同扣1分，直至扣完为止。质量管理状况。从质量管理体系建设情况（指标Q1）、质量体系运行情况（指标Q2）及质量事故及处理情况（指标Q3）三个方面考核质量管理状况。Q＝标准分值×(0.3Q1+0.7Q2)/（100－Q3）分项指标说明：a.质量管理体系建设情况Q1。包括管理者责任、管理者代表、管理机构、体系文件等。在质量管理状况中占30％权重，分为5档，视实际情况予以打分。b.质量体系运行状况Q2。主要是指质量管理过程中对管理标准的执行情况，参考审核机构审核结果评定。在质量管理状况中占70％权重，分为5档，视实际情况予以打分。分档情况见表1。c.质量事故及处理情况Q3。发生质量事故，予以减分，每次扣1分。

6.项目投诉与处罚情况

项目投诉情况。发生项目客户将企业投诉至企业的主管单位、部门或仲裁部门，甚至诉讼至法院，经投诉受理单位或部门、机关认定为企业责任，每投诉一次扣1分，扣完为止。项目处罚情况。企业受到主管单位或部门、仲裁部门以及法院的处罚，每处罚一次扣2分，扣完为止。

7.研发经费投入情况

水利科技企业不仅要创造经济效益，还要创造社会效益，因此需要对每年投入的研发经费情况进行考核，以相对客观和量化地评价企业创新能力和承接公益项目研究的社会责任。研究开发活动的确认。研究开发项目是指“不重复的，具有独立时间、财务安排和人员配置的研究开发活动”。因此，企业的研发经费指企业从累积结转自有资金或当年横向项目结余资金中支出的专门用于研究性质的有关费用，以及企业承接的纵向科研项目研究经费。研发投入系数计算。研发投入系数计算根据企业本年度的总合同额分为三类：a.本年度总业务合同收入额小于5000万元的企业，研发经费比例达到6%则为满分，低于6％则进行线性插值计算。b.本年度总业务合同收入额在5000万元至20000万元的企业，研发经费比例达到4%则为满分，低于4％则进行线性插值计算。c.本年度总业务合同收入额在20000万元以上的企业，研发经费比例达到3%则为满分，低于3％则进行线性插值计算。

8.技术奖励情况

作为科技企业，技术创新和突破是衡量企业价值的重要指标之一，技术奖励情况可从两个方面考核，一是获得专利情况指标，二是获得奖励情况指标。获得专利指标PA。专利分为发明专利和实用新型专利两类，如果发明专利已获得批准，则每取得一项得3分，如果发明专利处在初次受理申请状态，则每取得一项得0.5分；同样，如果实用新型专利已获得批准，则每取得一项得2分，如果实用新型专利处在初次受理申请状态，则每取得一项得0.3分。每项专利根据具体情况得分，该项指标累加得分，总分不超过标准得分。PA=∑niCi其中，ni为专利项数，Ci为每项专利分值。获奖指标PM。获奖指标分为国家级奖励和省部级奖励，评分和计算方法与专利指标一样，根据每项奖励指标情况累计得分。如果企业不是作为第一完成单位获得的奖项，按次一等级奖励计分。具体得分如下所示：PM=∑niCi其中，ni为奖励项数，Ci为每项奖项分值，按表2取值。

三、结语

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关键词：绩效考核；人力资源；现代；企业管理方式

一、绩效考核的理论依据

（一）期望理论

这一理论由美国心理学家V・弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人会采取特定的行动。

以想为例，联想的薪酬的计算标准是用按标准评估确定的个人工资级别，乘以部门业绩系数，再乘以个人业绩考评表现系数，最后加减其他奖励和扣款。个人工资级别的确定包括两方面：联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；还有个人定级指处在某个岗位的员工的工资定级。个人绩效考评表现系数由直接上级和考核小组根据员工的业绩表现，确定其绩效考评。部门业绩系数根据部门的不同特点确定不同权重，考虑财务、市场等指标，确定考核系数。采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额，奖励包括公司表彰奖、部门表彰奖。

现在联想由产品型向服务型转变，考核和激励方式也要做出相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往那样按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型的进一步深入，联想还会不断地运用一些先进的工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。联想完备的绩效考核制度和与其相适应的薪酬结构极大的调动了员工的工作积极性，也为联想的长足发展奠定了基础。

（二）公平理论

公平理论又称为“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出。其基本内容是：一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，根据比较的结果增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。

以合肥美菱集团为例，美菱集团员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资，其中，30%与员工个人的工作绩效挂钩，另30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。

此外，工资政策及员工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的设计与改革过程中始终坚持民主原则，无论是岗位等级的评定，还是绩效考核目标的设置，都吸纳能代表各部门、熟悉企业情况且为人认真正直的员工参与，都形成明文公示的操作方案或对照标准，从而实现了工资政策的高度透明化。现在，合肥美菱的每个员工到了月底都能自己算出本月的工资收入。同样，工资政策的透明化带来了工资收入的透明化。但这种透明化并没有在合肥美菱员工的心中造成不公平感，反而激发起员工相互之间算绩效、比贡献的热情。

二、现代企业主要的绩效考核制度

在上述理论的指导下，现代企业逐步建立起了完善的绩效考核制度，主要包括考核内容和方式。各企业建立起的绩效考核制度多有不同，这里介绍较为普遍的内容和方式。

以神东设计公司制定实行的《绩效考核实施细则》为例：

（一）考核内容

1、助理级及以上领导

（1）助理级及以上领导的五型企业绩效定量考核项目包括（60%）：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、核心业务（40分）、协调服务（20分）、学习培训（20分）、加（减）分项等。

（2）助理级及以上领导的综合表现考核项目包括（40%）：月度考勤（50分）、履职表现（50分），其中履职表现包括工作态度（30%）、工作能力（30%）、工作质量（40%）。

2、科室

科室的考核项目包括：定量绩效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（减）分项，其中定量绩效考核包括：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、学习培训（10分）、核心业务（50分）、党政工作（10分）、本质安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任务量（70分）、工作完成情况（30分）。

3、科室人员

科室人员绩效考核项目包括工作任务、工作质量、工作能力、工作态度等。业务科室主任及非业务科室各岗位按考核项目进行打分；业务科室副职工作任务量由计算、考核得出，业务科室一般人员（设计专家除外）工作任务量由科室计算得出，其他绩效考核项目按考核范围进行考核打分。

业务科室科室主任根据公司统一的考核办法进行考核打分。业务科室副职由工作任务量、绩效考核两部分组成，其中工作任务量占50分，由计算和考核两项组成：工作任务量计算占35分，考核占15分（由分管领导科室主任进行考核，权重平均分配），绩效考核得分占50分。业务科室一般人员（设计专家除外）考核内容由工作量计算得分和绩效考核得分两部分组成，其中工作量计算得分占50分，绩效考核得分占50分。

非业务科室各岗位统一按考核办法进行考核打分。

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预算考核是预算控制过程中的一部分，它既是通过对企业内部各级预算责任中心预算执行结果的考核，又是管理者对经营者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考核具有两层含义，一是对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。

二、预算考核的作用

预算考核的作用体现在以下几方面：

首先，预算考核的目的就是要确定预算目标，并全面确保预算目标的实现。预算目标确定并经层层细化分解后，预算目标就成为了企业一切工作的核心，具有较强的约束力。在预算执行中，经营者对预算执行情况与预算差异适时进行确认，及时纠正资源管理上的浪费与执行中偏差，并对下一期预算工作和经营活动的改进提出合理化建议，是完善并优化预算管理系统的有效措施。

其次，预算考核是对预算执行者业绩评价的重要依据。预算目标的层层分解和细化，使企业全员都有相应的目标，这种预算目标与执行中的经济活动在时间上相一致，其经营环境和条件也基本相同，以预算目标与执行者的实际业绩相比较，评价执行者的业绩，确定责任归属，奖功惩过，能充分发挥预算管理的激励作用，它是实现预算约束和激励作用的必要措施。尤其是对企业人才的业绩评价，具有较强的说服力。

再次，预算考核增强了预算执行者的责任感和成就感。预算考核具有较强的激励作用，通过预算考核肯定了作为预算责任主体的管理者的工作业绩，这是企业对管理工作业绩的认可，将工作业绩与奖惩制度挂钩，势必增强管理者的责任感成就感和成就感，从而进一步激发管理者的工作能动性。

最后，科学、系统的预算考核体系是全面预算管理有效实施的坚实保障。在企业预算管理基础上建立系统的考核体系不仅是对预算管理成果的进一步升华，同时也是对预算管理的有效实施保障。只有通过绩效考核体系对企业日常经营行为进行约束和激励才可能使企业员工按照全面预算管理目标努力。确立以财务管理为中心的企业管理运营机制，确保企业经济效益稳步增长。

三、目前企业预算考核中存在的问题

（一）预算考核与企业战略发展目标相背离

从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制、考核与评价，这往往与企业的战略目标相脱节，有时甚至与战略目标背道而驰。企业预算的考核没有与企业的战略发展目标相一致，就容易导致经营者只重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。

（二）预算考核体系不完善

大多数企业缺乏比较完善的预算考核体系，不能形成责、权、利相结合的机制。甚至部分企业的预算考核自上而下都采用同一个指标进行考核，根本未建立层层分解的预算考核体系，出现各层级的责、权、利划分不清的现象，失去了预算考核的意义。

（三）预算考核指标设计不合理

我国目前的预算管理考核大都还采用传统的考核体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会的发展，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违，会迫使部分管理人员只顾眼前利益而采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。

（四）缺乏与预算考核相应的激励与约束机制

预算考核没有与相应的激励与约束机制相结合，对考核结果没有相应的奖惩措施，使预算考核结果与员工自身的利益没有直接关系，不能引起员工对预算考核的重视，预算目标难以实现。

四、预算考核的改进建议

（一）企业预算考核要与公司的战略规划紧密联系

企业的预算考核是为了推进公司业务目标的实现，推动公司的发展，企业发展的不同阶段其战略规划也不同，预算考核的重点也应不一样，如处于成长阶段的考核重点是销售额的增长，处于成熟阶段的考核重点是现金流量等，因此企业要用战略指导预算考核，从而确保企业战略目标的最终实现。

（二）建立健全预算考核体系

预算考核体系与公司的业务规划及组织架构紧密联系，并按预算目标的分解次序进行分解，预算执行者是预算考核的主体对象，每一级责任单元负责对其所属的下一级责任单元进行预算考核。同时要按照不同责任中心的岗位职责特点，考核的侧重点也不一样，如利润中心重点考核收入和利润，成本中心重点考核控制成本等等。

（三）建立科学合理的考核指标体系

预算考核指标的确定是一个自上而下的目标分解的过程，明确各个责任单元和责任人的具体目标并监督其积极的完成。因此，在具体制定责任人的具体目标时，一定要确保责任人的考核目标与公司整体目标的一致性。

预算考核是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考核指标当然就应与预算目标指标相对应。在预算考核中，要注重各种评价指标的结合，建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。设置指标时应充分考虑生产类、销售类、研发类等岗位的不同特点来分别确定考核指标，如生产类可用设备效率、产品合格率等指标，销售类可用销售利润、销售回款等考核指标，研发类可用新产品的研发计划完成情况等考核指标，只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高效益。因此，对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据企业所处行业的特点和自身特点来确定考核重点,在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。

（四）建立预算考核相适应的合理的奖惩制度，保证预算目标的实现

企业的预算目标和考核指标无论怎么科学、合理，如果没有具体的奖惩制度，预算考核就会变得毫无意义。如果用预算的各项指标作为考核业绩的依据，则可以提高员工对预算的重视程度，使预算管理产生良好的效果；同时也可以避免传统考核方式过于主观及评价结果不公平的弊病。

定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算, 在定量指标和定性指标设置不同的分配权重，以此事先了解方案最终奖惩程度,从而最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，并且考核过程中要不断总结经验，发现问题，不断改进。

总之，科学、系统的考核体系是全面预算管理有效实施的坚实保障。只有通过预算考核对企业日常经营行为进行约束和激励，才可能使企业员工按照全面预算管理目标努力，才能确保企业的预算管理落到实处，从而推动企业的健康发展。

参考文献：

[1]张伟立,胡艳玲.加强企业全面预算管理的若干思考.商场现代化.2007.04.

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关键词：合规管理；企业管理体系；风险设计清单；内控管理

一、引言

从宏观角度来看，当前世界经济的发展正经历着快速的变化，在不断变化的过程中，企业为加强风险管控水平需适时优化内部管理体系，在融合管理体系与合规管理期间，管理人员应主动找出其内部生成的各项风险，在精准识别后设计出良好的应对策略，从而促进企业的整体发展。

二、合规管理的主要内容

其一，企业管理人员在开展合规管理时，其应严格遵循协调性原则、专业性原则、公正性原则、客观性原则与独立性原则等。由于合规管理为企业内部风险管理中的重要组成，在进行合规管理期间要加强企业内部的事前控制，在监管层面带有极强的功能属性，采用此管理方式也符合企业管理中的内生性要求。运用合规管理时要增强监督水准，监管目标要与项目完成的目标保持一致，且该项管理带有全覆盖属性，其内部的各项措施会应用到企业全过程的管理活动中。其二，在实行合规管理的过程中企业的经营活动需与其内部规则保持一致，此管理内容中的多种手段都要遵从于企业适用的法律法规，即管理措施需与目标连用。针对合规管理系统来说，其拥有独立的监督流程与工作内容，其无论在内容上还是形式上都要遵从于行业特定的法律法规。其三，合规管理中还存有不同形式的风险，该项风险主要针对的是管理或工作人员在执业过程中或经营管理中违反法律法规的行为，会给企业的声誉与财产带去极大损失。合规风险中的主要内容为管理风险、制度风险、流程风险、控制风险，其外在表现中的风险诱因多源自信用风险、操作风险。企业合规管理中的核心理念为合规创造价值、主动合规、全员合规及合规要从管理层做起。

三、合规管理进入企业管理体系的必要性

（一）确认管理体系与合规管理的关系

企业内部管理可带有多种方式，如审计、纪委监察、法律管理、内部控制、风险管理等，而合规管理也属其治理的重要方式。虽然企业管理中的各项内容带有不同侧重，但其仍然带有许多的共同点，即预防、处置管理制度中的多重风险。对于企业内部管理来说，合规管理属于底线管理，其依靠的主要方式为制度与流程，也就是说，在开展合规管理期间，其内部员工需严格遵守职业道德、内部规章、法律法规等。针对企业内部的风险管理来说，从本质上看是应对与预测相关风险，并将多项监督与制衡要求放置到业务管理流程与系统中。企业在进行法律管理期间，管理人员应将法律风险控制当作基本手段，实现企业管理效率为根本性目标，运用多项法律条款来保障企业的顺利运行，因而合规管理与企业管理系统的融合极有必要。

（二）增强企业管理的规划性

企业内部防控风险最为重要的系统属内控体系，其在管理上要耗费的时间较长，且规模极大，因而将合规管理加入其管理体系内可提升企业管理的规划性。企业管理体系在与合规管控相融合的过程中，若想真正发挥作用，需精准结合其内部的业务流程，二者在完成融合以后，企业不只有内控风险一项高风险业务，还在合规管理维度上存有风险，继而使风险管理成为其内部管理的重点内容，利用各项改进措施同时加强合规风险与内控风险的防控水准，因此，借助二者的高度融合有助于实现企业合规管理与风控内控的一体化。

（三）更好地掌握企业内部管理的重点

首先，在开展企业管理体系与合规管理融合的过程中，管理人员需确认此类融合的基本原则，其与风险防控相关的管理体系要变得更为高效、简洁、适用，完美融合推进与部署两项管理体系，在此原则的领导下，企业内部管理系统需借助与合规管理的融合，全面改进信息管理系统、文档、各项管理要素与制度的运用水平。其次，利用两种制度的高效融合还能及时删减、增补、合并各项管理系统中的各项内容，在制度层面确认全新的管理系统，借助其优化后的措施来发挥与保障其内部机制的主要作用。最后，两种不同类型的管理制度在有效融合后还能加快其内部信息系统的改造工作，具体来说，各项管理制度或法律法规中会涉及到诸多庞杂的字段，若采用人工输入或管理难以保证该系统的正常运行，而现代合规管理与管理体系中带有极强的信息化特征，可借助先进的互联网系统来完成系统的改造与建设。管理人员在运用互联网技术期间会全面梳理合规管理与内控制度中的各项措施与需求，将业务流程与信息文档巧妙融入在管理系统内，因而借用两类管理系统的融合可切实增强企业内部的管理效果。

四、企业管理开展合规管理时遇到的问题

通常来讲，企业内部的合规管理包含档案管理、项目管理、财务管理、合同管理与招投标管理等，在合规管理与管理体系开展融合时，企业会进行一定的内控测试、审计与巡查，在查询期间常会因融合问题而出现多种不合规现象，企业管理人员需借助该现象而看到本质，切实改进各项融合问题。

（一）管理意识

从管理意识上看，企业管理者可将不合规事件归为客观因素与主观因素，其在生产部分部件的过程中若其受自然灾害影响而出现不良现象，其为带有客观性质的不合规事件，企业在进行发展与管理期间只能尽量降低客观因素带去的影响；若执行者在开展某些项目建设时有意违规，则该行为会带有极强的主观要素，严重阻碍了企业的正常管理与发展。

（二）管理流程

针对企业内部的管理流程而言，不合规现象多出现在设计层面与执行层面，具体来说，部分不合规现象在于合规管理与管理体系在融合期间，其顶层设计并不合理，既与实际相脱节，又与当前的实际工作要求不符，借助不完善的制度与流程来影响各项措施执行的合理性。同时，在企业的执行层面也会出现违规现象，比如，在某工程项目建设中部分管理人员因缩减环节或赶工期在执行时规避某些程序，部分工程可能存有边建边补手续或未批先建的情况，针对合同的签署也存有滞后现象，严重影响工程项目的正常建设流程，因此，企业管理体系在与合规管理融合期间也存有管理流程问题。

（三）管理要素

依照管理要素而言，企业管理者主要将其分成无实施证据与有实施证据，一般来讲，在开展合规测试的过程中，管理人员需详细查看其是否带有执行痕迹、实施证据，若某项业务在开展期间其完成了企业内部的主体内容，未能留下痕迹或实施证据，则该行为也属不合规事件。比如，当前多数企业都制定了与合同管理相关的实施细则，在该细则中明确规定了台账登记的基本要求，若合同经办人在完成合同章的使用后没能立即登记，该行为也在不合规的范畴中。在探寻合规管理问题生成的原因时，企业管理人员发现其内部出现的各项问题，如内部管控制度不健全、对合规管理的原则较模糊、应对突发事件的能力较弱及缺少必要的监督制度等，因此，要加快管理体系与合规管理的融合速度，利用更为完善的管理理念来提升企业运行水准。

五、优化企业管理体系与合规管理相融合的有效措施

（一）合理加强内控管理

在开展内部控制的过程中，企业管理人员应科学梳理合规后生成的风险，并对其内部要素实行科学管控。具体来说，以石油化工企业为例，在完成合规管理与企业内部管理体系的融合后，管理者依据该企业发展的实际状况，对其业务风险与流程进行了针对性管控。针对合规后的风险来说，此类企业正面临多项合规风险，如员工健康安全、环境保护、信息安全、国际制裁、出口管制、反洗钱、产品的质量责任、企业的资产利用、反不正当竞争、反商业贿赂与反利益冲突等。管理人员要根据合规风险中的各项内容，科学梳理其可能生成的高风险业务，将其内部衍生的系统性风险、合规性风险一一罗列出来，如商业贿赂、环境污染、出口管制与国际制裁等风险，再通过适宜的讨论与研究，找出更具针对性的管控措施，在降低其各项风险的基础上提升企业的整体管理水准。此外，在详细分解与分析内部控制中的各项管理要素时，要精准掌握其内部的工作内容，对于管理要素的分解要足够细化，通过针对性的管理指标，提升内部控制风险的管理效果。一般来讲，在描述控制点时，要制定出详尽的控制措施与具体控制内容；而在分化风险描述期间则要全方位呈现企业遭遇到的风险、表现形式与风险生成的后果等；在对待内部控制目标的过程中，管理人员可架构出精准的管理目标，其目标要与该企业的实际发展状态相符；针对内控矩阵的业务流程来说，需在特定的系统内将业务流程的所有名称都呈现出来。在了解与掌握内控矩阵多项管理要素后，其合规风险的控制将更具针对性。

（二）设计风险清单

企业管理人员在确认其内部的各项合规风险以后，要将合规风险的主要内容录入企业管理系统中。一方面，在编撰合规风险清单的过程中，企业管理人员要将风险清单中的内容与其衍生出的关键要素相结合，即设置与合规风险清单有关的表格，其主要内容需涵盖合规中的控制点、主要的合规风险与合规后的控制目标描述等，在掌握多项管理要素后，该清单内容的编制将更为合理、科学。通常来讲，企业内控业务的主要流程多为内部控制，其主要内容还没有触发内控风险的监管与法律法规要求。由于合规风险的多数内容属外部风险，管理人员需罗列出其可能触发的合规风险，并指出与其对应的监管与法律法规要求，继而更好地完成合规管理工作。在设置合规风险清单的过程中，在其内部表格中需添加相应的合规义务[1]。另一方面，企业内控流程在与合规风险的融入期间，管理人员不必设置专门的合规业务流程，若当前内控流程难以覆盖多重风险管理，比如，部分企业的内控流程并不存在反垄断业务，可当作个案将其编撰到合规控制流程中，在将其当作内控流程的说明与补充后，丰富企业内控流程的各项内容。

（三）改进内控设计计划

其一，在改造内控设计计划前，管理人员应精准找出企业管理体系与合规管理相融合的核心内容，要详细比对企业管理体系中各项要素与合规风险清单中的各项内容，如业务流程、各项业务名称等。在进行研究与调查的过程中，要对可能出现的合规风险实行科学整理，并查出其对应的内控流程，利用适宜的手段来完成优化工作，可起到降低风险的作用。比如，在某供应链企业中，其内部管理人员在经过详细调查后，发现内部控制系统中存有合规风险，在经过管理系统与合规管理的融合后，给其管理体系带去了诸多风险，内部人员在发现了内部合规风险后，其找出了对应性的业务流程与内容，通过及时优化在降低了企业合规风险的同时，提升了内控管理制度的科学性。其二，通过对内部合规风险的了解，企业管理人员应开展必要的内控设计方案，比如，其可高效融合内控矩阵与合规风险清单的表格，将两项内容进行科学的整合与优化。具体来说，为保障合规风险的控制力度，管理者可在矩阵表格内设立与当前企业发展相适应的合规义务，即要求业务控制点需遵守有关的监管要求与法律法规内容；在描述控制目标的过程中要增加与之对应的合规目标表述；针对内控管理中的风险描述，工作人员需适当增添与合规风险有关且出现违规后果类的内容；且在内控管理中的控制点描述中详细阐述与合规风险对应的有效的合规管理措施。在完成多项内容的改造后，企业管理人员需高效融合两类管理系统中的文档内容，给此后的管理体系融合奠定更为坚实的基础。

（四）设置系统性评估

企业管理人员借助内部管理体系与合规管理的巧妙融合，还需进一步优化自身的内部控制体系，要适时开展管理体系管理内容的系统性评估，及时测试各项风险防控措施的有效性。针对评估与测试工作的主要内容，管理人员需保证该系统带有可操作性、有效性、及时性与完整性等，在要求上进一步弱化管理形态，注重二者融合的实质，继而使合规管理与管理体系的融合更具效果。与此同时，为全面增强系统性评估的准确性，企业管理人员还可利用与此风险机制相关的中介机构来共同完成测试与评估工作，依照评估意见或建议切实改进企业管理系统中的合规风险，使管理体系中的内容与风险管理要求相符，有效化解与防范企业可能存有的经营风险、重大合规风险等，利用多项积累性措施提升其整体发展水平，使其发展愈加稳定，因此，通过合规管理与内部管理体系的高效融合，使其内部治理体系得到持续性优化，切实改进治理能力，提升企业整体的管理水准。

（五）创新管理方式

企业管理体系在与合规管理融合的过程中，应不断创新自身思维与管理方式，部分管理人员在执行某项任务时因担心不合规而消极怠工，此行为不但不符合合规管理的根本性内容，也无助于管理效率的提升，因而若想同时实现“办事不违规”目标，企业领导层应与管理人员牵头，设置良性的头脑风暴，借助创新性思维解决工作中的多项实际问题，使管理工作的主要切入点变为分析问题、发现问题与解决问题，通过问题的解决来逐步优化内部管理系统。同时，企业管理人员还需精准地分析与探索出各项规章制度的隐含内容，在保证不触碰红线的基础上查找出业务革新的新途径，继而搭建起一道应急通道。在制定各项内部管理措施的过程中企业管理人员需详细分析经典案例，使管理制度中的各项内容更为健全，借助合规管理内容，找出其生产经营中的各项问题，设置多种科学的解决措施，避免生产经营活动中的违规现象[2]。此外，企业管理者要利用多重管控方式来加强制度的有效性，一般来讲，企业内部的管理体系应带有即时性、科学性、先进性，在强化工作人员工作积极性、主动性、创造性的同时还要为企业创造更多的经济效益、社会效益，因而需要严格管理内部流程与其整体的执行性。通过合规管理与管理体系的高度融合，企业内部的各项规章制度会更为完善，企业管理者需开展顶层设计，运用一定的手段加强规章制度的合理性、合法性，在结合实际并确认岗位职责的情况下，设置适宜的问责制度，适时优化合规管理系统，及时改良监督考核、确认控制方式及风险点识别等内容。

（六）强化监督审查机制

企业内部在融合管理体系与合规管理期间，可能出现不同程度的违规现象，引发该现象的主要原因为监督审查机制的不合理，由于监督的效果较差，在工作人员出现责任缺失时，其执行力也会出现不同程度的下降。在设置二者的融合流程时，企业内部需设置专门的监督管理部门，其内部人员应承担起监督审查职责，并将审查手段运用到每项审核节点中，其内部监督需覆盖企业管理的全过程，再配合巡查、审计、内控等方式优化自身监管机制。管理人员应定期对内部人员实行专业性考核，设立有效的奖惩制度与考评，确认利、责、权各项内容的实际范围，既抓好员工思想又保证其业务能力的提升，在源头解决各项问题，在找出准确的原因后，其措施的改进会更加带有针对性，并实行真处罚真批评。在改善问责制度的过程中，管理人员应依照当前优化后的管理系统，适时追责失职的有关人员，在追究当事人责任的同时，还要利用“一案双查”“一岗双责”等基本原则，追究业务部门与相关领导的责任，使之增强内部管理的规范性，为工作人员创建出极佳的工作氛围。同时，借助两种管理方式的融合，企业管理人员还需借助此类制度培养员工的使命感与思想认识。在创设合规管理期间，企业要利用多重宣传与培训来加强员工对自身的认同感，既要相信企业制度，又要利用该项制度来发展自己的目标，因而管理人员需在加强控制、规避风险的同时，将合规管理与企业文化相融合，加固其思想堤坝，提升其工作中的主动性、积极性与热情度，切实保障企业的快速发展。

六、总结

综上所述，在融合合规管理与企业内部管理体系的过程中，管理人员应直面其融合期间遇到的问题，找出此类问题出现的原因，通过多种科学方案创建出更多的优化措施，在解决各项合规风险的基础上，增强企业的经营管理水平，提升其社会效益与经济效益。

参考文献：

[1]田冠军,袁道平.“一带一路”和“互联网+”背景下境外投资企业税务合规管理[J].财会月刊,2020(21):91-96.

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关键词：电力企业；绩效管理；绩效考核

企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、关于绩效管理的概述

（一）绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

（二）绩效管理在企业发展中的作用

绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效；二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现；三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。

二、电力企业绩效管理运行中存在的问题

（一）考核指标未能与岗位职责有效挂钩

产生这一问题有三点原因：一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。

（二）员工不能理解和参与绩效考核

一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。

（三）绩效管理的实施中不能做到客观公正

在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右；绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定；绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。

（四）考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面，部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满；另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

三、绩效管理考核的有效实施

绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。

（一）设置科学的绩效考核指标

要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

（二）搭建畅通的沟通渠道

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期地与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

（三）确保具体操作公平公正

绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。

（四）深化运用考核结果

深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效地反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效地结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。

四、结束语

随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。

总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。

参考文献：

1.杨跃琼，褚景春，吴良器.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育，2010（9）.

2.赵磊，杨婧.电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J].中国电力教育，2010（12）.

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【关键词】炼化施工企业；绩效考核；绩效管理

在炼化施工企业的发展中，对企业的各项工作进行绩效考核管理是企业管理体系中十分重要的内容。在现阶段由于企业市场化运作与国家政策的影响，使得我国的炼化施工企业面临着十分激烈的市场竞争，在这样的经济市场发展环境中，企业只有不断优化企业的绩效考核管理系统，针对其当前的问题建立起一个科学、合理、有效的企业绩效考核管理系统，才能在市场挑战的面前赢取发展的空间，进一步提高企业的经营管理效率，实现企业经济效益的提升。

一、绩效考核管理流程概述

炼化施工企业进行企业绩效考核管理的主要目的就是希望能够借助对企业各个部门进行绩效考核以激励企业员工，调动企业员工的工作积极性，提高企业的生产效率，并最终实现企业提高经济效益，降低生产成本，推动企业发展的终极目标。炼化施工企业绩效考核管理流程的设计与制定应该是始终围绕着本企业的生产与发展目标进行的，为了实现企业的生产与发展目标而努力。

二、炼化施工企业绩效考核管理中的问题

（一）企业管理者对绩效考核管理的重视度不够

石油炼化企业作为我国重要的能源产业，对保障国家的能源安全具有重大意义。在炼化企业的生产、建设过程中，炼化施工企业有着非常重要的作用，而企业的管理者往往将管理的重点放在企业的稳定与安全生产上，对炼化施工企业的绩效考核管理工作不够重视。因此，我国炼化施工企业的绩效考核管理工作一直不能够较好的展开。

（二）企业现行的绩效管理体系不够科学合理

在石油炼化、新能源化工市场竞争不断加剧的背景下，为了更好的应对市场的压力，一些施工企业已经开始在企业内部实施绩效考核管理，并且在提高企业安全生产与经济指标上已取得了初步的成效。然而由于我国炼化施工企业的绩效管理体系的建设还处于初期阶段，考核的管理经验还不够充分，使得我国炼化施工企业在进行绩效考核时存在着对客户、部分业务等方面的考核制度不健全、规定不合理等情况，制约了绩效考核管理效用的发挥。

（三）高素质企业管理人才不足

在知识经济时代，企业人才作为企业发展的源泉与内在动力，对企业的发展起着十分重要的作用，而现阶段由于我国炼化施工企业在对企业员工的培养上仍存在不足，使得企业人才流失严重，高素质管理人才稀缺。

三、炼化施工企业绩效考核管理的优化措施

（一）加强对绩效考核管理体系的重视

在现阶段，炼化施工企业要想提高自身的核心竞争力，在市场经济的巨大压力下取得进一步的发展，就要逐步的对企业内部的绩效考核管理体系重视起来，发挥其推动企业发展的作用。

（二）完善炼化施工企业的绩效考核体系

鉴于我国的炼化施工企业中存在绩效考核管理体系不完善的问题，而且企业内部在绩效考核的过程中问题频出。因此炼化施工企业需要不断完善企业内部的绩效考核体系，根据企业发展的现状及其发展的需求与目标，建立起一个科学、合理、有效的绩效考核体系。

1.正确引导企业员工的绩效考核理念

企业员工作为企业发展的动力，必须要树立起对企业绩效考核的正确认识，使其认识到在企业内部进行绩效考核管理的重要性，调动起企业员工的工作积极性，将绩效管理中的每一点要求落实到实处，提高企业员工的工作效率，从而带动起企业经济生产效益的提升。

2.完善绩效考核管理中的激励机制

炼化施工企业在对员工进行绩效考核后，可以根据员工的绩效考核结果对工作优秀的员工给予适当的物质与精神奖励，提高企业员工工作的能动性，使其在获得满足的同时为企业的发展尽力。

3.加强企业绩效考核的动态调整

炼化施工企业的生产具有一个波动性较强、企业生产各部门关联紧密的特点，因此企业绩效考核管理部门在对项目管理单位的工作进行绩效考核时要依据企业生产的具体状况以全面、发展的眼光看问题，使炼化施工企业的绩效考核能够根据具体的工作生产情况进行动态的调整，提高企业绩效考核管理的科学性与合理性。

（三）对炼化施工企业实行量化考核

在对炼化施工企业进行绩效考核管理时可以利用量化考核的办法提高绩效考核的质量，以推动企业的进一步发展。量化考核主要是指企业要从安全生产、工作量、工作的质量、企业日常管理和生产资料的消耗等五大方面对企业各部门的工作实行绩效考核。按照这五大部分在炼化施工企业生产中所占的比重以及其具体的工作特点，来安排企业各部门生产的绩效考核管理，提高企业绩效考核的管理水平与质量。

四、结束语

在当今石油炼化、新能源化工企业市场竞争日益激烈的发展背景下，炼化施工企业只有不断完善自身的绩效考核管理体系，才能不断提高企业的生产效率，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]赵书松，喻冬平.绩效考核导致的员工反生产行为及其控制[J].中国人力资源发，2009，14（9）：46-49

[2]朱乾宁，杨静.运用激励理论加强人力资源管理[J].交通企业管理，2005，（7）：144-145

[3]胡华伟，付雅荷，方振邦.我国人力资源管理现状及发展途径[J].交通企业管理，2011，（2）：148-149

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通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。

2企业目标管理与绩效考核的关系

①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。

②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3企业目标管理与绩效考核的研究

绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。

3.1目标绩效考核结果的修正

绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。

3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱

在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。

3.3工作目标要根据企业的具体实际制定

工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。

3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军

企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。

4结语