供应商绩效考核范文
时间：2023-06-21 09:44:28
导语：如何才能写好一篇供应商绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、供应链管理环境供应商绩效考核必要性研究
供应链管理是为了使供应链运作达到最优化,从供应链采购开始,把合适的产品以最少的成本、合理的价格,及时准确地送到消费者手中,满足最终顾客需求的管理模式。
对于供应链管理而言,供应商是管理与控制的关键环节。如果供应商管理出现问题,则下游的各环节将无法做到最优。因此,对于下游企业,如果将订单交给经过评估绩效好的供应商,产品在质量上能放心,同时也能争取到好的价格,而对于供应商而言,也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。因此,供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系,能够使整个供应链富有竞争力。
在企业生产过程中,采购成本占总成本比重的30%～80%,采购成本在总成本中的比重是非常大的。供应商提品的价格和质量决定了最终销售品的价格,从而也决定了商品的市场竞争力。好的供应商是企业成功采购的决定因素,理想的供应商能够让供应链整体降低生产成本、提高产品质量和顾客满意度。所以,对供应商的绩效考核是一个关键问题,企业必须对供应商进行绩效考核,并进行评估和选择。
二、供应商绩效考核中的几个关键性指标研究
1.成本控制。应商管理中的采购成本控制是一个关键问题,因为采购成本增加就意味着产品价格提高,不利于供应链整体参与市场竞争。
供应链主体企业在采购成本控制环节,首先应明确最终产品在市场中的定位,在比较同类型竞争性产品的基础上,确定最终产品的市场合理价位。在此基础上,逐级向上游反馈,对供应商的产品提出成本要求,可依此设定一个参数指标,对供应商进行评估和考核。
2.及时供货。供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多数属于需方市场,顾客具有极大的选择权,因此,对于整条供应链而言,压力非常大。而供货的及时性,就是不得不面对的一个顾客需求指标。
供应链主体企业根据顾客需求时间进行推算,通过逐级分解,计算出产品生产加工时间及原材料供应时间。因此,在选择供应商时,就具有了一个可量化的考核指标,要求供应商必须按照供应链主体企业生产要求,及时供应。
至于供应的具体方法,双方可以共同协商,例如如果供应商距离生产企业较近,可以采取JIT方式直接送至生产线,如果供应商距离生产企业较远,可以采取VMI方式等。
3.质量可靠。供应商管理的重要性不仅体现在成本和时间上,还体现在产品质量上。由于供应商是供应链管理的源头,因此原材料的质量优劣,直接决定了供应链最终产品的质量。
在考核供应商时,应对原材料的生产质量进行严格的评估和控制。
首先,应根据最终产品的要求,确定原材料的质量要求。整条供应链应根据顾客需求制定不同的产品质量策略,在此基础上,再对供应商进行质量要求,尽可能提高性价比,满足不同顾客的不同需求。
然后,要求供应商对原材料生产的全过程建立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺及零配件进行严格监控,同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。
最后,进行派送专家跟踪服务。供应链主体企业派送专家直接为供应商企业服务,简单地说就是监督产品的生产过程。对于材料的选择和先进的生产技术做出更好的选择,让原材料生产能够更好的保证质量,使更多的消费者满意。
三、我国企业应该如何实施供应商绩效考核
1.成立评选小组。企业建立一个专门的小组来控制和实施供应商管理,小组成员来自采购,质量,生产,工程等与供应链合作关系密切的部门。这些成员要有团队合作精神以及一定的专业技能。
评选小组应与初步选定的供应商取得联系,来确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望,企业应尽可能早的让供应商参与到评选的设计过程中。然而,企业的力量和资源毕竟是有限的,只能与少数关键的供应商保持紧密的合作关系,所有参与的供应商应该是尽量少的。
评选供应商的一个主要工作是调查,收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选。
在实施供应链合作关系的过程中,市场需求不断变化,企业可以根据实际情况及时修改供应商评选标准,或重新开始供应商评价选择。
2.高层重视。供应链产品的最终质量好坏,供应链节点企业的高层领导起着决定作用。
在评价和选择供应商时,双方高层领导应直接参与。当企业经过考查,一旦决定加入某一条供应链时,就应该全力以赴为供应链整体运营效率的优化提供支持。支持行为的首要体现就是高层领导的参与。高层领导的参与,可以加强企业各级管理层的重视程度,推进各类规范化管理的运行,使产品质量得到保证。并且在执行合作过程中出现问题,双方可以更好地协商解决,目的都是为了保证供应链整体的利益最优。
3.建立完善的信息系统。完善的信息系统可以更好地实施供应商的绩效考核。完善的信息系统主要体现在两个方面,一方面是单一企业已经拥有了良好的信息化系统,包括良好的管理行为、计算机软硬件能力、人才资源等,具体应用包括企业级OA系统、ERP系统、产品设计系统等。另一方面是以供应链主体企业为核心的,涉及供应链整体的信息系统。这涉及到供应链企业之间的信息横向联合,使得供应链在信息系统的支撑下,更加快捷和流畅。完善的信息系统,使得供应链主体企业能够很好地了解整个供应链的运行效率,便于企业发现供应链的瓶颈节点,并依此展开效率考核,并体现供应链的动态性特征。
参考文献:
篇2
平衡记分卡绩效管理系统与传统绩效管理体系的区别主要在于，它把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构，从四个维度更全面地考虑了影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识。
某大型信息中心负责对某市所有企事业单位的信息进行维护，其使用的硬件基础设备以大型机、高性能小型机及服务器群组成，网络方面采用光纤的方式直接连入骨干网，其内部使用的软件系统以大型数据库、软件系统为主。该信息中心共有员工20名左右，其日常的硬件、网络及软件维护大量采用了外包服务的方式，请相关的供应商进行日常及突发事件的管理。
在2006年以前，该信息中心的不同供应商所提供的外包服务质量存在较大的差异，服务好与坏，取决于供应商的服务水平，这也导致了很难对相关的供应商进行考核。
因此，在2006年，该信息中心引入了IT平衡记分卡这一有效的管理IT服务绩效的工具，对相关的供应商进行更为细致与可控的服务绩效考核。通过半年的试运行之后，该信息中心加强了对供应商的控制，供应商的服务水平也得到了相应的提升。
作为一套企业业绩评价体系，传统平衡记分卡的财务方面指标衡量了经济方面收益，但忽视了其经营管理能力改善等隐性收益。企业管理者是企业信息化投资绩效评价的倡导者和领导者，他们对信息技术投资的满意度自然在很大程度上决定了企业信息化投资绩效评价结果。因此，我们在对信息化绩效进行考核评价时，应该把企业管理者的满意度也考虑在内。所以我们对传统平衡记分法模型做了以下改进：在原有的财务、内部运作、客户和学习与成长四个视角的基础上增加了企业综合竞争力视角，构成一个拥有五个视角的改进后的平衡记分卡模型。
四个指标维度
在ITSM绩效考核指标体系中，首先要确定关键的成功因素。基于目前以及未来IT战略的发展分析，可以看到，IT部门不仅具有一般部门的共性，同时兼有服务部门和成本中心的特质。因此，对IT服务的考核可以从财务、运营绩效、用户满意、人才与创新四个方面入手。
根据信息化运维的业务特点和未来发展需要，考虑到在运维管理方面已进行的工作，以及绩效管理的可操作性，对其中用户满意和人才与创新进行进一步因素分析。
其次要确定关键绩效指标，这包括财务关键绩效指标、用户满意关键绩效指标、员工与创新关键绩效指标以及运营关键绩效指标。
在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。
信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析，如表1所示。
在运营方面对信息化服务运维工作的绩效考核，主要体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性，如表2所示。
在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展，如表3所示。
考核权限及程序设计
根据IT组织结构设计中的部门设置和职能分布，以及绩效考核数据来源，确定对信息化运维等的考核关系与考核权限。信息化日常运行状态和运维服务及员工的发展是被考核的对象，要从各个维度对其进行全面考核。考核者包括三部分，应用部门、管理部门和IT部门。应用部门是实际IT系统使用部门，着重从用户满意维度对被考核者做出考核评价；管理部门负责信息化综合管理（建设/运维），着重从财务维度对被考核者做出考核评价；IT部门负责运维服务、服务台的信息中心，着重从用户满意、运营和员工与创新方面做出自我评价。而第三种角色就是审核者，由负责信息化综合管理的管理部门担任，要从多个维度对绩效考核结果进行整理、汇总。
IT服务绩效考核程序大致可以分为三个步骤。第一步：考核标准的确定。这包括运维绩效考核指标的确定、运维绩效考核指标目标值和评分标准的确定、日常运维绩效考核指标体系及制度的，这部分工作主要由管理部门负责，信息中心提供技术和专业方面的协助。
篇3
【关键词】采购 问题 治理对策
一、物资采购中存在的主要问题
（1）对产品市场价格信息的变化反应迟钝，价格的调整步伐相对滞后，带来的直接后果是：产品价格该低不调低，增加了企业的采购成本，该高不调高，供应商不愿供货，影响企业的生产。
（2）采购方式简单，不灵活。不少物资采购部门不注意从生产的时间出发，一味的讲集中讲统一，对产品采购使用了“一刀切”的简单办法，使人感到又回到了计划经济时代，这种简单的做法，对企业生产造成的影响是不言而喻的。
（3）对供应商的管理不到位。不少企业对进入资源市场的供应商采用了准入制度，但对供应商的管理尚不到位。主要表现得两个方面：一是对供应商的管理比较混路。对庞大的供应商队伍如果管理，认识不足，没有一个统一的标准，二是过分注重产品的单笔交易价格，频繁的更换供应商，没有建立一种“利益共享、风险共担”的双赢合作伙伴关系。
（4）采购人员综合素质亟待提高。主要表现有亮点：一是专业知识水平、业务能力不高。二是思想道德水平底下，吃拿卡等腐败现象屡见不鲜。这些，都影响了物资采购的质量。
二、治理对策
（1）加快价格信息化建设步伐，建立可以控制的产品价格定制机制。物资采购价格管理人员对产品的定价，要随时随地的从不断变化的产品市场价格入手，利用市场调查法（也成市场询价法），对统一类型、品种、规格的物资手机至少三种以上的价格信息，建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择。对某些价格变化快的物资产品，要随物资产品价格的变化及时作出调整。方法是：价格管理人员对这些价格变化快的产品，不必通过层层的集中审批的方式，可采取价格备案等灵活多样的方式，先定价采购，然后由价审计部门进行比价审计，以加强对产品定价的监管。
（2）从实际出发，采用灵活多样的采购方式。意识根据五子的分类，确定采购的方式。一是根据分类。大部件的物资可进行集中采购，价格上因规模优势得到优惠，可以节约大量的采购资金；统一配拨、运输，节约物流运输费用。零星、急需、金额较小的物资 ，可适当灵活，自主采购。这样，既可以及时保证生产供应，又可以因减少物资环节，降低运输成本。二是根据企业内部的地理分布，确定采购方式。有些内部企业边远分散，离总部（或总公司）路途遥远，尤其是对于生产企业，由于生产用料的突发性和不可预测性，单一的集中采购配送，显然是不适合的。三是根据五子的特性和使用环境，确定采购方式。对那些专业性强，技术要求高的物资产品，可以委托专业人员采购或协助采购，以确保产品的质量。
（3）加强对供应商的管理，与供应商建立直接的战略伙伴关系。意识供应商的数量和选择要适宜。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，采购成本的控制缺乏力度。从供方来说，批量供货由于数量上的优势，可以够采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因此在对供应商数量选择的问题上，既要避免单一货源，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策。一般来说，对同一类产品，供应商的数量选择以不超过3—4家为宜。二是加强对供应商的绩效考核。在与供应商的合作过程中，要有一个具体的可操作的管理标准，加强对供应商行为的绩效考核，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。如建立供应商绩效管理信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效考核的结果衡量与供应商的后续合作问题：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励或奖惩。这样可促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低采购总成本。三十余供应商那皇姑建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，要与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的关系。这样既可通过长期的合作，获得可靠的货源供应和质量保证，游客在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，也是供应商拥有了长期稳定的大客户，保证其产出规模的稳定性。
（4）从教育管理入手，不断提高采购供应人员的综合素质。物资采购是一项系统的工程，要搞好采购供应工作，首先要解决的时候人的问题。如何提高采购供应人员的综合素质、整体素质呢？有以下几点值得参考：一是加强反腐倡廉的感性教育。理性教育具有指导意义，毋庸置疑，但通常情况下，易流于空洞枯燥的说教，易流于形式。而感性教育，最易触动受教者，达到理想的教育效果。因此，要多开展一些以贪污受贿为主要内容感性教育。二是加强业务知识能力的培训。可以通过办学习班、外出参观等形式，对物资采购人员，加强与采购任务相关的业务知识的培训，提高物资采购人员的业务素质。三是定期对物资采购人员的综合素质进行考核。如可以通过走访厂家、供应商，问卷调查产品使用者等形式，对物资采购人员的思想道德素质进行考核；可以通过理论考试的形式，对采购人员的专业知识能力进行考核。在此基础上，建立考核档案，以便任免之用。
（5）建立健全监督制约机制。规范物资采购工作，不能只靠人的自觉和觉悟，根本的途径还是靠制度，使包括经销者在内的所有人都能做到有法可依，有章可循。而物资采购，是一项复杂工程，不依制度而行的人和事时有发生，这就必须建立一套切实可行的监督制约机制。
篇4
[关键词]供应商管理；采购管理；采购效率
[DOI]1013939/jcnkizgsc201718187
采购管理对于企业提升竞争力具有十分重要的意义，而供应商管理作为采购管理领域中的重要内容，同样对企业未来的发展具有举足轻重的作用，良好的供应商管理不仅可以帮助企业实现对市场资源进行合理的配置，最重要的是能够帮助企业在降低采购成本的基础上，实现产品质量的提升。然而，许多企业对于供应商管理的认识还不够深刻，不重视供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作等，这就容易造成日后合作过程中的人力、物力浪费，甚至使企业的正常运营也受到影响。应对供应商管理中存在的问题进行深入的分析，并提出相应的对策，不断完善企业的供应商管理活动，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1供应商管理存在的问题
11缺乏合理的供应商选择标准
供应商管理活动中最重要的工作之一就是供应商的选择，其是采购活动的基础。建立合理的标准选择供应商，可以节省企业的人力、物力，同时也能够维持企业的正常运转。目前，许多企业往往只看重产品的价格，而对产品的质量、服务、交货期等都漠不关心，这可能造成企业的更多损失。作为买方的企业，一定要综合考虑各种因素的影响，从而找到最合适的供应商。
12对供应商的价值缺乏足够的认识
目前多数企业特别是一些中小企业认为，采购活动只是企业的一个辅助职能，仅为企业提供生产所需的原材料而已，这就导致企业对评估自身与供应商的关系缺乏足够的认识，从而就更不会评估供应商的发展对企业自身的影响，这就导致企业采购效率的降低。以企业自身的利益最大化为标准，就难以与供应商建立长期的合作伙伴关系，这样也会导致供应商对企业缺乏重视，最终对企业产生不可估量的损失。即使有些企业也认识到了供应商对自身发展的重要性，但还是以自身利益最大化为出发点，不重视供应商的利益，这对企业的采购活动也十分不利。
13缺乏合理的供应商审核与资质认证的体系
在对供应商进行选择之前，对供应商进行审核和资质认证也是必不可少的一项工作，供应商认证之前需要进行供应商审核，其目的主要是对供应商进行选择，筛选出最好的供应商最终实现供应商结构的优化。之后为了进一步细致地考察供应商的能力，供应商资质认证也是必不可少的，因此同有枰建立合理的供应商资质认证体系，可以帮助企业获取有关产品的相关信息，使企业以最优的价格获取最优的产品和服务，甚至让供应商参与到产品的设计中，并站在供应链角度，与供应商构成一个利益共同体，实现与供应商长期的合作伙伴关系的建立，以达到效益最大化。但是目前许多企业盲目地认为，我们只需要以最低价拿到供应商提供的产品就好，对供应商进行审核和资质认证只会浪费企业的时间和精力，对企业产生不了实际效益。这样其实对于我们与供应商建立长效的合作关系、实现共赢发展是十分不利的。
14没有对供应商进行分类管理
不同类型的供应商对于企业来说重要性程度是有所不同的，应对供应商进行合理的分类，以免造成不必要的资源、资金浪费。传统的供应商关系往往表现为双方竞争的关系，这就导致许多企业不能区别对待各供应商。然而合理的供应商分类，可以提升某些供应商的积极性，为企业带来效益。
15合理的供应商绩效评估与反馈机制比较欠缺
供应商绩效考核是指在一定时期内对供应商满足企业需求情况进行考核和监督，是企业供应商管理活动的重要组成部分。一般来说，企业都会对供应商进行绩效考核，但问题是缺乏一整套合理的绩效评价体系。同时，由于供应商在外部，我们也很难察觉到供应商内部的变化，这就使企业的绩效考核面临重大挑战，因此建立合理的供应商绩效评价体系显得尤为重要，但由于认识不足，导致建立供应商绩效评估和反馈机制在企业中得不到重视，即使建立供应商评价体系，在设计方面也存在指标不完整、内容不具体的问题；而在运用过程中，实施不到位、反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系所应发挥的作用。
2供应商贸易的对策
21从供应链角度出发认识供应商价值
站在供应链角度，供应商不再是一个与企业没有任何关系的独立个体，而是与企业生产经营活动密切相关的重要合作伙伴，是一个相互影响的利益共同体。因此，企业在进行采购活动时，一方面要关注于自身发展和自身利益的最大化；另一方面要帮助供应商实现其不断进步。
最重要的是要让供应商参与到企业的生产经营活动中来，甚至让供应商参与到产品的设计中来，保证信息的即时分享，即时沟通，实现整个供应链绩效利益最大化。这样做，尽管在短期效益不明显，但在长期上稳固加深了合作关系，达到了“双赢”的效果。
22供应商审核和资质认证体系的全方位建立
供应商的审核一般包括供应商的经营状况、生产能力、技术能力、管理制度和质量管理等方面，然后，我们需要对这些内容进行客观的评分，从而确定供应商的优劣。对于资质认证方面，我们要确立合理的资质认证内容和流程，从而使企业和供应商自身更加了解供应商目前的供应现状，从而使供应商不断完善自身，企业也能够找到合适的供应商。
23实现信息共享，完善供应商绩效评价和反馈机制
信息的透明性可以实现企业之间信息的共享，实现企业间的互相了解，从而使供应商能够更好地满足企业的需求，创造更大的价值。现代信息技术是企业与供应商之间建立信息交换的桥梁，运用现代信息技术可以实现信息的高效互通，从而使企业能够及时掌握供应商内部信息，并能够及时发现供应商供货过程中存在的问题，并采取措施及时解决，并最终实现对供应商的监督，从而不断提升企业的采购效率。而绩效评价的目的就是一方面起着监督控制的作用；另一方面也是供应商激励或惩罚的依据。企业在进行绩效评价的过程中，可以采用四大类指标包括供应商质量指标、供应指标、价格指标、支持与配合的指标等全方位对供应商进行绩效评估，并对这四大类指标进行进一步的细化分解，从而最终形成一个完整的绩效评价指标体系，在此基础上对供应商进行全方位评价，最后依据评价结果及时对供应商进行反馈，并实施奖励惩罚机制，促进供应商的不断改进，使其更好地满足企业的采购需要。
3结论
企业的物资采购活动中最不可或缺的市场主体就是供应商，因此，需要对供应商实现全方位评估，这就需要建立科学合理的评估体系，只有这样才能不断对企业未来的生产经营活动产生重要的价值。我们知道，合理的供应商评估体系，能够帮助企业开展良好的供应商管理活动，这就要求供应商不断提升自身实力从而满足客户发展。在这个过程中，企业可以在降低成本的基础上，提升自身产品的质量，同时不断提高客户满意度，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得一席之地，最终实现双赢。因此企业要重视供应商对企业生产经营活动的影响，并对自身在供应商管理中出现的问题，进行深入分析，并及时采取适当的措施，最终实现与供应商关系健康、良好、长远的发展。
参考文献：
[1]李诗伦浅谈企业采购供应商的管理[J].当代经理人：下旬刊，2006（5）
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关键词：火电企业;燃料煤;燃料煤供应商
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年2月13日
一、绪论
（一）研究背景。随着我国加入WTO，以及市场经济的快速发展，国家对火电企业燃料煤采购完全市场化。越来越多的火电企业开始意识到燃料煤市场价格的变化，以及燃料煤供应量的波动对企业生产经营产生的重要影响。特别是近几年来，虽然燃料煤市场价格受国际经济大环境影响不断地徘徊，但作为不可再生能源，其市场价格仍会回到高位。对于占生产成本近七成的火电企业，如何降低燃料煤的采购成本，已被越来越多的火电生产企业所重视。意识到必须提高对燃料煤供应商的科学管理，来降低火电企业燃料煤采购成本和保证其供应的稳定性。
（二）研究目的。经济要发展，电力要先行。火电企业生存与发展的意义就在于为社会经济发展提供基础保障。然而，火电企业要实现持续的发展就需要保持良好、稳定的生产运营，保持一定的盈利空间。在目前环境下，对于燃料煤采购成本占生产成本较大比重的火电企业来说，如何降低燃料煤采购成本，保证燃料煤供应稳定，使火电企业获得更大的利润空间呢？我作为一个从事火电生产企业采购与供应管理的专职人员，通过多年的工作实践经验和研究，认为目前国内燃料煤市场价格还有重回市场价格高点的可能，只有运用所学的采购与供应管理方面的专业知识，对本企业目前燃料煤供应商管理现状进行认真分析，积极寻找在燃料煤供应商管理方面存在的问题，探究存在问题的根源，提出有建设性的改进措施，才能降低燃料煤的采购成本，为火电生产企业提高利润空间，实现可持续发展奠定坚实基础。正因为如此，越来越多地火电生产企业已把如何提高燃料煤供应商管理水平作为其重点研究的领域和方向。这也正是我选择其作为研究课题的主要原因。
二、火电企业燃料煤供应商管理现状及存在的问题
火电企业燃料煤供应商是指为火电企业发电生产提供用于发电的燃料煤的企业，燃料煤供应商既可以是燃料煤生产企业，也可以是燃料煤流通企业。对于火电生产企业来说，由于燃料煤需求量较大，重要的燃料供应商群体主要是燃料煤的生产企业。要保证火电企业正常的生产，就必须有一批可靠的燃料煤供应商为其提供生产所需的燃料煤。
燃料煤供应商管理是指火电企业的燃料采购部门以经济效益为目的，对本企业燃料煤的供应商进行选择、考核、评比并不断优化的动态管理过程。好的燃料煤供应商是高质量的保证，卓越的燃料煤供应商是企业的一项重要资产，将为火电企业的生产经营带来丰厚的经济效益，从而促进彼此的共同发展。
（一）火电企业基本情况介绍。火电生产企业是以煤炭、石油、天然气等固体、液体、气体为燃料，燃料在锅炉内燃烧将燃料的化学能转变为热能，将水加热成水蒸气，然后用水蒸气冲动汽轮机，将热能转换为汽轮机转动的机械能，最后让汽轮机带动发电机旋转，从而将机械能转换为发电机产生的电能，通过变压器升压输送到高压电网，电网将源源不断的电能送到全国各地，为企业的发展提供电力，为人民的正常生活提供电力保障。
现阶段，我国的火电生产企业90%以上是以燃料煤（又称“动力煤”，质量稍差，有别于用于提炼的化工煤）为燃料。2000年以前，火电企业的燃料煤供应市场价格一直受国家调控，从而保证了火电企业燃料煤的正常供应。2000年以后，国家逐步取消了火电企业燃料煤的调控政策，逐步实现了火电企业燃料煤供应的完全市场化。
（二）火电企业燃料煤供应商管理现状。由于受欧洲经济衰退、通货膨胀加剧等国际经济大环境影响，目前燃料煤的市场价格呈现下降趋势，供应量充足、稳定，没有质量掺假的现象发生。火电企业的发电利润较高。这让一些火电企业疏于对燃料煤供应商的管理，不注重对燃料煤采购人员专业技能的学习、培训，燃料煤供应商评价、选择、绩效考核等制度流程没有或流于形式。通常都是燃料煤供应商提出优惠条件主动给火电企业供货，为形成有利买方的市场竞争环境，火电企业不愿意与燃料煤供应商建立更紧密关系，而是与其保持一种对立的关系，通过燃料煤供应商的激烈竞争实现火电企业利益的最大化。
笔者认为作为一次不可再生资源，曾经在高位徘徊很长间，让全国大部分电厂处于亏损状态的燃料煤市场价格还会不断上涨。特别是在用电高峰的夏季和冬季还会出现燃料煤供不应求情况。
一些火电生产企业意识到燃料煤供应商管理的重要性，开始重视对燃料煤供应商关系的管理，未雨绸缪主动出击积极开拓燃料煤供应渠道，寻求与供应商建立良好合作关系。但在管理上受到传统的供应商管理模式的影响，对燃料煤供应商缺乏信任，不愿意与燃料煤供应商共享资源信息，供应商仍只能被动的履行双方签订的合同，不会开展更深层次的合作，也不会积极主动为火电企业在燃料煤供应上提供更多帮助。
由于在合同执行过程中，没有规范的、持续的供应商绩效评估制度和流程或流于形式。一些没有诚信的燃料煤供应商为了获取额外利润，对燃料煤采取掺假、以次充好的弄虚作假行为，导致燃料煤的质量出现大幅下降，严重威胁到发电机组的安全稳定运行，也使火电企业由于燃料煤采购成本增加。尽管各火电企业为应对燃料煤供应商的掺假行为，配置了煤质检测设备、化验仪器等检验工具进行防范，但仍不能完全防范燃料煤供应商的掺假行为。
经测算，一个装机容量为1200MW的火电企业，一年所需要的燃料煤应在300万吨以上，平均每吨燃料煤掺假导致发热量下降10～20大卡（以标准煤市场价格含税价700元每吨计算），造成火电企业的直接经济损失就在300～600万元以上。
如不改变火电企业与燃料煤供应商目前存在的对立、松散的交易关系，建立一种更紧密地战略合作关系，甚至发展成为供应链关系，火电企业的燃料煤供应商管理困境不会彻底改变，燃料煤煤质不会得到有效的控制。即使燃料煤市场价格上涨趋缓，火电企业的安全、稳定、经济生产同样受到威胁。
（三）火电企业燃料煤供应商管理存在的问题。经过对火电企业燃料煤供应商现状的分析和研究，认为目前火电企业在燃料煤供应商管理方面主要存在以下几个方面问题：
1、火电企业与供应商之间的关系对立。在计划经济时代，火电企业已习惯于用传统战术利用物资的供应商管理模式来管理燃料煤供应商。认为与燃料煤供应商关系紧密，不利发挥市场竞争优势。只有与供应商保持一种对立的、松散的关系，在采购谈判中才能实现本企业利益最大化。所以不愿与燃料煤供应商建立较紧密的战略合作关系，导致双方彼此信任度降低，无法实现信息、资源共享，更不可能实现企业间的协同，从而增加鉴定成本、物流成本、预防成本等导致采购成本增加。
2、供应商缺乏商业信誉。燃料煤供应商商业信誉风险防范需要火电企业建立持续的供应商评价、评估及选择机制，在对供应商的评价、评估过程中，才能觉察到供应商的不诚信行为。将信誉差的供应商限制在合格供应商之外，或通过担保、违约金等形式将供应商信誉风险实施合理转移。然而，火电企业没有燃料煤供应商评价考核制度或流于形式，燃料煤供应商的管理就不可能做到事前预防。通常只能在燃料煤到货验收环节进行化验、检测，由于现场检测条件有限，很难完全防范供应商的掺假、以次充好行为。即使检测出不合格的燃料煤，此时退货势必造成火电企业因燃料煤供应中断而影响正常发电生产，不退货又会造成经济损失的两难境地。
目前，由于燃料煤供应商信誉问题导致火电企业燃料煤供货合同不能全面履行、燃料煤质量下降、采购成本增加，已严重影响到火电企业的正常生产。
3、缺乏供应商管理技能。目前，采购与供应管理专业人才缺乏，火电企业的供应商管理人员大部分来自其他专业或岗位，没有系统的学习过采购与供应管理理论知识，缺乏对供应商管理的专业知识和技能。不重视采购管理知识的学习、培训和经验交流。认为燃料煤采购与其他日常物品采购一样，不需要什么专业知识，也不需要供应商管理技能。
不注重对燃料煤供应市场信息的收集和分析，也不关注未来燃料煤供应市场的发展趋势。在目前严峻的燃料煤供应形势下，到底要和燃料煤供应商发展成一种什么样的关系，没有中长期规划和目标。只按传统采购模式或已形成的采购模式做一些类似常规物资采购的管理，不会根据燃料煤采购市场的变化以及燃料煤采购地位的变化及时调整自己的采购管理方式，并与燃料煤供应商发展相适应的关系。
4、供应链环境下的供应商管理意识不强。与供应商保持对立关系是大多数火电企业长期以来的共识，在当前环境下，一些火电企业开始意识到发展与供应商更紧密的合作关系的重要性。但对供应链管理及其发展趋势了解甚少。意识不到供应链管理下的企业协同能给供应链中各企业带来的巨大的竞争优势。反而认为供应链管理会束缚核心企业的发展，不利于实现本企业利益最大化。殊不知未来的企业竞争不是单个企业之间竞争，而是依靠供应链之间的竞争。
5、供应商管理技术落后。随着计算机、互联网络技术及信息技术的飞速发展，一些现代企业已通过专业采购管理软件实现了采购及供应商管理的信息化、专业化。而许多火电企业仍停留在最原始的采购及供应管理方式，不利用高速发展的网络信息技术及时地收集采购信息，还是依靠采购人员深入燃料煤供应市场收集信息。然而，在采购人员返回时，其收集的信息可能已经过时了，成为没有价值的信息，且采购人员的工作繁重、效率不高。
落后的供应商管理技术不能对供应商绩效进行及时、准确地评估，不能有效支持采购管理和辅助采购决策，在现代信息社会中，没有及时、准确地信息很难做到正确策决，在激烈的竞争市场中处于劣势地位。
三、火电企业燃料煤供应商管理问题原因分析
火电企业目前所面临的燃料煤供应商管理上存在的问题压缩了火电企业的利润空间，甚至使企业陷于经营困境中。分析其中的原因主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏用变化的观点看待与供应商之间的关系。在完全市场化的燃料煤供应市场中，随着燃料煤从供过于求向供不应求的市场过渡过程中，其燃料煤在火电企业采购物资中的地位也在发生变化。火电企业在供应商关系管理中缺乏变化的观点，没有供应定位模型管理燃料煤供应商的经验。这是与供应商关系对立的主要原因。
我们可以从供应定位模型中了解到采购企业通常根据采购物品的相对成本的高低及采购风险、脆弱性、风险发生的可能性等因素将其分为战略关键、战略安全、战术利润及战术获取四种类型。（图1）
在燃料煤供过于求时，燃料煤在火电企业的采购地位中处在战术利润象限。该类物品是那些可以通过市场及时和明智的为提供客观节省成本的机会的物品。其典型特点就是，存在大量的备选供应商，不需要在供应商管理或选择方面作任何特殊行动。通常是那些被看作就有中等或高价值的“日用品”。对于这些产品的主旨是“交易和利润的驱动”，供应商管理的基础是从市场的竞争本质获得最大好处。选择与供应商建立紧密、长期的关系没有太大的价值，可以通过加强供应商的绩效考核和监督以及潜在优秀供应商的开发来为采购组织获取利益最大化。
现阶段，燃料煤市场价格虽有所下降，但燃料煤市场正处于供不应求状态，燃料煤在火电企业采购地位中已转变为战略关键物资。此范畴的产品对于企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。
可见，在火电企业燃料煤逐渐从战术利润物品转变为火电企业的战略关键物品时，其原来可以通过加强供应商的绩效考核和提高燃料煤供应商之间的竞争行为、采购组织获取利益最大化的供应商管理模式已不再适应对战略关键物品供应商的管理。这种对立的供应商关系必定对火电企业的燃料煤采购的经济性产生不利影响，甚至威胁到燃料煤供应的安全性。
（二）供应商评价、选择、评估等管理制度缺乏或流于形式。尽管大部分火电企业都成立了专门的燃料煤采购部门，但采购部门制定的燃料煤供应商管理评价、选择管理的制度操作性不强，没有具体、客观量化的管理绩效指标，大多流于形式。甚至有的火电企业根本就没有专门的燃料煤供应商评价、选择体系。
燃料煤供应商绩效考核、评估机制没有真正、持续地实施，导致燃料煤供应商履行合同的好坏都一个样，这会制约优秀燃料煤供应商的积极性和创造性，不愿主动改进和完善自己，进一步为火电企业做好燃料煤供应。同时让绩效差的供应商有可乘之机，会助长绩效差的供应商质量掺假、以次充好的不道德行为。
（三）不注重采购人员采购与供应管理技能的学习和培训。不注重采购人员的专业理论学习和技能培训是火电企业燃料煤供应商管理技能低下的主要原因。认为燃料煤供应管理工作同采购其他物品一样，会与供应商讨价还价就行，在实际工作中运用的采购与供应管理专业理论知识很少。所以火电企业燃料煤采购人员不注重采购与供应管理专业知识的学习和提高，也很少参加采购与供应管理专业知识的培训。在燃料煤采购管理工作中，采购人员不会运用供应定位模型、供应商偏好模型、供应商关系图谱等采购与供应管理基础理论知识在变化的市场中处理燃料煤供应商管理过程中出现的问题，建立与采购战略相适应的燃料煤供应商管理模式。
另外，国家还没有要求采购从业人员必须参加全国统一的采购职业资格考试，持证上岗。也是导致目前火电企燃料煤采购管理水平较低的原因。
（四）没有建立以火电企业为核心的供应链。没有形成以火电企业为核心的供应链管理模式，供应链之间企业协同效应没有体现出来，是导致火电企业缺乏供应链环境下的供应商管理意识的直接原因。总觉得与燃料煤供应商关系发展较紧密，限制了供应商之间的有效竞争，也会降低燃料煤供应商进一步提高其产品质量、服务质量的积极性。
然而，在激烈的市场竞争中，没有协同的单个火电企业是不可能将燃料煤采购过程的全部成本都做到最小或最优化，只有通过供应链的优化，实现供应链企业的协同效应，才能将燃料煤采购成本优化到最小。当今时代的经济发展，已从单个企业之间的竞争发展到供应链之间的竞争。未来供应链的发展将会给供应链中的各企业带来无限的生机和活力。
（五）不善于运用专业的燃料煤采购管理软件。火电企业燃料煤采购管理一直依靠较为落后的人工管理方式。在当今信息时代，一些专业软件开发公司已开始进行火电企业燃料煤采购管理系统软件的开发。并逐步在火电企业内使用和推广。然而在软件使用和完善过程中，一些火电企业采购人员受传统思想影响，在软件推广过程有抵触情绪，基础数据输入不全、定义不规范，导致采购管理软件的强大功能和作用不能发挥出来。这也正是火电企业燃料煤供应商管理技术落后的原因。软件的开发和使用是一个持续的完善过程，只有在使用中进行不断完善和改进，才能使软件满足用户的实际需要。燃料煤采购管理软件不仅能大大提高采购人员的工作效率，而且能使燃料煤供应商管理水平得到提高。
四、火电企业燃料煤供应商管理改进措施
要想改变目前火电企业面临的经营困境，降低燃料煤采购成本，并保证燃料煤的及时、保质、保量供应。火电企业就必须解决在燃料煤供应商管理上存在的问题，改善与燃料煤供应商的对立关系，建立务实、高效、双赢的长期战略合作关系。逐步将有实力的燃料煤供应商纳入到火电企业的供应链中来，形成更紧密的合作关系。所以，火电企业在燃料煤供应商管理方面必须进行以下改进：
（一）积极与有实力的煤矿企业发展更紧密合作关系，构建互利双赢的战略互惠关系。火电企业要改变目前与供应商的对立关系，需改变传统的供应商管理观念。在合作中勤于沟通，提高双方的信任度。然后通过供应商评估、绩效考核等制度有针对性地选择有实力、讲诚信的燃料煤供应商，与之建立更紧密战略合作关系。通过长期的友好合作，双方的信任度进一步增强，逐步实现双方资源信息的共享，合作层面进一步深入，合作范围进一步扩大，双方通过签订长期战略合作框架协议等形式来巩固和加强双方的友好关系，并在长期的友好合作过程中实现双方的互利双赢。
（二）制定并落实供应商绩效考核和激励机制，实现供应商动态管理。要彻底解决燃料煤供应商缺乏商业信誉的问题，火电企业要科学制定燃料煤供应商绩效考核制度，客观量化绩效考核指标，并严格执行供应商绩效的评价、考核制度。实行燃料煤供应商动态管理，将不讲诚信的燃料煤供应商排除在合格供应商名录之外。同时积极开发一些有潜力的燃料煤供应商，与之小范围开展业务合作关系，通过绩效评估补充到合格供应商名录中。
通过燃料煤供应商的动态管理机制，淘汰那些缺乏商业信誉的燃料煤供应商，同时激励那些讲诚信的燃料煤供应商更加讲信用、重质量。既保证了燃料煤采购的质量，又能提高供应商之间的良性竞争。也为火电企业与燃料煤供应商发展更紧密战略合作关系奠定了基础。
（三）加大采购人员专业技能岗位培训，实现采购人员持证上岗。火电企业可以通过采购人员岗前技能培训，加强采购与供应理论知识的学习来提高燃料煤供应商管理的理论知识。定期开展企业内部燃料煤采购经验交流会，积极参与企业之间采购与供应管理经验交流来提高燃料煤供应商管理的实践经验。将学习到的理论知识和实践经验运用到实际的燃料煤采购工作中，采购人员的燃料煤供应商管理技能将会取得明显提高。
随着国家对采购管理从业人员专业水平的重视，将在全国范围内逐步推广采购师职业资格考试制度。火电企业应积极引导燃料煤采购管理从业员参加全国采购师职业资格认证考试，逐步实现燃料煤采购人员持证上岗。
（四）兼并或重组燃料煤生产企业，构建以火电企业为核心的供应链。供应链管理将会成为未来火电企业燃料煤供应商管理的发展趋势。对于有实力的火电企业集团，鼓励实施走出去战略，通过联合、兼并或重组有发展潜力的燃料煤生产企业，建立以火电企业为核心的供应链，通过供应链优化和供应链企业之间的协同，简化和取消燃料煤采购的中间环节，将会大幅降低燃料煤的采购成本。实现供应链企业间共同增值、共同发展、共同繁荣。只要供应链管理的优势在火电企业得到充分发挥和体现，火电企业的供应链管理意识才能提高。
目前，国有五大发电集团公司都已通过联合、兼并和重组等措施，实现了一部分火电企业燃料煤供应链供应方式，集团内部火电企业及燃料煤供应商的协同效应得到体现，经济效益明显增强。既保障了火电企业燃料煤供应的可靠性，同时也降低发电企业燃料煤的采购成本。
（五）利用计算机信息技术平台开发专业采购管理软件，提高管理水平。随着计算机技术和互联网技术的广泛应用，信息的快速传播，对燃料煤采购管理和燃料煤供应商管理提出了更高的要求。只有借助快速发展的计算机信息技术平台和专业软件公司的开发实力，建立火电企业自己的燃料煤采购管理信息系统。才能提高火电企业燃料煤供应商管理水平。
目前，火电企业已开始使用燃料煤采购管理系统和燃料煤市场信息分析系统等专门软件应用系统，大大提高了火电企业燃料煤采购与供应管理的水平和燃料煤采购决策的准确性。
（六）积极开拓燃料煤供应市场，实现多渠道供应。为保证燃料煤的可靠供应，火电企业在积极发展与现有燃料煤供应商战略合作关系的同时，积极开拓新的燃料煤供应渠道，实现火电企业燃料煤市场供应的多元化，降低对现有燃料煤供应商的过分依赖。同时能形成燃料煤供应商之间的有效竞争机制，在保障稳定供应的基础上，降低燃料煤的市场采购价格。
在立足国内燃料煤供应市场的同时，一些资金雄厚的火电企业集团开始将目光瞄准国际燃料煤市场。积极开展国际间的燃料煤供应合作，进一步拓宽火电企业燃料煤供应渠道，同时在一定程度上弥补了国内燃料煤供应的不足。
（七）成立火电企业燃料煤采购行业协会。为积极应对当前燃料煤采购价格谈判中的被动局面，提高与燃料煤供应商谈判的话语权，各火电企业建议成立火电企业燃料煤采购行业协会，引导、规范各火电企业燃料煤采购管理行为，协调和处理各火电企业在燃料煤采购过程存在的问题。提高火电企业在燃料煤供应市场中的地位，积极维护火电企业利益。
五、结束语
火电企业通过以上改进措施，将会大大改善与燃料煤供应商的对立关系，其燃料煤采购成本将会降低，利润空间得到进一步提高。随着火电企业燃料煤供应商管理水平的进一步提高，火电企业一定会改变目前的经营困境，实现盈利并保持企业的可持续发展。
探索适应市场化的燃料煤供应商管理方法，对于燃料煤采购成本占到发电成本超过70%的火电企业来说，是一项重要的、长期的、具有战略意义的实践工作，需要火电企业采购部门的从业人员不断学习和努力、持续改进和提高，坚持用变化、创新的观点在市场竞争中始终保持有利的竞争地位，实现本企业的长期经营战略目标。
当然，一个完全市场化燃料煤供应市场是一个不断变化的市场，其管理方法和经验也不是一成不变的。本行业内的燃料煤供应商管理最佳实践案例对其他企业并非适用。各火电企业只有根据自己的企业目标及经营战略，客观分析采购产品的特点、供应环境、行业发展趋势以及国家的产业政策等影响因素，探索适合本企业的燃料煤供应商管理方法。对于目前处于火电企业采购战略关键地位的燃料煤的供应商管理来说，只有树立世界级供应商管理理念，建立以火电企业为核心企业的供应链，并不断进行供应链优化，才能在未来的市场竞争中保持有利的竞争地位。
主要参考文献：
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[8]张梦欣.高级采购师.北京：中国劳动社会保障出版社，2007.
篇6
关键词：国有集团化企业；集中采购；采购模式
一、某大型国有集团化企业原有采购模式
某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：
（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。
（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。
二、建立并实施集中采购模式的原因
1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。
三、集团化采购模式初探
（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。
（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。
2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。
四、集团公司采购管理变革路径
集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。
参考文献：
[1]中央企业管理提升活动领导小组主编[J].企业采购管理辅导手册，2012，（1）.
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发电企业管理过程中，物资管理是重要内容之一，是发电企业正常运行的重要保障。但由于物资管理工程巨大，需要有序地组织、计划与控制才能完成工作，因此，研究其管理对策与建议是促进企业良好运行与发展的重要途径，是保障企业经济效益的根本渠道。
二、发电企业物资管理现状
（一）资金利用效率低
当前，发电企业在物资管理方面存在流通占用资金多，但是使用效率却普遍较低，管理水平存在落后现象，仓库积压严重。另外，企业未能制订严格的物资供应计划，采购存在盲目现象，缺乏市场调剂功能。对物资的使用缺乏科学合理性，积压严重。
（二）体系存在漏洞
企业管理体系是连接各环节的纽带，发电企业生产环节众多、需要连续作业且产量较大，需要完善的运行体系才能保证企业的健康稳定发展。在生产过程中，发电企业需要购进大量物资，品种繁杂。而物资管理体系关系到企业整个运行环节，对其起到推动作用。[1]当前发电企业物资管理体系存在制度不完善、管理不健全等问题，在申报物资等环节存在延时等问题，致使物资管理存在漏洞。
三、发电企业物资管理系统与物资管理的基本概念
物资管理是指企业在经营活动中对需要的物资进行采购、验收、保管、利用等方面的管理活动。其中涉及的材料主要包括原料、燃料、工具等，该项管理活动是企业生产活动中的重要环节。工作人员需要对各种数据、票据等进行分类、汇总、计算并填制报表。物资管理系统是针对发电企业物资管理特点而开发，物资主要指企业日常生产中的所需物资，包括设备、材料等，物资出库后系统将不再对其进行管理，如发现领回物资有误，则必须将其退回给仓库，管理人员要做好标记。该系统是以物资计划为系统基础，物资收发为中心，加以财务核算进行采购、存储及查询等统一管理的系统，同时兼顾企业经营与管理基本职能，能够满足企业物资管理的需求。
四、发电企业物资管理对策与建议
（一）对供应链管理的采购策略
传统物资采购环节的重点在于与供应商进行商业交易活动，虽然能够在交易过程中比较价格，通过市场调节选择价格较低的商家作为合作对象。同时，质量与交货期也应列?檠窆ι痰目悸欠段В?但质量与交货期均在事后进行控制。该种方式需要大量时间与精力，不利于企业控制生产成本，间接降低了企业经济效益。在现有采购模式中，出现了以下几种变化：
1.由传统采购管理向外部资源管理转变。当前的采购模式中，供应商无法及时回复采购部门的要求，对质量也存在同步运作的情况。因此，转变采购模式，将事后控制转变为在过程中控制，进而实现精细化生产、零库存生产。采取以订单为基准的生产模式，供应链企业的业务便能够逐渐朝向精细化生产，实现零交货期、降低故障率、减少废料以及降低人力资源成本。
2.由库存采购变为订单采购。传统采购方式缺乏主动性，采购部门无法适应制造需求的瞬时变化。采取订单采购模式能够使供应商及时、准确地获取用户信息，降低库存成本，进而提升物流周转速度。供应商与制造商要建立长期合作关系，简化供应手续，减少双方商谈时间进而有效降低成本。其次，同步化生产调节模式下，制造、采购、供应三方面计划均能够齐头并进，有效缩短厂商响应时间，实现同步化动作。[2]再次，采购物资直接与制造部门接轨，减少采购压力的同时实现精细化运作。最后，转变信息传递方式，保证信息的真实性，并在订货过程中核对信息，根据实际情况及时修改订货计划，使需求与制造一致。
（二）完善考核绩效管理体系
1.绩效考核原则。依照科学有效的评测方法，对物资管理工作人员的基本职业技能与素养、品德、能力等方面进行综合评测，进而确定员工的工作态度与潜力。其应遵循同质性、关键性、独立性原则。制定绩效考核时需要与厂商自身运作情况相结合，考核要有侧重点，并具有针对性与个性化特点。
2.建立体系。系统级关键绩效指标是促进企业物资管理良好运行的重要基础，其能够直接反映客户满意程度及成本。其中主要包括订单完成率、总接收周期、预测准确率。订单处理部分的关键绩效指标是反映物资管理部门的主要职能之一，也是与供应商沟通的重要平台，订单处理绩效与订均审核周期及人均处理订单数量等方面有关。最后，引进物资管理专业人才，在实现技术不断进步的过程中也应不断培养并引进相关专业技术人才，吸取各层次、各背景的人才，在企业中形成多元化的人才队伍。
五、结语
发电企业物资管理需要结合企业自身的运行情况。物资管理是企业运行管理的重要环节之一，企业势必要加大对其的关注，使其适应各个生产环节，进而帮助企业在激烈的市场竞争中稳步发展。为企业提升经济效益、科学有效运行指明正确的发展方向。
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制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：
1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。
2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。
3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。
采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。
二、采购部门的组织结构
采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。
三、采购方式
就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:
1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。
3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。
5.为便利采购而设计，DFP―自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素
以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。
1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。
4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
五、采购流程
在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。
六、供应商管理
1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。
2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：
(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。
3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：
(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。
从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。
七、采购部门的绩效考核
1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。
篇9
【关键词】采购管理 模式转换 机制
一、采购管理内涵与目标定位
企业采购管理是指工商企业以营利为目的，为提供社会最终产品或业务使用而购买生产资料的活动。采购管理服务于企业生产经营活动，并且以营利为目的，由此决定着采购管理面对着采购风险和投入产出问题，为了实现企业的经营目标，必须对采购管理活动和过程进行必要的计划、组织与控制。采购与采购管理是两个不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没有实施有效的计划、组织与控制职能，那么可以说企业有采购活动，却没有采购管理。在考虑风险、资金占用、适度规模、及时性和成本等因素的条件下，通过实施科学的采购管理，可以合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，可以以有限的资金保证生产经营的需要，为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出积极的贡献。采购管理的目标包括：所获得的物料应该是货真价实的（满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（可靠并及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。
二、企业采购管理模式的演进
（1）进货型采购管理模式。这种采购管理模式不具有战略性，与企业发展战略没有必然联系，仅仅根据企业业务经营的需要决定采购活动，大多数采购时间是固定的、例行的。评价采购活动成效的主要指标是进货效率，采购过程也缺乏透明性，采购部门独立采购，其它部门基本不介入采购过程，因此各部门没有广泛的沟通。在采购过程中比较重视对供应商的评价，关心供货能力，在计划经济时期普遍采用。
（2）单独业务型采购管理模式。这种采购管理模式以具体的业务需要为导向，采购管理活动被分解为更细的部分，突出专业采购的特点。这种采购管理模式虽然深化了采购活动，也采用最新采购技术和方法，但是采购管理活动与企业发展战略相分离，管理者只重视培养采购部门的专门能力，在评价尺度上从保证供应向考核采购成本方面转变，重视采购人员的专业化和技术水平的提高，在市场经济初期较为流行。
（3）战略支持型采购管理模式。这种采购管理模式认识到采购活动对企业竞争能力的影响，从提高企业竞争力的角度加强采购管理，积极采用先进的采购技术和方法，强调采购管理对企业竞争战略的支持性。在这种采购管理模式下，通行的做法是让销售人员参与采购活动，加强购销衔接，以采购小组的方式克服专业采购人员个人采购的局限性。这种采购模式十分重视对供应商的选择、激励和控制，采购管理也从单一的购买扩展到收集市场信息等方面，但是采购管理是被动的，要求服从于竞争战略。在这种采购管理模式下，采购管理战略与企业竞争战略完全统合起来，从企业战略的制订阶段就考虑具体的采购管理职能，并将这些职能统合起来。采购管理部门与其它部。门的沟通更加密切，专业采购人员与其它专业人员相互学习，在工作上更加有效地协调和配合，采购管理部门与其它部门之间建立了固定的沟通体制。此时虽然也重视采购专业人员技能的提高，但不再仅追求“个别部门的效率化”，而是将目标定位在“对企业整体的贡献度”上。目前，中央企业普遍采取的采购管理模式。
（4）外部企业关联型采购管理模式。在这种采购管理模式下，企业采购管理的视野更加开阔，采购活动克服了封闭性和内部性，重视与其它企业的分工和合作。采购管理职能扩展为信息共享、产品开发和后勤管理等新的领域。采购方与供应商之间的关系也在发生深刻的变化，从简单的交易、单纯的竞争等讨价还价关系转变为技术支持、信息服务等合作关系上。如果双方的合作比较紧密，还进行实时数据传送。对采购管理成效的评价也不再以单一企业利益为标准，而是看待关联企业的相互利益。目前，国外大型企业普遍采取的采购管理模式。
三、中国企业采购管理模式基本态势分析
（1）中国企业管理模式呈现不断改进的态势。采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素，而中国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，中国企业界一直不把采购管理作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购管理对企业产销活动的直接贡献。20世纪80年之前基本上以人员直接采购为主。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，企业在管理面除了传统MRPⅡ系统所强调的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、设备管理等需求，从而发展成为ERP，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡。随着1999年《国有工业企业物资采购管理暂行规定》的出台，对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，特别是改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员利用在物资采购上利用职权、谋取私利、损害企业和国家利益的突出问题。进入21世纪，众多的大型企业如中国石化、中国移动、中国铝业等采取将集中采购、电子采购、招标采购等先进采购方法相结合的方式进行采购管理，大大降低了企业的物料成本，节省的时间，加速了产品的产销效率与安全性，涌现了一批有成功采购管理经验的企业。
（2）中国企业采购管理水平与国外优势企业差距明显。对于目前国内业对供应商资格审核比较热衷的质量认证，日本现代文化研究所在考察中也发现了一些问题。他们发现采购企业为确保所采购物资的质量，要求供应厂家取得ISO认证并以此作为采购条件。其结果是，很多供应商都取得了ISO认证。但这并不表明其产品质量高或者经营管理好，有些企业在接受审查之前努力改善经营管理，通过认证后又恢复旧态。而国外的优势企业如通用集团在采购管理的目标中从战略的角度提出，采购在新产品引入、产品改进和减小开支计划方面发挥主导作用；开发来自供应商的、基于新材料和先进制造技术的信息；积极参与公司计划，以制订并改进采购系统，并且使采购谈判达到最佳；在与供应商的关系方面保持最高专业标准的目标。我国企业由于在发展阶段、水平的限制，采购管理难以发挥上述作用。很多大型企业在对待供应商的态度上是一副居高临下的姿态，往往提出标准后让供应商去做，按照标准进行评估，供应商一旦表现不好就进行处罚。做的稍好一些的企业会提出整改意见要求供应商自己去改善，与通用集团与供应商的战略联盟关系相比，有一定差距，难以形成稳固的战略联盟关系。
四、中国企业采购管理模式转换的主要措施
（1）采购人员的绩效考核。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。严格的招聘与选拔过程本身就是采购人员的竞争过程，合理的考评体系也能激励采购人员之间的竞争。在对采购人员进行绩效考核的问题上，跨国公司有许多经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。业务指标体系主要包括：采购成本是否降低；采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效地控制；供应商的服务是否增值；采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门；采购管理水平和技能是否得到提高；这些具体的指标还一一量化，把相同指标进行不同人员之间的横向对比，再对不同时期纵向对比，就得到业务绩效的综合评价。根据这些硬性指标完成评估之后，企业可以把采购人员划分成若干个等级，或给以晋升、奖励、或维持现状，或给以警告或辞退。这些绩效考核与员工的切身利益紧密联系在一起，能够起到很好的激励作用。
（2）集中采购机制推行。在以往的企业采购模式下，企业内各个子公司，或者制造部门各自进行采购决策，企业处于一种分散型采购模式之下，致使采购量难以达到批量规模，采购成本居高不下。来自企业内部的需求信息是从各个部门（或子公司）分别发出的，每个部门各取其需、种类繁多，企业所面对的供应商也分别对应于各个零乱的需求，因而，企业无从开展供应商关系管理，更无从控制采购成本。在这种采购模式下，采购流程相对简单，灵活性较大，但其缺陷也是很明显的，各制造部门进行独立采购，与其他部门之间缺乏协调，容易形成不同的采购政策，甚至在与同一供应商进行交易时会出现不同的交易条件。集中采购模式下，企业组织结构较分散采购模式发生了巨大变化，各子公司、制造部门没有了自己独立的采购部门，它们要向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，集中采购部门通过对各种需求的集合和统一，生成一个大的采购订单，进行统一采购。然而集中采购模式也存在一定缺陷。首先它缺乏灵活性，尤其是在公司内部信息系统尚未完善的情况下，集中采购能否满足各个部门对物料及时性的要求，以及集中采购的物料能否满足各部门对物料要求的具体标准，尚难以确定，只有在企业实现高度信息化管理的条件下，集中采购才能发挥其优势。其次，采购权限的集中，使升级的采购部门拥有更大的权限，这时能否杜绝以往传统采购中存在的种种问题，不再出现“灰色采购”，这有赖于公司监督机制的完善。集中采购模式代表了企业采购模式改革的大方向。
（3）采购管理部门间的相互制衡。采购部门应建立规范的内部管理制度，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握。市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散化，权力受控，才能有效地遏制采购中的腐败。开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中的阳光采购。事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。需要指出，监督部门的参与，只是对采购工作进行全过程严格监督，而不是代替管理部门行使管理职能。如果监督代替了管理，不仅造成管不了、管不好，还将导致监督对象错位，变成自己监督自己，使监督重新回到失控状态。监督与管理必须分工明确、权责清晰，严格按法规和程序办事，只有这样，才能管理得当，监督到位。
20世纪90年代实行市场经济以来，众多中国企业开始引入国际上的先进管理经验，在采购管理中对相关环节、部门、人员推行有量化指标的考核，但缺乏纵向与横向的制衡，使量化的考核无法真正落实。进入新世纪，中国企业迫切需要在采购管理中实行有量化、有制衡的管理，以期以最优的性价比与效率，实现优质低价高效的目标。
参考文献：
[1]胡艳春.基于ERP的采购管理机制变革研究[J].企业经济，2009，（10）.
篇10
关键词：物资 计划管理
中图分类号：F251.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
1 大型工程项目物资计划管理的一般内容
大型项目的物资计划管理运作与控制，主要是在物资计划的管理流程、物资计划的平衡、物资计划的集中会审、物资计划的分交、物资计划的跟踪与反馈、物资计划的监督与考核等几个方面。
1.1 大型项目物资计划特点
大型工程项目建设的物资计划管理的主要特点，除物资的相关性、确定性和计划复杂性等三个特点外，还存另外两个重要的特点，即：物资计划的多变性、物资计划的不可预见性。
物资计划的多变性是指在项目建设过程中，由于理论设计和建设实际存在诸多差异或认识不足，在施工建设过程中会不断提出优化和改变设计等情况，物资需求也会随着工程设计方案调整和方案优化产生大量的变更，致使物资计划存在多变性。
物资计划的不可预见性是指在项目建设中由于紧急情况或者调试停车情况的发生、或因物资损坏、丢失等原因发生的临时、紧急物资需求，致使物资计划存在不可预见性。
1.2 大型工程项目物资计划管理的重点和难点
在大型项目工程建设过程中，物资计划的多变性会造成大量工程物资剩余，甚至导致物资积压，给企业带来经济损失。物资计划的不可预见性在一定程度上会直接影响整个项目是否按照统筹控制计划安排，如期保质保量顺利投产运行的关键。尤其是在项目后期的生产准备阶段，往往需求物资均为不成批量的零星物资，由于这类物资数量及质量并不大，但却直接能影响到整个系统的投产运行，对这类物资的采购供应工作非常困难。如何控制物资计划的变更，降低物资计划的多变性和不可预见性，最大限度的规范物资计划管理，就成为项目建设物资计划管理的重点和难点。
所以，除了要尽量按照统筹控制计划的总体安排，合理、及时、准确的提出物资需求外，要从项目设计入手，最大限度的做好前期论证和设计工作，尽量减少方案调整和设计变更，提高物资计划的准确性。
另外，由于参加工程建设单位较多，施工区域较广，空间和地域存在差异。经常会出现先用料后补办手续、无计划实施采购，先满足施工需要等问题，如何保证物资计划的规范管理，也是大型工程项目物资计划管理的难点和重点。所以物资计划管理要结合实际，制定相应配套的物资计划管理制度体系，从而保证项目建设中物资计划管理的规范。
1.3 大型工程项目物资计划管理模式
由于大型工程对物资需求总量巨大，实行单一主体的采购供应，难于保证大型项目工程施工建设的需要；大型工程项目建设往往涉及的部门和施工单位多，施工区域相对广，由于空间和地域的差异，各物资采购主体又因采购专业、采购人员力量的不同，就需要发挥各采购单位的专业优势和人员的合理配置。
大型工程项目物资计划管理模式一般为:在整个工程建设区域内，建立归口的物资管理部门，由区域内各参建单位整合本企业物资需求,全口径物资需求直线提报至归口管理部门进行整合、汇总、综合平衡资源后，实行物资集中协同采购物资供应模式。
1.4 大型工程项目物资计划的类型
大型工程项目物资计划主要可分为物资需求计划（请购）和物资采购计划（订单）两种基本类型。
除此之外，为保证整个工程按总体规划顺利建成投产，往往在建设初期就要按照国家批复的项目可行性研究报告要求，编制工程项目总体统筹控制计划，所以在工程项目物资计划管理中又包含项目统筹物资计划，所有物资需求计划、物资采购计划均要围绕着工程项目统筹计划的物资交货节点展开。
工程项目统筹控制计划是指为了保证项目按可研要求全面完成建设任务，制定的对工程项目的总体建设方案、目标、管理模式、施工进度和物资需求安排的总体规划；项目统筹物资计划是指：在总体工程项目统筹控制计划中，对物资需求的具体要求，主要是物资需求的订货要求和交、到货的时间节点等内容。
大型工程项目统筹控制计划一般包括总体部署、物资采购网络计划、项目控制、生产准备安排、竣工验收工作安排、工程审计及效能监察、施工网络图等内容。在物资的需求方面，对“长周期、次长周期设备、其它设备和关键材料等物资制定了详细的订货要求和交货时间节点。
2 川气东送工程的物资计划管理与做法
2.1 物资计划管理模式
在“川气东送建设工程项目”中的物资计划管理是按照“两级负责，统一垂直归口管理”的组织模式进行管理。这样可以有效结合实际制定更加合理的规章制度体系，提高执行力，保证了项目建设物资计划管理的规范和执行效率。
2.2 物资计划管理的特点
川气东送建设工程物资计划管理主要特点为：①区域物资供应归口管理部门统一在中国石化总部的授权范围内开展工作，更有利于贴近生产实际，掌握现场实际动态，服务前移，使石化总部相关规定的宣贯、执行，保证工程建设中物资供应管理的规范性。更高效的解决现场存在的各种问题，保证工程项目所需生产物资的及时供应。②物资计划管理通过实行全口径、直线提报的方式，整合优化资源，形成批量采购，有效规范了物资分散采购、重复采购、过量采购，降低采购成本。有效的掌控工程建设需求总量，提高工作效率。③实施统一汇总，按照物资特性进行计划分交并分级实施采购，结合建设工区内生产实际，满足不同层级的需要。
中国石化总部物资管理部门在工区设立了物资计划统一归口管理部门，明确其运行机制和工作职责，主要职责为：
工区物资归口供应管理部门主要职责：建立工区内物资计划管理制度体系，物资需求计划的平衡、汇总，采购计划的分交、跟踪和反馈；采购供应、过程控制、到货物资的质量检验和集中储备和按照需求计划开展统一配送工作；物资计划管理工作监督考核等工作。
各参建设企业物资管理部门，主要按照石化总部和区域物资归口管理部门的相关文件规定，建立内部的物资计划平衡、会审、汇总、提报、企业自采物资的采购供应和内部考核等工作。
2.3 物资计划的管理方式
在川气东送工程物资计划管理中，分别对总部集中采购、区域集中采购、企业自行采购三种物资采购模式分别制定了管理方式。
（1）总部集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至工区物资归口管理部门，经综合平衡、汇总后，按照分级采购目录，上报中国石化总部物资供应管理部们直接实施采购供应。
（2）区域集中采购。工程各参建企业提报物资需求计划至区域内物资归口管理部门，由区域物资归口管理部门组织实施采购供应。
（3）企业自行采购。对总部集中采购物资和区域集中采购的物资外的品种，由区域物资管理部门批复企业自行实施采购供应的模式。
2.4 川气东送建设工程物资计划管理流程
2.4.1 物资需求计划的编制、提报及要求
（1）工区内各企业用料单位，结合按照设计方案和物资需求网络计划要求，结合工程任务、建设进度，编制物资需求计划。
（2）工区参建企业物资供应管理部门审核本企业物资需求计划，经与工程、技术、装备等部门结合优化需求，并平衡、汇总后（动用属于应急抢险和专业储备物资须经确认，提报补库计划），编制物资需求计划，提报区域物资归口管理部门。
2.4.2 物资计划的汇总、平衡、分交
（1）工区物资归口管理部门对各参建企业提报的月、季、年度、补充、紧急需求进行分类、汇总，并实行工区整体平衡，编制物资（拟）采购计划。
（2）按照中国石化物资分级采购目录、川气东送工程集中采购目录，提出分交初步方案，经由计划会审会审议，集中分交和批复后各采购主体实施采购。
2.5 物资采购计划的跟踪与反馈
工区物资归口管理部门根据审定的物资计划和分交情况，及时对各采购主体的计划执行情况，进行跟踪、并将计划执行进展情况定期反馈各参建单位物资管理部门。
2.5.1 物资计划管理考核与监督
（1）设立了管理机构。川气东送工程设立物资供应管理过程控制及监督考核委员会，负责建立物资计划管理绩效考核评价体系。对企业物资计划管理工作进行考核评价，对企业物资计划绩效考核工作进行指导和监督。各企业分别设立物资计划绩效考核部门，负责将物资计划应管理绩效考核指标纳入本企业绩效考核体系，负责组织实施物资计划绩效考核工作。
（2）编制下达物资计划管理制度及相关管理规定。依据《中国石化物资供应管理规定》、《中国石化物资供应管理绩效考核办法》下发了《川气东送工程物资供应计划管理暂行规定》、《川气东送工程物资供应管理绩效考核实施细则》
（3）绩效考核过程管理控制与监督
绩效考核内容：需求计划准确率、及时率及物资积压、对生产建设影响的情况；物资采购计划的采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签约、物资储备与履行情况等物资采购供应活动的执行情况；工区各参建单位的物资需求计划管理工作整体情况。
物资需求计划监督与考核方法：通过查阅计划管理台帐和相关报表，每季度对参建单位提报的季度、月度、补充需求计划进行检查，每年对参建单位提报的年度需求计划进行检查，考核结果在工区公布。
2.5.2 物资计划管理的控制
川气东送建设工程项目物资计划管理是企业设计、计划、生产、工程、技术、装备、物资供应等多部门以及生产、建设单位协同工作的整体活动。关系到整个项目的运行效率和绩效。怎样通过物资计划管理，提高企业整体绩效，最大限度发挥物资计划管理的作用，完成任务和管理目标，需要紧紧围绕构建适合工程运作的物资计划管理体系做好以下几点：
（1）建立完善的规章制度。一是制定了工程整体层面的《川气东送建设工程物资供应管理实施细则》《川东北物资计划管理办法》《川东北物资供应管理责任追究办法》等各项制度。二是实行月度计划执行报告、反馈制度，建立计划通行报表。区域归口物资管理部门与各采购主体建立了统一的计划实施跟踪报表，定期更新，将最新的采购计划进展情况分别反馈各参建设企业，使企业能够根据采购进展，合理安排或调整生产、建设计划。
（2）建立完善管理机制。一是建立工区层面的月度物资计划管理例会制度。主要对制度进行宣贯，通报计划管理相关情况，协调解决计划执行中存在的各种问题等，不断推动计划归口管理机制及完善，发挥归口管理职能。二是建立现场层面建立了物资需求计划对接例会制度。组织设计、采购、施工、生产、技术等单位，多层面开展需求对接，掌握实际需求和时间节点安排的第一手资料，不断提高需求计划的准确性和及时性。三是建立健全物资计划监督考核机制，建立物资需求计划申报、审核、责任追究制度，强化计划管理情况进行监督、考核。
3 大型工程项目物资计划管理的启示与思考
在任何工程项目建设过程中，物资保障始终是项目顺利按时间节点建成投产的关键，物资计划管理水平的高低，又直接影响着企业对项目建设的整体绩效。通过川气东送工程物资计划管理，启示如下。
3.1 物资计划集中管理的优势
川气东送工程实现了统一归口管理、统一流程、统一资源配置。集中统一的管理模式主要体现了以下几个方面的管理优势。
3.1.1 合理配置物资资源，避免内部企业无序竞争。
在未实施区域集中采购前，各工程参建企业在资源获取上各自为战，不能有效共享资源。甚至出现了部分单位停工待料，有的单位库存长期无动态的现象，导致配置失衡，影响了工程整体建设进展。如：2008年初，针对油井水泥全国性资源紧张状况，整合工程整体需求批量，发挥区域集中采购的优势，提前锁定资源，根据施工进度实施统一分配和调度，合理分配资源量，既保证了生产急需又避免了积压造成的浪费，同时扭转了各企业到油井水泥厂家争抢资源的局面。
3.1.2 形成规模采购，降低采购价格
通过整合工程部分大宗、通用物资的物资需求，并实施了框架协议采购，提前锁定资源。在对地面集输项目、联络线和长输管道项目所需阀门、电缆等物资实施集中采购后，形成了较大的采购规模，增强议价能力，降低了采购成本。
3.1.3 优化采购渠道，促动供应商优质服务。
工程区域集中采购优化了供应商数量，扩大了单个供应商的市场份额，提高了供应商积极性，促进其努力改善产品质量、服务质量，确保按期交货。这些产品供应商匀在生产现场设置服务点，配备专业技术人员，随时解决设备安装调试过程中的问题，有力地保障了项目所需物资顺利投用。
3.1.4 统一调度调剂，降低库存，减少资金占用。
通过实行物资计划区域集中管理，实现了需求及资源的统一控管分配，利于实施库存资源的统一调度调剂，促进资源共享、平衡利用，不但保证了物资供应，还达到了调控库存防止积压的目的。
3.2 大型项目建设物资计划管理重点
3.2.1 专业的计划管理人员到位。
在项目建设中，为了保证计划的准确性和及时性，就必须要求计划管理人员在项目建设初期，就要快速、系统掌握整个工程项目的建设统筹控制计划安排和所需物资基础设计料表；安排专业人员驻守一线与设计、工程、技术、生产等单位（部门）协同作战，掌握项目各板块施工工序、工艺流程和物资的特性。有重点、分层次的安排物资需求计划的提出（尤其是物资的需求数量和时间），合理安排采购到货进度，提高物资计划的准确性和及时性，尽量降低物资计划的不确定性，减少因供应连锁反应造成后期的费用增加（库存占用、物流成本等费用）及物资浪费（工程剩余、积压物资）。
3.2.2 整合计划，实行统一归口管理的运行机制。
在川气东送工程项目建设过程中，由于工程本身对物资的需求量巨大，加之各建设模块设计单位和施工单位均不尽相同，这样就增加计划管理的复杂性，容易造成各自为战，物资计划重复提报等现象的发生。这就需要对工区内的需求计划进行整合，实施统一归口管理，集中对通用资源进行综合平衡、合理配置，减少浪费。
3.2.3 建立统一信息操作平台。
由于在川气东送建设工程项目中，各参建企业所用的信息平台不一致，甚至部分企业无信息平台，多采用线下的方式进行资源平衡，这样不但造成物资需求计划的提报、平衡、汇总、统计等出现不准确，而且增加大量的工作量。由此建议在今后的多企业协同作战，建设工程项目时，建立整个工区各参建企业统一的ERP操作平台，工区所有物资需求计划均通过此平台进行平衡、汇总、统计操作。这样即加强了物资计划的规范化管理，又有利于增加资源集中平衡的准确性。
