考核与绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇考核与绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、20xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。

篇2

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

· 简单的任务管理；

· 评价表；

· 寻找员工的错处，记员工的黑帐；

· 人力资源部的工作；

· 经理对员工做某事；

· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

· 只在绩效低下时使用；

· 一年一次的填表工作；

· 绩效考核；

· 对事不对人；

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

· 期望员工完成的工作目标。

· 员工的工作对公司实现目标的影响。

· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

· 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

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关键词：员工考核绩效管理企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

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绩效管理具有一定的专业性，有一定的原则与方法，笔者通过在WM集团旗下自行车公司的试点发现，通过近半年的一对一指导与监督，该公司的绩效管理的水平有较大的提升。因此，通过指导与监督的方式有利于提升绩效管理水平。绩效管理的有效实施非人力资源人员能独立完成的，需要全员的努力与重视，特别是部门经理。因此，加大对部门经理的辅导尤为重要。

企业文化是一只无形的手，潜移默化的影响着企业的经营与管理，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。塑造一个战略导向的企业文化，从精神、制度、物质三个层面上引起全员的重视，紧紧围绕战略目标的实现。在精神层面，通过自上而下的思想灌输，大会小会宣贯强调等方式，让战略成为全员的目标；在制度层面，建立执行与支撑战略实现相关的制度，如《战略规划执行办法》；在物质层面，通过将战略目标上墙、系统绩效仪表盘展示的可视化的方式营造一个战略导向的经营管理氛围。

明确的岗位职责与工作流程是战略目标分解的基础。在分解的过程中如出现责任不清的情况就无法准确的把战略目标进行落地，因此，有必要对岗位职责与工作流程进行梳理。一方面，结合目前的工作内容与问题在现行的岗位职责与工作流程上查漏补缺；另一方面，通过战略目标的分解，发现漏洞并弥补，落实到现行的岗位职责与工作流程中。通过两种方式的梳理，形成了集团3.0版的岗位职责与工作流程。

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关键词：企业；人力资源管理；绩效考评

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0293-01

一、企业人力资源绩效考核的理论分析

1.绩效的含义及特点。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但是关注的角度却不同。对组织而言，绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；而对职工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。

一般情况而言，绩效的特点包括一下几个方面：首先，多因性。企业人力资源工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主、客观的多种因素。不同的学者提出了形式不同的绩效函数，但只是在自变量的数目和分类方法上有所区别，其内涵是相同的。比较一致的观点是，绩效是员工的激励、能力水平和环境因素相互作用的结果；其次，多维性。工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，产品的质量、材料消耗率、能耗、出勤状况都是工作绩效的组成部分，甚至团结、服从、纪律等软的方面也构成绩效的一部分；再次，动态性。员工的工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进、转好，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。因此管理者切不可凭已有的印象以僵化的观点看待下级的绩效。

2.人力资源绩效考核管理的重要性。首先，决策功能。绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据。企业通过对员工工作绩效的考评，获得相关信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，通过奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

其次，开发功能。绩效考评可以确定培训需求。绩效考评是按制定的绩效标准进行的，考评结果显示出的不足之处就是员工的培训需求。管理者可以据此制定培训计划。经过培训之后再对员工进行绩效考评，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考评是开发人力资源的重要手段。绩效考评给管理者和员工双方提供了讨论该员工长期事业目标和发展计划的机会。

再次，沟通功能。将绩效考评的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望。通过绩效考评进行沟通可以有效地加强和保持现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是在西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的沟通实施的。

二、当前企业人力资源绩效考评面临的问题

1.对绩效考核体系缺乏认识。有些企业负责人对绩效考核的目标不够明确。绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，绩效管理的最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考核的根本目的自然也是提高工作绩效，考核的结果可运用于薪酬、人员调整、培训等很多方面，但最终目的是推动员工工作业绩的提升。而很多企业将绩效考核的结果只简单的应用于员工的激励，即将绩效考核与薪酬结合起来，根据考核的结果决定员工的薪酬；另一方面，认为绩效考核只是人力资源部的事情。现在很多企业普遍认为，绩效考核是绩效管理的组成部分，而绩效管理是人力资源管理的职能之一，那么绩效考核自然应该是人力资源部的事情，总经理们只是做一些关于实施绩效考核的指示，剩下的工作全部交给人力资源部。

2.绩效考核体系不完善，指标不够细化。对我国不少企业家、经理人来说，对绩效考核的理解与把握还不能说是相当的透彻，因此，能真正了解绩效考核的含义并有效操作的也就很少了，这也导致了绩效考核体系未能发挥到它的应有作用。不少企业的绩效考核也仅仅发挥着“监督绩效和目标达成程度的控制机能”，至于“培育个人成长和发展的回馈机能”，则几乎被忽略了。企业很多管理者从来没有认真想过。他们只是一味地鞭策，忽视了人的创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。

3.绩效考核指标不够细化。对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明，不够细化。例如对于协作精神，指员工主动与他人或部门协作的意愿程度。工作中是否主动与他人或部门沟通、加强彼此的合作，能否帮助上级或同仁改善工作环境、改进工作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出现困难，是否能以整体利益为重，主动愿意帮助、协作他人，当工作流程出现不畅时，能否主动与他人或部门进行沟通与协调，能否吸取团队其他成员的合理化建议。

三、加强企业人力资源绩效考核管理的策略分析

1.优化企业人力资源绩效考评体系设计。首先，在企业绩效考核体系建立的过程中，努力改变员工对绩效考核的总体认识，进而能够消除员工对绩效考核的抵触和畏惧心理。在企业考核的过程中，考核的结果能够让管理层充分了解企业员工当前的工作效率和绩效状态，进而能够更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要对岗位进行详细的描述，进而明确工作目标和职责，把工作细化、量化，为考核指标的设定打下良好基础；再次，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。

2.进行有效的绩效沟通和反馈。有效的管理者应当以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。鼓励员工积极参与绩效反馈过程。当员工参与到绩效反馈过程之中时，他们通常都会对这一过程感到满意。参与的形式包括让员工发表他们对于绩效考核的看法，以及参与制定绩效目标的讨论。为了改善不良的绩效，首先必须努力解决造成不良绩效的原因。这包括与员工一起来找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。企业要制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。目标的制定有利于提高员工的满意度、激发员工改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善。

3.建立科学绩效考核制度。首先,需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构,对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,确定薪资结构等,对员工的岗位进行有效的分析,这是有效考核的前提。其次,确立企业的工作目标,将员工的目标与企业的目标统一起来,任何一个职位的工作人员,尤其是经营管理者,所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献,将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三,考核周期系统化,平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核,不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。

参考文献：

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关键词：客户关系管理；绩效考核；平衡计分卡

绩效考核不是一个新名词，但是绩效考核做得好的企业却寥寥无几。通常我们看到的绩效考核就是企业对员工的指标管理。无论是企业还是员工都紧紧跟随着指标所定义的数字变化而潮起潮落。久而久之，企业疏忽了设定指标的战略意义，员工忘记了实现指标的基本原则。绩效考核成为推动企业和员工陷入一场舍本逐末的短期利益之争。这就导致绩效考核只是员工收益的核算工具，而企业将为这种短视行为付出更加长期和高昂的代价。那么绩效考核究竟是为了什么？

现代企业面临物资丰富、服务同质化等买方市场所带来的尴尬，企业必须将客户关系管理培养成企业的核心竞争力。这也就要求企业的战略、绩效考核都应当服务于客户关系的周期管理。

企业的利润源自于客户的贡献价值，客户贡献价值的变化源自于客户与企业之间关系的密切程度，而关系的密切程度又取决于客户的满意度。因此，客户关系的管理简单地说就是对客户满意度的管理。换言之，企业利润的根本来源就是客户的满意度。所以，企业的绩效考核其最终目的应当是通过绩效考核确保员工对客户满意度的维护和提升。

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，来促进企业的战略目标的实施，以实现战略目标的过程，是基于企业战略之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、计划的制定，目标分解、业绩评价、并将绩效管理用于企业的日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。[1]

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 和复兴方案公司总裁David P. Norton在1992年提出。平衡计分卡涵盖4个角度：

1）财务角度。列出组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是在为最终的经营成果的改善做出贡献。

2）客户角度。客户角度体现了企业对外界变化的反映。只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。对客户的评价主要包括客户的满意程度、客户的保持率、新客户的获得率和客户可获利能力等。

3）内部流程角度。内部流程是指企业从输入到企业输出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

4）学习与成长角度。强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。平衡计分卡的核心思想是通过对财务、客户、内部流程、学习与成长等四个各有侧重、相互驱动的因果关系，来评价企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益，财务指标和非财务指标的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部流程是基础，企业学习与成长是核心。

也就是说，平衡计分卡的设计源自于对客户的理解和客户满意度的分解和评价。从这个基础上辐射出企业内部流程完善和强化员工动力和创造力的发挥。以确保客户获取、保持、开发和低流失的高效客户周期管理。从而实现企业的收益目标。

以A航空公司为例，来体会设计平衡计分卡的流程和思路。A航空公司是低价位竞争策略。

首先，在设计平衡计分卡之前，根据其4个角度，理解该航空公司要达成高收益，如何在理解客户需求和提高客户满意度、忠诚度的基础上进行流程改造和强化员工的学习成长机会。

4角度关键因素示意图从客户角度来看，该航空公司的目标客户群是家庭旅游和短期商务旅行人群，这类人群价格敏感度比较高。因此确保低价位是企业的竞争优势，也是保证客户忠诚度的基础。但是仅仅低价位是不足以建立和保持客户的满意度和忠诚度的。如果只在低价位上挣扎，企业没有核心竞争力，最终会在惨烈的价格战中灭亡。因此，企业必须在低成本经营的基础上，寻找到提升客户满意度的方法，并使之成为企业的壁垒。通过对目标消费群体的分析，这类人群对于旅程中的快乐体验有很高的要求，因此，该航空公司从招聘到培训，选择和培养有创造力、表现力和亲和度高的乘务人员，通过乘务人员与乘客的互动大力提升客户对该航空公司的满意度。并进而使得员工成为企业真正的核心竞争力所在。

财务角度，为满足收益要分解成高订座率和低成本两个部分。航空公司以座位率为其收益的关键指标。为了提高座位率，必须保证老客户的订座率和新客户的开发。老客户的订座率源自对航空公司的忠诚度和满意度，新客户的订座率源自公司的口碑效应。为压缩成本，该航空公司选择统一机型，这样从机师培训到维修保养都节约了很多费用。而就航空公司而言，时间管理是最好的成本控制。该航空公司设定比其他航空公司节约一半的往返时间要求。这一设定最重要的实现通道就是员工的高生产率和相互之间的无缝合作。

内部流程环节，为满足员工的无缝合作，A航空公司既对员工岗位职责有清晰的阐述，同时又提升员工协作能力。确保员工在航班往返间歇既能快速完成本职工作，又能无障碍协助其他人员，从而创造航空业超短往返时间的神话。

学习与成长角度，通过对上述的分析，A公司要提高客户满意度，建立企业壁垒，同时实现短时往返的低成本策略，其原动力在员工。因此，A公司应在绩效考核中强化对员工的培训和职业成长规划。同时，建立合理有效的激励制度，保证员工的激情和归属感。

其次，根据上述的分析，以SMART原则，必须将所有的指标量化。其中客户满意度、关键业务能力的提高是抽象的指标，必须进行具体化。对客户满意度A公司采用客户投诉次数，客户信息反馈等指标来考核。对关键业务能力的提高，用业务能力，人际交往能力、沟通能力、计划和执行能力、谈判能力、应变能力标准来进行评定。最后A公司将关键业务指标和其他的指标结合各个业务部的特点，将指标分解到部门和个人。

以主要员工业务考核为例，可以将指标具体为：财务角度包括订座率、销量、利润；客户角度包括老客户订座频次、老客户销售收入、老客户投诉次数、新客户订座率、新客户评价打分；流程角度包括准点到达率、往返时间完成率；学习与成长角度包括计划和执行能力、人际交往能力、沟通能力、团队合作能力、业务技能能力等。

通过A公司的平衡计分卡设计流程解读，可以看出，企业的绩效考核应当以企业战略为指导，以维护客户关系管理为核心。应当把这种理念推广到企业的各部门和每一个员工。只有让员工充分理解绩效考核的意义，才能帮助企业成为一个不断成长型的企业，确保基业长青。

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【关键词】供电企业；绩效管理；思考

一、县级供电企业推行绩效管理的必要性

推行绩效管理是提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，对于提高员工绩效、开发团队和个体的潜能非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，充分利用企业的内部资源，最大限度地提高个人绩效，从而促进企业绩效的提升。

二、县级供电企业绩效管理存在的误区

（1）绩效管理就是绩效考评。绩效管理和绩效考评虽然只有两字之差，但是涵盖的内容却存在很多方面的差别。绩效管理是一个完整的管理系统，强调事前沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理。而绩效考评只是绩效管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理就是增加工作量。持这种观点的管理者并没有认识到绩效管理带来的好处，常常认为绩效管理工作是影响本职工作。事实上，绩效管理是管理者不可或缺的一项重要工作内容，其包含的PDCA循环过程，是每个管理者都在做的事情，绩效管理知识把这些工作系统化、规范化、程序化了。（3）绩效管理就是挑毛病。许多员工没有真正认识到绩效管理的真正目的，错误地认为绩效管理最直接的体现就是扣罚奖金和升迁或降职的依据，从而给企业带来不应有的管理矛盾，影响企业的稳定和发展。事实上，绩效管理的最终目的是通过掌握员工的实际工作绩效，帮助员工改善和提高工作业绩，为员工的职位分析、薪酬调整、培训与开发、职业发展等提供信息和依据。（4）绩效管理就要一步到位。一套科学合理的绩效管理体系并非一朝一夕就能完成，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于县级供电企业来讲，只有把握绩效管理的整体框架，有重点、有步骤地稳步推进，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系。

三、加强县级供电企业绩效管理的对策

（1）管理者与员工共同制订绩效计划。在绩效计划实施过程中，管理者和员工之间通常容易出现信息沟通不畅甚至没有沟通，“共同进行绩效计划”往往成为管理者单独完成的工作，体现的只是管理者的个人意愿。这种做法严重地挫伤了员工的积极性，容易使得员工对管理者产生抵触心理。此外，员工工作的绩效指标也必须根据实际情况和需要而定，如果制定过少，则无法反映员工工作的绩效情况，直接影响到管理者作出准确的判断；如果制定过多，就可能造成考核者判断上的困难以及时间上的浪费，最终导致绩效考核结果的不可靠。（2）建立完善的绩效反馈机制。在绩效实施阶段，要求管理者与员工之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。而目前，许多企业在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，管理者并没有很好地对员工进行绩效辅导和咨询，使得员工遇到困难时未能得到帮助，存在的问题没能及时解决，绩效计划没有得到及时的调整和修正。这就使得企业缺乏完善的绩效反馈机制，无法推动绩效管理朝着良性发展的轨道运行。（3）制订科学的绩效考评机制。绩效考核环节的关键是要选择恰当的考核主体和考核方法，这两项因素直接决定了绩效管理的有效性。考核主体选择不恰当，考核者个人素质和心理因素以及他们对考核系统的错误认识，不仅会影响到考核结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解，从而对整个组织的绩效产生不良影响；考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，都将影响到员工考核结果的公正性、科学性和客观性。（4）合理利用绩效考核结果。企业在实施员工绩效考核的过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种评估结果，这些信息对于企业人动、员工职业发展、员工培训、薪酬管理等多项工作能起到重要的参考价值。但目前很多县级供电企业对于员工考核结果的利用不够重视，有的企业忽视员工绩效考核结果浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；有些企业滥用员工绩效考核结果对员工实施惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些企业都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的，是利用考核和评估的结果、信息，对员工进行引导、帮助，以期提高员工的能力，最终实现企业整体绩效的提升。

在当前县级供电企业正逐步按照公司化运作，走向市场的过程中，将不可避免地面对各种竞争。因此，不断学习借鉴先进管理经验，充分发挥绩效管理在企业管理中的作用，建立健康向上的企业绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，对于县级供电企业来讲尤为重要。

参 考 文 献

[1]冯葡荣．供电企业绩效管理分析与探讨[J]．现代经济信息．2011

[2]张勤．绩效考核在供电企业管理中的作用[J]．农村电工．2011（10）

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关键词：事业单位；绩效考核；沟通和反馈；绩效管理

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（20913）-0249-02

事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量。近年来，随着事业单位改革的不断深入，事业单位面临机构撤并、经费压缩、业务竞争等种种挑战，明确发展定位，提高工作效率成为事业单位生存和发展的必然选择。事业单位改革的目的，就是要强化事业单位公益属性，进一步理顺体制、完善机制、健全制度，充分调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力，不断提高公益服务水平和效率，促进公益事业大力发展，切实为社会提供更加优质高效的公益服务。

随着事业单位改革的逐步推进和深化，绩效考核作为事业单位人力资源管理的重要内容和环节，越来越被提上重要的议事日程，经过多年的实践和探索，事业单位绩效考核逐步科学化、规范化，在事业单位的管理和发展中发挥着重要的作用，特别是事业单位岗位绩效工资的逐步实施和制度化，使绩效考核与管理成为充分调动广大工作人员的积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力的重要载体和手段，有力地促进了事业单位的改革和发展。

一、绩效考核及其目的意义

绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。

绩效考核是人力资源管理工作的重要内容和基础工作，有效的绩效考核可以调动员工的工作积极性和能动性，促进组织目标的顺利实现。具体说，绩效考核的目的主要有：提高员工工作积极性，挖掘员工的潜力，以实现组织目标；提高员工的满意度和归属感，公平合理地进行职位调整、薪酬调整和奖惩等；提升团队协作，增强上下级之间的相互沟通和了解；为领导和有关部门决策提供参考数据信息。

绩效考核的意义在于，绩效考核是人力资源管理的一种重要手段，与人力资源管理的各个环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。

二、绩效考核的过程及关键点

绩效考核是一项系统工程，其中包括多项工作，只有每一项工作都落实到位，考核工作才能有实效。具体而言，主要包含以下工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。

考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面。针对不同的对象，考核内容有所不同。考核内容（对员工考核而言），主要是考核德能勤绩廉五个方面。即思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁奉公。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。在实施考核的过程中，应该从不同岗位、不同层次的人员中，抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的考核中来。考核的方法有很多，主要的有比较法、量表法和描述法。比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较得出考核结果；量表法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核；描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核，通常这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的。

三、目前事业单位绩效考核中存在的问题

近年来事业单位在绩效考核工作的实践中不断探索，建立了一整套考核制度，绩效考核逐步科学化、规范化，但仍存在一些不容忽视的问题，具体表现在：

1.对绩效考核认识不够。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时仓促组织考核。被考核者在述职时，罗列平时所做的具体工作，报喜不报忧，缺少对工作的思考归纳和反思。同时，员工对考核的重要性认识不够，在民主评议中按印象打分，敷衍了事，使得绩效考核走过场，流于形式。

2.操作不规范。绩效考核操作不系统不规范，缺少平时考核，或者平时考核流于形式，缺少台账资料或资料不全，使绩效考核与平时工作脱钩，无据可查。在确定考核等次时，“大锅饭”倾向严重，讲平均，搞平衡，不能有效地体现员工绩效的差别，没有起到奖勤罚懒的作用。

3.考核内容量化不够。考核标准、条件过于简单和笼统。指标体系的设置与员工岗位职责脱节。对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核标准，不能体现不同岗位之间的岗位职责及对任职者素质和能力的要求，降低了考核结果的信度和效度。

4.绩效考核的反馈渠道不畅通。疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们深切认识到工作绩效与个人和单位发展的密切联系，没有充分有效地利用和转化考核结果，提升和改进工作绩效。

5.绩效考核的激励效果不明显。绩效考核结果与员工的收入和奖惩脱节，使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效奖励；对于绩效差的人员也没有相应的绩效惩罚。

四、加强事业单位绩效考核的对策和改进措施

1.提高对绩效考核工作的认识。加强政策学习，加大培训与宣传工作，通过学习和宣传，使员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性。同时，使他们充分了解绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系，真正把绩效考核落到实处。

2.规范操作，注重平时考核与年度考核相结合。可采取月、季、半年考核与年终考核相结合的考核方法，坚持客观公正，民主公开、注重实际，全面考核，有效地体现员工绩效的差别。

3.细化、量化考核指标。根据不同部门的特点和岗位职责，在“德、能、勤、绩、廉”等方面设置一些详细的指标，克服指标过于简单和笼统的弊端。

4.做好沟通和反馈。绩效考核的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点，明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外，有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器。

5.充分发挥考核结果的作用。将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据，对于绩效差的员工，可以采用调岗、降级甚至解聘的措施，使其在人员培训、职位变动等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励作用，最大限度地激发员工的工作积极性。

五、正确认识绩效考核与绩效管理

绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

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关键词：人力资源 企业绩效 考核

一、引言

绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容，同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理，而对于企业员工的管理不单是身份管理，更转变化为岗位职能管理，因此，员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要，科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异，并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制，同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合，可有效提高绩效考核的管理效用，并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用，从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用，结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题，进行初浅的探讨，力求找出解决问题的办法。

二、绩效考核工作目前普遍存在的问题

近年来，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合企业战略，提高企业竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题，总体上还是摸索着推进；

第一，观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。目前，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，但部分企业人员管理模式仍然不能完全适应新时代下的管理机制，或者还可以说说是固守传统的人员管理模式，时至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是职能效用的科学化管理。因此，部分企业在现行管理模式上对以往传统的管理模式不能有效结合，缺乏足够深刻的认识，对人员职能、不同编制、考核内容的管理质量上都有所差别，尽管实行绩效考核制度，但只是表现形式上做文章，没有一个合理的运行管理考评机制，年度结尾才匆匆仓促考核，由管理人事部门发放年度考核表，匆匆填写，形式上应付了事，而没有年度具体总结，具体性的审评、反馈等的相关部署策略，单位内部工作人员就由此不予重视。因此，考核与实践的成果效用就发挥不出来，从而影响企业管理整体职能发挥。

第二，沟通低效，缺乏积极性。由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，所以在有效考核管理中，根本不能实质性的根据员工自身特点进行“对症下药”，从而使单位内部管理氛围缺少主动积极性质，更不利于员工之间的工作绩效，另外，正因为领导的表率作用，如若领导之间都对员工漠不关心，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。

第三，缺乏科学、系统、长效的奖惩管理机制。企业绩效考核的目的就是要使职工能发挥出充分的岗位职能，并用制度加以规划体现出管理计划、组织、协调、控制以及指挥的管理控制职能。而多数企业职只对考核结果重视，却忽视了长久性的奖惩管理机制，真正长久性的考核管理机制首先要足够明确，其次要足够合理，以另全体职工都能感到极体荣誉感为标准，以全新积极面貌面对工作的各路问题，而现行部分企业往往缺乏合约性，仅凭领导的喜好或者一个人说了算，朝令夕改，这样没有激励的管理考评制度，一是考核结果如果与奖金、薪酬挂钩却非常的有限，就很难使得员工的积极性充分调动起来，二是领导的一人做主，另职工缺乏信心、以及使职工没有工作缺乏动力，从而很难使工作与职工之间的关系有机协调起来。

三、改进企业绩效考核管理工作的思路与方法

第一，强化对绩效考核考评制度的认识。绩效考评机制是人力资源体系的重要组成部分，是一项人力基础性管理工作。考核制度不仅要正确运用考评机制标准和方法，还要首先要积极的做宣传、鼓励的沟通性工作，从而增强企业工作人员对绩效考核测评制度观念的转变，增强内部服务思想意识、效率意识、市场竞争意识，以促进全体工作人员充分了解绩效考核工作的重要性与必要性。

第二，从改变管理观念入手，让绩效考核在整体环境中发挥优势要为绩效考核创建一种环境和氛围。因为大多数企业员工还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，不管是通过绩效考核再造管理模式，还是用其他的方式改变企业整体环境来促进绩效考核，目的都是为了建立一个理想的执行环境。将考核融入对事情的监督与落实上来，重视每一个细节，落实每一个细节。

第三，施行分类考核，构建合理科学的评价制度体系。由于各个企业的工作重心、岗位职能、工作任务都有所差异，所以不能用统一性的评价尺度去衡量所有人的工作标准，不同工作性质、不同类别的工作职工所设立的评价基准不能完全都一样。因此，应采取科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核机制，从而减少实际考核评估中全部遵从领导为主的管理测评模式，以让更多的职工参与到新管理测评方法的考核去，从而提高民主化测评并重视民主化测评工作；这样做既可以提高考核的效率，又可以避免领导一个人说了算、朝令昔改缺乏应有的信用或极端民主化的现象。

第四，强化绩效考评机制的反馈与沟通。绩效考核中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使考核主体更能了解被考核职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的考核机制作出客观的评价，从而使考核人事管理人员认清企业组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化考核过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进考核实现激励与鞭策的作用，用以不断提高职工的积极工作意识。

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关键词：公司预算 绩效考核 经营效益 管制效益

每一个得以长期发展的公司都离不开良好的预算管理和绩效考核，这是公司稳健成长的前提。公司预算管理是确保公司能够正常运转的基础保障，也是外在根基。而有效的绩效考核则是一个公司管理机制的重要组成部分，规划控制着各部门的运作，是激励员工提高效益的有效手段，促使员工时刻以最饱满的精神状态投入到工作中，是整个公司的内在核心。两者是内外呼应的统一体，不可分开行事。妥善制定公司的预算才能够形成一个基本的效益范围，再加上合理的绩效考核就可以提高公司运作的综合效益，同时还可以更好的控制管理员工。本文就从公司预算与绩效考核的设想角度，阐释在进行企业预算管理和绩效考核工作时应考虑的相关问题，以及如何达到二者之间相符相成的最大化。

一、公司预算管理与绩效考核的概述与关系

(一)公司预算管理与绩效考核的内涵

1、 预算管理

预算管理就是一个公司的全面预算，企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业经济方面、融资方面、财务方面还有对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调的活动。合理、恰当的预算管理能够起到优化企业现有资源，提高公司各级员工积极性的作用，是创造公司效益最大化的坚实保障。

2、 绩效考核

绩效考核是对公司内部执行力一种检测，能够反映出公司管理机制的合理化程度。它不仅是公司管理机制的一种完善，同时也是考察公司员工工作状态的一种有效方式。它能有效地对公司的经营绩效作出评估，并且可以有效地激励员工，提高其工作积极性。

(二)公司预算管理与绩效考核的关系

1、 预算管理是绩效考核的前提

公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、顾客满意度、生产成本预算、市场开拓、固定及无形资产投资、人力资源预算等诸多方面的经营目标。通过预算，可以得到公司有关项目的投资回报率，营业收入，营业费用，利润，部门销量，部门费用，部门利润，部门回款率，单位产品，成本，产品出率，单位电耗，单位水耗等财务指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核体系的主要定量考核指标。

2、 绩效考核是预算管理的体现

进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反应，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估，是预算管理的体现。

3、预算管理和绩效考核相辅相成

预算管理和绩效考核作为公司运行中的两种不同的制度，预算管理制度对企业的运行目标做出管理决策，绩效考核机制对其所做的目标决策的完成程度进行检验评价。在维持公司正常运行的过程中，二者相互配合，相辅相成对公司的正常运行发挥着重要的作用。

二、公司进行预算管理和绩效考核的手段和意义

企业能否长久发展在于它是否有一个行之有效的管理模式和运营理念，而这些方面的关键点最终都落在了“人”上，这就说明企业长治久安的经营状态需要每一个员工的共同努力。员工的工作状态直接影响着企业的工作效率，如果每名员工都能时刻带着饱满的工作热情，那么工作所产生的效益必然会提高，根据员工现有的实际工作状态制定最为贴切的预算制度，来规划和总结员工的工作实况。让员工觉得工作的更有条理、有章节，从而工作的有激情、有动力，将自己的能力发挥到最大限度。因此，公司选择科学合理的预算管理和绩效考核的手段对于公司高效高质的运行有着极其重要的现实意义。

(一)公司进行预算管理和绩效考核的手段

1、将公司预算管理和绩效考核相结合

(1)实行资金预算管理

公司总的资金预算是由承包单位的经营承包指标细化的资金预算组成的，各个承包单位按照资金预算进行组织执行业务收支活动，并在财务部办理结算业务。在公司中实施资金预算管理，就要求财务部在办理承包单位的结算业务时，要严格按规定进行，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。

(2)制定统一的预算方法

通过公司预算管理财务部根据承包单位市场营销部提供的市场销售预测拟定总的经营目标，然后再提交公司总经理办公会进行审议。通过制定统一的预算方法合理有效地改善预算管理和绩效考核机制，使其更好的为公司的运行发展服务。

(3)按授权审批程序认真执行预算

健全凭证记录，完善各项管理规章制度；严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准；强适时的监控。财务部和各预算单位应客观分析预算管理中存在的偏差，不断提高预算的科学性、合理性和准确性，并在以后的季度预算中修正。

2、以预算为中心，健全绩效考核体系

公司以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。预算制定是一个由上而下，由下而上的多次循环的过程，进行预算要本着量力而行的原则，不仅要不能夸大预算，也不能预算过小，以保证预算符合企业实际情况，才可以对实际经营起到指导作用。并且预算管理要根据企业的实际经营情况，进行及时的调整，力图使预算接近实际情况。预算中的各项财务数据作为绩效考核的主要内容，进行考核，根据绩效考核结果所反映的结果，对绩效考核体系的相关不足之处进行调整与完善。

3、建立有效地绩效考核信息和反馈平台

为了使企业更好的运行，要在企业中建立员工和部门之间以及部门与部门之间的信息沟通机制，使信息的横向与纵向沟通畅通。保证在预算管理和绩效考核体系执行过程中出现的问题得到及时的沟通与解决，同时可以激励员工积极反映绩效考核体系的缺陷，督促企业决策层迅速对所发生的问题进行处理，避免绩效考核体系流于形式。

4、建立一套适合本企业的，以绩效为基础的评价体系

企业在制度制定时，应该针对自己企业的实际情况，建立一套符合自己的内部绩效考评系统，对绩效考核系统进行诊断考评。通过对员工工作绩效进行评价并进行有效的反馈，以此来激发员工的工作热情，培养有力高效的工作团队。为企业的发展提供有力的基础。

（二）公司进行预算管理和绩效考核的意义

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力

实施以目标为利润导向的预算管理机制和绩效考核制度，会使企业的管理者在进行目标制定时必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，最大化的挖掘有力资源，使一切决策都有科学依据，有助于进一步提高企业的综合实力。

2、有助于明确工作目标，激发工作积极性

在公司实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，将公司的总目标细化给各个职能部门，使每个职能部门在特定的使其都有其明确的工作目标。通过对员工的考核，调动员工的积极性，促使员工为完成企业目标而努力。

3、促进了部门间的合作和交流

在公司中实行有效地预算管理机制和绩效考核制度，有助于加强团队之间的协作和交流，培养优秀的团队意识将公司的管理机制发挥到极致。在一个大的预算管理机制前提下，各个部门又会有相应的分支管理预算，这样就把看似关联不大的各个部门紧密的编排到了一起，在预算的设想规划中取长补短、互相支持最终呈现一个合理可行的管理机制。

三、预算管理与绩效考核的企业意识二者之间应避免的问题

企业的预算管理和绩效考核都要具有一个整体的理念和标准的意识，这就是企业意识，即一个公司的预算设想和绩效考核拟定都要符合该公司的企业文化。企业文化是一个公司发展的灵魂，是员工效仿学习的对象，因此无论是预算管理还是绩效考核都应该在适应企业文化的前提下才能开展下去。倘若制订了一个与企业文化甚不相符或者格格不入的管理机制，那么不管这项机制有多么的天衣无缝，那也只能是纸上谈兵，不能实施到具体的工作流程当中，不具有现实实施性。任何公司制度的制定和执行都要围绕着企业文化来做，不能做本末倒置的事情，否则将事倍功半、适得其反。

(一)避免对企业进行缺乏战略性的指导

企业文化作为企业生存发展的大环境，如果没有将战略意识融入到企业文化中，在没有战略的环境下进行企业管理，实施预算管理和绩效考核制度，就会导致忽视长期目标，只重视短期目标，会导致短期的目标与长期的企业发展战略不相适应的现象。为了避免这种现象的发生，就需要将战略意识融入企业文化中，立足于企业长期发展的宏观目标进行企业的管理。

(二)避免与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性

很多企业在进行预算管理和绩效考核是，习惯以历史指标以及过去的经验作为决策活动的依据，而没有对企业的实际状况和未来活动进行评估，指标值缺乏客观性，难以成为有效地评判基准。为了避免上述情况，应该把客观性原则作为企业文化的一个重要部分，进行建设，在进行企业决策时紧紧遵循客观性原则。

(三)避免缺乏整合思想

如果企业缺乏较为完整的指标管理体系，没有包括销售管理、生产管理、成本费用管理、现金收支管理在内的管理体系，就无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，只能对成本费用或现金支出进行孤立的控制，造成企业的亏损。为了避免这种情况，就要树立整合思想的意识，将公司的各种决策活动，资本人员的管理作为一个整体进行管理，站在公司发展的大局上看待问题，以发展的眼光做出正确的决策。

结论：

综合本文上述观点，不难看出，只有对公司实施了全面的预算管理才能够制定相应的绩效考核机制，而且绩效考核也可以编排到预算管理当中，作为预算总体中的一项分支设想。在一个企业的运行中，预算是企业前进和发展的合理构想，而绩效又为预算管理提供了可行性的方式。因此在公司的运行中，预算管理与绩效考核机制二者相互补充，互相完善，共同构成了企业经营的管理理念，为企业的良好运行提供保证。

参考文献：

[1]杨林.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J],2009,（09）

[2]李淑宁,聂保清,胡周娥.以绩效为目标 加强高校预算管理[J]，教育财会研究，2005，（04）

[3]季东.高校预算管理若干问题的思考[J],理论界,2008,（05）

[4]冯梅珊.财政支出绩效评价体系的构建[J],现代商业,2008,（15）