绩效考核的改进范文
时间：2023-06-21 09:44:16
导语：如何才能写好一篇绩效考核的改进，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
在我国，事业单位是一个庞大的体系，全国共有各类事业单位130多万个，从业人员规模近3000万。随着事业单位岗位设置管理制度、聘任制度的推进，事业单位绩效考核已成为事业单位管理的核心问题，也是工作中的难题。如何对事业单位进行有效地考核，调动事业单位工作人员的工作积极性，是一个非常值得探讨的问题。
一、当前事业单位绩效考核中存在的问题
1.对绩效考核的定位认识不够。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前部分事业单位对考核的重视程度不够，到年终往往是临时拼凑人员仓促考核，并没有将日常的工作业绩纳入考核指标，而是由人事部门发放年度考核表，各部门人员匆匆填写，应付了事，导致考核流于形式。
2.工作难以量化，考核难度大。事业单位人员主要从事技术工作和脑力劳动，工作内容在很大程度上是创造性的，很多没有明确的流程和步骤，很多工作成绩难以量化，考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥，对这种复杂的劳动工作成果，如何进行公正、合理的量化考核，是事业单位绩效考核的难点问题。
3.考核指标过于笼统，缺乏合理的绩效考核方法。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显，难以充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，使整个绩效考核工作失去了它应有的意义。
二、存在问题的原因分析
1.事业单位“铁饭碗”的观念仍然存在。事业单位从事公益服务，经费由财政拨款等性质决定了事业单位不存在类似企业因经营不善倒闭、工人失业等现象。事业单位中，“铁饭碗”思想仍然存在，“论资排辈”、“能上不能下”等现象较为普遍，岗位管理、岗位聘用等与自负盈亏的企业模式还有很大差距。在一定范围内形成了事业单位“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，一定程度上影响了考核的真实性和实用性。
2.考核缺乏有效的激励机制作支撑。美国心理学家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥20%-30%的能力，就足以应付工作，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。当前，事业单位绩效考核缺乏有效的激励措施，例如，事业单位的正常晋升工资制度，只要是考核合格以上，都可晋升工资档次，有的出勤不出力，照样可以晋升工资。
三、改进绩效考核管理工作的思路和方法
1.转变观念，提高对绩效考核工作的认识。绩效考核是奖勤惩懒、优胜劣汰的重要依据。事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面；构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境。
2.明晰岗位职责，为考核奠定良好基础。第一，单位职责层层分解，岗位职责切实可行。岗位职责的制定应当按照岗位的类型的不同、数量的多少和层级的高低，将单位总体职责任务层层分解，使得每个岗位上聘用的人员所履行的职责任务与岗位等级、类型相匹配，工作量合理。第二，岗位职责细化量化，工作任务目标明确。对于教师、卫生、工程技术等较为容易细化量化岗位职责的岗位，要注重岗位指标的科学化，并随着管理和技术的进步，不断改进。而对于党建、人事管理等较难细化量化岗位职责的岗位，要分析岗位特征，通过对工作任务的分解，得出细化指标。必要时，可以通过对近几年工作的分析，以及今后几年的工作规划，得出细化量化的岗位职责。
篇2
一、基层机关事业单位绩效考核评估现状
基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：
1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。
2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。
3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。
二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析
1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。
2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。
3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。
4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。
5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。
三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略
1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。
2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。
3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。
4、强调激励管理的参与性，增强职工的工作热情。基层机关事业单位绩效考核的创立为激励机制的运用提供了依据。考核达到一定标准的职工就有更多的机会，使之发挥更大的作用，更好地服务于民，这样增强了职工的工作热情，提高了合作意识和办事效率，更重要的是人民的满意度上去了。
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关键词：酒店员工 绩效考核 问题 改进
一、引言
对酒店员工的绩效考核是酒店人力资源管理的重要环节，员工绩效考核对酒店开展人力资源管理工作、实施人力资源管理战略的制定、实施、决策起着重要的作用。随着我国经济的发展和世界经济环境的不断变化，酒店业正面临着前所未有的挑战，面对激烈的竞争，酒店业如果不能留住人才，做好酒店人力资源的管理工作，将对酒店的生存与发展带来危机。在我国酒店业对员工的绩效考核在实践中还存在着诸多问题，例如：绩效考核的形式、考核的方法等。
酒店业属于服务性行业，工作的内容也具有特殊性和多样性的特点，并且员工的构成也存在着复杂性。这些特点给酒店业员工的绩效考核增加了难度，很难实现绩效考核的全面性、科学性、有效性。
二、目前我国酒店业员工绩效考核管理中存在的问题
随着全球化经营环境的快速变化，顾客对酒店业的要求即行业之间的竞争使得酒店业的人力资源管理在现代酒店管理中的地位和作用越来越明显。但是，酒店员工的流动率较高，特别是一些具有管理才能的员工不断流失，已经成为阻碍我国酒店业人力资源管理的瓶颈问题。从酒店管理者的角度来看，适当的员工流动有利于社会人力资源的合理配置，有利于酒店淘汰一些素质较差的员工，为引进高素质员工奠定基础，最终提高酒店的工作效率、服务质量、经济效益。但是就目前我国各酒店的人力资源管理来看并不容乐观。由于缺乏有效的员工绩效考核机制，使得员工出现了大量的流失，这给人力资源管理带来了困难。
（一）酒店员工绩效管理的准备工作不够充分
目前，我国酒店管理中对绩效管理并不全面也不重视。很多酒店在面临巨大的市场压力时对酒店内部员工总是抱有高度的期望，绩效考核管理工作也只是停留在表面，真正对员工实施绩效考核管理的酒店是凤毛麟角。大多数酒店目前仍以绩效评估对员工进行绩效管理。有的酒店虽然实行了绩效考核管理，但并没有对员工形成激励作用，有的还起到了相反的作用。酒店人力资源管理中的绩效评估是主要的方式和工具，因此，有的酒店将绩效评估看做是行政部门必须考虑的事，没有将其视为酒店管理整个过程中的最有效的工具。由于对酒店绩效考核管理工作的不重视，很多酒店的员工绩效考核工作都是由酒店的行政部门主管，并未在酒店内部设置专门的机构来负责绩效考核管理工作，导致绩效考核工作出现管理凌乱、目的不明确、不系统等现象。由于缺乏对考评结果的科学评价，使得绩效考核流于形式，浪费了大量的人力、物力、时间，而员工的工作积极性也并未因此而得到激发。
（二）绩效考核指标的设置缺乏合理性、完整性、战略性
绩效考核指标在设置时一定要找出对完成就点的战略发展目标具有增值作用的指标，使酒店员工在达成个人绩效目标的同时努力完成本部门的战略发展目标，从而最终实现酒店的战略发展目标，使酒店实现效益的最大化。但是，目前很多酒店在制定绩效考核指标时，要么目标太高不切合实际，要么目标不明确达不到应有的作用。另外，酒店在制定绩效考核评价指标时，酒店由于缺乏系统性思考，并未将评价指标与酒店的组织机构、职责规范、战略目标等进行有机的结合，使得酒店绩效考核指标的设置存在着诸多缺陷，没有体现出酒店的行业特点。酒店在设置绩效考核指标时并未让员工参与其中。
（三）绩效考核管理缺乏有效的绩效沟通
对于酒店绩效考核管理的过程中，并不重视对绩效考核的沟通。例如：有的酒店在绩效考核有结果后，一般采取公布考核结果的方式来实现与员工的沟通，并对员工执行“机械化”的奖惩。还有的酒店在绩效考核时大张旗鼓、声势浩大，考核结束后就鸦雀无声，对考核的结果既不公布，也不执行奖惩方案，使绩效考核完全成为形式、过场，最终的结果就是员工对考核出现不信任的情绪，并逐渐是去对工作继续努力的愿望。
三、酒店员工绩效考核的改进措施
针对目前我国酒店对员工绩效考核存在的问题进行分析后，针对这系问题找出相应的改进措施：
（一）使酒店绩效考核的的思想深入每一位员工心中
为使酒店绩效考核的执行效果更加有效，酒店必须将绩效考核的思想深入到每一位员工心中，并消除一些员工对绩效考核的模糊、错误的认识。如果绩效考核不能够全面激发员工的工作积极性及个人潜能，那么考核的结果也就可想而之。如果酒店的领导层将绩效考核看做是用来控制员工的一种手段，就会使员工产生反感、对砍的情绪。因此，酒店在实行绩效考核前必须充分考虑员工的参与性。
（二）认真分析制定出切实可行的绩效考核指标
为了确保酒店员工绩效考核的有效性、科学性、完整性，在制定绩效考核标准前必须进行有效的分析，确认每位员工在酒店的工作岗位，并设置出与酒店战略发展目标相结合的绩效考核指标，这是确立每位员工绩效考核标准的必要环节。例如：酒店可以通过调查问卷、访谈等形式加强酒店主管与员工之间的交流与沟通。依据酒店的战略目标以及酒店不同部门的业务特点、战略目标、关键业绩指标等制定绩效考核指标。
（三）有效评价绩效考核指标充分激发员工积极性
酒店管理中最重要的是必须形成长期的正向反馈机制。绩效考核的有效性评价能够在酒店价值创造中发挥牵引和激发的巨大作用。例如：对于绩效考核结果除了公示外，还必须采取一些激励措施，奖金、福利津贴、职位的升迁、精神奖励等形式。
总之，随着经济全球化进程的加快，酒店业面临的挑战越来越激烈。酒店业必须重新认识到在员工绩效考核中的问题，及时改进，制定出一套真正适合据点发展现状的绩效考核管理体系，为增加酒店的核心竞争力奠定人力资源基础。
参考文献：
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一、当前绩效工资分配中存在的主要不足
尽管实行绩效工资考核分配已经多年，然而在实际工作中却并非一帆风顺。尤其是建国以来实行了多年的供给制与单一的等级工资制，加上我国改革过程的探索性，各项改革进程的非同步性，在行使公共行政职能的单位实行绩效工资的考核分配必将经历一个曲折的过程。另外，有迹象显示，即使是在新公共管理运动的发起国英国，其绩效工资制度也未得到有效执行，甚至至今都未能施行。中外的历史与逻辑都彰显着公共部门绩效薪酬制的复杂性。具体来讲，在当前人行分支的绩效工资考核分配中主要存在以下不足。
（一）绩效工资的分配思想仍有偏颇
一方面是人民银行分支机构仍然在沿用传统的静态的人事管理方式，工资分配中对于20世纪90年代后期以来逐渐形成的知识经济条件下的人才价值的体现还很不充分。人民银行作为典型的知识密集型部门，薪酬激励作用的大小应当最集中地体现于人才和知识的价值上。随着市场经济体制的逐步确立，央行职能的逐步发展完善，改革开放之初的工资分配思想在新的条件下已经有所不适。另一方面是片面地追求形式上的绩效工资考核分配，甚至将绩效工资制度的不断改革作为政绩列入考核内容，扭曲了考核机制，助长了不切实际的行为，导致绩效工资的名实不符，激励与约束作用不对称，挫伤了一部分人员的积极性。在我国传统思想影响相当深重的前提下，改革过程中如果对各种无形的非制度性因素考虑不足，很容易使改革流于虚名，难以取得实际效果。由于工资薪酬最直接地关系到员工的切身利益，分配机制的些许调整都会对员工激励产生明显影响。
（二）绩效工资分配形式的央行特点体现不足
现代意义上的中央银行首先是作为一国金融体系的核心而存在，其公共行政职能主要属于非权力行政的范畴，除传统的中央银行服务职能外，其调节与管理职能也是主要通过经济手段来实现，与一般的从事社会公共事务管理的政府部门相比，中央银行具有很强的专业性。然而，受传统的官本位思想及计划经济时期与改革开放之初管理方式的影响，当前绩效工资分配思想仍体现着权力意识下的赏罚观念，具体分配形式上仍然侧重于权力体系中的管理人员，对央行各类专业技术人员的特点考虑不足；同时，对央行工作业绩衡量指标体系的研究滞后，例行的年度考核过程中仍然是传统的政治因素在起着主导作用；由于我国市场经济体制的确立采取的是由传统计划经济体制渐进式转轨的路径，中央银行在此过程中形成了庞大的高度官僚化的一元式多层级组织体系，而当前人民银行分支机构工作人员绩效工资的分配却是基于理想化的一级分支的模式，对各层分支及其工作人员之间各自的不同特点考虑不足；另外由于改革开放以来已经形成的我国地方政府经济职能的地域化分割，使得我国央行分支现实中的地方化特点在所难免，这也是人事工资管理中必须考虑的一项重要因素。
二、改进绩效工资考核分配的主要建议
随着市场化经济体制改革的推进，近年来我国社会结构、利益格局、思想观念等都发生了深刻的变化，转变经济增长方式的重要性日渐凸显，同时，改革行政管理方式的需求也越来越紧迫。2006年的国家机关事业单位工资制度改革坚持以人为本，使基本工资制度的体系构成更加科学化，同时还对规范收入分配体系做出了部署。在我国改革发展的新阶段，改进人行分支的绩效工资制度要注意以下几点：
（一）实行绩效工资考核分配必须坚持以人为本
央行事业，人才为本。要切实树立知识经济条件下的央行人才开发理念，逐步实现人事管理方式向规范有序、公开透明、便捷高效的根本转变。目前我国尚处在社会的急剧转型过程中，法制体系正在逐步确立，西方国家在其市场高度成熟法制高度完备的条件下用来医治政府失灵问题的新公共管理模式并不能完全适用于我国。与西方不同，我国行政机关工作人员积极性发挥不充分的原因在于计划经济条件下形成的脱离实际的意识形态化的形式主义，在于传统的官本位影响下的上级对下级权力的无限性以及行政问责的缺位，在于行政管理过程中法制观念的匮乏和低度参与等，应当有针对性地逐步改变传统的与计划经济时期惯用的僵化型、粗放型管理手段，建立起适应改革和发展要求的、中国特色市场经济条件下的中央银行人力资源管理体系。中央关于科学发展观与深化行政管理体制改革的精神是新形势下做好央行人力资源管理工作的基本指导思想。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾；相反，简单化地在机关人事工资管理中引入市场机制，推行企业管理的方式决非治本之举。人力资源管理体系是薪酬制度的前提和基础，新形势下人民银行分支机构人员的工资分配既要避免因人给俸，又不能单纯地因事给薪，要做到人事兼顾。
（二）结合央行实际，因地制宜地推行绩效工资制度
与其他国家的中央银行相比，中国人民银行在专门行使中央银行职能以来形成了独具特色的组织体系，当前的绩效工资考核分配的具体方式应当与其分支机构的不同层级、工作人员的不同层级及其不同职能相结合。
要认识到高层、中层、基层分支在职责权限、管理方式以及人员文化等方面分别具有不同的特点，例如适用于高层分支的、专业分工明晰、日常工作高度程序化的职位分类与考核制度未必适用于随机事务冗杂、人员年龄知识结构老化严重的基层分支。
要充分尊重管理人员与各类专业技术人员中的不同层级的不同特点，管理人员要侧重于责任的分级，专业技术人员要侧重于知识的分级，要区别不同层级采取不同时段不同手段的考核分配。比如对于管理人员应根据其管理与考核的责任范围分别授予相应的薪酬分配权限，根据不同层级管理的内在规律分别界定适当的薪酬分配时段，对于各分支行的决策层领导可以一年为考核期，中层管理人员可以半年为考核期，操作层人员则可以季度或月度为考核期，依照激励强化理论有针对性地增强激励的时效性，而不应无视具体情形搞大一统的简单模式。
如前所述，市场经济条件下的中央银行最突出的特点在于其要集中各类宏观经济调控与公共金融服务人才，各级、各地分支要根据自身实际，区分不同的专业类别，制订与之相适的工资标准体系与考核指标体系，各系列内部各等级间的工资差距尽最大程度地体现各专业职业发展阶梯的特色，不求整齐划一，尤其不可强制性歧视性地把不同专业的岗位按一个或一组尺度分成高下不同的等次。
另外，根据我国当前央行体制，要区分央行分支所在不同区域的特点，允许各地分支绩效工资的分配立足自身传统与地域特色循序渐进地发展，不可强求一致。现阶段我国不同区域的经济水平、文化特点有所不同，甚至有较大差异，各地分支的绩效工资分配措施宜与本地机关企业单位相互协调。
（三）绩效工资的分配要与国家统一规定的基本工资相配合
首先，要高度重视基本工资作为底薪的作用，将绩效工资作为基本工资的有益补充，通过绩效工资切实激励最优秀的员工，并保持员工个人工资总额与系统内外可比人员大致相当。不可过分地高估结构工资制的作用，不可孤立地看待工资总额的各个组成部分，要认识到工资分配中最终起激励作用的是工资总额，只有将绩效工资与基本工资结合起来，工资激励才可能取得预期的效果。
其次，基于央行工作的公共属性，以及中外公共部门人力资源管理的实践，绩效工资的份额和差距不宜太大，对央行高层次人才宜设专项激励措施，同时对不适用绩效工资的人员，包括系统内外经常性的人员借用等情形，要做出专门规定。例如纽约联储银行大约90%以上的员工参加了可变薪酬计划，其可变薪酬占底薪的比例不超过18%，对于高级员工设有专门的薪酬计划。
再次，工资分配制度必须相对稳定，要增强绩效薪酬的可预期性，尤其要力避频繁的工资政策变动产生的新矛盾。制度的稳定与否是人治与法治的根本区别之一，而且激励预期理论也告诉我们，这是实施激励措施时必须遵循的一项准则。特别要注意的是我国当前正处于典型的转型时期，各项经济制度、行政制度都具有典型的转型特征，这要求我们一方面不能固守传统的管理方式，另一方面又要遵循制度变迁过程中的路径依赖这一内在规律的约束。
最后，各分支行包括绩效工资在内的工资总额不应过分地受本行考核名次、驻地财政收入等非法定因素的影响。与各国先进的政府（包括央行）绩效管理的立法精神和实践经验相对照，人行分支的排名考核，甚至依据名次确定工资的做法很不科学，并且我国当前各级政府财力与事权不对称的状况也亟待改革。要根据各分支行职能的配置情况和国家规范收入分配体系的精神，依法、科学地确定各单位的工资总额。
（四）工资分配措施要与其他管理措施相配合
绩效工资分配理论的基础在于人的自利性，在于人们对按劳取酬的期望，在于防止公共部门职员的“搭便车”心理、逆向选择与道德风险行为，也就是“功利人”或“经济人”假设。然而经济原则并非人的生存与发展的唯一原则，尤其是对于公共机构、非营利部门的人员来讲，经济激励固然重要，但决不可将其推崇至极。各种措施总是利弊相随，工资激励也是如此，要广泛地借鉴各种激励内容理论、激励过程理论等行之有效的理论思想，善于采取综合措施，以期扬长避短。应当重视“政治人”、“社会人”的思维特点，重视社会资本因素的作用，更好地发挥非正式制度、机关政治等文化因素的积极作用。我国政治体制改革的进程与社会结构特点决定着包括央行在内的行政管理体制及其运行机制，我国的行政机关不搞西方那样的政治中立与两官分途，又由于机关内部管理与社会公共事务管理一样同属于公共行政的范畴，从理论上讲行政机关工作人员尤其是党员干部拥有参与行政管理的天然优势和充分权利。部分地缘于此故，我国机关内部干部选拔中不同程度存在的以票取人现象引发了既不同于企业部门又不同于西方政府部门的管理责任落实难的问题。机关政治现象的存在早已是不争的事实，而改善机关政治的途径在于法制化的管理环境，在于人际沟通的协调。央行分支实行绩效工资制度要在充分征集各方面意见的基础上科学地设计方案，公开透明地操作，并严格接受有关方面的监督。
工资收入制度始终都是关系员工直接利益的管理规则，由其确定的收入格局的变动，是组织行为关系、机关内部张力变动的直接原因之一；社会转型过程中的人民银行各分支行仍然需要刚性的管理制度，但更需要科学的、统筹兼顾的、对各行事务具有高度针对性的管理制度。在当前改革发展的新阶段，实行绩效工资分配制度必须服从于干部员工各项权利与工作积极性的尊重和保护，服务于科学发展观精神指导下央行管理方式的不断改进，要通过绩效工资制度促进和谐机关的构建。
参考文献：
1、侯建良.公务员制度发展纪实[M].中国人事出版社,2007.
2、代阅民.浅析“新公共管理”理论在中国的应用[J].云南行政学院学报,2005(5).
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关键词：新课改；小学美术；教学
根据少年儿童心理特点与身心发展的规律，为学生创造一个轻松愉快的学习环境，让学生在乐趣中吸取知识和掌握技能，并将德育和美育结合，让学生在掌握一定的绘画基础知识和基本技能技法的同时，也培养出学生的观察能力、思维能力、构图能力和辨别、调色能力，是每一位美术教师较为理想的工作目标。
而现实却是，长期以来，我们的美术教育始终停留在应试阶段。教师很难真正的充分考虑到学生的年龄特点，往往扼杀了学生们的聪明才智和个性特长。如何打破这种旧教育枷锁，改变传统的教学模式，使素质教育真正贯穿于美术教学当中，就成了老师们在教学中长期以来探索的一个问题。
一、新课程理念下小学美术教育教学的重要性
美术课程应适应素质教育的要求，面向全体学生，以学生发展为本，培养学生的人文精神和审美能力，为促进学生健全人格的形成，促进他们全面发展奠定良好的基础。因此，应选择基础的、有利于学生发展的美术知识和技能，结合过程和方法，组成课程的基本内容。同时，要注意课程内容的层次性，使本《标准》具有普遍的适应性。还应注意培养学生在美术学习的过程中逐步体会美术学习，形成基本的美术素养和学习能力，为终身学习奠定基础。
首先，小学阶段是每个孩子美感启蒙的重要时期，在带领学生掌握基本的美术知识技能之余，更加着眼于培养学生的观察能力、形象记忆能力、想象能力和创造能力。
其次，小学美术教育通过营造一个开放性的大课堂，运用美术语言手段去感受、理解和创造美，从而引导学生形成正确的审美情趣，并培育学生的爱国主义情感和良好的品德、意志，最终促进学生全面和谐的发展。
最后，在素质教育背景下的今天，小学美术教育契合了时展的新要求，正真成为小学教育中不可忽视的一个部分。认识到美术是人类文化的一个重要组成部分，与社会生活的方方面面有着千丝万缕的联系，美术学习绝不仅仅是一种单纯的技能技巧的训练，而应视为一种文化学习。
二、新课程理念下小学美术教学改革与创新的对策
美术课程具有人文性质，是学校进行美育的主要途径，而课堂教学又是实施素质教育的主战场，是提高学生艺术修养的主要阵地，所以我们又要特别向课堂40分钟要质量。
（一）创造良好的课堂氛围，激发学生的学习兴趣和欲望
兴趣是学生最好的老师，教师应适当创造良好的课堂氛围，创设情境，激发学生的学习兴趣和欲望。使学生全神贯注，积极思考。
（二）充分发挥学生的想象力和创造力
引导学生，充分发挥小学生富于想象的天性。提高学生的自信心，促进学生的个性发展，做到“我手画我心”。
正是由于小学生的想象力和创造力，使小学生的作品多姿多样。小学生的想象力是在通过观察、记忆的基础上形成的。教师要尊重幼儿的想象力，尊重学生对美的感受、理解能力。他们的想象画是不求科学的“真”只求感受的“真”，并不以“像”为标准。
创造力是人类智力的核心，它是在观察与想象之后的灵感状态。以形象思维为引线在生动有趣的作画中牵动逻辑思维、推理思维、动作思维、灵感思维的自由发展。引导小学生进行某些相似的改进、相似的综合而后创造产生新颖、独特的想法，引领小学生走进自由自在的艺术天地和理想彼岸。培养创造力的土壤是深入生活。生活是创造取之不尽、用之不竭的源泉。培养学生对生活中的事多留心、多联想。点燃他们的创造力，为每一个学生提供表现潜在探索欲、创造力的机会，调动他们内在动力，使其创造力不断发展。
（三）注意在课堂教学中渗透德育
良好的思想品德不是一下就形成的，需要我们去培养。绘画不仅可以提高学生的审美能力，而且可以培养学生良好的思想品德，还可以加深学生对生活的理解和热爱。培养学生高尚的道德情操，提高丰富的艺术修养。
在小学美术教学中把明理寓于美的形式中，借助美育的形式，来提高德育的质量，让学生在美的境界中学会做人的道理，形成高尚的思想道德观念。把美术课与思想品德课有机结合起来进行教学，如描绘祖国美丽的河山、家乡的名胜古迹，进行热爱大自然、热爱祖国、热爱家乡的思想感情教育。
（四）科学分析，运用鼓励性的评价，巩固学生的学习兴趣
美术课程评价是促进学生全面发展，改进教师的教学，促进美术课程不断发展的重要环节。不论是在学生的创作过程中，还是面对学生的美术作品，都应给予及时的表扬与鼓励，让学生感到获得成功的快乐，使他们更富有创作勇气和热情。要站在学生的观点上去认识、了解他们的作品，让他们更好地进行创造。
另外，及时给学生鼓励性评价，可以巩固他们学习美术的兴趣。成功所带来的快乐是一种巨大的情绪力量，它可以使学生的美术兴趣在情感中凝聚起来，产生强烈的求知欲，并从中得到启发和鼓舞，建立自信心。
总之，新课程的本体功能是培养人，它的基本功能是传递和选择文化，教学方法的改进能更好的培养学生的艺术素质，提高他们的创作能力又不增加他们的负担，让他们学得开心、愉快。在此要求下，教师应该根据实际情况灵活的去教学，让课堂生动活泼、丰富多彩；要根据学生年龄特征和接受能力的不同进行讲解、示范、提示，并加强课堂的趣味性，这样才能使学生从多方位、多侧面接受艺术熏陶，得到艺术享受，提高艺术水平。
以上是我在新课改教学实践中，就如何进行小学美术教学的一点粗浅体会。以探索科学的、更有实效的教学方法，培养学生的能力，从而使他们的素质得到提高，这将是我们每一位美术教师不懈的努力。
【参考文献】
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[2]杨春辉.学美术课堂有效教学初探[J].考试周，2008（11）.
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护士长每月由护理部和经济管理办公室采取综合目标管理办法进行考核，护理部从优质护理服务管理、临床护理质量、医护人员满意度等方面，对护士长的业务素质、组织协调能力、管理创新意识等进行全方位的考核。护理部将护士长考核结果交经济管理办公室统一进行核算分配。各临床科室护士的绩效考核，根据护理部量化考核指标，由科室成立的绩效考核小组进行综合考评，再经科室护士长确定后交护理部审核，护理部将审核后的考核结果交经济管理办公室统一进行核算分配。经济管理办公室在对科室进行成本核算及绩效考核的基础上，根据护理部交来的考核结果对护理绩效进行独立核算，将科室效益与护理工作量、护理质量、患者满意度及护理技术难度等要素结合起来，充分体现多劳多得、优劳优酬，使绩效分配更趋于公平。
二、对护理绩效考核体系的持续改进
由于绩效考核是一个循环过程，在最初的护理绩效考核体系建立之后，在应用中会不断发现问题，需要不断地解决改进，促进医院更加科学、规范管理，使护理绩效考核体系逐步完善。护理部在具体的考核过程中不断补充和完善量化考核指标，经济管理办公室也不断地改进和完善核算和分配方法。考核指标体系中各层次、各指标的权重系数并不是一成不变的，要根据不同时期的护理工作重点及医院管理需求做适当调整，提高医院护理质量，使护理服务全面、协调、持续发展。最初制定的护理绩效考核体系中，将量化考核工作量权重系数定为60，科室效益权重系数定为40。经过一年多时间的运行实践后，发现虽然科室内部护士奖金拉开了差距，实现了按劳取酬、多劳多得，但科室之间无法有效衡量风险、技术含量和护理强度，高风险、高技术含量和高强度的科室与其他科室奖金差距不大。2011年3月经过分析和调研，第一次改进了考核指标体系，将风险、技术含量和工作强度等因素加入量化考核指标，改进后基础护理任务重、工作强度大及风险高的科室护士奖金明显高于其他科室护士，调动了护理人员的积极性。在第一次改进后，实行一段时间后，又出现了新的问题，在考虑了科室之间的风险、强度和技术含量差异后，对科室整体的护理安全和护理质量未采取有效的考核，出现护理质量问题没有有效的考核办法，对此，进行了第二次改进，将科室的护理质量加入考核，将权重系数进行了调整，量化考核工作量权重系数仍然定为60，科室效益权重系数改定为30，护理质量权重系数10。以促进护士提高，保障护理安全和提高护理质量，体现优劳优酬的原则，使绩效分配更趋于公平。在迎接等级医院评审过程中，经过不断的学习和改进，在2013年2月对护理绩效考核进行了第三次改进，增加了对满意度的考核，使护士在开展护理工作的同时，切实体现“以病人为中心”的服务理念，努力为病患提供优质、安全、满意的护理服务。
三、护理绩效考核体系改进的成效与不足
（一）成效护理绩效考核体系充分采取了量化指标，不仅体现了考评体系的客观性及科学性，并且使得考评结果真实、公平、合理、可靠。通过与绩效考核挂钩，使薪酬分配向临床一线岗位倾斜，体现了按劳分配、同工同酬、多劳多得、优劳优得的奖励原则。改变了以往不同用工编制护士的奖金分配悬殊的不合理现象，实现了护理人员同工同酬，极大地调动了护理人员的工作积极性。护士收入水平有了很大的提升，2010年到2013年，从护理绩效考核体系开始试行到持续改进的过程中，护理绩效考核奖金发放总额增长97.7%，增长了近一倍，由于实行了同工同酬，包括几年间增加的护理人员在内，所有的护理人员人均收入增长67.8%，取得明显的成效。
（二）存在的不足
由于护理绩效考核体系的量化考核指标的具体实施是采用手工计算的方法，所以护理绩效考核数据的统计工作量大、效率低，纸质数据的保存也不够方便，并且有一些主观数据考评缺乏约束，给护理绩效考核统计及评价工作带来一定的困难，制约了护理绩效考核的发展。
四、改进方向
①为保证护理绩效考核的准确和规范，运用护理人员绩效考核信息系统，利用信息系统，将医院内所有信息数据进行共享，使护理人员全部工作量指标通过医院信息系统自动生成，确保数据的完整性、准确性，为护理绩效考核提供科学的依据，也减少护理人员不必要的手工计算工作，提高工作效率。
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[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进
一、绩效考核目的定位偏差的表现
1.以考核作为评薪定级的依据
不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。
绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”
这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。
3.提高管理的约束力，强调威慑与服从
当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。
这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。
二、绩效考核目的定位偏差的影响
1.绩效考核流于形式
正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。
不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。
2.忽视绩效改进
当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。
因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。
3.缺少绩效沟通与反馈
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。
三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果
1.绩效考核应关注企业的发展
绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。
绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效
员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。
让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。
3.绩效考核应致力于企业文化的渗透
企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：
一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。
二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。
参考文献:
[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006
[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005
[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》，
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关键词：绩效考核 指标体系 公平公正
绩效考核也称绩效或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
一、绩效考核的指标体系
一些国有中小企业对现有的绩效考核方式还停留在上级主管评价为主、自我评价为辅的考核评价方式，侧重于上级主管的主观判断，缺少对企业发展有重大影响的关键指标，考核结果也仅用于绩效工资的分配与发放。最后往往流于形式，对大部分员工起到的只是形式上的约束。而以关键绩效指标法（简称KPI）为核心的绩效考核体系对企业的发展更具有实用性。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标；绩效考核指标体系的设计要遵循针对性、科学性、明确性、实用性原则，即有共性的大家必须遵守的原则，也有针对各业务部室有针对性、专业性的专项考核标准，依据部门职责不同建立KPI体系，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标，从而发挥其真正的职能和作用，将企业战略转化为内部控制过程和活动。
二、绩效考核中存在的问题及措施
1.考核目标单一。有些企业的绩效考核往往是对员工纪律、薪酬的一种约束，是日常的管理规范，“考核=打分=发奖金”。甚至于把绩效考核等同于一种奖金分配；或者希望借助绩效考核对员工行为表现进行奖惩。例如，在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；致使绩效考核最终流于形式，无法为企业的经营战略提供基本的信息反馈。
2.绩效考核与绩效管理。绩效考核更注重的应是绩效管理，即事前计划、事中落实、事后考核，绩效改进。在人力资源的实践工作中，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，绩效管理往往具有更为重要的作用。评价标准、权重设计要随着企业的发展战略、关键目标随时调整、制定。有的企业绩效考核目标一旦制定，常常是“以不变应万变”，重考核轻管理。如果考核指标体系不能与企业战略发展目标形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么这样的绩效考核很难为企业的经营管理、战略发展起到真正的作用。
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关键词：中小企业 绩效考核 管理 分析
最近几年受各种因素影响，企业之间的竞争日益加剧，大企业通过改进管理，增强企业竞争力，来快速适应市场，这就使得中小企业面临的竞争更加激烈。过去中小企业根据自身小、快、灵等特点，通过对市场分析判断，快速调整自身生产、销售等策略来占领市场，从而求得快速发展成长，在今天越来越困难。中小企业要想增强竞争力，在市场中求得生存与发展，就必须改变以往的粗放式的管理，学习先进企业的管理经验，通过绩效考核等管理方式，向内部要效益，提高企业生产效益，利用绩效管理来提升自身的核心竞争力。
绩效考核就是通过设立一系列的考核标准，对员工工作及个人能力进行综合考核，并设立相应的激励制度，以达到实现企业目标的目的。绩效管理工作通常包括制定绩效考核计划，实施绩效考核，绩效评估管理和绩效改进管理四个工作事项。绩效考核是实现企业发展目标、增强员工协作，建立公平合理的企业管理机制的关键。目前，我国中小企业的绩效管理方面普遍存在着绩效考核理念落后、考核指标设置不科学、考核标准过于模糊、缺少量化等很多现实问题，影响着绩效考核作用的发挥。
绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，特别是要注重以下几个方面，切实把让绩效考核落到实处。
一、让正确的绩效考核理念深入全体员工心中
要让正确的绩效考核理念深入全体员工心中（包括企业的管理者），切实解决人们对绩效考核的心理误区，消除和澄清对绩效考核的错误理解及模糊认识，树立正确的绩效考核理念。
首先，要向企业所有人员表明考核不是为了制造员工间的差距和矛盾，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。在绩效考核的前期宣传中，要重点说明绩效考核将会使得员工利益分配变得更加公平合理，更有利于员工的个人收入的提高。实施了科学合理的绩效考核体系后，领导者将更清楚地了解员工创造的价值，表现好的员工将会提拔或者加薪，而表现不好的员工则会降薪甚至淘汰。这样就保护了那些能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，为员工搭建施展才华的平台，发掘员工的智慧，促进员工快速成长。同时为优秀员工提供多渠道的晋升机会。
其次，管理者也要提高对绩效考核管理重要性的认识。目前，在中小企业中绩效考核管理没有得到很好的有效实施，主要原因就是管理者对绩效管理的重视程度不够，认识有偏差，认为绩效考核就是对生产简单的进行计件、计时。因此要想真正有效的进行绩效管理必须先解决企业管理者的认识问题，绩效考核管理是个系统的体系和过程，不是简单的制定考核计划然后进行实施，还要对绩效考核过程和结果进行分析，提出合理化建议，针对发现的问题提出改进措施，并进一步完善绩效计划。
二、建立科学有效的绩效考核体系
首先，中小企业的绩效考核制度的制定应根据企业自身的特点，注重考核指标的可执行性。由于中小企业人员较少，简单实用、易操作是其设计的主要原则。不能盲目的学企业的绩效考核制度，片面的追求考核的全面性，将考核指标定得过于繁杂，这样既占用大量工作时间，影响企业正常生产，考核出的一些结果也无实际意义，有时甚至会造成一些不必要的矛盾。企业的绩效考核必须符合公司实际情况，以实现企业经营目标位根本目标，促进企业和员工的共同发展为目的。绩效考核只是一种手段，不是结果，不能为了考核而考核。
其次，中小企业的绩效考核要突出关键业绩指标，强化激励。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，实施中必须偏重于激励，通过绩效考核使员工将自己个人的发展和企业的进步结合在一起。
三、提高企业人力资源管理者的绩效管理水平
绩效管理作为建立现代企业人力资源管理机制的关键，要求企业的人力资源管理者，必须熟练掌握常用的绩效考核方法，结合企业的实际情况，综合运用各类方法制定科学有效的考核方法和标准。特别是对于中小企业，其人员构成简单，企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下人力资源管理者在掌握关于人力资源管理的各种基本知识和技能、方法的前提下，还要对企业各工种进行研究，熟悉各类工作和流程，才能真正成为一个合格的绩效考核管理者。
四、必须充分做好各方面的沟通工作
首先是和领导的沟通，没有高层的支持和认可，绩效考核很难坚持下去。特别是在中小企业中，大多都有家族人员在其中，而且这些家族成员往往都在企业的一些重要岗位上，要确保考核在执行过程中实现真正的平等、考核结果真实有效，就必须和企业的领导以及这些家族成员进行沟通，得到领导的支持和其家族成员的理解，杜绝考核过程中因为领导的随意性和主观性而使考核失去最终的意义。要让企业所有人员在实行的考核制度面前人人平等，创造一个公平公正的绩效考核氛围。其次，是要做好与员工的沟通工作。通过绩效考核管理要提拔和奖励那些为企业做出贡献的人，淘汰落后，激励员工更好的工作。对考核中发现的问题，要加以改进，通过培训等方式帮助员工提升自身能力和素质，促进企业和员工的共同进步。
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我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。
第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。
第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。
