高校战略管理范文
时间：2023-06-21 09:44:15
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1 高校战略管理概述
高校在发展历程上的两次重要变革使得高校在教育功能之上依次引入了科学研究和社会服务功能，也称为高校的三项使命。高校功能的扩展使得高校经营管理的概念普遍被人们所接受，而战略管理作为组织管理中的重点内容，正成为高校管理理论研究和应用实践中的热点问题。高校战略管理的必要性主要体现在以下三方面：第一，高校环境的不确定性。高校所处的内外部环境正在变得更加动荡和不确定，因此必须建立一个更有适应性的反应系统，以应对激烈的竞争.战略管理能够保证高校与其环境之间有一个良好的战略配合，及时调整组织内部的结构和程序，形成新的符合未来挑战的能力。第二，高校角色的变化。随着高校体制改革的不断深入，形成了高校自主办学、市场竞争和政府规划三位一体的局面，高校自治已成为必然趋势，高校必须考虑到周围的外部因素以及自己的长期规划，这些都须借助战略管理。第三，公共利益的挑战。高校是知识的生产者和传播者，对国家经济社会的发展起到至关重要的作用，由此奠定了其作为公共利益代表者的地位，这就要求高校管理者要有系统观、整体观、长期观。高校管理必须构建长期发展战略，以维持可持续的发展与繁荣。
2 高效战略管理的特征
高校战略管理过程包括战略计划、实施和评估，具体共可分为五个阶段。
第一阶段，确定高校的使命。即确定高校当前在教学、科研和社会服务方面具体的目的，如选择在何种学科领域培养何种层次的专业人员或者进行全面的通才教育.在这一阶段，高校要明确办学理念，进行水平定位和特色定位[3]，即一方面需要考虑办成何种层次的大学，如世界一流还是世界知名，国内一流还是国内知名；另一方面考虑自身与其他学校相比所表现出的办学内涵，也就是综合考虑师资、学科、历史传统等因素以确定高校的办学特色.
第二阶段，内外部环境分析。高校的外部环境包括宏观和产业，宏观环境考虑政治法律、经济文化及地理环境对高校发展即将产生的影响；产业环境考虑教育产业的结构特征和竞争状况，以及竞争对手分析.外部环境分析用以确定高校所面临的机会和威胁.内部环境分析主要是核查高校的资源和能力，通过对高校的人力、财务和信息等资源及内部管理制度、市场、品牌等方面的评价识别出高校的优势和劣势.最后，综合内外部环境分析，确定高校的核心能力.
第三阶段，建立高校发展战略。在高校的整体层面、事业层面、职能层面上建立起高校发展战略，即首先确定高校发展的方向和总目标；然后确定高校的各个学科群战略，即工、理、管、经、文、法各学科群在教学、科研和社会服务方面具体的竞争战略；最后，确定高校在人力资源、财务、信息、后勤等职能部门的支持性战略.
第四阶段，高校战略实施.通过组织设计、资源落实、人员的分工协调和激励等具体行动来实现战略的目标.
第五阶段，高校战略评价.对战略的实施结果进行衡量，评价各个学科群的业绩，并且对偏差进行调整.
高校战略管理与企业战略管理在许多方面有一定的相似性，但在利益群体、产品和服务的模式、价值观念等方面存在较大的差异。高校战略管理主要体现出如下特征：公共性，高校承担着国家教育和科技发展的重要职责，具有公共性，需要接受公众的监督，而且接受公众监督的程度与其公共性成正比；更多的环境制约，影响高校的环境因素包括市场制约和政治影响.企业主要依靠市场获取所需资源，因此企业要针对市场的反应来调节自身的策略.高校主要依靠上层监督机构，或依靠自己所提供服务的补偿，如学费，提供各种资源.高校所获得的资源与市场机制是分离的，因此，虽然高校管理要关注效率和效果，但经营的压力要小于企业.高校管理时面对的制约更多，各种法令、章程规定的义务与责任使高校的自主性和灵活性减少，从而导致它们增加和减少服务的自由度较小，如专业设置、招生规模等不仅受到市场的制约，也要受到政府的制约；内部运作方式不同.高校在业绩标准的制定、业绩的考核和人员激励机制等方面与企业有很大的不同.首先是高校的组织目标较笼统，甚至模糊不清，如“国际知名，国内一流”，而且高校是多目标战略，包括教育、科技和服务等，这些内容具有动态性、相对性和不可量化性.其次高校的绩效期望也不如企业那样明确，高校对组织绩效的界定很困难，难以说明它对绩效的具体期望，高校怎样才是成功的很难判断，失败也同样难以界定，这使得高校战略管理中可用的管理手段也和企业有很大的不同.最后，由于以上两点原因，即绩效目标的不明确和个人贡献衡量的困难，高校对激励手段的使用十分有限，所以并不能取得企业那样的效果.
3 高效战略管理的具体实施
（一）组建学校战略发展研究机构
领导的能力直接制约着学校的发展方向与趋势，因此，学校领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的，主要领导应负责战略管理。为广开民意，高校应该组建决策咨询研究机构，也可由原有的学校教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力，研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为学校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展&研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策，更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。
（二）建立高校情报系统
竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。如果说组建学校战略发展研究机构是练好内功的话，掌握和研究国内外赶超对象和竞争对手的信息则是练好外功的必备条件。只有掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此，高校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等教育的市场需求趋势与变化。
（三）通过资源整合形成社会专家咨询群体
社会需求是高校教育发展的基本动力，高校自主办学的前提是面向社会，因此，高校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。既听取具有高屋建瓴的政府工作人员的建议，同时也要接纳有着丰富经历甚至失败者的意见，综合各种意见以帮助高校制定合适的战略规划。
4 结束语
高校属于典型的第三部门，它有着有政府和企业不同的制度特点和管理模式。因此，高效的战略管理也不同与企业或者政府的战略管理，高效的战略管理并不是一个纯理性的分析过程，在分析的同时，更多考虑进高校内部文化的影响因素，强调组织成员的协调。
参考文献
[1]徐从巍，冯厚植.高等学校发展规划的模式与选择[J].人大复印报刊资料（高等教育），1993（2）.
[2]胡鹏山.论加强高校的战略管理[J].上海高教研究，1997（3）.
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[关键词] 竞争情报 高等学校 战略管理 情报互动
1 问题的提出
高校战略管理的研究起源于20世纪80年代后期，有关研究表明：高校战略管理的实质是指对高等学校的改革和发展的研究与管理，是对高校的教育活动的总体性管理，是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。它的基本点就是要在科学分析我国现代化建设大局、准确把握时展潮流的基础上，结合学校自身的实际情况，对学校改革与发展的重大问题作出系统的策划，使学校自身条件和环境相适应，以求学校生存与发展；其任务是对学校改革、发展与建设的研究以及战略思路和规划方案的制定、决策与实施；其内容是确立学校未来的奋斗目标、发展思路、办学理念、特色定位和为达到这些目标所应选择的办学模式与战略举措等；其过程是战略分析、战略选择、战略实施、战略评价4个阶段。目前高校战略管理的现状是，大多数高校仍然停留在只有少数人拍板没有多少人参与，只有战略决策没有战略管理，只有决策结果没有决策过程的层面上；在高校建立竞争情报系统，以竞争情报为支撑进行高校战略管理的实践更是鲜有报道，现有的方法在一定程度上削弱了高校战略管理的功能和作用，并没有达到应有的目标。在以市场化为主导，以竞争为主要形式的当今社会，如何定位与实施高校的战略管理，是需要进一步探讨的问题。
2 竞争情报与高校战略管理的关系
2.1 竞争情报对于高校实施战略管理的意义
如何在激烈竞争的条件下生存和发展已经成为每一个高校都必须面对的问题，将战略管理的理念真正引入到大学的管理实践是必由之路。高校要想赢得优势，就必须制定科学的竞争策略、完善的竞争机制，做出最优决策。在整个战略管理过程中，需要对高校外部环境带来的机会和威胁及高校内部优势与劣势信息进行搜集、分析、研究，以“把握机会、避免威胁，确立优势、避免劣势”。而所有这些搜集、分析、研究的过程，恰恰又是竞争情报工作的运行过程。在高校战略制定、选择、实施以及评价等每一个环节都无一例外地会对竞争情报产生极大的需求，竞争情报作为高校成功战略管理的信息保障，有着不可替代的作用。因此，在实施战略管理的过程中，竞争情报从信息、情报和知识的层面上可为高校环境监视、策略制定、管理决策等提供保障和支持，为高校参与竞争，赢得竞争优势提供参谋及导航。
2.2 高校开展竞争情报工作的现状
在国外，一些著名高校建立了相应的竞争情报系统，并围绕学校战略管理开展一系列的竞争情报工作，竞争情报理论和方法经常被自觉或不自觉地运用到高校战略管理与战略规划中，发挥了很大作用。在国内，由于竞争情报工作没有引起足够的重视，几乎没有一所高校真正建立竞争情报系统，围绕学校战略管理开展竞争情报工作的也是寥寥无几。其现状是：“绝大多数高校并未从学校发展全局的角度和战略的高度研究竞争环境下学校的发展，也没有负责这部分职能的专门机构与专职研究人员”。有关调研表明，目前我国只有少部分高校开展了一些竞争情报工作，并且主要由发展规划部门或高教研究所两个部门完成。这两个部门在高校战略管理中的地位、功能与作用具有异曲同工之处。其地位是：作为本校领导班子的智囊团直接服务于学校领导的决策工作；功能是：为学校制订发展战略，为学校改革发展、增强竞争力提供具有前瞻性、科学性、可行性的咨询意见，并从高等教育发展的角度为校领导提供部分战略性的竞争情报，任务是：分析高教改革和发展形势，为学校发展提供决策咨询，负责组织制定学校发展战略。但从竞争情报的高度研究和服务战略管理，并具有完善的竞争情报功能的相应部门与机构非常少。
2.3 竞争情报与高校战略管理的互动关系
从有关高校战略管理的兴起和演进、战略管理的内容与过程的研究中可以发现，正是多变的外部环境才导致高校战略管理的兴起和发展，才使得监测外部环境的变化成为高校之必须，以高校外部竞争环境信息与竞争对手监测、分析为主要内容的高校竞争情报才应运而生。没有竞争情报系统的建立和竞争情报的协同支持，高校传统的情报部门与情报功能难以完成监测、分析外部环境信息及竞争对手的任务，学校就难以在“知己知彼”的情况下，高质量地完成战略制定、战略选择、战略实施和战略评价的战略管理任务；没有战略管理的需要，高校决策者对外部环境信息的需求有限，竞争情报也就难以拥有生存、发展的土壤，这就是高校战略管理和竞争情报融合与互动的基础。因此，竞争情报工作和高校战略管理既是一对孪生兄弟，又是一对天生的互补者，两者互相依赖，互为依托，共同消长。战略决策和竞争情报是导向与基础的关系，高校的战略决策要以竞争情报系统提供的信息为基础，竞争情报系统要以高校战略决策需求为导向。离开了竞争情报的支持，谈不上什么战略管理；不上升到战略管理需要的高度，开展竞争情报工作的作用将被大大低估，很难得到应有的认同。
3 竞争情报与高校战略管理的互动方式与内容
3.1 高校战略分析阶段的竞争情报互动
战略分析是高校战略制定的基本内容和首要环节，是为了让高校战略制定者能够很好地做出战略决策，主要包括宏观环境分析、高校行业环境分析、高校自身环境和竞争能力分析、现有竞争对手与潜在竞争对手分析、替代产品(其他类型的人才)分析、供应商(中学)和经销商(人才市场、企业等)分析、对内部资源的分析等等。为了便于分析，常常将问题进一步细化，例如某一高校在战略分析前必须能清楚地回答以下类似问题：
・关于高校总体宏观竞争环境的问题：
――影响高校发展的宏观政治、经济、社会环境的变化情况怎样?
――国家对高等教育发展的政策变化与指向情况?
・高校行业竞争环境的问题：
――高校之间有哪些类型的竞争，其竞争情况如何?
――在高校竞争环境中决定取得成功的关键因素有哪些?
――有哪些竞争者参与高等教育竞争?竞争地位与竞争趋势如何?
・关于高校自身环境与竞争能力问题：
――本校现行战略运作效果如何?
――本校现有的优势和弱势，面临的机遇与威胁有哪些?
――本校的竞争地位如何?
――本校需要解决的战略问题有哪些?
高校的战略分析，是在针对上述问题的竞争情报收集与分析的基础上进行的，同时又不断对竞争情报提出反馈与调整的要求。其主要目的是：通过考察分析高校内外要素的不同组
配，可以形成制订战略的思路；指导思想是：使优势和机遇因素的积极作用最大程度发挥，使弱势与威胁因素的消极作用最大限度避免；基本方法是：SWOT分析法、五种竞争力量模型分析法、战略群分析法、关键成功因素分析法、竞争对手分析法、战略成本分析――价值链分析法等；最终体现是：充分发挥内部优势与利用外部机遇相结合，充分发挥内部优势与最大程度避免外部威胁相结合，最大程度弥补内部劣势与利用外部机遇相结合，最大程度弥补内部劣势与避免外部威胁相结合，确定学校的阶段性及长远性战略发展目标。
3.2 高校战略选择阶段的竞争情报互动
高校的发展战略是分层次、多方位的，有总体成长战略、内涵发展战略、品牌发展战略等，选择什么样的发展战略就是制定战略方案的过程。在这一过程中应依据学校总的战略目标、自身的实际和外界的机遇，提出最有利于学校发展的战略方案。例如，学校的总体战略是成长战略，那么实现成长战略的业务战略不止一种：可以实行一体化战略，如在现有专业设置的情况下扩大每个专业招生的规模；多角化经营战略，如在普通教育的基础上，扩大继续教育与成人教育的办学规模，购并与联盟战略等。
上述战略分析方法也可用于战略选择。在战略选择中还经常使用一些针对性和操作性更强的方法，如：行业吸引力――竞争能力矩阵分析法、产业成熟度――竞争地位、波士顿矩阵增长率――市场占有率经营组合矩阵分析法等，这些战略选择的方法也正是竞争情报工作中常用的方法。
我们可通过其中的波士顿矩阵增长率方法来分析高校战略选择的过程，考察它和竞争情报的关系。具体操作步骤如下：
第一步：将学校按照不同的专业分成战略经营单位，每个专业拥有不同的毕业生产品和细分的就业市场。
第二步：收集竞争情报，直到能完全回答以下类似问题：
某个专业招生数量的增长状况如何?同类型院校相同专业招生数的增长率是多少?
某个专业的资金占用量是多少?资金分配情况如何?
该专业毕业生的就业率是多少?该专业毕业生的市场占有率是多少?
本专业毕业生的就业市场有哪些竞争对手，哪些竞争对手是本专业毕业生就业的最强的竞争对手?
最强的竞争对手的毕业生就业率及其在相同范围内的市场占有率是多少?
第三步：根据上述所收集的情报进行分析，将学校的各个专业按照“问题类、明星类、瘦狗类、金牛类”4种情况进行划分。
第四步：绘制学校整体经营组合图，将不同专业按照上述不同情况填入相应的象限。
第五步：根据不同专业在象限中的不同位置选择发展战略。
3.3 高校战略实施阶段中的竞争情报互动
战略实施的主要任务是将已制定好的战略方案正确无误地付诸于实际行动，它需要多个环节的基础工作作为支撑，同时也提出了相应的一系列问题：
怎样建立与创新学校的组织结构使之具有竞争力?如何实行促进战略实施工作有效进行的战略领导?建立怎样的决策程序以支持战略的科学化与规范化?如何进行职能的划分与目标的分解?建立怎样的预算分配机制以科学的分配资源?建立如何的决策支持系统(如信息管理系统)以保证决策的现代化?怎样建立支持战略实施的校园文化?开展怎样的最佳实践活动以促进学校的战略方案的实施?怎样进行奖励制度的优化与设计?
回答上述问题，与竞争情报工作有着密切关系，与战略分析、战略选择的情况一样，战略实施也需要强有力的竞争情报支持。
从战略实施操作过程看，在组织结构方面为执行战略做好保证后，战略实施的重点将主要包括以下内容：实施职能战略、学校目标的分解与管理、通过预算分配资源、学校政策的制定等，其中职能战略的实施是学校战略实施的重要内容。高等学校具有培养人才、发展知识服务和社会服务的三大职能，这三大职能又必须通过人力资源、财务、科学研究与开发、招生、人才培养与就业等具体组织职能的战略实施得以实现，而任何一项职能战略的实施都会与竞争情报工作形成依赖与互动，如：
・在实施人力资源战略方面，竞争情报可以帮助学校引进高水平人才，也可以帮助学校建立管理制度、培训制度以及设计薪酬激励制度；
・在实施财务战略方面，竞争情报可以准确掌握学校内部的财务情况、竞争对手或与本学校发生业务关系的学校、企业或其他单位的真实财务状况，以及他们的信用情况等；
・在实施研究与开发战略方面，需要了解某一研究课题的总体情况、竞争对手在这一方面的进展情况，在此基础上才能找准切入点，避免无效劳动，保持研究与开发的优势地位；
・毕业生就业是学校价值链中最重要的环节之一，是战略实施的关键环节之一，也是最能体现竞争情报价值的职能战略领域之一。为每一个专业制定有效的毕业生就业营销战略，无论是以市场为导向，还是以用户为导向，都需要以能清楚地回答以下竞争情报问题为基础：
――该专业毕业生的用户有哪些?毕业生就业的市场容量有多大?我要进入什么样的细分市场?
――该专业毕业生就业市场上有哪些竞争对手院校?各自的地位怎样?我们的进入市场后他们如何反应?
――该专业毕业生的用户群有那些特征?对人才有无独特的需求偏好?在进行毕业生推介时，应选择什么样的广告诉求?
――为了有效推介毕业生，我方需要哪些配套资源?如何设立、设立多少毕业生推介的机构，已有的人事机构的情况怎样。
在毕业生就业方面的战略实施，尤以定标比超方法与竞争情报最为密切，也最为典型。定标比超就是采用标杆原理将某一专业的毕业生状况同竞争对手院校毕业生状况加以对照比较，对照内容包括毕业生就业率、市场占有率、社会声誉等，进而对比培养目标、师资条件、课程结构、学生的培养模式等，通过学习他校的优点而改善自身存在的问题，以提高毕业生的就业率为最终目标。
3.4 高校战略评价阶段的竞争情报互动
战略评价主要是对整个战略实施过程进行控制和反馈，通过战略实施后的实际效果和业绩不断调整、修订原有的战略，完成综合平衡与协调工作，确保整个战略目标顺利实现。具体内容包括：①检验学校的战略基础――核心竞争力情况；②评估整个学校的战略管理绩效；③制定战略调整的应对措施。实际上，战略评价的过程同样也是竞争情报的过程，采用的方法也是竞争情报的方法。
在高校战略评价的过程中，通过竞争情报研究方法，对学校实施战略管理前后的核心竞争力的变化情况和绩效变化情况进行分析对比，提出战略调整的应对措施并形成研究报告。
首先，在研究报告中必须能够回答以下问题：
――组织结构是否得到优化，是否有利于学校的战略实施?
――校园文化建设是否得到加强，是否形成了适应学校战略发展的独特的校园文化支撑?
――人才竞争力是否得到了提高，提高的程度如何?
――学科建设是否得到了加强，教学科研水平是否得到了提升?
――学生培养的模式是否得到了优化和改善，教育教学质量是否得到了提高?
――毕业生的就业率是否得到提高，是否形成了品牌效应?
其次，在研究报告中，能够结合上述方面的研究情况用定性或定量分析方法，从整体上评估学校战略管理的绩效。
最后，在研究报告中，应当将绩效情况与学校战略管理的目标进行对比分析，找出存在问题症结所在，并针对问题提出应对措施供学校领导调整战略决策时参考。
篇3
［论文关键词］战略管理 人本思维 办学特色 管理原则
随着我国高等教育从“精英教育”向“大众教育”转变，以及大学教育理念和人才培养目标的重构，我国高校都在不断调整和深化自身建设，以期在未来的竞争中占据有利地位。过去各院校之间明确的、传统的专业分工逐渐模糊与均质化，现在各高校纷纷在教学质量和人才资源方面展开竞争，努力向建设一流大学的目标靠拢。在此背景下，有限的优质资源在往往被名牌、重点院校所占据，而普通高等院校由于在地域、环境、名誉、财力等方面的先天不足与后天缺陷，这使得它们的生存空间受到了极大的限制。因此，如何在名牌、重点大学争相建设综合性、研究型一流大学的形势下“突围”，成为我国普通高校的第一要务和艰难抉择，也成为我国普通高校管理者所必须解决的重大课题。
一、推进新时期普通高校战略管理的必要性
随着我国高等教育规模的不断扩大，社会对高校办学质量给予了广泛的关注，这也就在一定程度上使得高校管理中的欠缺和不足表现得更为明显。为了使高校管理者优先考虑高校办学的质量和效益，国家近年来对高校管理工作进行了全面的考核与评估，督促高校的教育教学和管理人员有明确的目标和正确的方向，同时注重建设严密的组织机构以及设立严格的规章制度，强调管理的科学化和规范化。这种管理模式虽然有其优势和可取之处，具有客观性、公正性和规范性的特征，但从事物两面性的角度上来说，这种管理模式更多关注的是工作本身和结果，是质量和效益，这也在一定程度上忽视了人的主体地位，忽视了人的创造潜力，乃至于忽视了组织形象的建设。规则和秩序的因素在不断扩大，而人性和人格的因素却在不断缩小，其最终的结果必然是高校管理体制的僵化，进而使高校陷入被动发展的困境。当今时代是一个彰显人性和个体价值的时代，个体价值的体现应贯穿于一切活动的始终，所以，单纯地强调规范、秩序和约束的管理体制也就必然显示出其历史的局限性。
现代社会，随着人们个体之间的交往日益频繁和紧密，个人主体逐渐被集体主体所取代，个人的价值与尊严和群体的价值逐渐融为一体，这也就使管理活动在追求和尊重人的价值的基础上，还必须重视挖掘人的潜力和协调活动空间，使人本管理与科学管理逐渐融合、共同作用。因此，一种在管理过程中重视人的情感、意志和潜意识等因素的作用，追求“以人为本”的价值观念和道德法则，强调管理者和被管理者之间的相互平等、协商、互动的关系，重视人与人之间的真诚交流，重视情感与文化氛围建设的适应现代人性需求的高校管理模式便应运而生。这种管理模式通过创造和谐、友善、融洽的组织氛围，使组织成为紧密协作的团体，同时也强调管理双方的互动与互惠的统一。
二、新时期普通高校实现战略管理的路径
1.准确把握我国普通高校的发展阶段和办学定位。普通高校无论从所在地域、知名度、吸引力等方面，还是从自身的学术氛围、文化传统等方面都存在诸多不足，由此可见，在未来的竞争中，普通高校就已经失去了“天时”和“地利”的保障，因此，可供其挖掘的就只剩下“人和”这一因素，而“人和”恰恰是这三者之中最为关键的环节。而具体到高校管理中的“人和”因素，就是重视对自身原有的人力资源的开发利用，充分调动他们的积极性，激发其创造力。因此，战略管理应成为普通高校的管理者必须深入思考的问题。战略管理是一个系统的科学工程，它涉及一个组织寻求成长机会及识别威胁的过程，能使组织善于适应和利用环境的变化，实现组织的整体优化，因此需要把战略的制定、实施、评价和控制视为一个完整的过程来加以管理。
2.集合全校师生的力量，探索办学特色与办学理念。每所大学的历史传统、学科结构、人员结构、所处的地域和环境均存在差异，再加上普通高校在政府投入、社会认可、创新氛围和硬件条件等方面都无法与名牌、重点院校相比，因此普通高校不能照这些高校的模式和经验，在发展中应该扬长避短，走“人无我有，人有我新”的道路。任何高校都具备自身独特的优势，实力雄厚的大学不可能在任何条件下都占据优势，而规模小、层次低的大学在一定条件下也可能占有某种相对优势，这种相对优势和特色的形成需要全体师生的共同努力。因此，普通高校首先要发动全体师生从自己的体会出发，提出自己对学校发展和学校管理的看法；然后要将这些看法进行收集和整理，将出现频率高的建议反馈给大家，并组织相关人员就此进行讨论；最后要集中学校领导的集体智慧，形成明确的办学特色和理念。这一过程既调动了师生的积极性，又明确了办学特色，并以此为契机扩大了学校的影响力和知名度。当然办学特色的形成也要以相应的制度和措施为保障，否则，办学特色就将流于形式。
3.将“人本管理”作为普通高校的主要管理原则。普通高校的人才培养和流动体制对发展特色教育具有重大而深远的影响。人才的引进和合理流动是提升高校创造力的基本要求，特别是对于普通高校来说，要建设一支稳定的高层次人才师资队伍，就需要更新管理理念，在一定程度上淡化“规则”在管理中的作用。在管理中，规范固然重要，但更重要的是对资源的整合与开发，这就需要高校管理者更新观念，改变认为管理就是限制、规范和平衡的观念，发挥管理的服务、调配、开发和协调的功能，进而形成以学术自由和创新为本的人性化管理模式。
4.坚持细节决定成败的理念，大力推进人才强校战略。人才是高校的核心资源，但普通高校却由于财力、自身吸引力等方面的限制，在目前的人才竞争中处于劣势地位。高层次人才、学术骨干教师和学术带头人的数量短缺，人才流失较为严重，这些都是困扰普通高校管理者的难题。高层次人才的生理、安全、社会需求等低层次需求是比较容易得到满足的，他们更渴望实现尊重与自我实现的双重满足。为此，普通高校在管理中就需要重视人性化管理，在日常管理中要用热情感染高层次人才，用信任和关心感动高层次人才，用较好的待遇和工作环境吸引高层次人才。只有这样才能真正实现学术自由和学术自治的宗旨，也才能实现普通高校留住优秀人才并吸引更多优秀人才之目的。
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【关键词】高等学校；战略管理
自1999年扩招以来，我国的高等教育规模迅速扩大，教育已经进入“大众化”阶段，如何在竞争中应对各种挑战，全面提高综合实力和办学水平， 成为高校的关键所在， 因而注重高校的战略研究， 加强高校的战略规划， 实施战略管理成为普通高校管理的必然选择， 而战略管理在高校管理中居于核心地位。
一、核心概念界定
（一）什么是战略管理。战略管理是指组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。
（二）什么是高等学校战略管理。高等学校管理者为谋求高等学校的可持续发展，在对高等学校内部条件和外部环境进行系统分析的基础上，由管理者与被管理者共同制定高等学校战略管理目标，拟定、优选战略管理方案，并组织实施和控制的动态过程。
二、高等学校战略的特点
（一）整体性。高等学校战略管理是以研究高等学校整体发展为对象，寻求的是整个高等学校的最佳态势。
（二）长期性。高等学校战略管理是以未来为取向的管理，其拟定的方案具有长期性。
（三）关联性。高等学校战略管理是一个科学的逻辑过程，反映的是高等学校发展与其他各种社会因素之间的联系及其变化过程。
（四）统领性。高等学校战略管理规定了高等学校发展的方向，高等学校的每一项具体计划都是为了实现高等学校战略目标。
三、我国高校战略管理中存在的主要问题
由于战略管理在我国尚未全面推开，缺少经验的总结和正确的指导。不少实施战略管理的高等学校还存在一些问题。主要有几下几个方面：
（一）缺乏科学性和严谨性
高校战略管理首先是一门科学，从长期计划到战略规划，都突出强调了战略管理的科学性。作者认为我国高校的战略管理缺乏科学性和严谨性，主要体现在以下三个方面：
1.战略规划内容科学性与严谨性的缺失
首先，战略规划内容的不全面。一个完整的战略规划一般包括总体战略规划、各种专项规划和行动计划。其次，学校的发展定位不科学。
2.破坏了战略管理的动态性和整体性
战略管理是战略计划、战略制定、战略实施、战略评估与控制的动态一体化过程，而我国高校战略管理重规划，轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍。
3.战略规划管理手段和方法缺乏科学性
我国高校在战略规划制定环节上，很少对学校内外部环境进行科学的分析，对战略目标进行严谨的数据论证，战略规划的时间节点的确定随意性大。
（二）缺乏深刻的理念反思
核心理念是高校战略管理的导航，有了导航才可以凝聚人心，形成战略方向和战略重点，办出特色，立足世界。而我国高校战略管理中却恰恰缺乏了深刻的理念反思，主要表现是“无核心理念”许多高校可以罗列出一大堆自己的办学指导思想和办学理念，但基本上都是从文件上抄下来的，没有形成自己的核心理念。
（三）缺乏有效的组织支持
我国高等教育行政管理部门还没有一个对高校战略规划进行协调与组织的机构。虽然有些高校成立了不同形式的规划机构，但现有的组织机构建设还远远滞后，普遍存在领导不到位，规划人员精力能力投入不够等问题。
（四）战略管理观念淡薄
管理观念既是高校管理者进行高校管理的指导思想，又是他们施行管理行为的行动指南。我国高校战略管理观念淡薄主要表现在：忽略自身的条件和基础，贪大求全，盲目追求规模、综合化。
（五）战略实施能力不足
高等学校战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：第一，重视制定，忽视实施。部分管理层认为制定战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖，不能真正深入思考，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。第二，重视战略，忽视战术。战略本身关注的是高等学校长期可发展的整体性、全局性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向。
四、我国高校有效实施战略管理的建议
（一）科学制定战略规划
1.学科战略：高校战略规划的基点
学科是高校的基本单位，学科战略也是高校战略规划的重要内容，学科建设不仅关系到高校管理的方方面面，更是影响高校长远发展的重要因素，对于人才培养与学术研究至关重要，高校学科战略主要解决高校学科的发展方向，学科建设的基本原则、发展目标和主要规划等学科建设活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。
2.人才战略：高校战略规划的关键
人才问题，始终是高校改革与发展的核心问题和头等大事，兴校强校，决定的因素是人才，人才战略已成为高校的首要战略，高校要做好人才强校战略，首先做好人才资源规划，其次.注重领军人物和创新团队建设。
3.教学战略：高校基本职能战略
人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而其中人才培养又是高校最基本的职能。因此教学战略是高校战略规划的重要内容之一，它几乎决定着高校的生存与发展。
（二）加强理论研究，增强战略管理意识
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【关键词】高职院校 加强 财务战略管理
一、发展战略和财务战略的关系
发展战略是在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划，财务战略是发展战略的一个子系统，是对财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。单纯从关系上说，财务战略要服从于发展战略，是发展战略实现的必要手段和资金支持。从各自功能上说，发展战略是高职院校将来要达到的目的，而财务战略则主要侧重于资金持续保障，为高职院校发展目标的实现奠定坚实的财务基础，提供充足的资金保障。财务战略是发展战略实现的过程中必不可少的要件之一，且处于整个高职院校战略的核心。
二、高职院校如何加强财务战略管理
（一）树立战略理财观
高职院校应着眼于学院长远发展，把提高教学质量和科研水平作为根本，着力推进国际化和信息化的进程，多层次办学，多渠道融资，努力提高内部管理水平。有些高职院校机构臃肿、人浮于事、事不关己现象普遍存在，学院管理者缺乏经营意识和财务知识，不重视财务管理，内部管理粗放，盲目投入、重复建设、重复购置等人、财、物浪费现象时有发生。高职院校应在财政部门按办学绩效核定拨款的情况下，坚持实行“统一领导、一级核算、二级管理”的院内财务管理体制，建立精细化的预算管理和科学化的教育成本核算制度，完善内部控制和运营机制，规范财务收支行为，提高经费使用效益，规避财务风险。
（二）建立财务会计和管理会计双重管理模式
有的高职院校有财务会计，但未设管理会计。但从现代经济发展的角度和世界经济一体化形势来看，任何单位的会计都应包含财务会计和管理会计两大部分。财务会计通常是以一定的会计程序，主要是定期提供财务信息。而管理会计则是以特定的技术和方法为手段，主要为管理层经营决策提供所需的信息。高职院为适应财务战略，可将目前的会计机构进行改组和分立，使一部分会计人员从日常的会计核算业务中脱出来，专门从事财务管理工作，对学院的会计信息进行分析、评价，为决策者提供咨询和合理化建议，为提高资金使用效益、降低办学成本、减少投资风险发挥其应有的作用。
（三）加强财务管理队伍建设
在新形势下，高职院校无论是在财务管理理念，还是在财务管理体制和模式等方面都发生了诸多变化。学院的财务管理已不再是传统意义上的粗放型管理，其功能已在原来的基础上进行了拓展。高职院校要在激烈的竞争中立于不败，需要培养一支对高职教育充分了解，同时具有企业财务管理经验，业务精湛、勇于创新、爱岗敬业、品德高尚、勤政廉洁、敢于负责的财务管理队伍，充分发挥财会人员在学院经营管理和价值创造过程中的积极作用，为学院的发展壮大“当好家，理好财”。
（四）建立平衡计分卡
高职院校平衡计分卡是以满足学生需要为前提来优化内部业务流程。它从服务对象、内部流程、学习与成长、资源四个方面对整个学院进行管理，可以创造以财务战略为核心的组织，整合个人与团队、行政部门与教学部门，共同致力于学院资金问题的解决以及学院整体目标的实现。把财务战略目标分解为一系列可测量的指标，给出了指标之间的因果关系图，提供了一个完整的分析框架，使学院能够层层挖掘问题产生的原因，此外，在实施中它还能通过信息反馈帮助教职工改进工作方法，提高工作效率，为他们提供合适的培训机会，充分调动职工的积极性和主动性，激发职工创造新绩效的潜在动力，为学院发展创造更大的经济效益。
（五）不同的发展阶段要注意完善资本结构
在创立期，高职院校融资来源应选择低风险的权益性资本，可以通过内部积累或需求财政资金来弥补资金缺口。到了发展期可以通过少量负债筹集所需资金，寻求更多的财政资金或外部资助资金。到了成熟期可以大量负债进行融资。高职院校不同发展阶段的财务战略，有利于提高其应变能力和防范风险的能力，促进其长期可持续平稳发展。
（六）加强财务战略具体实施
财务战略实施是通过一定程序、方式和手段，实现财务战略行动过程，包括制定实施计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等内容。具体包括：（1）制定介于长期战略与行动方案之间的计划，包括比行动方案更全面的内容。（2）进一步细化拟定中间计划的行动方案，实施某一计划或从事某项活动。（3）编制以货币形式反映高职院校未来时期内财务活动和成果的预算。从财务战略角度讲，它是财务战略目标的具体化、系统化、定量化。（4）确定完成某一任务的工作程序，合理安排人、财、物力。（5）实施战略控制。将财务战略的实际情况与预定目标进行比较，检测二者偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。
（七）注重财务战略的评价
财务战略评价是对财务战略实施效果进行分析、检查的过程。既总结财务战略实施情况，又制定新一轮财务战略，在财务战略管理过程中起着承上启下的作用。评价标准是财务战略的各项具体目标。通过选定具体评价客体的财务战略指标，进行比较、鉴别，只有将评价指标的实际值与标准值进行对比，才能揭示差异，从而得出正确的判断和评价，最后选择科学合理的评价方法，来沟通评价指标与评价标准。高职院校应注重业绩考核与业绩管理，即选择什么样的标准来评价业绩并奖励教职工。
（八）建立和强化内部会计控制制度
在财务部门常规性会计核算的基础上，要对各项业务收支活动进行日常性和周期性核查，成立内部审计委员会，通过内部常规审计、离任审计、落实举报、监督审查等手段，对会计部门实施内部控制，建立以查堵为主的监控防线。同时要建立健全防止乱收费、私设小金库的各级经济责任制，明确责任，划分责任范围。从高职院校领导到财务、审计监察部门的负责人，再到全院各系部处室单位负责人，都要严格履行各自职责，层层防范，层层落实；在建立健全经济责任制的过程中，要注意做到责、权、利三者相结合，奖罚分明。
总之，财务战略的选择，往往决定着资源配置的取向和模式，也由此决定了发展战略的实现与管理效率。高职院校作为一特殊的组织，在我国高校教育事业中发挥着重要的作用，也面临着重大的挑战。面对越来越激烈的高校教育市场竞争和越来越复杂的财务关系，高职院校必须加大财务战略管理力度，更新观念，不断创新，充分发挥财务战略管理的核心作用，促进高职院校教育事业的稳定健康发展。
参考文献：
[1]王秀萍.企业财务战略浅析[J].现代商业，2012，（23）.
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关键词：高职院校 战略导向 全面预算管理 平衡计分卡
高等职业教育是我国高等教育体系的重要组成部分，在实施科教兴国和人才强国战略中具有特殊地位。目前，我国公办高职院校的经费主要来源于国家财政拨款和自筹收入，为了让有限的资金发挥最佳使用效益，各个高职院校对于财务管理高度重视，而财务管理工作的核心之一是预算管理。由于长期受计划经济的影响，高职院校的预算管理存在诸多问题，导致预算管理未能充分发挥其应有的作用。战略导向型全面预算管理是一种在企业中应用较为成功的预算管理体系，经过多次变革，形成相对完善的理论体系和实际操作规范。因此，高职院校可以通过借鉴企业预算管理的成功经验，构建战略导向型全面预算管理体系。
一、战略导向型全面预算管理
（一）战略与全面预算管理之间的关系
战略原为军事用语，现在被引申到经济、科学、教育等领域。战略是指组织针对环境和自身条件所确定的长远发展目标，以及为实现目标所制订的行动方案。全面预算是指组织在一定时期内各个方面的总体预算，是一种体现战略化、系统化和人本化的现代管理模式，它的全面性表现为预算内容的全面、预算过程的全面和参与人员的全面。战略与全面预算管理的关系表现为：
1.战略对全面预算管理具有导向作用。战略是综合分析内外环境影响因素基础上提出的未来行动方案，预算作为资源分配计划也是面向未来，因此，全面预算管理应当符合组织长期发展战略目标的要求，以利于战略目标的实现。
2.全面预算管理能对战略起反馈与调整作用。全面预算管理不只是战略管理某个阶段的实施工具被动地贯彻既定战略，它还具有改进组织和协调资源的能力，能够构成新的核心竞争力，进而促进战略的更新。
（二）战略导向型全面预算的基本工具
战略导向型全面预算的基本工具是平衡计分卡。平衡计分卡产生于20世纪90年代，是为了全面评价企业经营业绩而创建的一种战略性工具，它的指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等4个维度构成，从4个方面解释战略实现的动因。将企业的评价指标拓展为4个维度后，评价企业业绩的依据不再局限于财务指标，而是通过平衡财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系来全面评价企业业绩。4个维度的指标又具有很强的相关性：员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；顾客指标支撑财务指标；财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。
（三）战略导向型全面预算的具体内容
战略导向型全面预算由战略预算、经营预算和财务预算3个方面内容构成：
1.战略预算。战略预算是确保战略行动计划实施所编制的预算，它以绩效增长目标为主要依据，即根据绩效目标与能够达成的期望值来制定战略行动方案。战略预算改变以往的全面预算资本支出方式，主要是对创新经营模式、新产品开发、新市场开拓、竞争能力培育等企业长远发展所需资源的预算。
2.经营预算。经营预算主要包括对产品和服务销售所得的预期年收入以及相应支出的预测。有别于传统的全面预算中的经营预算，战略导向型全面预算的经营预算的信息主要来自于平衡记分卡，而其中的开支预算则大多由作业基础预算法确定。
3.财务预算。财务预算是通过参考战略预算和经营预算有关数据而形成的一种经营战略意义上的预算，其基本内容与传统全面预算下的财务预算相同，都是依据经营战略和长期市场预测。
二、我国高职院校预算管理现状及存在的问题
（一）我国高职院校预算管理现状
根据2012年最新修订的《高等学校财务制度》，高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。高等学校预算由收入预算和支出预算组成。收入预算是指在预算年度内学校能够通过各种渠道、各种形式所取得的用于教学、科研及其他活动的非偿还性资金的计划，由财政补助收入、教育收入、科研收入、经营收入和其他收入等构成，收入预算也体现了的经费来源。支出预算是指学校在年度内用于开展教学、科研和其他活动的支出计划，主要由事业支出、经营支出和自筹基本建设支出等构成，支出预算反映了学校资金规模、发展方向和发展速度。
当前，大部分高校实行的是“统一领导，集中管理”的预算体制，即以整个学校的财务收支作为预算管理对象，对其进行统一的预算、核算和管理；而规模较大的高校则实行“统一领导，分级管理”的预算体制，即在学校统一政策和制度的前提下，由学校和所属的各二级单位实行分级管理。
高职院校预算编制以“量入为出，收支平衡”为总原则，即在编制预算时要兼顾发展需要和自身财力，不能出现赤字预算。具体编制时，应遵循稳健性原则和统筹兼顾、保证重点、勤俭节约原则，编制收入预算时对经费来源扩大以及收入增多情况需要核实，以防赤字隐患，同时，预算要体现出预算年度的学校整体事业目标，资金投入要向教学倾斜。预算编制按规定在年度开始前进行，编制方法主要有增量预算法、复式预算法和零基预算法等。
（二）、我国高职院校预算管理存在的主要问题
尽管目前大多数高职院校已经对预算工作给予高度重视，预算管理的作用也日益得以体现，但是预算管理工作还是存在一定问题。
1.预算没有以战略为导向
部分高职院校编制预算时没有以学校发展战略为起点，与战略脱节造成因缺乏战略的明确指导而发生短期行为，为追求短期业绩而忽视长远利益，不利于高职院校长期竞争优势的培育和维护，更不利于学校的价值提升。
2.预算编制的手段落后，预算内容不完整
当前我国大多数高职院校已经开始采用零基预算法编制预算，但零基预算法编制软件技术支持，很多学校由于缺少零基预算的编制软件，在实际操作时仍然按照预算年度发展的需要和上年预算的基数编制预算，零基预算在很大程度上只是流于形式。大多高职院校虽然实行“大收入，大支出”的财务综合预算管理，但随着学校收入来源呈现多元化现象，一些部门利用不同的渠道实现创收，并有相应的费用支出，这些往往都没有纳入学校的预算管理，只在账外运作。
3.预算的约束性差
重预算、轻执行现象在很多高职院校普遍存在，预算弹性过大，指标失去约束力。预算下达之后，在执行、控制和调整等环节缺乏规范的制度和程序，没有对预算执行过程进行及时有效监督，没有预算的事前与事中控制，最终演变为一种事后预算。比如领导不按预算安排使用资金，随意批条子，造成预算执行刚性不强，经常突破预算使学校总体预算严重超支，预算管理形同虚设。
4.缺乏有效的考评和奖惩机制
目前我国高职院校预算管理普遍缺少完善的预算执行的分析考评制度和相应的奖惩措施，有的学校虽然制定了严格的规章制度，但制度的执行力度不够，缺乏责任追究机制。资金投向正确性、资金使用效益高低等问题得不到足够重视，部门之间经费分配苦乐不均，有的部门巧立名目虚增预算，有的部门突击花钱，不但破坏了预算的完整性和严肃性，也造成教育资源的严重浪费。
三、高职院校战略导向型全面预算管理体系的构建
（一）以发展战略为基础建立预算目标体系
要实现战略导向型的高职院校全面预算管理，首先应分析政策和经济环境，依据已经具备的内部资源来制订长远战略规划。战略规划涉及战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面，内容包括办学方向、发展规模、办学特色、学生培养质量及学校在同类学校中所处的地位等。确定战略目标之后，规划各个战略阶段的发展重点和实施方案，并以此为导向编制预算，实现战略与预算的结合。
具体操作就是通过平衡计分卡将长期战略目标逐级分解，构成一个完整的预算目标体系，在此基础上编制预算。预算目标既是编制预算的基础，也是执行预算后必须实现的结果。整个预算目标体系包括学校总体战略目标和由总体战略目标分解出来的各部门目标，各部门目标应能够相互协调，构成一个统一的预算目标组织系统，这样既保证总体目标能起到统驭和调控作用，又利于同级部门之间开展公平而有序的竞争。由此形成的年度预算与学校发展战略有机结合的预算目标体系，不但能保证战略目标的落实，也为部门业绩考评提供必要依据。
（二）利用信息技术手段提升预算管理能力
随着信息技术的发展，可以通过专业的全面预算管理软件实施预算管理工作。利用专业软件的强大功能，可以将预算编制得更加具体细致，而且能随着内外部环境的变化进行动态调整。因此，可以在学校内部建立以财务部门为中心，沟通学校决策层和各部门，进行预算编制和查询执行情况的信息传递与反馈网络。这样，通过网络预算编制人员能够实时采集、分析各部门的经费使用数据，对整个学校的预算执行情况进行实时监控，及时将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各部门，使他们能及时了解经费使用信息，并做出相应决策。利用信息技术手段，不仅可以大大减少预算执行工作量，还能提高预算管理的透明度、公开性和全面性，避免一些人为因素对预算管理工作造成干扰，增强预算管理应有的刚性。
（三）建立健全具有强约束力的预算控制机制
预算的日常监督与控制是预算执行过程的重要环节，是预算目标实现的必要保证。长期以来，我国的高职院校资金来源单纯依靠财政拨款，造成经济意识相对淡薄，预算约束软化现象明显，着重反映在预算控制与预算调节方面。随着所处的内外部经济环境的改变，迫使高职院校只能采取有效措施以加强预算控制。预算控制是围绕既定的预算目标开展的，其基本职能是依据严格规范的制度控制预算的执行过程，并及时调整过程中出现的偏差。因此，强化预算控制首先应建立健全预算控制制度。科学合理的预算管理体系本身并不具备改善管理水平和提高经济效益的功效，但是通过严格按照制度执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，这就能充分体现管理水平，并提高经济效益，实现预算管理的目的。
（四）制订公平合理的预算评价制度和奖惩措施
公平合理的预算评价体系在高职院校战略导向型全面预算体系中必不可少，考评体系指标的设置以预算目标为考核标准，以预算执行情况、完成情况和预算管理情况为评价核心内容，通过财务指标、非财务指标的横向与纵向的比较，定性分析与定量评判相结合，对各部门预算执行情况进行考核。考评指标体系的建立是通过借鉴平衡计分卡和关键绩效指标体系，以学校战略为导向，对预算总目标进行层层分解，从中确定若干个关键绩效指标，用于评价预算执行的结果。预算考评的方法可以根据学校的实际情况选择使用，常用的方法包括综合评价法、专家评议法、层次分析法和成本—效益分析法等。
严格考评的同时应配套相应的奖惩措施，并将考核结果与部门、教职员工的经济利益相挂钩，对完成预算目标好的部门及个人给予奖励，对没有完成预算目标的部门及个人进行惩罚，对发生经济损失的责任人追究相关责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进惩治落后的目的，并促使全员参与全面预算管理，提高预算工作效率。
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【关键词】高职院校；人力资源；战略性；构架
随着我国社会主义市场经济的发展完善，我国教育体制的不断深化改革，高职院校的内部人力资源需求发生了巨大的变化。为了适应这种新形势的变化，必须对高职院校人力资源配置进行战略性管理。高职院校的人力资源管理战略性构架，对于高职院校的资金筹措、人才调动、工作分配、资源应用、发展规划等事项的计划决策，起到重要的影响，同时，能够有效的对人才整合、分配以及应用，起到更好的管理和监督的职能，是高职院校人才管理体制中关键部分，也是人力资源管理的轴心，更是高职院校人力资源管理战略性构架的核心。高校的人力资源构架，有利于院校未来更好地适应新的教育发展环境，完善高职院校的教育效益和社会效益，促进高职院校人力资源构架的可持续发展，提高高职院校资金与资源的使用效率，为高职院校的管理和发展提供便捷的通道。
一、高职院校人力资源管理工作的重要性
高职院校内部人力资源管理工作的发展和构架，是提升高职院校人力资源管理的重要目标之一。人力资源管理控制系统是高职院校的自我提升、自我调节和自我发展的有效控制措施，是高职院校健康发展所必须的构成部分，同时也是健全高职院校内部控制系统的有效条件。我们可以通过加强内部人力资源管理，完善人力资源内部体系，使之成为强化高职院校内部管理的有效保障。减少高职院校运营过程中的人力资源配置的纰漏，例如，高职院校在管理者的应用上分配不合理，教职工的分配组合不科学，造成资源浪费等问题，因此，完善高职院校的人力资源管理工作，对高职院校工作的高效运营有着非常大的帮助。
经济越发展人力资源的战略性架构越重要。人力资源管理工作在高职院校管理工作中起到关键性的作用。因此，我国教育部根据各地区的人力资源需求和发展的需要，颁布了新的人力资源配置和构建的准则，有效的保障了高校人力资源管理的战略性构架的规范性，人力资源信息的真实性和人力资源管理工作的合理性。高职院校人力资源管理工作的进一步强化，有利于进一步加强人力资源信息供给的严谨性，使高职院校的管理者在进行人力资源分配时作出理性的判断和正确的选择[1]。同时还有利于减少高职院校人才损失，维护高职院校利益，引导高职院校资源配置，加强高职院校经营管理。为我国人力资源管理现代化建设提供借鉴经验，提升人力资源管理工作者的专业水平，实现与国际人力资源管理标准的接轨。
二、现阶段我国人力资源管理的主要问题
（一）人力资源管理目标定位不准确
总而言之，人力资源管理是高职院校实现利益最大化和社会效益最大化的出发点和落脚点。但高职院校过分的追求短期的资源利用效率，在进行人力资源管理目标定位时，完全以自身境地为考虑对象，来设定人力资源管理工作的固定目标。虽然在此目标的引导下，有利于高职院校获得较大的经济利润，但无法促进高职院校的长效发展，不利于高职院校的未来的业务拓展和开发广阔的生存空间。长此以往，高职院校如果对人力资源管理目标不进行创新和界定，高职院校将陷入资源利用盲目、运营效果混乱的局面。高职院校一旦陷入这种境地，转型将异常困难，就会丧失教育竞争优势，逐渐被教育市场所抛弃。
（二）对人力资源管理战略性构架的重视力度不够
现如今，许多高职院校不够重视人力资源管理，为了实现自身资源的增值，在进行人才资源投资和人力资源管理的时候，表现的过于冒进、极端，缺乏稳健性，一味的追求配用知名度较高的教授和学历层次较高的海归讲师等，而不结合学生的实际需求[2]。过多的投资与聘用这些成本较高的讲师，一旦投资失败就会造成较大的投资损失和人才流失，高职院校不但没有盈利反而陷入经济危机的境地。还有一些高职院校由于缺乏对人力资源管理正确分析，向银行大肆借债用于教师的聘用上导致自身陷入绝境。由此可见，高职院校人力资源管理工作在进行时，在追求人才配用的同时也要进行风险评估，不能太过于冒进。
三、创新高职院校人力资源管理战略性构架的措施
（一）财人力资源管理目标的创新
人力资源管理目标是高职院校运营成果与合理性的评价标准，能够间接的反应出的高职院校的人才管理水平和资源成果运营情况。高职院校在经营的初期和中期，高职院校的竞争优势、人才的供应渠道、目标资源群体都比较稳定。但随着高职院校规模的扩大，高职院校需要对人力资源进行保值和增值等问题进行科学的构架。因此，高职院校在制定人力资源管理目标的时候，在考虑自身的经济负担能力时，也要考虑学生的实际需求，以及各个专业实际人才的配置需要。人力资源管理目标制定时，要注重社会效益，履行相应的社会责任，提升教育单位的社会形象。不同的人力资源管理目标，会产生不同的人力资源管理运行机制，科学地确定人力资源管理目标，可以使高职院校获得长远、持久、稳定的人才配置和诚信、高效、高水平的社会效益，实现人力资源管理与高职院校整体运营优化组合[3]。
（二）人力资源管理制度的完善
为了符合教育发展的需要，高职院校应当创新人力资源管理制度。首先，规范统一的人力资源管理体制，实现高职院校内部人力资源管理制度与高职院校的整体运营有机结合，完善人力资源管理人才考核和绩效人才激励制度等。其次，完善高职院校内部的人力资源管理基础，建设高水平的人力资源管理机构，加强人力资源管理人员的专业培训，明确人力资源管理岗位职责，重组整合业务流程等。再次，对高职院校人才资源的高效利用进行有效的整合和分析评估，强化成本控制管理，使高职院校获得长远的利益发展。最后，建立完备的企业人力资源管理人员的业务考核和业绩奖罚制度，有助于调动人力资源管理人员积极性和提高人力资源管理人员的警惕性，推动高职院校可持续发展。
结语： 综上所述，提高人力资源管理工作的有效进行，能够促进高职院校的可持续发展。但是由于我国人力资源管理体制不够健全，高职院校的人力资源管理管理工作存在着比较多的问题，因此，我们必须重视高职院校的人力资源管理工作，加强人力资源管理目标、制度的创新研究，促进高职院校的人力配置效益与社会效益的协同发展。
参考文献：
[1]陆晓明.浅议激励机制在高职院校人力资源管理中的应用[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版）.2009（06）
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学风是一所大学的灵魂，是其办学思想、管理水平和教育质量的重要标志。学生课堂考勤工作是高校学风建设的根本，是日常教学管理工作的重要环节。切实抓好学生课堂考勤管理工作，是保证高校教育教学秩序正常运行和各项集体活动的顺利开展的重要手段，对于加强学生的组织纪律性，提高教学质量起到重要作用，对推进我校学风建设有着极为深远的意义。有效的课堂考勤不仅是保证教学秩序的稳定，提高教学活动的质量的前提，而且促进了良好校风和学风的形成，密切了师生关系，强化了教师的工作责任感。
二、调查对象与方法
（一）调查对象：徐海学院在校学生，随机抽取1000名，其中女生380名，男生620名。
（二）调查方法：（1）问卷调查法，本次调查共发放调查问卷1000份，收回1000份，有效回收率为100％；（2）访问法，通过对四个年级辅导员和4名公共课教师和6名专业课教师进行专访，了解学生课堂出勤与课堂纪律情况。
三、调查结果
（一）对学生课堂缺勤原因调查表明：认为老师的课讲得不好而不去上课的有60人，占6％；认为课程太难，不愿意去上课的有200人，占20%；上课时在别的教室自习的有50人，占5％；对公共课不感兴趣的有50人，占5％；因家庭条件优越，没有学习动力的有80人，占8％；玩网络游戏成瘾，难以自拔的有280人，占28%；因老师考勤不严，课堂纪律较差而逃课的有130人，占13％；其他有150人，占15％。
（二）学生对课堂考勤的态度调查表明：73％的被调查对象支持课堂考勤；10％的被调查对象反对进行课堂考勤；认为应对某些课进行考勤和认为课堂考勤无所谓的分别占10％和7％。
（三）对经常逃课学生成绩水平统计表明：经常逃课的学生成绩在中等偏上的人数为0；成绩中等的学生占经常逃课人数的10％，90%的学生成绩较差。
四、对统计结果的分析
（一）逃课学生的自身原因
1、很多学生对自己专业认识不足，对本专业发展前景不了解，认为部分公共课对专业没有帮助；2、部分学生沉迷网络游戏，课余时间全部用在网络游戏上课，虽然人在课堂，但心思却在游戏上，甚至有学生上课到一半，等老师点名完又逃课去玩游戏；3、有的学生原来基础较差，大学的部分课程很难，同时老师讲课速度较快，有时课堂听不懂的课后不复习，一段时间以后便出现厌学心理，以逃课的方式逃避学习；4、独立学院学生本身具有灵活性较高，努力不足的特点，特别是部分学生家庭条件较好，没有生存和将来就业的压力，学生的学习缺乏动力，经常逃课。
（二）影响课堂出勤率的教师的原因
1、经过和学生交流得知，很多学生因为老师讲课精彩，会经常提前去占位子，而且绝不逃课。但有的教师专业知识不多，缺乏教学经验，上课就是照本宣科，对着课件念，学生甚至能猜出老师下一句要读什么，更谈不上教学的艺术性，根本无法调动学生学习的积极性，致使学生产生了厌课情绪。
2、有的教师只管“授业”，不管“传道”，认为“传道”是辅导员和学工干部的事情，甚至有老师提出说学生上课讲话、迟到、课堂气氛不活跃，根本意识不到这本来就是自己讲课的问题。
3、有的老师忽视了“因材施教”的基本原则，只管教书，缺乏应有的责任心。不去深入了解学生，这样必然导致教与学的脱节，直接影响到学生的学习效果，从而影响学生学习的积极性。
（三）外部环境的影响
独立学院作为三本院校，学生基础相对较差，生习自制力不强，学习风气不浓、竞争意识不强，班级、寝室缺乏学习竞争的空气，学生的第二课堂和班级集体活动很少把注意力放在学习上，寝室活动往往以玩游戏、聊天和听音乐为主，即使在考试期间，寝室也往往是以娱乐为主。更有的学生生活作息紊乱，晚上迟迟不睡，白天无精打采，这样既影响了自己的学习，又妨碍同寝室的同学。
五、问题的解决方法
（一）立足独立学院大学生的性格特点，从心理健康教育入手，做好引导工作。强烈的表现欲和强调自我意识是独立学院学生突出的性格特征。相对其他学校的学生而言，独立学院学生的自尊心更强，更喜欢表现自己，更具有参与意识和竞争精神，而且个体之前性格差异性大，针对这些性格特征，做工作时应该充分尊重学生的自主性，加强引导和监督，以鼓励为主，教育为辅，增强学生的学习主动性和自制力。
（二）引导学生更新学习态度，转变他们大学即“天堂”根本不需要学习的旧观点，教育他们端正学习态度，掌握科学的学习方法。学习是大学生生活的中心内容，好好学习是大学生的天职。实践证明，学习成绩的好坏直接影响学生学习积极性的高低。培养学生具有严谨求实的学风是保证教学质量、提高课堂出勤率的有效措施。
（三）树立良好的考风考绩。首先，严把考试关，考试作弊的学生钻了考试纪律不严的空子，取得及格甚至高分成绩。这无疑会给学习积极性高的学生产生强烈的负面影响。其次，对于不及格学生求情，老师应该严厉制止，更不许给学生划重点。
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一、高校音乐教育模式中存在的问题
音乐教育输送着社会需要的人才，相当于一个加工厂，只不过不是针对物的管理，而是突出对人的管理，对教育这种虚拟化的事业进行监督。当前高校音乐教育模式中存在着一些问题，这些问题困扰着高校音乐教育人才培养的质量。
(一)教育管理中理念落后，层次化设置较多
音乐教育管理对象是多元化的艺术学生，就学生特殊性而言，他们乐意接受更开放性的教育思想，而且善于表达自己的情感与想法，相比其他专业类别的学生，音乐教育管理的学生更具自由性。适应学生特点的教育管理就需要具备人文性，从学生的特征出发，以学生为本。然而在现实中教育管理中仍然延续着计划经济时代的科层式模式，无论是教学管理还是纪律管理都要从上往下的传导相关的决定。同时在教学中教育根据学生的整体特征出发，对学生的个性特征开发较少，教育管理中简单地将学生按照音乐教材进行培养，忽略了学生的特征以及社会发展的实际需求。教育在管理中从上向下的模式以及教育展开的方式对学生的教育质量产生很大的影响。
(二)教育量化师资要求，课程设置不科学
当前的高校教育体制中有一种现象，就是将教师的职称晋级与教师的科研成果挂钩，在这种体制安排下，教师区别科研与教学的轻重关系，并在实践中有意识的调整自己的时间安排。相应地在高校音乐教育中，教师紧跟科研动态，教育管理将重点放在了对教师的管理，而忽略了对学生培养质量的管理。量化的指标要求下，教师争先的完成科研任务，荒废了教学，从表面上看，音乐教育成果丰富，音乐教育的教育管理成效显著，然而这是以牺牲教学为代价换来的结果。音乐教育中因为专业性的知识较多细化较严重，而相关领域的教师又紧缺，因此在课程设置上很大程度上是根据师资力量来进行，这种以现实的条件展开的教学对学生知识结构的完善造成了重大的影响。课程设置上的不合理就必然会影响学生能够接受知识的广度，而教师投入度上的流失又会影响学生接受知识的深度，两者综合作用下，音乐教育管理整体上是失效的。
(三)教育模式创新性不高，教育管理动力不足
音乐教育管理需要和教育的环境相结合，也就是在外部环境的改变下教育管理要针对相关的对象改变，采取相应的措施来规范学生教师主体的行为。当前部分高校音乐教育管理恰恰固守一定的教育模式而没有展开对教育模式的创新性发展。教育管理主体上行政当局，教育管理也是行政的手段，自由性平等性不高，同时在教育管理上学生的参与度不高，导致在教育管理模式上创新的主体元素缺失。教育管理中动力来自于对高校音乐教育发展的期望上，而当一种教育模式已经固定化了，很难有所创新，那么对于教育发展的期望值也就处于停滞状态。
二、高校音乐教育管理改革和发展的方法论
(一)音乐教育管理系统化安排
音乐教育管理是一个系统化的工程，从教育管理的发展实践来看，教育管理是要统筹各项因素，如教育管理的结构以及教育管理的制度教育管理对象，任何一项因素的变化都能够影响教育管理的实际效果。音乐教育管理的系统化安排首先需要音乐教育能够全面的考察当前社会发展需求的外部环境，音乐教育管理要根据外部环境的变化来做出适应性的改变。同时在内部结构的安排上系统化的要求旨在是将音乐教育管理的现状与未来发展的实际需求结合在一起。系统化的安排是将现在的资源进行统筹，实现合理化的利用。在系统化的安排之下，音乐教育管理者以及音乐教育者能够服从于全局的观念，根据教育的实践来安排工作。
(二)音乐教育管理科学化统筹
音乐教育管理的科学化统筹是从音乐教育管理的低效化角度来讲的。科学化是音乐教育管理的要求，在音乐教育管理中首先要是整个管理符合其内在的规律，其次在管理中也要拥有具体细化的原则，这些科学性的原则保障教学目标的实现。音乐教育管理要能够在过程中实现科学化，以科学化的标准来保证每一项的教育安排都是合理的，也就是说要能够将科学化作为衡量教育的主要标准。
(三)音乐教育管理发展制度化保障
音乐教育管理发展要有制度化的保障。从管理学的角度来看，制度是保证各项职能发挥的前提，在管理中因为事物运动的特征以及外界环境的变化很容易引起对于教育管理的新挑战。在制度化的保障中要能够根据音乐教育系统管理的各个环节制定相应的制度。同时制度化也要考虑各个主体的特征，在管理中能够根据具体情况分层进行管理。高校音乐教育管理改革的制度化要尽可能的细化到每一个环节，使各个环节之间形成一种粘力，有效的实现互动。
三、高校音乐教育管理改革策略
(一)注重体制的激励，严格评估教育管理体制
音乐教育管理改革首要做的就是对教育管理体制的改革，教育体制是对教育管理行为的默认，也可以将管理行为合法化，在改革中必然会出现当前的音乐教育管理体制所不认同的行为，因此只有改变相应的体制规定才能够实现对教育管理行为的认同。在音乐教育管理改革中新的教育管理体制的制定是一个将实践现实抽象化的过程，也就是说教育管理体制要能够符合实践的具体情况。同时教育管理体制还要能够和音乐专业的特征相结合，在实践中能够发挥出体制的激励性作用。体制上的改革是对现实问题的更正，从这个方面来说体制要能够根据相关的标准评估教育管理的实际效果。虽然管理体制是从音乐教育管理的实践总结中而来，但是在音乐教育管理中也可根据预期的效果来预测音乐教育管理中的问题。
(二)引入创新观念，突破教育管理保守态势
音乐教育管理需要引入更多的创新性观念来适应音乐教育环境以及教育主体的变化。在音乐教育管理中，社会对人才的需求是其教育的主要风向标，一旦需求有所改变，教育的发展方向也应该转变，这时相应的教育管理也要跟上给予保障。因为音乐教育管理中有着路径依赖的特征，因此很容易走向传统的管理模式，对于创新的思路考虑欠缺。教育管理在发挥实效的维度上不足。音乐教育管理改革要从创新性角度出发可以在具体的管理工作细节上进行转变，当然也可以根据需要在制度上进行创新，其最终目的是将音乐教育管理的绩效性植入到制度中。在音乐教育管理中要打破思维定式，从自己的实际管理中出发，寻求最优化的措施安排。
(三)激活教育管理主体，实现共同参与
音乐教育的学生多元化，在思考方式以及行为习惯上都显示出差异性，而要对这类型的对象进行管理就需要替换传统的管理模式，从学生出发来实现音乐教育管理。音乐教育管理可以利用学生之间形成的社团参与到教育管理中，从社团组织的参与中来侧面的了解音乐教育管理的问题以及改进的地方。音乐教育管理是一个系统化的工程，这里需要每一个相关的主体参与其中，从体制上的创新只是改变了管理行为的制度化，但是不能够保证所有的主体意愿折射到管理中，只有激活主体，实现对音乐教育管理的共同参与才有可能将学生的价值利用上。
四、结语
高校音乐教育管理改革将推进音乐教育质量的改善，同时在改革中也是对现有的各项条件的微调。在改革与发展中要发挥出高校音乐教育管理的绩效性首先需要从观念上进行重塑，把握管理的目标这个核心的导向，然后才能采取相应的行动方案。与高校音乐教育管理平行发展的外国地区音乐教育管理的经验也可以成为借鉴的对象，但是必须在本土化之后才能运用。只有完备的改革和发展策略，高校音乐教育管理的水平将会更进一个台阶。
作者:王静宇 单位:三门峡职业技术学院
参考文献:
［1］郑延周．浅析高校音乐的教学改革［J］．内蒙古民族大学学报，2012(3):89．
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关键词：普通高校；成人教育；特点；现状分析
当前经济高速发展，生活水平的提高促使人们产生更高层次的精神追求。创新推动社会发展，社会需要具有创新知识的人才。成人教育是直面社会的教育，因此需要配合社会的发展，提供满足社会发展的知识平台，对成人教育的培养模式也需要进行更深层次的研究，进行管理创新，提高普通高校成人教育的办学质量。
一、新形势下普通高校成人教育的特点
简单地说，成人教学指的是为年满十八周岁的成年人提供教育的服务，但更深层次是指各种认知发展达到成人所具备的水平的社会人士，能够担当一定的社会责任。目前成人教育产生的变化：（1）成人教育的层次、形式和内容发生了很大的变化。在我国经济的迅速发展下，普通高校成人教育发生了深刻的转变，由传统的理论基础知识、基本技能培训逐渐建立了更高层次的素质教育；增加更多的视频教学、节能培训教学和函授式的教学模式；教学内容囊括普通教学和职业教学的根本内容和专业。（2）成人教育逐步规范化。目前，很多成人教育设立自身的独立教学机构和教学制度，逐步扩大师资力量和教育设施，逐步使教育规范化。（3）成人教育中高等教育和岗位培训发展速度较快，成人教育的发展与社会经济发展速度息息相关，目的性强，依据社会发展需求设置教学内容，使成人教学中高等教育和岗位培训发展速度较快。
二、普通高校成人教育的现状分析
成人教育的发展阶段可以分为四个部分，一是起步阶段，该阶段的主要特征是依据国家教育工作的要求进行教学安排。二是停滞阶段，由于的影响，该时期社会的教学活动停止，成人教学工作也取消。三是恢复阶段，即以后，教育事业空前发展，成人教育也得到新的发展。四是自1992年我国颁布一系列发展成人教育的指导方针，成人教育逐步进入广大人民的视野当中，人们逐步认识到知识对社会发展以及自身价值的重要性。但是，在发展的过程中仍存在诸多问题。
普通高校成人教育面临的困境主要有以下几个方面：（1）成人教育与普通教育相比缺乏竞争力，目前社会需求较多而成熟有实力的成人教学机构少之又少，市场竞争激烈，社会信誉普遍不高，使成人教育社会地位边缘化，社会地位较低。（2）成人教学的教学模式老化，自身变革缓慢。我国成人教学模式一直沿用普通教学模式，但是成人教学与普通教学相比更接近社会，需要满足学者对知识与技能的提升，普通教学更多注重理论教学，而成人教学倾向于实践。成人教学采用普通教学模式不能满足社会的需求，难以产生有效的效果。
三、新时期成人教育发展战略和管理创新途径
1.以科学发展观为指导，提高认识，准确定位
成人教育的对象大多是在职的成人，教育的实施过程是与学习者进行物质财富创造的过程同时进行的，这就需要成人教育在遵循教育规律的同时，也要遵循市场经济的规律。以科学发展为指导，以市场实际需求为定位，从而使让成人教育更好地发挥作用，服务社会大众。
2.改革人才培养方案，积极地为地方经济社会发展服务
成人教育的复杂性决定了成人教育工作任务和内容的多样性，以满足众多学者对教学的强大需求。成人教育的传统模式大多采取理论知识、基本技能培训等形式，这种形式已不能满足当下大众对教育的需求，因此成人教育应变革教学内容，结合学者的实际情况，改革教学内容，并且课改内容应结合当地实际情况，更好地建立社会与教学之间的联系。
3.进行改革创新，改变教学模式
时展的过程中最大的特点就是改变，社会是一个不断变化发展的过程，任何教育都需要在社会变化的过程中自我更新与完善，适应社会的变革，更好地为社会大众服务。一是在教育理念上，建立终身学习的观念；二是引进科学技术，将教育内容与科学发展结合，提高教学质量；三是在教学方式上，充分利用信息技术等各种教学手段，丰富教学内容，提升教学质量。
4.加大教师入职的考核力度，提升教师的整体教学水平
教师队伍素质的高低对成人教育非常重要。加大教师入职考核力度能够有效保证教学水平的整体提升，能够为学生提供具有丰富教学素养和教学经验的导师。由于成人教育与社会的衔接非常强烈，社会性是成人教育非常显著的特点，因此成人教育要更加注重对学生社会经验的培养，将教学内容应用到社会生活中，增强教学内容的实践性。
在社会发展的浪潮下，知识是推动社会发展重要的关键因素，成人教育作为终身教育的一部分，已被社会所接受和认可，正是由于其所面临的社会性需求，更需要在发展的过程中及时调整本身的教学内容和教学手段，以满足经济发展所产生的社会需求，逐步提高我国国民素质，促进社会发展，为社会发展提供更多助力。
