常用的绩效考核方法范文

导语：如何才能写好一篇常用的绩效考核方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Abstract: Performance assessment,as an important part of human resources management,imposes great influence on scientific research institutes. The only way is to apply comprehensive ways together,can we put the performance into practice so as to effectively promote enterprise management level and performance level.

关键词:绩效考核;评估方法;优缺点分析

Key words: performance assessment;assessment method;analysis of advantages and disadvantages

中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0166-01

1研究所绩效考核中常用的评估方法

从过程的角度看,绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考核方法,评定员工(组织)的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况,并且将评定结果反馈给员工(组织)的过程。[1]

一个有效的绩效考核系统应该能够反映组织中员工工作和绩效的真实情况,为达到这一目的,需要借助一定的方法和工具。目前常被应用的主要有五大类:比较法、特性法、行为法、目标结果法、质量法,其中前三类根据适用情况不同可进行细分。比较法中常见的主要方法包括:排序法、强制分布法以及配对比较法。特性法中主要为:图评价尺度法、混合标准尺度法。行为法主要分为:关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法。

2绩效考核评估方法在实践中的应用

2.1 初期主要以采用比较法中的强制分布法和特性法中的混合标准尺度法为主。

利用混合标准尺度法对相关绩效维度进行界定,然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明,最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其维度中的各种绩效等级说明混合在一起。

2.2 近几年,一些研究所的绩效考核在总结了考核中的不足和出现的问题,在强制分布法和混合标准尺度法基础上,综合运用了行为法中关键事件法、目标结果法、直接指标法、图评价尺度法,即以目标结果法为主的复合式评价法。

2.3 还有一种评估方法是近几年被普遍提及和应用的,叫360度考核。

360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。[3]是指在考评人力资源的绩效时,由被考评者的上级、同事、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。

3常用评估方法的优缺点

3.1 强制分布法加混合标准尺度法的优缺点。

优点:对不同层次的人员制定了不同的考核指标体系,对不同层次的人员评价指标给予不同的权重;定性分析与定量分析指标相结合,可以根据不同部门的特点和人员岗位职责,在“德,能,勤、绩、”方面设置一些详细的指标。从而克服了原有评考核过于机械,死板的不足之处,使考核的准确性、可信度都大为提高,考核误差和主观因素的影响大为减少,考核结果可以以具体分数体现并排序。

缺点:实践中,由于评价标准不够具体和清晰,参与评价的人员又未经过培训,对考核表中的指标和标准的理解产生考评结果偏差;而且在实际打分中,由于晕轮效应、近因效应和个人偏见同样会产生结果的偏差。

3.2 目标结果法为主的复合式评价法的优缺点。

优点:通过目标的制定,将部门的工作内容与研究所的战略目标和工作目标联系起来,通过指导和监控员工日常行为保证工作的有效完成,从而提高研究所的整体绩效;通过考核结果的不断反馈,使部门和员工知道对他们的期望和要求是什么,从而引导他们将时间和精力投入到最大程度有利于研究所发展的目标上。目标考核体系为考核工作提供了依据,考核者能够根据被考核者工作目标的完成情况来对其进行评价,而不是仅仅凭借自己对被考核者的印象。

关键事件法用于“扣分理由及事实”指标项,最大的优点是反馈及时,同时还体现为有理有据、成本较低。而且与其他方法联用,避免了不能单独使用的缺陷。[4]

运用直接指标法,将“绩”的考核内容分解为“个性指标”考核项和“共性指标”考核项,具有更强的针对性。

缺点:目标结果法要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标;使用的目标通常不是由管理层单方面确定的,而是由管理者及其下属人员共同参与制定的;管理者在整个评价期通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标进展过程。因此,目标结果法考核的优点和缺点是联系在一起的,由于考核落在个人身上,因此会产生明显的激励作用。但同时由于评估的结果与个人利益有直接关系,也容易导致员工之间相互合作帮助减少,对形成团队有阻力。

直接指标法虽然简单易行,节省管理成本,但要想发挥好作用,前提是加强企业基础管理、建立健全各种原始记录、特别是一线人员的统计工作。

4采取360度考核的优缺点分析

优点:实践中,人员的绩效考核采取的考核管理委员会考核、直接上级考核、同级人员考核和下级人员考核,这种多层面、多角度的考核,正是基于360度绩效考核的理论而设计的,使得出的分数更趋于客观、公平、准确,全面体现了员工的实际工作表现和绩效。

很大程度上提高了评价的可信性、公平性和可接受性。

缺点:工作量大、成本高;存在主观偏见,有可能产生相互冲突的考核,尽管各种考核在各自的立场是正确的;需要经过培训才能使系统有效工作。

5结束语

绩效评估方法直接影响评估计划的有效性和评估结果的正确与否,这往往是由于绩效的多因性、多维性、动态性特征和工作性质或考核目的、要求的不同,事实上不存在一种在任何情况下都有效的评估方法。因此,在组织评价时必须精心设计和有针对性地选择评价工具,才能满足“随机制宜”的需要。

参考文献:

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首先分层次理解这个问题。

1、绩效考核是对员工工作成果的检验，对其努力程度的一个评价。因此绩效绩效考核需要做到过程评价、结果评价、态度评价、能力评价等公平公正，基本要求是过程公平、结果公平、互动公平。绩效考核想要发挥激励的作用，其结果必须与薪资挂钩，让员工意识到和自己的切身利益相关。

2、在以上谈到绩效考核的意义的基础上，再谈权重才更加的有意义。权重的大小是员工工作方向的一个导向，权重大，所占分值大，其结果会严重影响到绩效考核的分数，因此员工的注意力会不自觉地向权重大的工作集中。

3、再者，就是谈谈权重的设计方法。权重设计的方法很多，最常用的就是领导估计法，简单易操作。还有就是用数学方法计算，比较繁琐。

（来源：文章屋网 ）

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【关键词】 关键绩效指标法（kpi）； 绩效考核； 护理

近年来，随着护理事业的飞速发展，护理工作在整个医疗过程中发挥着越来越重要的作用，其服务质量不仅直接影响到医院的形象，而且会影响到诊疗过程是否能顺利进行，更直接关系到患者和家属对诊疗的的满意程度。而护理服务质量的提升和护理人员工作绩效的提高密切相关，因此如何搞好绩效考核对调动员工的积极性以及提高质量具有十分重要的作用。绩效考核已受到医院管理者的广泛关注[1-3]。本院作为口腔专科医院，尝试将常用于企业的关键业绩指标法（key performance indicator，kpi）引入口腔各个科室护理绩效评价中，针对口腔专科医院门诊的工作特点，对本院103名护理人员进行考核，通过一年的试运行，取得了一定的成果。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 对本院口腔各科室护士共103名进行绩效考核。均为女性，年龄最小18岁，最大56岁，平均（29.12±1.22）岁。其中，本科17名，大专48名，中专38名。

1.2 绩效考核方法 以新的绩效考核方法对本院口腔各科室护士进行绩效考核。然后根据绩效考核的综合评分计算护士绩效工资。对考核后三个月和一年时各项指标进行比较。

新绩效考核方法以工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为关键指标，满分共100分。具体评分方法和标准：（1）工作量（30分）：由护士长、护理小组长、护理质控员组成绩效考核小组，根据护士与口腔医生配合对四手操作的诊疗数量、论文科研情况、参加医院各种业务竞赛活动情况以及是否兼任科室额外管理工作情况等进行评分。（2）工作质量（40分）：由绩效考核小组根据其常用口腔医用材料的调配、配合医生诊疗工作的熟练程度、常见口腔疾病诊疗配合过程中四手操作原则的执行情况以及护理投诉情况等方面进行评分。（3）医生满意度（15分）：由考核小组每月末向医生发放问卷调查表，由口腔医生对其椅位护士的工作情况进行评分，调查内容主要包括：接诊患者态度、与患者沟通解释情况、工作态度、工作熟练细致程度、调配医用材料符合程度等方面进行评分。（4）患者满意度（15分）：由科室分诊台护士对诊疗结束的患者发放满意度调查表，由患者对护士的服务态度、沟通解释工作是否满意和护理技能等方面进行评分。最后综合评分=工作量得分+工作质量得分+医生满意度得分+患者满意度得分。

1.3 统计学处理 采用spss 18.0软件进行统计学分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，p<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

对口腔医院护士实施kpi法绩效考核一年后，其工作量和工作质量的评分明显要高于刚实施三个月的平均分，并且口腔医生对护士的满意度以及患者对护士的满意度也得到相应的提高，经统计学分析，各项评分差异具有统计学意义（p<0.05）。见表1。

3 讨论

本院作为专业的口腔医院，具有大门诊小病房特点。其中87%的护士分布在各门诊，与医生配合，实施“一对一”的“四手操作”。其工作特点是琐碎，与医生协作性强，与患者沟通要求高。所以要求护士有较强的沟通协调能力和熟练的口腔专科护理配合技能。护士的工作质量不仅影响医生的工作质量和工作效率，也直接影响到患者的就诊心情和对诊疗过程的满意程度。在过去几年内本院一直沿用常规的综合医院广泛使用的传统的护理绩效考核办法，这种考核办法对护士的基本素质和服务态度、岗位职责、护理质量、业务学习参与情况、日常考核情况、以及论文科研情况等等方面，进行全面综合的考核。这样不仅繁琐而且没有针对性，基本上都是

走过场，实质上忽略了工作量、医生、患者对护理工作满意度等关键性因素的影响。该方法项目繁琐且落后，已远远不能满足作为专业口腔医院的需要。因此建立一种科学、合理的绩效考核制度势在必行。

所谓关键绩效指标法（kpi），就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法 [4-5]。近年来，越来越多的医院系统开始把kpi运用到日常工作的的管理和考核中。董云红[6]通过对在骨科科室护理进行绩效考核中发现，关键指标护理绩效考核方案客观、公正，操作方便，有利于推动护理工作的良性发展。 王岳娜[7]、 常颖[8]、孙燕[9]在各自的研究和实践中都发现，只要依据医院各个部门各自的特点，建立合适关键绩效指标，都可以简单有效地对各个部门进行有效考核。

口腔专科医院门诊护理工作有其专业特点，不同于病房护理，其护理的质量主要体现在口腔诊疗用物准备的齐全情况、四手操作技术的灵活运用情况以及医用调配材料的合格率等方面。另外，护士是否高质量地配合治疗第一感受人正是口腔医生，同样，患者的直观感受也是对护理人员服务质量评分的最佳人选。因此，笔者应用kpi法，以简便、客观、易操作为原则，选择工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为护理绩效考核关键指标对口腔护士进行绩效考核。所选的关键指标切合口腔护士工作特点，具有一定的科学性，而经过1年的实施结果也证实其效果突出，对进一步深化优质护理服务内涵、提高医院综合服务水平起到积极的推动作用，值得在口腔专业临床护理上推广使用。

综上所述，关键指标法的绩效考核形成了一种良好的激励机制和管理导向，考核方法简单且易操作，考核数据客观、透明、公正，充分调动了护士们的工作热情，充分赢得了患者的好评和管理者的赞许。

参考文献

[1]王莉，毛静馥，李美慧，等.哈尔滨市综合医院手术室护理人员绩效考评现状的研究[j].现代生物学进展，2010，23（10）：4571.

[2]黄正新.护士进修杂志[j].护士绩效考核标准的建立与实施，2011，26（1）：13.

[3]沈志峰，魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考[j].中国卫生质量管理，2007，14（5）： 33-35.

[4]何红燕，毛春，张继勤，等.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[j].中国卫生质量管理，2010，17（4）：72-74.

[5]何咏梅，付祥兰，黄芳.基于关键绩效指标的护理绩效管理[j].护理研究，2010，24（9c）：2513-2514.

[6]董云红，蔡霞，杨英.关键指标法在科室护理绩效考核中的应用[j].护理管理杂志，2012，12（3）：222-223.

[7]王岳娜，李娜，淡延红，等. 手术室护士的绩效考核及效果分析[j].中华护理杂志，2011，10（46）：978-980.

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关键词：公立医院；绩效管理；绩效考核方法

一、引言

随着公立医院改革的持续深入，绩效考核作为改革的活性剂，是以提高医院职工的工作积极性为核心的全过程管理，有效的绩效考核方法能够更好地适应公立医院重大改革和持续发展的需求，对职工起到更好的激励作用，使医院工作效率和服务质量有效提升，进一步贯彻以人为本的思想，更好地为老百姓提供家门口的优质医疗服务作为公立医院的核心来加速发展。

二、公立医院常用绩效考核方法

目前在绩效管理主要采用方法包括：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、360度绩效考评法等。随着经济体制改革不断深入，公立医院应对现有的绩效考核方法进行改进，确保其能够更好地适应新医改的要求，其中改进方向主要包括了考核、标准、目标、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏沟通与反馈、方式单一，效果不理想等问题，从而对现代化医院绩效管理制度进行建立和完善。

（一）平衡计分卡法逐层分解组织战略目标，并将其转化为各种互相平衡的、具体的绩效考核指标，这种考核体系作为具有执行基础、可靠性强的业绩管理体系，其中所包括的各类指标主要针对不同时段进行实现状况的考核，进一步确保战略目标实现，另外进行绩效考核管理时，精细化监测、信息化导航、常规化运行是成功的关键。这种常见的方法主要从四个维度出发，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将公立医院的战略发展目标转化为具有可行性的目标值和衡量指标，同时可以与其他绩效考核管理方法相结合，对多项考核相结合的绩效考核机制进行建立和完善，从而形成高效的激励约束机制。

（二）关键业绩指标法此考核方法是通过管理指标量化，并对流程绩效进行衡量的考核方法，通过对公立医院战略目标实现的关键因素进行归纳和提取，对内部流程的关键参数进行计算和分析，遵循“二八原理”进一步将战略目标进行分解，成为绩效管理量化指标的重要工具和衡量标准。另外指标数据来源应具有易操作性、准确性，应确保被考核者具有较高的可理解性和接受度，并形成共识。同时在指标选取应遵循少而精，具体化及可量化的原则。

（三）360度考核法此考核方法属于全方位的绩效考核，具有维度多元化的特点，通常其考虑的维度至少在四个以上，主要涵盖了领导、职工个体、同事、直接部属以及客户等多个层面，对职工进行全方位的绩效评估。

三、公立医院绩效方案设计需要注意的几点问题

（一）结合实际情况分开设计、整体考虑在公立医院经济运行管理中，绩效方案的设定如同整个医院的风向标，起着至关重要的作用。而运营管理中管理体系比较复杂，因此在实际绩效考核方案设计时，需要对各种绩效管理方法进行综合运用，同时最重要的是要符合医院的现实情况，并对公立医院的短期和长期战略发展目标、不同类型科室绩效指标间的平衡进行充分考虑，单独分类设计后仍要以整体来规划，使方案具有平衡性。

（二）方案框架构建及绩效考核方法使用在进行绩效考核的整体框架构建时，可先将科室按照类型进行大的分类，并采用关键绩效指标法作为基础工具，针对科室岗位工作强度、工作风险、以及效益等综合考核进行相应考核指标的设置，同时对各项二级关键指标进行制定；平衡计分卡可利用四个维度的考核指标，对各职能部门进行各项管理指标的设计，强调了科室的全面发展。在重点学科的科室奖励以及科室绩效比中可运用二八原理，使差异化的绩效系数和津贴补贴在不同层级的管理人员中得以落实；360度考核法主要运用于各职能科室负责人考核，其综合考评主要与被考核人的同级、上级领导、下级职属三方相结合共同进行。

（三）根据医院规模确定工作小组绩效方案设计初期首先需要根据医院规模以及针对绩效管理目标，对绩效管理组织机构进行建立并细化。大规模医院包括了绩效管理工作小组、考评小组、综合考核小组、信息技术小组四个方面的绩效管理组织。小规模医院可以设立一个绩效核算部门即可。

四、具体的指标设计

在绩效考核方案设计中，首先设计基础为关键绩效指标法，各级评价指标的筛选主要根据有关的专业理论和实践经验，全面分析所有可能使用的评价指标后，一级绩效考核指标有效划分为：工作量考核、岗位风险考核、成本核算绩效考核、效率指标考核和综合考核。

（一）工作量考核结合临床科室的不同特点，通过关键绩效指标法的运用，对影响科室工作量绩效的二级关键性指标或者医院管理层注重的某些指标进行提取，不同科室的考核依据主要包括：门急诊人次、治疗人次；实际占用床日和出院病人数；手术量和手术等级；各自科室所规定考核项目等。

（二）岗位风险考核在业务科室工作人员对岗位职责中，岗位风险考核绩效根据医疗风险系数×人均标准×科室实有人数进行计算。其中上一年度医院医疗质量委员会确定的科室风险考核系数为医疗风险系数。

（三）成本核算绩效考核针对不同科室，成本核算绩效考核计算方法有所不同。在临床科室的成本核算中，主要根据科室成本核算结果，科室绩效劳务根据绩效考核比进行计算。在医技科室成本核算中可以结合科室前两年实际成本率水平和年度目标任务指标，对科室成本率定额进行确定，如科室实际成本率低于定额成本率，并且超过5％以上时，应根据此实际成本节约额的10%对科室进行奖励。

（四）效率指标考核影响科室效率绩效的二级关键性指标可通过关键绩效指标法的运用进行选取，其中主要涵盖了出院病人平均住院费用、平均住院日、药占比、每门诊人次收费水平等层面。结合质控部门进行数据关联考核。

（五）综合考核平衡计分卡可运用于各职能部门对业务科室的绩效考核，通过四个维度指标的运用，对科室运营情况进行有效衡量。其中主要包括科室内部运营质量、财务、病人满意度、学习成长等管理指标，采用百分制考核制度，并对各职能科室进行综合分析，从而对不同的考核权重予以明确。对院科两级考核进行严格设定和执行，坚持按劳分配，以及采用医院核算到科室、科室分配到个人的绩效分配制度。与医院绩效考核的具体内容相结合，根据各科室实际情况，对各级各类职工的分配比例进行明确，按医疗、贡献大小、技术、服务质量等进行职工绩效分配，使优绩优酬、多劳多得的分配原则得以充分体现。

五、绩效考核方案总结

通过公立医院绩效方案的设计与考核，能够强化医院管理重点，对当前经营管理中存在的问题及时发现予以有效解决，使医院工作效率提高。而考核和设计的本身则要能够充分体现出公立医院的公益性，以人为本，注重患者满意度，严格控制药占比，给患者提供便利的优质的医疗服务。并以此为目的设定医院业绩考核的关键指标，大幅提高医院的运行效率。

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关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。

1企业绩效考核体系的构建

企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

1.1绩效考核的内容和标准

绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。

1.2绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。

1.3绩效考核的组织实施

准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

1.4绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

2 构建绩效考核体系应注意的问题

2.1注重绩效考核内容的适用性

在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的灵活性

一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

2.3注重考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。

2.4注重考核过程的完整性

绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

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关键词：事业单位 绩效考核 路径

一、事业单位绩效考核存在的问题

1.绩效考核不受重视。绩效考核的作用在事业单位并没有得到足够的重视，观念上不重视反映到绩效考核行动中就是绩效考核走过场、流于形式。事业单位基本上还处在计划经济管理思想的桎梏中，单位管理者对于绩效考核的内涵以及作用并没有一个明确的认识，很多事业单位管理者以及普通员工，绩效考核的目的就是为了选出几个优秀的人员，而且优秀的员工基本上都是事先确定好的。所以事业单位人员对于绩效考核普遍抱有一种抵触心理，觉得自己的绩效考核不过是形式主义罢了。很多事业单位都是临近年关匆匆组织考核，各个员工也仅仅是将往年的工作总结稍加修改来应付考核，这种自上而下普遍对绩效考核不重视的情况不可避免地导致绩效考核的作用难以得到充分的发挥。

2.绩效考核方法僵化。绩效考核方法僵化是制约事业单位绩效考核效果提升的重要阻碍因素。目前事业单位最常用到的绩效考核方法就是强制分布法，优秀名额的设置根据部门人数进行确定。这种方法固然简便易操作，但是其效果却被证明极差。举例而言，如果某一部门员工工作业绩、工作态度以及工作能力都不好，而在强制分布这一绩效考核方法的实施下，这个部门也会有优秀的名额，这就有瘸子里面挑将军之嫌；而一些部门的员工可能都很优秀，却可能没有优秀名额，这就会大大打击此类员工的工作积极性。与此同时，工作方法的僵化还表现在绩效考核方法的动态性差这一方面。一些事业单位绩效考核方法没有建立起与事业单位内外环境变化相联动的机制，这导致绩效考核方法与事业单位的实际没有很好的契合度，进而导致绩效考核方法的信度以及效度都难如人意。

3.绩效指标设置不科学。目前我国事业单位绩效考核指标的设置基本上沿用的公务员绩效考核的绩效指标，即从德、能、勤、绩、廉等几个维度进行考核。这种绩效指标的设置更加侧重于工作能力以及工作业绩层面的衡量，而缺少对成本效益以及客户层面指标的考核，这与事业单位的实际情况是不符合的。随着越来越多的事业单位被推向市场，效益以及客户层面指标的重要性会更加凸显。与此同时，事业单位绩效指标的设置更多地偏重于主观指标的设置，缺少客观性的可以量化的指标，这导致绩效考核的随意性以及主观性较强，这很容易造成绩效考核出现偏差，例如常见的主观效应、晕轮效应、首因效应、平均效应、趋紧效应等。

4.绩效考核运用范围狭窄。事业单位绩效考核的应用范围仅仅局限于物质奖励层面，与职位晋升关系不大，这导致绩效考核对于员工工作行为的影响力有限，绩效考核的效果也难以得到有效的发挥。事实上，绩效考核是员工晋升的重要环节，如果职位晋升与绩效考核的关系不大，那么职位晋升也就失去了最为基本的公正性，即使某些员工通过别的途径获得了升迁，也难以服众，整个单位员工的工作积极性受到严重的负面影响。

5.绩效考核反馈缺失。一个完整的绩效考核过程，绩效反馈是必不可少的一个环节，然而目前事业单位绩效考核止步于绩效考核结果，绩效反馈环节的缺失导致事业单位绩效考核得不到有效的改进，长此以往绩效考核的效果必然递减。与此同时绩效考核反馈的缺失使得绩效考核的有效性受到了质疑，考核是否真正的达到了目的也就不得而知。绩效考核也就沦为了为了考核而考核这一形式化的结果。

二、创新事业单位绩效考核机制路径

1.强化对绩效考核重要性的认识。强化对绩效考核重要性的认识是创新事业单位绩效考核路径的前提条件，只有在思想层面对绩效考核的内涵以及重要性有了一个明确的认识，才能在行动中自觉地践行绩效考核的新理念。绩效考核认识的强化需要借助于各种手段来加以实施，一是通过举办各种各样的有关绩效考核的重要性的培训，让员工不断增强对绩效考核重要性的认识，另外一点就是借助于外部媒介的宣传。事业单位本身在进行绩效考核重要性宣传时应注意综合正式和非正式两种宣传渠道，使得宣传能够尽可能地获得员工的接受。

2.创新绩效考核方法。传统的强制分布法已经难以满足新时代事业单位绩效考核的需要，创新绩效考核方法对于事业单位来说已是箭在弦上。事业单位绩效考核应充分借鉴管理领域一些新的绩效考核创新，结合自身的实际引入诸如平衡计分卡法、360度绩效考核法、关键绩效指标等方法。以平衡计分卡法为例，此种考核方法可以彻底改变以往的绩效指标设置不全面的弊端，可以按照平衡计分卡的要求，分别从财务角度、学习成长角度、内部流程角度以及客户角度出发来全面衡量事业单位员工的真实绩效，进而为下一步的管理决策提供基础性的资料。

3.科学设置绩效考核指标。这是绩效考核能否有效开展的关键，传统的绩效指标已经不能够适应事业单位绩效考核的需要。事业单位考核目的是绩效指标设置的前提条件，例如以业绩能力考核为目的以及以职位晋升为目的的绩效考核对于绩效指标的设置的要求就完全不一样，前者是对既往业绩的考核，而后者侧重于对潜在能力的测评。一般来讲，业单位绩效考核指标的设置应遵循以下几个基本原则：一是绩效指标相关原则，即绩效指标要与想要测评的目的挂钩；二是绩效指标全面性，即指标要能够综合反映一个人的素质，避免出现以偏概全的情况；三是指标要具有可衡量性，即要求能够以一定的标准进行准确的区分，这样才能真实公正地将不同人之间的结果进行比较。

4.拓展绩效考核运用范围。绩效考核的最终目的是为了运用，绩效考核的作用不能仅仅局限在物质或者精神奖励这一领域，还应将绩效考核运用到人才测评、人才配置等领域，通过拓展绩效考核的运用范围能够大大提升绩效考核的重要性。在绩效运用的过程中应注意几点基本原则：及时考核及时兑现原则；激励因人因事因时因地而异原则；弹性激励原则。

5.加强绩效考核反馈。绩效反馈的及时跟进对于测评绩效考核本身的信度以及效度具有重要作用，通过绩效考核反馈能够及时发现既往绩效考核中存在的问题，进而在下次绩效考核过程中采取有效措施规避此类错误的出现。绩效反馈的过程中应做到对事不对人，应该明确绩效反馈的目的不是为了惩罚员工，而是为了解决问题，因此绩效反馈首先应以事为中心，而不是以人为中心。其次，绩效反馈的开展应充分调动员工的积极性。毕竟绩效考核的对象是职工个体，职工对于绩效考核中出现的问题最具有发言权，其所提出的意见也更贴近单位的实际，更利于绩效考核的改进。三是绩效反馈应采用正强化以及负强化结合的激励措施，其中应以正强化为主，负强化为辅。

事业单位绩效考核机制的完善不是一项一蹴而就的工作，需要事业单位管理者精心组织，逐步展开。鉴于此，事业单位管理者应高度重视绩效考核工作，在绩效考核的具体实施中采取符合事业单位实际的措施，综合从考核方法、考核指标以及考核反馈等环节加以改进，进而提升绩效考核的效果，使得绩效考核能够服从以及服务于事业单位的发展需要，为事业单位改革的顺利推进创造良好的基础性条件。

参考文献：

[1]许迎.关于事业单位绩效考核管理工作的若干思考[J].江苏科技信息,2008,5

[2]吴沛.事业单位绩效考核的思考与探索[J].创业月刊,2010,4

[3]李建邦.事业单位绩效考核中存在的问题及解决办法[J].陕西水利,2007,2

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我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。

另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。

3.加强有效沟通，保证绩效考核实效

沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。

在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。新晨

4.缩短考核周期，增加考核成效

目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。

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企业人力资源绩效管理作为一个完善的系统，是连接管理者与员工之间沟通的一个桥梁，其中绩效考核是人力资源绩效管理的核心部分，但绩效管理并不单单指绩效考核，因此在构建企业人力资源绩效管理体系的过程中，需注意以下几个方面：

1.1划分绩效考核的标准

绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。

1.2进行绩效辅导

以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。

1.3实行绩效考核

绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。

1.4绩效考核的反馈

绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。

2、绩效管理原则

在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。

3、构建企业人力资源绩效考核体系

绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：

3.1关键业绩指标法

关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。

3.2平衡业绩考核

在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。

4、结语

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【关键词】高效；绩效考核；问题；对策

0.前言

绩效考核是一种在一定时期内，科学动态的衡量员工工作状况与工作效果的考核方式。通过各种客观的考评标准对员工进行有效而客观的评定，绩效考核的有效实施，能够充分调动员工工作的积极性，激发他们的创造性，从而有效地提高员工基本素质，提高员工的工作效率。作为高校评价体系的重要组成部分，高校绩效考核有着极为重要的作用。它可以为学校教师营造一个相对宽松而又稳定的环境；能够很好地支持学校教师的学术研究发展；能够充分调动学校教师的积极性；有助于学校教师创造力的激发；能够不断提升学校的教育、科研与社会服务水平。高校是具有服务性和公益性特点的公共部门，高校绩效目标较为复杂，因此其实际实施中存在一些不为人乐见的问题，应当对这些问题积极的探究，找出相应的对策。

1.高校绩效考核存在的问题

1.1考核指标设计笼统，未做到因地制宜

高校教职工众多，按照其工作岗位分类有教学类、教辅类、科研类、党政管理类和工勤类，此外，每一类又划分为若干小类。像工勤类岗位分为清洁类、后勤类等等；教辅类有试验管理、实验教学、图书资料等岗位。不同岗位的性质不同，而高效绩效考核时往往忽略了这些不同，仅仅按照大类进行“德、能、勤、绩、廉”的统一标准进行考核，不同岗位人员的分值权重设计相同，无法达到绩效考核的初衷。

1.2考核指标体系不够稳妥

目前在高效绩效考核中，重视定量指标、忽略定性指标的现象屡见不鲜。高效教职员工的工作态度、能力以及业绩应当在绩效考核中根据不同岗位设置不同的比重。在对工作业绩进行考核时的指标过于空泛，未能根据高校的战略规划、行业特征、组织特性、工作流程等等进行较为深入的分析，仅仅是根据现成的指标库生搬硬套，以致于关键业绩无法做到对不同单位具有不同的针对性，过于普遍化。这样的考核指标体系忽略了对员工的激励与发展的考虑，导致考核结果的失真，难以获得员工认同。

1.3考核制度制定不及时

教职员工填写考核表格之后，表格被上交到院系，各个院系根据相关的政策以及规定结合考核者的考核数据汇总制定高校绩效考核标准，但是这样往往使得被考核者对于未来的努力方向感到迷茫；对于学校来说，这样的考核标准容易使学校的考核工作被考核过程和结果带着走，造成无计划无目标的混乱局面。

1.4强制分布法

强制分布法是高校绩效考核办法中常用的一个。尽管该办法适用于评估对象较多的考核工作中，但是考核的结果有时难免出现不公平的可能。高校各学院实力不同，相同的百分比导致实力强的学院人才无法施展才能，实力较弱的学院没有人才却滥竽充数，严重影响了考核的实际目的，同时影响了被考核者的积极性。

1.5绩效考核结果无反馈

绩效考核的目标是实现组织与员工的双赢，实施考核的单位应当保持管理者与员工的沟通，同时做到考核结果的及时反馈与应用，让员工及时了解考核的结果。现有高校绩效考核中，往往忽视教职工的参与，他们往往不了解绩效考核的实际目的与意义，容易对制定的制度体系等产生抵触情绪。绩效考核结果不能及时反馈，导致高校教职工无法及时了解自己工作中的不足，不能根据结果改进自己的不足，从而失去了高校绩效考核的目的。

2.相关对策

2.1做好绩效考核的事先工作

高校在实施绩效考核之前，应当做好绩效宣传与辅导工作，确保考核者与被考核者能充分了解考核的目的，摒弃原有的“为考核而考核”的思想，主动积极参与到绩效考核中来。在绩效考核实施中，应当确保学校各个部门密切合作，全力配合人事部门的工作。人事部门工作人员应当根据采集到的教职工绩效考核数据建立数据库，存储每一位教职工的基本信息与业务信息，建立教师资源共享平台，展示教师的工作业绩，以此增强教职工的成就感，有助于各学科间的学术交流工作。

2.2鼓励教职工参与考核过程

高校绩效考核过程应当鼓励每位教职工积极参与进来，在考核指标的确定、评价、考核结果反馈、方法改进等活动中都应当有教职工的参与，保证考核过程的透明度。在绩效考核中事先界定一个考核评分标准，被考核者可以先自行评分，然后再由他人对自己进行评分，最后按照规定的权重综合给出考核得分。

2.3注重考核与激励的衔接

对教职工的考核应当与激励相结合，高校对教职工实行综合激励的激励方法，采取的激励措施应当因人而异。物质激励、精神激励以及职业生涯发展激励相互结合，按照不同的层次需要，给予不同的权重激励。对绩效考核结果中绩效好的人员进行奖励，对绩效差的人进行处罚，处罚分明才能使高校绩效考核收到预期效果。

2.4构建绩效考核指标体系

若很好的构建高校绩效考核指标体系，需要从以下几方面进行：其一是做好工作说明书；其二是构建高校目标管理体系；其三是设置考核指标和标准。工作说明书所包括的基本内容有岗位名称、岗位说明、能力要求、工作标准以及资格要求。不同工作岗位的工作内容不同，高校应当以科学且规范合理的说明书作为基础对教职工进行绩效考核。高校目标管理应当由最高层领导根据学校的总体战略制定出学校发展的中长期战略目标以及学校短期的工作计划；逐层分解细化总目标，确定各个岗位人员的具体目标作为教职工考核的依据。高校绩效考核的指标与标准是对教职工进行考核的依据，它是关于教职工在绩效考核期间工作内容与要求的一个界定。尽量量化考核指标能够使绩效指标更具可行性。

3.小结

高校绩效考核的关键在于形成一个有效的考核机制，将该机制与奖励机制有效的结合，从而提升学校教职工的工作热情，提高学校的教学水平、科研水平，使得学校能够更好地为社会服务，培养越来越多的精英人才。高校绩效考核制度的有效实施，有助于学校提升自己的能力，为面对国际化挑战做准备工作。

【参考文献】

［1］杨华涛.浅议现行高校绩效考核存在问题及改善措施[J].商情,2011(26).

［2］刘长慧，李宇哲.高校绩效考核的维度分析[J].经济生活文摘(下半月)，2011（10）.

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关键词:绩效考核 方法研究

一、绩效考核概述

(一)绩效考核出现的背景

在市场经济快速发展的背景下,市场竞争日趋激烈，各企事业单位也面临着机遇和挑战。围绕如何加强事业单位既定目标的实现,绩效管理方法越来越得到人们的重视,并成为企事业单位管理的重点。注重绩效管理已经成为市场经济竞争环境下的必然要求,也是提高事业单位管理水平的客观要求。绩效考核是伴随社会分工细化、生产力发展的必然产物,同时又促进了社会的发展。

(二)绩效考核的主要内涵和性质

绩效考核也可以称作成果测评,绩效考核是以实现企事业单位正常运营为目的,运用既定的指标,通过科学的方法,对企事业单位的运营过程及结果以及各级管理人员履行任务的工作实绩做出评价和判断的过程。绩效考核属于一项比较系统的工程,涉及到目标责任体系、战略目标体系及其、评价标准及评价方法、指标评价体系等内容,其核心目的是促进事业单位的工作能力和综合实力的提高,其实质是保障人尽其才,把人力资源优势发挥到极致。

依据绩效的定义，绩效包括以下三种性质: 多维性、多因性以及动态性。多维性。绩效的多维性指的是需要通过多个方面或维度去评价与分析绩效。通过不同的评价目标，需要选取不同的评价指标和维度，并且每个维度的权重也可能有所差异；多因性。绩效的多因性指的是一个员工绩效的高低并不取决于某个单一因素，会受制于多种主、客观的因素影响。在不同的条件下，各种因素对绩效造成的影响也各不相同；动态性。绩效的动态性指的是员工的绩效能够随着时间的推移逐渐发生变化。初始较差的绩效有好转可能，而初始较好的绩效也有变差可能。要根据实际的情况具体分析，选择合适的绩效周期，以确保组织能够依据评价的目标及时可靠地掌握员工真实的绩效情况，并有效降低管理成本。

二、人力资源管理中绩效考核的作用

绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，是有效管理员工的常用方法。通常来说，绩效考核具有以下几方面的作用：

(一)保证工作目标的完成

通过对既定目标及完成工作责任人工作质量的反复探讨、分析，可估计目标完成的可行性。此外通过对工作过程的评测及任务完成情况的监测，可查找出问题，保证工作目标的实现 。

(二)塑造员工绩效的标杆

提供各级员工有效的工作业绩回馈，同时鼓励各级员工按考核标准完善自己，绩效考核标准也是各级员工工作评优的标杆。

(三)管理和控制员工工作

用一种特殊的方式引导员工，使各部门得以驾驭工作管理的全过程，了解员工使用情况，保证工作效率和工作业绩。考核的运用主要包括下面几点：通过考核、人员培训，可以掌握被考核人工作中存在的知识缺陷以及不足之处，进而为员工培训工作提供了客观有效的依据；人员职位调整和选拔，考核成绩十分优秀的员工，除了给予物质上的嘉奖之外，更能够通过换岗。升职等方式加以奖励，为其提供更多机会、承担更重要的职责；人员的激励，合理的利用考核结果，可以激励员工之间的良性竞争；末位调岗，针对考核成绩不理想，且通过绩效辅导依旧未能实质改进的员工，可以考虑进行调岗，转至承担责任以及需要技能相对不高的岗位，考核成绩作为人员调岗的重要依据，合理对考核成绩不理想员工进行的调岗能够激活组织。

三、常见的绩效考核应用方法

(一)评级量表法

评级量表法作为最古老而又使用最多的考核方式之一。评级量表法将职员的绩效划分为若干项目，每个项目制定一个量表，由考核者实时考核。评级量表法，由于其可操作性强，且易于学习、费时少、可靠性强，往往被大多数企事业单位所采用。评级量表法考核目标的实现，是基于数量化考核，它能够将员工绩效各方面的因素都反映出来，考核成绩作为绩效增长或提升的重要依据。

不同的测评单位可按照自身行业特点，制定特殊量表作为考核的依据，量表复杂简单均可，只要能反应不同的品质即可。总的说讲，评级量表十分简单易行。同时，决策者可以对评级量表进行调整，以满足不同考核目标的需求，通过其绩效测定的结果，可以用来作为调薪、调职等工作的重要依据。

评级量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出现趋中误差和晕圈误差。对于比较中庸的考核者，可能将每个人的项目很快地给予平均分甚至高分。多数评级量表不会针对某个特别岗位，而是普遍适用于组织内的所有部门，因而缺乏相应的针对性。

(二)关键事件法

关键事件法是美国学者伯恩斯和福莱·诺格于1954年所创立的，主要是通过上级主管者对员工日常工作里的关键事件，对于完成的特别好的或是做得不好的事件进行记录。在预定的时间，一般介于半年至一年之间，利用积累的记录，主管者和被测评者共同讨论相关事件，为测评工作提供依据。

关键事件法中有三个重点：观察、书面记录工作以及关于工作成绩的关键性事件。其核心在于认定员工应对职务有关工作的能力，并选择最为关键、重要的部分进行结果评定。它首先通过员工、领导和其他对职务较为熟悉的人，收集相关关键性事件，然后记录“特别坏”或者“特别好”的职务绩效。该方法兼顾了职务考核的静态特点以及动态特点。

对每个事件的内容描述包括：

(1)员工的有效或者多余的行为；

(2)引发事件的原因或者背景；

(3)员工自己是否能够支配或掌控后果；