工分制业绩考核制度范文

导语：如何才能写好一篇工分制业绩考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】阿里巴巴；绩效管理；价值观；沟通

一、绩效管理对公司发展的意义

绩效管理对于一个公司来说意义非凡，它可以有效地促进质量管理，有助于适应组织结构调整和变化，它还能有效地避免管理人员与员工之间的冲突，节约管理者的时间成本及促进员工的发展，因此绩效管理对组织战略具有重要意义。而在绩效管理的众多环节中，绩效考核又是关键中的关键，它不仅将员工的绩效成绩量化评测，进而激励鞭策员工工作，而且还为公司的稳健发展埋下了层层铺垫，使得公司更踏实地印下每一步的发展步伐。而阿里巴巴的绩效考核，透露颇具特色的企业文化，创新之处比比皆是，成为当代绩效管理制度的典例之一。

二、阿里巴巴的人才观

人才管理模式的成败关乎一个企业的兴亡。人才管理哲学与理念便是支撑企业发展的动力，是企业的精神。阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，已于美国纽交所上市。其以独特而精准的人才管理模式成就了今天的成功。在人才管理方面，建立团队精神是阿里巴巴人才管理的精要之一。

阿里巴巴认为，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，而这就需要树立人力资本的观念。管理人力资本关键的一部分：绩效管理，是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。

三、阿里巴巴的绩效考核环节

（一）绩效考核环节的要求

绩效管理是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。而绩效考核作为绩效管理体系中的一个环节，是指对工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。“绩效考核在整个绩效管理循环中发挥着重要作用，没有绩效考核，也就没有考核结果，也无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现过去工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法”，所以一个公司要足够重视其绩效考核的过程。

（二）阿里巴巴的绩效考核制度

阿里巴巴能愈发做大做强，和它与众不同的绩效管理是分不开的，而其中的绩效考核又是关键。阿里巴巴的绩效考核分为价值观考核和业绩考核。把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，就形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，这也是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。阿里巴巴的绩效管理在通用电气的基础上又形成了自己的特点：制定高目标；把价值观纳入考核；建立了政委体系做“人”的工作。同时阿里巴巴借鉴并进一步强化了通用对价值观的推崇。阿里巴巴的业绩和价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核也不及格。

1. 阿里巴巴的价值观考核

（1）阿里巴巴价值观

马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”阿里巴巴最初确立的九条价值观，被形象地称为“独孤九剑”：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。价值观的确立固然举足轻重，但相对只把目标摆出来而不实践，重要的应是价值观确立后的执行。随着阿里巴巴的发展壮大，原先的“独孤九剑”逐渐不再适用。因此阿里巴巴将原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一――客户是衣食父母；团队合作――共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化――迎接变化，勇于创新；诚信――诚实正直，言行坦荡；激情――乐观向上，永不放弃；敬业――专业执着，精益求精。

（2）价值观考核指标

对一个年轻的公司来说，苍白的说教并不能改变人的思想，要想改变人的思想，必须先潜移默化地去改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”从改变员工的行为上面入手，它将每一条价值观又细分出5个行为指南，共得到30项指标，成为了价值观考核的全部内容，六脉神剑每一剑下的五条指标都是层层递进的，不是简单的并列关系，都符合内在逻辑，比如激情的行为指南如下：

激情――1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；

2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；

3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；

4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念影响并带动同事和团队；

5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

（3）价值观考核的成功

阿里巴巴的价值观有一个发展演变的过程：从“独孤九剑”到“六脉神剑”，愈加精炼，其成功很大程度上是因为将抽象的价值观具化为行为考核指标。阿里巴巴在制度特色上就已领先。综观中外企业，没有企业能像阿里巴巴这样把价值观纳入绩效考核体系，并占50%比重且长期地执行，就连阿里巴巴所借鉴的通用电气的体系都不能做到这样。阿里巴巴的价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方法。价值观考核的设置在于价值观的传递和强化，其不是用来惩罚人的，而是一个扬善方法，它可以把人好的方面、正确的思考方式展现出来。

2. 阿里巴巴的业绩考核

在阿里巴巴的绩效考核中，价值观的考核与业绩考核五五平分天下。价值观的考核作为阿里巴巴绩效考核的突出特色，巧妙融入到绩效考核之中，不仅丰富了绩效考核的制度内容，而且对公司的长久发展与不断创新有着不可或缺的价值与作用。然而公司为了高效持久的健康发展下去，只有价值观还是远远不够的，仍然需要业绩考核制度，直接鞭策着员工积极努力地工作。

（1）业绩考核模块构成

阿里巴巴的业绩考核制度，由两大模块构成。首先，阿里巴巴实行KPI指标考核，“以KPI为核心构建各个层级的科学合理的绩效考核指标体系，要将绩效管理制度化，也将考核标准数量化，这样做可以规避管理者的个人随意性，进而增强员工对绩效考核工作乃至是公司的信任，同时可以取得准确而可靠的绩效考核结果，并激发员工的工作积极性”。

阿里巴巴还实行“活力曲线”制度，即用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。为彰显公平性，阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，需要用实际案例来说明这个分数，减少了很大程度上的主观性。

（2）业绩考核类型

阿里巴巴的考核，根据考核主体，分为个人考核及部门考核；根据考核时段，分为年度考核和季度考核。在阿里巴巴，对业绩目标的追求体现了马云的狂人风格。而“疯狂”的组织业绩目标建立在个人业绩目标基础上。阿里巴巴的个人业务指标设计，也同样体现了目标的高难度取向。在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。

（3）KPI指标设计

阿里巴巴根据岗位设置了考核要素、胜任能力、工作标准以及评价权重。针对不同岗位设计对应标准即可，个人或、部门的考核成绩依此产生。除此之外，每季度最后得分为每周得分的平均分。比如：当季周均排名在前5%为4.5分或5分，当季周均排名在前20%为4分，当季周均排名在前35%为3.75分等。而其他相应指标也与此设计相似，会根据相应的业绩情况得到相应的分数。这样将这些分数相加，便得到员工的考核成绩。

然而，在阿里巴巴基本上没有人能够拿到5分，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。因为拿到4分已经意味着付出了12分的努力以及发挥了创造力。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：高目标虽然难以达到，但是要求员工用12分的努力去实现它。

（4）业绩与价值观相辅相成

虽然阿里巴巴借鉴了通用公司的活力曲线，不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是“野狗”（有业绩但价值观不符合）；二是“小白兔”（事事老好人但没有业绩）；三是“猎犬”（有业绩也有团队精神）。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了做出触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴很少因为价值观考核而直接开除员工。因此，员工业绩考核与价值观考核是相辅相成的，此套考核制度体现了客观性、一致性、公正性，同时又不失参与性与指导性。

（三）阿里巴巴的绩效沟通

绩效沟通是贯穿于绩效管理各个环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略。绩效沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程，它不仅要让员工知道自己工作的问题出在什么地方，更重要的是让管理者知道员工的感觉，并仔细倾听员工的心声，避免管理者与员工信息不对称。阿里巴巴在此环节的做法十分独到，且效果颇佳。

1.阿里巴巴的持续沟通

沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。这个环节贯穿了整个绩效管理流程。根据与员工的沟通，使上级了解员工在工作中遇到的问题和潜在障碍，从而进行及时调整；同时也让员工了解上级对其的期望。在信息对称的情况下，管理者和员工共同制定了绩效计划，形成了员工个人的绩效合约，但这之后也需要持续不断地沟通。

2.独特的政委体系

市场变化无常，不论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等都随着市场的改变而不断变化，这就有可能导致绩效计划出现偏差，所以持续有效的沟通十分必要。为了与员工能有持续有效的沟通，在阿里巴巴集团里形成了独特的政委体系。2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门在B2B部门的一线销售团队中，派出不仅懂业务，又能代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。这套人力资源管理系统被命名为“政委体系”，对价值观考核发挥软力量有重要的作用，更多的是倾听员工的心声。通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的剂。这种公开透明的氛围则需要绩效信息的收集和分析，给以后的绩效分析留下事实依据，也为员工工作标准提供依据。而“政委”可以担此职责，用事实给员工分析绩效差的原因，不仅让整个过程更公正，也使整个过程更加人性化。

四、对阿里巴巴绩效考核环节的简评

绩效考核作为绩效管理体系中的一个环节，是将员工与企业紧密相连的纽带。阿里巴巴的绩效考核中，价值观的考核与业绩考核五五平分。而价值观的考核作为阿里巴巴绩效考核的突出特色，将它巧妙融入到绩效考核之中，不仅丰富了绩效考核的制度内容，而且对于公司的长久发展与不断创新有着不可或缺的价值与作用。从“独孤九剑”到“六脉神剑”，阿里巴巴成功地将自己的特色体现在制度上和产品里。另一方面，阿里巴巴的业绩考核制度――KPI指标考核，将企业战略目标的层层分解，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现，并且员工个人在实现个人绩效目标的同时，也在实现公司总体的战略目标，达到公司与员工和谐、两者共赢的结局。

参考文献：

[1]张倩，李均立.阿里巴巴独具特色的人才管理[J].内蒙古科技与经济，2008（18）

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摘 要：伴随我国电网的深化改革，对电力系统的要求也越来越高，企业人员在电力系统的运行过程中有着十分重要的作用，因此，电力企业需要加强人力资源管理中的绩效考核工作，有效提高企业人员的积极性，确保电力系统能够顺利的稳定的运行。

关键词：电力系统；人力资源管理；绩效考核；现状

绩效考核指的是对主体进行考评工作，参照绩效标准或者工作目标，使用科学的有效的考评方法，评价人员的工作完成情况、工作履行情况和员工的发展趋势，并且把评定数据结果反馈给企业人员的过程。伴随我国电力系统改革的深入发展，对于人力资源管理中绩效考核的合理性要求也变得越来越高。在电力企业的人力资源管理中绩效考核属于核心的部分，绩效考核得出的结果是有效衡量企业员工工作能力与工作态度的重要标准。建立起一套高效的科学的绩效考核体系，对于处在改革阶段的电力企业来讲，是一项十分紧迫并且重要的任务。

1、绩效考核的定义

绩效考核属于一项比较系统的工程。绩效考核指的是企业在制定好的战略目标下，使用特定的指标和标准，对员工过去一段时间的工作行为和工作业绩进行相关的评估，并使用评估的数据结果，对员工未来的工作行为与工作业绩进行正面引导的方法和过程。在人力资源管理中，绩效考核可以具体分为行为考核和业绩考核这两个部分。

2、电力企业中人力资源管理绩效考核的现状

近些年来，为了积极响应我国电网改革的要求，各级的电网企业都在建设绩效管理体系，绩效管理体系日趋成熟，现今，对电力企业的基层班组通常使用工分制的绩效考核方式，有利于人员的精细化，有效奠定了绩效管理的基础，与此同时，也存在着一些的问题，如何有效解决这些问题，深入改进企业的绩效管理，是现今有关单位需要深入思考的问题。下面列举了在电力企业中绩效考核存在的问题。

第一，电力企业过分地注重结果而没有对管理过程给予相应的重视。进行绩效考核只关注考核结果，而忽视了过程管理，在量化和细化的考评过程中，电力企业对各项实际工作以及工作的复杂性缺乏相应的重视，导致绩效考核工作无法发挥其真正的作用。

第二，电力企业在进行人力资源管理的过程中，进行绩效考核的时候，存在一定的主观性。主^的界定考核成绩造成员工对电力企业绩效考核工作的不信任和不理解。是否科学的合理的设置考核的标准，确保考核人员的操作公平，在很大程度上会对员工工作态度造成影响。合理的有效的绩效考核体系，能够对电力企业的员工带来积极影响。进行员工的绩效考核，其定量标准局限在供电的数量、电费回收率和电线线损率等标准上。对电力企业员工定性方面通常使用领导印象、劳动纪律以及工作态度作为标准，对员工在具体工作过程中的整体综合素质和控制能力没有进行充分的考虑。

第三，考核的数据结果没有得到有效的利用。电力企业对人力资源管理中绩效考核所得出的数据结果没有进行合理的运用，因为考核结果的反馈机制还存在一定缺陷，造成考核的结果没有及时进行反馈，不利于企业管理人员及时的发现问题，并且解决问题，不能够有效达到激励员工和改进人员管理方法的作用。

3、完善电力系统中人力资源绩效考核的措施

第一，电力企业需要对绩效考核工作在人力资源管理过程中所起的作用给予重视，确定绩效考核工作的核心地位。倘若在电力企业进行绩效考核的过程中出现了问题，企业在结合自身起步晚、基层管理的复杂情况、员工问题、经验不足以及计划考虑欠缺等客观的原因之外，更需要对企业自身的管理决策层研究不深和不够重视等主观原因进行考虑。电力企业所得出的绩效管理结果，是电力企业员工选拔、员工的薪资待遇、人员升职培训的有效参考标准。绩效考核工作的质量好坏直接影响了电力企业未来的发展，因此企业应对绩效考核工作给予高度的重视。

第二，制定出合理的科学的考核制度，对关键环节加强把控。首先是考核制度。在人力资源部门完成考核方法、考核题目、考核内容之后，需要和其它的部门一起制定绩效考核制度。其次是考核的部门。落实电力企业绩效考核工作的部门主要是人力资源部门，而实施的是其相关部室，在对下属员工进行绩效考核的时候，自己也应该参与到考核中。还有是考核的标准。在人力资源部制定出考核标准之后，需要让员工清楚考核部门、时间、内容、程序以及目的，使员工有充分的心理准备。

第三，需要确保绩效考核制度具有公正性和公平性。只有确保绩效考核制度具有公正性和公平性，才可以发挥人力资源管理中绩效考核的积极作用，消除消极的影响。公开的绩效结果，可以使员工感受到来自竞争的压力，与此同时，感受企业绩效考核公平性，存在竞争才会促进员工发展，有利于提高企业员工个人的综合素质。

第四，企业需要及时将绩效考核的数据结果反馈并且作用在绩效考核的过程中。绩效管理主要可以分成四个环节，首先是标准的确定，其次是标准的执行，标准的考核以及结果的反馈。在绩效考核的过程中，应该加强环节之间的紧密性，有效反馈考核的结果，并且对考核结果进行深入的分析，一旦发现问题，立即提出科学的绩效改进措施。建立起完善的反馈机制，使主管人员能够有效的掌握考核目标实际的进展情况，及时发现考核过程中的问题，使绩效考核的改进计划能够有据可依。

第五，加强人员教育培训，提高人员综合素质。对于参与绩效考核的人员需要进行系统性的技能方面的培训，每一个绩效考核的人员都需要鉴定其专业技能。制定出合理的标准对参于鉴定人员的等级进行评定，并且按照等级的划分制定薪资标准，有效促进考核人员专业技能的提升。

4、结束语

我国的电网体系不断深入建设，企业的管理由原先的职能管理慢慢转化称为流程的管理，对于电网企业的管理层会带来很大的影响。在人力资源管理中，绩效考核有着核心的地位，因此，绩效改革应该伴随企业的改革进行科学的改进。有效的绩效考核体系是促进电力企业不断发展的重要的管理措施，在制度上能够体现企业对员工价值的肯定，有利于提高员工工作的积极性，使企业能够顺利的良好的发展。

参考文献：

[1]曹菲.企业绩效评价系统的国内外发展历程及未来趋势[J].中国水运第6卷，2013（01）：206-207.

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一、围绕一个中心

要紧紧围绕“确保粮食安全、促进农民增收、壮大粮食经济”这一中心，优化财务环境，理清发展思路，争取部门支持，创新工作机制，加大工作力度，努力推进全省现代粮食流通产业科学发展。

二、抓好两个突破

一要提高效益，在经营管理和效益上抓突破。要树立以利润为中心的效益意识，不断做大购销量，掌握粮源，增强企业经营基础。要认真研判粮食购销形势，规避经营风险，增加经营收入，着力解决企业持续盈利问题。要抓好财务管理，开源节流，向管理要效益，不断巩固和扩大企业经营管理成果。

二要深化改革，在创新体制和机制上抓突破。要继续建立健全经营管理机制，进一步完善和规范目标管理、承包、租赁合同等办法，改革劳动用工制度，完善考核和激励约束机制，建立严格的风险抵押等制度，加强对企业经营行为的监管，达到既要增强企业内部经营活力，又要确保国有资产保值增值的目的。

三、落实三个到位

一要把推进改革目标落实到位。要通过兼并重组、拍卖出售、股份制改造、整体转制、资产租赁等多种形式，因地制宜推进国有粮食购销企业结构调整，努力培养和建设一批具有带动能力强，发展后劲足的骨干粮食企业。同时，着力盘活国有存量资产，促使仓储、加工业的闲置资产参与到粮食产业园区和现代物流中心的建设之中。

二要把化解历史包袱落实到位。要抓住农发行呆帐核销政策，采用依法破产、关闭注销和依法等办法，进一步稳妥处理好国有粮食企业改制后的各类遗留问题，从根本上化解企业历史包袱，增强企业盈利信心和责任。要多渠道筹措资金，解决前几年国有粮食企业富余职工分流安置中的资金缺口，以及企业历史拖欠职工的工资、医药费、社会保险费等遗留问题，落实社会保障和再就业政策，为企业深化改革、促进发展创造良好条件。

三要把扭亏增盈措施落实到位。要坚持经济效益目标管理，实行严格考核奖惩。对企业实行分类指导，按绩效进行考核，推行精细化管理，降低经营成本，进一步发挥资源优势，激发经营活力，拓展发展潜能，巩固改革成果，提高经济效益。同时，积极培育新的经济增长点。

四、搞好四项工作

一要加大沟通协调工作，争取相关部门支持。要密切联系财政、税收、农发行和中储粮分公司等部门，帮助企业协调政策，继续对国有粮食企业在财力、资金和减免税收等政策方面给予支持。尤其是要千方百计争取各级财政资金的支持，集中财力，搞好粮食产业园区和物流中心建设及骨干粮库基础设施修缮工作。

二要强化财务监管工作，提高企业综合效益。要通过深化产权制度改革，建立规范的法人治理结构，明晰企业产权关系；要通过严格的风险抵押制度和过硬的管理措施，加强企业经营行为的监管，控制风险；要通过严肃的经营业绩考核制度和责任追究制度，强化企业承包人的责任意识、风险意识、发展意识和大局意识；要通过健全粮食购、销、存的内控制度，堵塞漏洞，提高企业的综合效益。

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一、开发实体是发展的重心

铁路非运输企业经过二十多年的发展，尤其是近几年实施资产重组和企业改制，向专业化、规模化和集约化方向发展，逐步形成了包括修理制造、房地产开发、工程施工、旅行服务、商贸、仓储、酒店、广告等多种行业的经营体系，具有了一定的规模，为铁路运输主业做出了一定的贡献。但就市场意识、经营方式、产品质量、技术含量等方面而言，与市场经济发展的要求还存在很大的差距。尤其在开发实体方面，存在很多问题。主要问题之一就是铁路非运输企业较多依附于铁路运输主业，依靠铁路垄断资源获得利润，如车站商铺场地出租、广告、旅行服务等。而在铁路整个行业经营效益不佳、日趋实行资产经营的今天，一些原来由铁路非运输企业承办的项目要么收回到主业（如货物装卸等），要么被取消（如运输延伸服务等），铁路非运输企业的发展更加艰难了。由此可见，铁路非运输企业如果不建立自己以经济实体为支柱的实业产业结构，不仅严重地制约自身的发展，而且连生存也难以为继。因此，只有勇于面对市场，大胆拓宽领域，努力开发经济实体，才能维持下去，进而才能加速发展。

1.市场的存在是开发实体的充分条件。开发实体，一是可以充分依托主业优势，面向路内市场。众所周知，围绕铁路运输而派生出来的市场很大，小到劳保用品，大到机车配件，有相当大的部分是路外众多企业提供的，可谓“肥水外流”。经调查，我局所管的基层站段每年要消耗的各种配件、工具、材料等数量达数万种、金额达数亿元，一般都是通用标准件。这些产品批量大，生命周期长，行业壁垒也容易攻破。但自我局成立十年来，百分之九十的市场被路外企业占领着。二是铁路本身也有被服务的需求，如花草种植、食品加工、服装加工、保洁服务等，这些项目完全可以自己承办。目前，以上这些项目绝大多数也仍由路外企业供应。而这些项目面临的市场潜力很大，如果我们自己内部开发，经济效益会是相当可观的。比如，我们可以开办食品加工业、花草种植业及服装加工业等。总之，开发路内市场的突破口很多，只要我们广开思路，紧密结合自己实际，就可以因地制宜地开发好铁路内部市场。

2.选准路内市场开发新项目。前面谈过，我们开发新项目应首先选准路内市场。占国民经济交通运输业相当比重的铁路市场，有着其广阔的天地，它的消费与流通的潜力还远远没有得到充分的开发。因此，我们应紧紧围绕路内市场开发新项目，但又不能盲目地开发新项目。那么，如何才能很好地开发新项目呢？首先是增强投资立项论证的科学性和管理力度。多年来，铁路非运输企业在开发创建实体方面，积累了一定的经验，同时也有许多教训，成功的经验和失败的教训无疑是创办新的经济实体的宝贵财富。许多事实证明，开发新项目必须增强投资立项论证的客观科学性。即，既要肯定对所选择要开发项目的有利条件，又要看清不利条件的存在的风险性；其次，所上项目应紧紧围绕发挥铁路整体优势，其在经营管理、技术管理等方面应是长项、有优势可言。这方面，我局非运输企业也有成功的经验。早些年，我局非运输企业针对主业机车、车辆配件常年委外修，且数量较大的状况，萌发了自创实体修理的想法。

在进行了市场调查和科学分析后，我局非运输企业积极组织人员走出去学习修理技术，同时大力投资兴办了机车、车辆配件修理公司。目前已承揽下我局主业部分机车、车辆配件修理业务，形成了一定的规模。目前这些项目的开展，不仅增加了经济效益，同时保质保量地为主业检修配件提供了服务，而且其清算价低于市场价，为主业减少了成本支出。2014年，我局非运输企业在开发经济实体方面较大地向前迈进了一步。针对局内主业市场，组织技术攻关，在掌握相关修理技术后承接了部分新型机车、车辆配件检修业务；清理、利用主业闲置的厂房、设备大力进行资产经营开发等。但这些已开发的项目在巨大的铁路市场上所占份额很少。而随着铁路现代化技术进步，全路新型装备不断投入运用，近年来运输所需机车、车辆结构发生了较大变化，如和谐号大功率机车、动车组列车等配件修理市场巨大。但目前这些配件的供应和修理业务大部分由制造方或其授权的单位控制。因此，若能学习并掌握这些新型的机车、车辆配件修理技术，在这巨大的市场里分一杯羹，无疑将极大地促进我局铁路非运输企业的发展。

二、改进经营管理机制

长期以来，铁路非运输企业在经营管理机制上存在很多问题，如经营模式单一，基本采取的是下达经营指标，但不能很好地执行经营业绩考核制，重权不重责、负盈不负亏的现象比较普遍；劳动用工上，超饱和安置使非运输企业产生了大量的富余人员，急需的经营管理人才却又比较缺乏；机构设置上，机构臃肿，职能交叉，人浮于事，效率低下；分配制度上，搞平均主义吃大锅饭的现象比较普遍。如果千辛万苦开发了实体，而其经营管理制度一团糟，也会严重地影响铁路非运输企业健康有序地发展。因此改革经营管理机制，建立一个良性的内部机制，是铁路非运输企业增加自身活力壮大发展的保证。

1.改革经营机制，建立以承包为主要形式的、自负盈亏的经营机制。这里根据不同情况，可以采取不同形式的承包。如采取内部承包、集体承包、个人承包等。也可以积极开展投资主体多样化试点，努力改变过去独资办非运输企业的单一形式，广泛吸引不同投资主体，吸纳多种经济成分联合办企业。一切有利于提高经济效益的经营方式和组织形式都应大胆尝试利用，如合伙经营、合资经营等。

2.改革分配机制。铁路非运输企业作为铁路率先步入市场的先头兵，必须在管理方面建立起与市场经济体制相适应的职工分配激励机制，才能保证自我生存的不断扩大。那么，首先应该摒弃那些与市场不相适应的分配机制，如平均主义、大锅饭等，大胆改革和积极探索建立与市场相适应的分配激励机制，才能最大限度地激励职工积极进取，奋力拼搏，才能促进企业壮大发展。那么，如何才能建立行之有效的职工分配激励机制呢？第一，必须解放思想，用改革、发展的眼光去认识职工分配激励机制的作用。随着社会主义市场经济体制的不断完善，科学管理的要求也越来越被提到很高的角度，铁路非运输企业只有建立符合市场规律的内部管理机制，才能在竞争激烈、瞬息万变的市场经济环境中立于不败之地。第二，必须建立完善非运输企业职工分配激励机制，形成科学优先系统配套的考核体系。比如，可指定“经营责任制考核办法”，将职工个人收入与自身创利实际挂钩，从上缴利润、应收账款等几个方面加以考核。比如我局某非运输企业，曾对各经营网点的职工，分别采取了集体承包和利润承包的形式，激励职工走向市场，根据所在单位的优势搞营销、占市场，先后分别在商贸、外委机车、车辆配件修理、产品销售等方面为单位揽回项目和客户，曾创下个人、集体、单位经济效益较大增长的业绩。可见，激励分配机制的建立真正营造了一种利益共享、风险同担的氛围。

3.改革用人机制。铁路非运输企业从业人员大多是由铁路主业分配、安置的，其中不乏懂经营、会管理、善开拓的优秀人才，但也有不少无所行为、工作不胜任的富余人员，这是造成机构臃肿、人浮于事的根源所在。因此，改革铁路非运输企业经营管理机制，必须首先改革用人机制。在用人制度上，应按照“民主、公开、竞争、择优”的原则，推行职工竞争上岗的内部待岗制度，全面推行劳动合同管理，真正建立起人员能进能出、岗位能上能下、优胜劣汰的用工机制。而在干部的选拔和使用上，更是应该坚持任人唯贤、择优上岗。这里，引入竞争机制是保持干部队伍生机与活力的重要举措。因为引入竞争机制，通过严格条件选拔干部，不仅可以在任用形式上大力推进以聘用为主的干部任用形式，而且可以推行岗位职务管理，实行在什么岗位享受什么待遇。随着经济的发展和改革的深入，铁路非运输企业越来越需要一支高素质、复合型的经营干部队伍。因此，培养干部已经成为干部工作面临的一项紧迫任务，那么，培养干部在以下三个方面加大工作力度：一是重抓青年干部的培养工作；二是创造条件，引用多种岗位锻炼干部；三是强化落实干部培训制度。

三、加强经营管理

管理是企业的生命，一个企业，不加强管理，改革方案就难以实施，改革成果就难以巩固，不加强管理，工作就无法推进，发展则无从谈起。

1.强化基础管理工作。要强化基础管理工作，首先要修订和完善各项管理制度。如财务管理制度、劳动用工制度、经济责任制考核制度、部门岗位责任制、员工岗位责任制等。其次，要坚持做到有章可循。如果制定的管理制度只是流于形式，而不严格加以执行，就会导致管理制度与实际工作“两张皮”现象。因此，各项管理制度中均应制定相应的考核办法。2014年，作为我局非运输企业的母公司投资集团公司在强化基础管理工作上下了一番力气，在已经建立的财务管理、劳动人事、生产经营、行政综合等管理制度和工作标准的基础上又进行了修订和完善。由于管理制度的完善和创新极大地调动了全员参与经营的积极性和创造性，2014年，我局非运输企业的各项经营指标完成较好，呈同比上升趋势。

2.加强财务管理。随着经济的发展和改革开放的深入，财务管理在企业管理中的地位和作用也越来越重要，有时甚至成为企业生存和发展的关键所在。那么，在铁路非运输企业怎样加强财务管理呢？这里笔者着重谈谈我局某非运输企业是如何加强财务管理的。作为企业集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体的财务管理机构计财部，首先应做好整个企业财务工作的规划、指导和制度的建设,以及有关财务管理制度执行情况的监督；制定资本保值增值考核指标并组织实施,参与企业投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作,从事企业目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析,财经政策信息研究。

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今天，我来参加副主任职位的竞聘，主要基于以下三个原因：

一、我认为我具备担任副主任的素质：

1、吃苦耐劳，默默无闻的敬业精神：昔日发行站治理，靠的是坚韧不拔、埋头苦干的精神，今日的发行培训工作，靠的也是自强不息，埋头苦干的精神。

2、虚心好学，开拓进取的创新意识：常利用周末时间自费参加培训公司的一些公开课和认证学习，对市场拓展、业务技巧、售后服务、行政治理和团队建设等课题都有一定的研究，并在发行队伍和治理人员中做过时间治理、情绪治理等课题的讲授。

3、严于律己，诚信为本的优良品质。不论是在发行站当站长还是在发行部当主管，都处处以身作则起表率作用，处理事情本着“公平、公正、对事不对人”的原则进行。

二、我认为自己具备担任副主任的条件：

1、有一定的政治素养：“踏踏实实做人、认认真真做事”这是我为人处事的态度，树立高尚的道德情操，多学习、多实践、勤思维、勤动手，这是我从德、能、勤三个方面严格要求自己的行动指南。

2、有一定的文字功底：曾做过发行内刊的编务，对一些新的想法和意见能以书面的形式呈报给领导，连续三年主写“发行部年度工作报告”。

3、对发行治理工作有了较为深入的了解：报纸的订阅，投递和零售构成了发行的主抓工作;队伍的建设，订单的开展和售后服务的完善成为发行站的主要流程;扩大市场占有额并维护好零售市场是零售工作的重中之重。协调和纠正三者之间的偏差是发行部的主要工作。

三、我认为自己具备担任副主任的治理能力：

对发行团队建设有清楚的熟悉

1、发行团队建设不仅仅要考虑目标、定位、职权、计划和人员，更重要的是确定一个核心的治理层。因为这个核心治理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的就是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备驾御发行营销队伍的能力;具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导发行营销战略、战术的规划和执行;只有这样，你的站点、你的团队才会在报业竞争的道路上走的更远。今后，我们在团队的建设中，非凡应该注重核心骨干的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在发行队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。

2、发行团队建设必须有强盾的支撑体系：这里支撑体应包括：执行层(站点)、政策、激励机制及考核机制等。政策、激励机制及考核机制是业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定发行团队的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以我们在构筑团队的支撑体系时，应该考虑所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行;发行执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在一起;发行执行团队的学习力是否具备，是否能把报社和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展;发行执行团队的素质结构是否与核心治理层的需求相吻合。

3、发行团队建设和业务拓展是紧密相连的：因为只有用业务的进展才能出判定团队的价值，否则，团队就成了空中楼阁。团队的发展需要一个过程，而且应该在动态的市场中去评估团队的进展，然后用一些指标来衡量团队建设的预期目标(如团队的人数，团队的业绩，团队成员自我目标的实现等)。显然，无论哪一项业务的开展都必须借助于团队，所以我们也可以把团队建设看作是业务战略的一个组成部分。

4、发行团队的核心竞争力创建及团队主管作用：变个人英雄主义为团队英雄主义在竞争激烈的发行领域，涌现出不少优秀发行员，例如某发行员完成站点总业绩的50%左右等等的事例，这个时候站长经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是不可取的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。比如加油站订单，这当然同莲前站员工的个人客户公关能力有关，但更重要的是厦门市主要加油战都集中在莲前站四周。先天的环境造成了加油站的订单量一直最大。假如此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。今后我们可否采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。要害的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为报社的主力，个人的空间才能有更好的发挥。

建立学习互助型团队我发现：有些站点根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命订单。站长只会向发行员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的站点人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在站点内互相抢单。试问这样的发行团队核心竞争力何在?还有一些站点，尽管也做一些培训，但都流于表现。我们都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。假如没有这种经历，新员工的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员间互相学习、互相帮助。作为站长应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。

建立站长的个人向心力作为一个团队，站长的个人向心力非常重要。一个有向心力的站长能把发行团队有效的凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的站长不一定要什么都比部下强。优秀的站长大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。在站长中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的站长自然不会有什么向心力，只会让员工的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站长孤家寡人。另一种是什么事情都迁就员工，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用站长的包庇做一些违反报社规定的事，这时候，实际这些站长自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站长是什么样的呢?首先他应该是一个正直、赏罚分明的人;其次他要能带领团队创造更好的业绩。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。

当然，创造销售团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个销售团队的具体情况也有不同，这就需要我们的站长能发动自己的头脑去解决。发现问题、解决问题并预见问题，是每个站长都应该具备的素质，当然假如不具备，就需要学习。学习是让人进步的根本途径。创造销售团队的核心竞争力也许很漫长，但只要你去做了，那你就会离成功越来越近。

5、团队建设的步骤和方法：团队的形成阶段，主要招聘并挑选员工——解释团队的目的——制定具体的计划和目标——加强培训——任务跟踪;团队的动荡阶段，鼓励头脑风暴——引导集中精力与目标上——寻求一些成功作为模范——个别员工单独练习——解决大的冲突问题：团队的规范化阶段，从指导、教导转移到支持、鼓励——让员工分担责任(有主人翁的感觉)——利用好资源和工具——坚持目标和计划;团队的执行阶段，答应团队制定自己的活动目标——定期召开例会——经常进行交流研讨——祥自我治理的团队发展。

对发行营销团队的治理有一定的经验

1、明确岗位职责，制定工作流程：职、责、权的统一与明确有利于治理的清楚化，增强责任感，减少内耗，杜绝相互推卸责任的现象;职责的交叉与职权无畏的插入与干预，轻易造成治理的混乱。虽然目前已制定出相应的岗位责任，但仅限于一些笼统的提法，非凡是没有对责权进行明确的界定。其实岗位责任不仅应该让各岗位清楚地知道该做些什么工作，还应该让其知道该如何做好工作及如何做得更好，应对其工作的成果有一衡量的标准，这样才能够及时发现、纠正和控制偏差。另外，责权应该对等，有责无权与有权无责同样糟糕，各岗位应在授权范围内全权处理并担当责任，更不该让有权无责的人来处理，否则有权无责轻易造成不负责任、，其不良后果则由责任人承当，最终导致责任的推卸及治理的混乱。工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。

2、注重协调沟通：协调亦即理顺各岗位、各站点之间的关系。发行部的各站点都是报社大整体不可分割的一部分(而现在却人为地亦或是无意识地把这一整体分割成几个各自为政的分体)，相互之间应相互理解、相互沟通、相互支持、相互配合，节奏、方向应该一致，都以报社的整体利益为中心，树立全局观念，从报社全局出发。节奏与方向不同会产生抗力，从而引起内部矛盾，拖住前进的步伐。所以发行部应加强各站点之间的协调工作，各站点也应从全局出发，相互支持，而不该相互抢单、挖人，因为此举不但对发行部整体利益没有任何促进作用，反而会影响站点之间的关系，影响报社的形象。

3、加大培训指导，提高服务质量：万事以人为本，因为人是所有生产因素中唯一能动的活跃因素，所以人员培训工作是征订业绩好坏的要害。目前由于发行人员流动性大且素质参差不齐，从而在读者心目中的出现各种各样的形象。每招一批新人都要对这些人进行规范化的培训，让他们对导报有所了解并把握一定的订报技巧，所以员工培训仍是一项任重而道远的工作。

4、加大小区开发、注重现场征订：现场征订的效果及影响大家是有目共睹的，但有些站点还缺乏重视，要么不进行，要么走马观花、流于形式。其实，现场征订应有统一的安排与布置，并配合必要的宣传，可由社区部统一组织较有规模和影响的现场征订活动，以造出一定的影响，并为平时零星的现场征订做铺垫。不然，总是征订员单独行动，零散、不固定且不统一，给人打一抢换一炮的感觉，缺乏可信任度，影响导报的整体形象，况且还要受城管等各部门的干涉。当然，也可以与要害路段的商店、小区及大楼的物业部门进行联合征订或宣传，这样既可避免进不了小区或办公大楼的局面，又可起到必要的宣传作用。

5、实行绩效考核、完善激励机制：考核机制合理及完善与否，是发行部整体利益的要害，直接影响了各站点的操作方法及全体发行人员的积极性和主动性。单一以业绩考核或单一以增单量考核都是不可取得，而应综合两个量综合指标或更多的指标，因为业绩高的站点不见得能完成任务数，而业绩不是很高的站点反而会完成任务数。赏罚分明能起到鼓励促进及控制鞭策的作用，而赏罚应基于完善的考核制度上。考核应设立一个综合的绩效指标，如对站点的考核，应由证订业绩、投递数量与质量、投诉率、征订费率、内部治理等各项目标的完成情况来设定一个综合考核指标，假如仅以单一的指标考核，则轻易造成站点为争取某项指标而忽略甚至放弃对其他指标的追求和要求。

6、加强统计分析：统计分析和财务治理：财务治理是各项治理的重中之重，而统计分析又是财务治理的要害，发行部统计人员与各站内勤应善于透过现象看本质，从相关的数据的背后洞察问题的存在与根源，而不是简单地罗列一些数据。同时各主管甚至到分管业务的副主任都应具备相应的洞察和分析能力，尤其是对费率的核算。在费率中治理费占去相当大的一部分，而治理费又以工资房租为主，因而治理费必然随着站点及人员的增加而增长。假如业绩没有与站点及人员的增长而同步增长，则会导致费率的上升。同时在治理费相对固定的情况下，只有提高征订业绩才是降低费率的最直接有效的办法，但目前有的站点并不是很重视业绩，因为与站点息息相关的是投递量或增单量，所以站点就想方设法向发行部多要各项优惠和支持(业务报、促销品、甚至广告版面)，而无须顾及整体发行费率。假如明年的费率由站点掌控(与任务挂钩后)，站点自支自出，那么，在费率的调控下，站点自会开源(提高业绩)与节流(控制开支)。

7、树立“治理与服务”并存的新观念：发行部是一个综合治理部门，其功能在于组织、协调与控制、而重点应在与控制与协调，服务与治理同在，但切不可高于治理，否则将失去控制所含的监督与纠正偏差的重要作用，服务绝不等于满足要求，假如服务只是无限度地满足各方面的有求，而没有基于治理的基础上，那么治理就失去其存在的真实意义;发行部面对的是报社各部门、各发行站及广大订户，需要协调三者之间的关系，并控制与纠正相互之间的偏差，所以发行部应树立“治理与服务并行而以治理为重”的观念，绝非仅限于服务。

假若我有幸竞聘成功，我将不负众望，努力工作，以微薄之力往返报组织和同仁们。

1、明确思想，摆正位置，当好配角：“副主任”对“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是领导者，又是执行者;既对分管的工作负责，又对“主任”负责。在工作中以主任为核心，维护主任的威信，多请示多汇报、多交心多通气，辩证看待自己的优点和短处，扬长避短，团结协作，全力做到：到位而不越位，授权而不越权，补台而不拆台。

2、加强学习，提高素质：进一步加强理论学习，以其提高自己的素质和治理水平;在业务治理方面多向领导、同事们学习，以期使自己更加胜任本职工作。

3、征订与零售齐抓共管：零售工作的目的是为了征订工作营造声势，并最终引导读者进行征订，而征订工作又从侧面促进零售市场的发展，因此发行部强调征订与零售的齐头并进，同步发展。零售市场是发行的终端，在广告的影响上具有积极的意义。目前的零售市场已居厦门龙头地位，发行部应时刻注重并维护好这一稳定而有序的零售市场。进一步加强零售网点的开发，并对网点做统一的安排与布置，让其成为本报长期而固定的现场征订点、宣传点。

篇6

一、大力发展对公授信业务，实行差异化政策

1、发展县支行对公授信业务的前提条件。无论是县域经济总量的增长速度，还是工农中建四大行县级金融机构对公授信目前在所占的市场份额看，对公授信业务是有巨大发展空间的，但是，所有的县支行发展对公授信业务除具备一定的外部条件（如经济特色、行业优势、信用环境）以外，本身还需具备基本的前提条件，这些基本前提条件应包括：一是建立精细化经营的管控模式。对公授信不能走大公授信的模式，按照中小企业审批模式，通过情景分析，对结算、现金流的控制以及对银行的贡献，加强管控，提高对客户的管理能力。要有一支至少配备2-3名专职公司客户经理，且持有从业资格证书的公司业务团队。二级分行有一支风险意识强，管控到位，能守住风险底线的风险管理团队。二是根据当地的经济状况和银行的发展规划，建立县支行对公授信业务的规划目标和考核机制。三是二级分行的相关职能部门能及时地对县支行进行政策信息传导，提供有效地指导、培训，以及其他相关配套条件，充分地与省分行进行有效对接。

2、授信风险偏好的调整。县级机构对公授信业务虽是支行业务发展过程中的一个薄弱环节，但对公授信政策的整体架构是健康的，对县域经济，对中小企业的发展起了促进的作用。省行制定了针对各地市的地区授信指引，但没有细化到县域，政策还有不匹配的地方，因此，有必要对现有授信政策进行调整，以适应县域经济特色，使银行的授信政策更有针对性，更加体现出省行差异性支持县级机构业务发展的思路。根据县域经济特色和产业化程度，我们可将所有的县级机构分成三类，第一类是县域经济总量较大，GDP已过百亿或接近百亿，县域经济已形成鲜明特色，有一批行业内的优势企业，且基本处于“3+5”的经济圈内。此类县是授信业务发展的重点区域，个金和公司授信并重。第二类是县域经济特色不明显，但有一些重点公司客户和个贷客户，重点支持这类客户以及上下游客户。第三类是县域经济缺乏特色，又无重点客户的县。这些县重点发展个金业务，在现阶段虽不是银行公司业务发展的重点地区，对其的对公授信业务，则按照授信基本原则去做，条件成熟一个做一个。

3、产业集群+“信贷工厂”模式，推动对公授信的发展。湖南中小企业的发展都呈现出明显的集群化趋势。在这些集群区域内，除少数大型核心企业，绝大部分都是中小企业。这些中小企业围绕某种产品形成分工网络，彼此间的关联度随产业的发展而逐渐加强。集群内中小企业表现出如此强劲的生命力，背后必有金融的巨大推动力。各金融机构采取不同的中小企业支持模式。中国银行用“信贷工厂”新模式支持中小企业。我省3+5城市群的地市中小企业占74.9%。“信贷工厂”从以下几方面着手，一是抓“一圈两链”（商圈、供应链、销售链）。寻找可以批量营销、批量复制的商户集群。所谓“一圈”，就是在那些存续期长、辐射范围广、出租率高、客流旺盛的商圈中，寻找商户集群营销；所谓“两链”，就是在具有产业集群特征的大型、核心企业的上下游供应链和销售链上选择小微企业营销。二是抓产品创新。对不同企业提供其特色的产品，如“联贷联保”、“供应链融资”、“循环额度”、“仓单质押”、贸易融资、保函、保理等产品。新产品对于有出口结算需求的中小企业来说，针对中小企业贸易金融业务关联度较高的特点，中国银行为其制定了个性化全面服务方案，将贷款、国际、国内结算等产品整合在一起，推出包括便利存款、灵活贷款、快速结算多个类别等一揽子金融服务，除此之外，针对中小企业抵质押不足值的特点，也为围绕大客户上下游的中小企业推出了应收账款、订单融资等服务，通过大客户有效控制现金流的方式来降低中小企业的融资成本和金融机构的风险成本。三是抓县域地方特色经济。围绕机械、贵金属冶炼、循环经济、食品、建材、商贸、服务等产业集群中中小企业开展营销，将中小企业贷款重点投向定位在“效益型”、“配套型”、“成长型”、“集群型”、“特色型”及“外向型”等“类型”中小企业。

二、持续发展零售业务，提升市场竞争力

1、加强营销管理、定位，加快个人金融业务网络化进程。县支行要想把个人金融业务持续保持经营亮点，必须确定适当的营销策略和营销手段，必须通过对县域经济环境的客观分析，通过细分市场，选择适当的目标市场和发展战略，并针对不同的市场采用不同的产品、定价、分销和促销策略。针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。县支行将个人金融市场分为四个群体：高收入群体，提供“量体裁衣”式的个人服务；中上等收入群体，提供相对标准化的金融产品。“一站式”的金融服务；中下等收入群体，提供大众化服务；低收入群体，银行的基本对策是，挖掘潜力，拓展服务渠道。个人金融业务的客户多而分散，如果没有现代科学技术所提供的快捷、安全的个人通讯系统的支持，个人业务的拓展是困难很大且成本较高，当前，理财不出门、全方位金融服务、无实体金融产品、个人化家庭银行等是全球金融消费的大趋势，这对开展个人金融业务提出了更高的要求。因此，县支行在个人金融业务上的竞争要立足于运用高科技手段提供更多个性化的贴身服务，进而建立稳定的客户群，形成稳定的业务来源。这就要求必须提高金融电子化水平，大力开展网络服务。

2、调整产品结构，加快产品创新。县支行要充分认识个人金融业务的重要性和可行性，转换增长方式，将信贷投放由支持消费为主转变为支持生产与消费并重，把服务对象由个人为主转变为企业与消费者的个人并重，树立以个人为中心的营销观念和服务意识，认真研究个人金融业务的运行规律和特点，科学设计个人金融业务的运作模式及所采用的手段，使个人金融业务朝着健康、高效的轨道发展。同时加强个金业务产品结构的调整和产品创新要立足于满足客户需求，追求经营效益的最大化的原则。单一的储蓄产品和按揭业务显然已经不能满足市场竞争的要求，也不能保持县支行个人金融业务亮点。因此，要将以储蓄为核心的产品结构逐步过渡到以理财为核心的产品结构以及生产与消费相关的贷款品种结构。也要针对资本市场发展的现状，创新更多的投资型的个人金融品种，积极开拓个人理财和咨询服务。

3、加强个金队伍建设，提高管控能力。县支行个金队伍素质的高低关系到支行服务的质量和资产质量，省行、市行、县支行要全面重视加快培养和引进个人金融业务专业人才，努力提高个人金融队伍的整体素质。随着个人金融业务的进一步拓展，对从业人员素质的要求也越来越高，优秀的决策管理人员、优秀的市场营销人员和优秀的一线操作人员是保证个人金融业务持续、健康发展的必备条件。每一层次、每一岗位的人员均需具备相应的业务及管理水平。为此，县支行要具备培养或引进相关的专业人才，努力提高个人金融队伍的整体素质，为未来竞争打好基础。加强信用信息查询系统建设，把商业银行办理储蓄、信用卡、消费信贷等业务的客户资料进行整合，建立一套客户综合查询系统，以方便银行全方位了解客户的信息，对客户进行充分调查，有效防范风险。在此基础上，通过人民银行或银行业协会，联合各家商行对客户过去的信用状况进行综合整理，形成个人信用的连续记录，以建立统一的客户信用状况查询系统。同时，在传统风险管理基础上。引进和建立更具有科学性的信用风险管理方法，将科学可信的“信用度量方法”应用于个人业务，提高个金业务的风险管控能力。

三、完善激励机制，改进绩效考评办法，激发经营活力

1、确立经营目标，加强对县支行业务发展的分析与定位。支行经营绩效目标的确立，应对各个县市区域的环境、资源状况进行深入细致分析，做好行际经营环境差异和经营状况差异分析，把握区域差异性程度，尤其是把握县域金融资源差异程度，从中可以检验和发现县支行的竞争力强弱，依据业务经营计划，制定各支行业务发展战略目标和侧重点。根据各县域经济金融特色，选定目标客户、重点业务品种，确定经营目标和具体措施。在对县域经济特点和金融资源准确把握的前提下，本着“一行一策”的原则找出各行的目标客户，完善和优化对县支行的管理流程和机制，调整考核制度，明确目标客户和重点发展产品，优化人力、财务等资源配置政策，进行具体的业务指导和提供全方位的支持服务。对长株潭以及“3+5”等区域经济发达的县市，要科学制定发展规划，重点在优势行业中发展对公资产业务、国际业务、中间业务和个人高端业务，树立自身在当地同业中的强势品牌，提升对全行的贡献度；对二类经济发展潜力大，处于加快上升期的县域，在重点发展个金业务同时，兼顾对公和机构业务，着力拓展个金高端客户；对于三类经济欠发达县域，则重点做好机构客户维护工作，稳步发展个人金务，努力扩大在当地的声誉和影响力，培育基本客户群。

2、建立有效的激励约束机制，有效调动员工积极性。建立激励有效，约束有力的业绩考核机制，有效调动干部员工工作积极性和能动性，激发人力资源活力，解决干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。因此，一方面，要不断完善对管理人员实施业绩奖励考核与等级行评定结果、责任目标考核结果相结合的评价体系，发挥激励考核机制的政策引导作用，促进各项业务超常规发展；另一方面，借鉴国外银行和国内中小商业银行的成功做法，积极落实经济增加值与产品“买单制”相结合的业绩激励措施，加大对价值创造源头和业务前端人员的激励力度，以有效解决各行处效益实现与员工个人收入关联度低，前台人员缺乏营销积极性的问题。

3、 加大支持县支行发展的投入力度。在对公业务上移和个金网点转型的过程中，要充分考虑县支行与城区支行的差异，加强对县域网点业务支持力度。在网点投入上要向经济基础条件好的重点县域行倾斜。优化网点结构，科学布局营业网点，对所处经济环境差、单产低、发展前景不好的网点坚决撤并、搬迁，并尽快使现有营业网点全面改观，全部达到网点转型的要求。要根据特定客户营销和服务需求，有选择地加大重点区域市场营销、广告、宣传费用的投入，规范支出和审批流程，积极发展自助银行，引导客户使用自助设备，腾出资源提高差别化服务能力，将其作为弥补银行网点不足的战略性渠道和产品。在金融资源丰富的支行加大信贷投入力度，培养扶持一批重点优质客户群体，对财政存款较多的重要机构客户给予一定的维护费用，对财政、社保等重要客户的开拓给予必要的资本性投入。

4、拓展重点业务，夯实客户基础。多年的实践证明，县支行处普遍存在基本结算户少、工资户少，客户基础薄弱的问题，这也是制约各项业务快速发展的重要因素。因此，抓住了新增基本结算账户和工资业务就抓住了各项业务发展的源头。为此，要努力扩大优质客户群体，通过狠抓公私业务联动，抓结算账户源头开立，努力拓展和争夺新客户；同时，积极做好存量客户的维护和服务工作，将夯实优质客户基础作为一项重点工作常抓不懈。要通过细分客户、分类指导，深入挖掘存量客户业务需求，加大结算资金流量占比，使无流量客户变成有流量客户、睡眠客户变成有效运转客户，培养客户的忠诚度和对银行的依存度。要进一步挖掘机构客户市场，加大对财政、教育、社保、卫生和军警等优质工资客户的营销力度，以此为依托，扩大合作的深度与广度，有选择地营销各类理财产品，提高客户对银行的综合贡献度。

结论：

后危机时期湖南县域经济的发展目标明确，转变发展方式成为主战场，省直管县，持续增加有效投入和效率；对接产业转移，加快工业化进程；提升城镇化水平；家电下乡、汽车下乡，建设社会主义新农村。县域经济的发展为推动县支行资产业务的发展创造了条件，县支行要抓住其有利时机，提高银行竞争能力，实现银行战略目标。

一是县支行要着力转变观念，加强对县域经济的研究和分析,提高细分市场、目标市场和分层次服务的能力，为可持续发展打好基础。当前的“后危机”时期，县支行业发展面临着很多新情况、新问题，县支行只有转变发展观念、转变发展方式和增长方式，加大对市场、对同业的研究，加大对自身薄弱环节的研究，积极应对新的竞争环境，规模小的瓶颈才会突破，才能实现可持续发展，我们“三年再造”的目标才会实现。

二是县支行要更加注重提高发展质效。公司业务的发展可借鉴个金业务的发展模式创新，实行异化的管理，建立精细化经营的发展模式。对公授信不能走大公授信的模式，按照中小企业审批模式，通过对结算、现金流的控制以及对银行的贡献，提高对客户授信的管控能力。个金业务转变持续增长方式,调整个金产品结构，提高对客户的延伸服务，挖掘客户的核心价值，确保个金业务持续发展。县支行的收入提升与贷款规模扩张相匹配，在注重授信的有效投放的同时，要努力降低经济资本占用、提高定价水平，并要更加注重资产业务对其他业务的拉动作用；负债业务上，要大力发展低成本存款，努力提高核心存款的市场份额；中间业务上，积极开拓收入来源，促进中间业务的发展。

三是提高县支行管理者经营管理能力。加强对县支行的领导和激励，省行制定差异化的考核机制，市行（二级行）加强直接领导与管理，充分发挥条线管理的职能和作用。加强队伍建设,提高业务发展的管控能力。