机关人员绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇机关人员绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：高职院校；行政管理；绩效考核

将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。

一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题

（一）不能完全的保证绩效考核的公平性

为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。

（二）还没有相对完善的绩效考核体系

个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。

（三）不清晰的绩效考核定位

在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。

（四）绩效考核办法的创新受到阻碍

根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。

二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略

（一）保证绩效考核的公平性

我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。

（二）将绩效考核体系进行高效整合

高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。

（三）将多种绩效考核方法进行综合运用

高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。

（四）将绩效考核项目进行区分

我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。

（五）合理的使用考核结果

提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。

三结语

综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。

参考文献

[1]张瑞云.基于绩效管理理念的高职院校行政管理人员绩效考核探析[J].今日中国论坛,2013,(11):13-14

[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23

[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09

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一、采取“三整合三强化”的调整方式，促进考核组织体系的有机结合

从强化组织领导入手，推动事业单位绩效考核和科学发展综合考核紧密结合、统筹推进。一是整合分工强化领导。调整有关区级领导工作分工，将以往由区长分管的事业单位绩效考核工作，转由组织部长分管，形成区委组织部长对科学发展综合考核与事业单位绩效考核统抓统管的工作局面。二是整合岗位强化调度。由区委组织部常务副部长担任区编办主任并兼任区考核办主任，通过职务上的交叉任职，强化工作调度，有效整合考核资源，确保两项考核工作发挥最大效能。三是整合人员强化效能。在以往组建专门考核队伍的基础上，2016年在人员编制不变、经费来源不变的基础上，组织区编办负责事业单位考核的工作人员和区考核办工作人员集中办公，真正建立起一支相互补充、统一高效的专门考核队伍，形成了全区一个口考核的工作局面。

二、坚持“两个同一，三个同步”的工作思路，促进考核体系的有机结合

坚持把事业单位绩效考核放在与科学发展综合考核同等重要的位置来抓。坚持“同一个原则、同一个思路”制定两项考核办法。从2013年实行事业单位绩效考核开始，在考核办法的制定上，就注重与科学发展综合考核办法紧密衔接，均按照“导向鲜明、方法科学、奖惩并举、促进发展”的原则和“贴近中心、服务大局、鼓劲加压、促进工作”的思路，确保两套考核办法在指导思想、考核框架、指标设置和考核结果运用等方面一脉相承。统一的考核思路也为区级层面系统抓好考核推进，为镇街、部门及其下属事业单位共同部署和推进工作提供了有力支撑。坚持“考核办法同步制定、组织实施同步进行、考核结果同步运用”，使两套考核办法紧密联系。两个考核办法在考核范围上互为补充，既考核了镇街部门，也考核了下属事业单位，在全区形成了多层次、立体化、无缝隙、全覆盖的考核体系，有效破解了部分基层事业单位干事创业积极性不高、不服从上级主管部门管理，主管部门不重视下属事业单位绩效考核等问题，避免了事业单位绩效考核与科学发展综合考核“两张皮”现象。

三、从相互配合和消除盲区两个角度入手，促进指标体系的有机结合

在考核指标的制定过程中，始终坚持同步谋划、协调推进。一方面，着力促使主管部门与下属事业单位在工作上融为一体，齐心协力实现同步发展。例如，为鼓励全区各单位创新创优，每年组织镇街、部门开展机关工作创新奖评选活动，并作为科学发展综合考核的重要内容。基层事业单位虽然不直接参与创新奖的申报，但在主管部门获奖且事业单位发挥牵头作用的情况下，同时给予双方加分奖励，使事业单位在相关工作中主动作为，与主管部门实现互促互进。另一方面，着力避免出现两项考核的指标设置脱节的问题，对各方面工作的考核做到互为补充，查漏补缺。例如，在事业单位绩效考核中，设置机构编制执行情况指标，对事业单位挂牌情况、人员管理、机构管理、中层干部配备等情况进行考核。事实上，无论是实名制人员信息维护还是中层干部任免，其权限都在主管部门，通过对事业单位相关工作的考核，间接对其主管部门的工作进行督促，从而避免考核工作出现盲区，实现两项考核的有效衔接。

四、注重考核资源与经验的整合借鉴，促进考核方式方法的有机结合

首先，注重考核资源的有机整合。着眼提高考核效率，每次开展事业单位绩效考核和科学发展综合考核工作前，由区考核办统一部署，采用“集中时间、集中力量、集中对象”的方式，组织各参与考核部门在同一时间到达同一单位开展考核工作，并将事业单位绩效考核与科学发展综合考核同步进行，实现了考核资源的有效整合。比如，考核办在对依法行政、能力建设及干部培训、作风建设、工作等两大考核均有的共性指标进行考核时，主管部门及其下属事业单位考核合二为一，成绩共享，避免了重复考核、交叉考核现象的出现，实现“进一家门办多家事”，减轻了考核工作量和被考核单位的负担。其次，注重考核经验的相互借鉴。科学发展综合考核经过十多年的探索和实践，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在开展事业单位绩效考核过程中，将科学发展综合考核中认可度高、可操作性强的考核方式移植到事业单位绩效考核中，使相关工作得以高起点高标准开展。如“考核备案制”、“考核成员全程固定制”、“监督员、特派员、评论员制度”等，有效提高了考核公正性。同样，事业单位绩效考核虽然开展时间较短，但也有不少创新做法，被吸收借鉴到科学发展综合考核工作中。如“日考日报制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。两项考核的相互借鉴，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核办在考核过程中对事业单位绩效考核和科学发展综合考核统一调度和管理，为两大考核同步推进提供了有效保障。

五、突出考核成绩的系统运用和同步反馈，促进考核结果运用的有机结合

首先，突出考核成绩的系统运用，实现事业单位与主管部门一荣俱荣、一损俱损。将事业单位的绩效考核结果与其主管部门的科学发展综合考核结果挂钩。例如，坚持将事业单位的考核档次与上级主管部门的考核成绩进行挂钩，年终考核等次为A级的事业单位，按照排名先后分为三个档次，其主管部门在当年科学发展综合考核中按照考核档次予以加分；考核等次为C级的，对其主管部门在科学发展综合考核的总分中予以扣分。坚持将事业单位的绩效考核成绩与其主管部门主要负责人的年终考核结果挂钩，事业单位连续两年考核等次为C级的，单位行政负责人转任副职，行政负责人由主管部门班子成T兼任的免去其兼任职务，主管部门主要负责人年终考核不能确定为“优秀”等次。通过这两年运行情况看，这种考核结果的运用方式有效调动了基层事业单位与主管部门的干事创业积极性。基层事业单位有实绩，就在主管部门有地位；主管部门干得不好，在管理下级时就没底气。其次，突出考核结果的同步反馈。探索建立了两项考核同步反馈机制，即月度、季度、年度考核结果确定后，考核办将科学发展综合考核结果和事业单位绩效考核结果及考核中发现的突出问题，以信函的形式统一反馈给主管部门，再由主管部门分别反馈给下属事业单位，主管部门以考核结果为抓手，全面掌握下属事业单位各项工作开展情况，有针对性地加强对下属事业单位的管理；下属事业单位根据考核结果及时发现短板，积极与主管部门沟通对接，有效推动了各项工作全面落实。比如，在2014年全区事业单位绩效考核中，区农机局下属的农机安全监理站位列小组后三位，农机局根据考核结果，及时加强了对农机安全监理站的管理，在2015年半年考核中，农机安全监理站跃居小组第1名，农机局也由2014年的小组14名上升到小组第2名，实现了主管部门和下属事业单位的考核双赢。

实践证明，将事业单位绩效考核与科学发展综合考核有机结合，可以帮助基层建立起全覆盖的考核体系，为加强基层队伍建设、推进各项工作落实提供有效抓手。同时，我们也就工作中发现的一些问题和不足进行了研究和思考，主要包括以下四个方面：

一是拓展考核结果运用深度，打造立体化考核体系。当前无论是事业单位绩效考核还是科学发展综合考核，都缺乏将考核结果运用延伸到每个被考核单位内部、延伸到具体工作人员的有效做法和机制。这就导致当前部分单位存在“对待工作，干部不着急、领导干着急”，“干多干少一个样、干好干坏一个样”，“单位考核成绩差，优秀干部跟着‘遭殃’；单位考核成绩好，落后干部跟着‘沾光’”等问题。下一步，区编办将在部分单位试点建立涵盖单位和个人的立体化考核体系，既考核单位整体，又考核干部个人，单位整体考核结果与干部个人考核结果相挂钩，打破“大锅饭”、“平均主义”，做到奖惩分明，让表现积极的干部在单位整体考核差的情况下不吃亏，让表现消极的干部在单位整体考核好的情况下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的奖励机制，有效调动各级干部积极性。根据鲁政发〔2012〕27号文规定：“要提高绩效考核的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价，机构编制调整，财政经费预算，单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”而科学发展综合考核特别是在对单位、个人的奖励方面没有依据，奖励办法不配套。这方面需要上级对科学发展综合考核的奖励与事业单位绩效考核的奖励建立同步规定，便于基层操作。

三是建立横到边纵到底的考核体系，考准事业单位履职尽责效果。牟平区在科学发展综合考核中规定，业务部门在上级业务主管部门年终考核中全市排名后三位或分三档（含）以上列最后一档的，一律不予授奖。可以说，在科学发展综合考核方面，已经实现了业务部门与上级业务主管部门对接的纵向考核和与同类别单位的横向考核。但是，在事业单位绩效考核方面，只实现了对区内事业单位的纵向考核，无法考核其在全市同类单位中的情况，对考核单位实绩产生一定影响。因此，建议由上级主管部门，出台相关规定，省级事业单位对口考核市级单位，市级事业单位对口考核县市区事业单位，并把考核情况向事业单位属地的考核部门通报，帮助基层完善考核体系。

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【关键词】 企业 薪酬 优化

C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。

一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题

1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。

2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。

3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。

4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。

5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。

6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。

二、薪酬制度体系优化的原则

1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。

2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。

3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。

4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。

5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。

三、薪酬制度体系优化重点

第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。

第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。

第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。

第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。

第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。

第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。

第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。

【参考文献】

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【关键词】煤矿企业；绩效；考核

随着市场竞争的加剧，煤矿企业为了在竞争中占据有利地位，必须提升自身的经营管理水平。人力资源已成为企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心。而如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效考评体系就是一条重要的途径。

一、绩效计划的制定

1.静态职责划分。静态职责分解的目的是进行岗位分析，建立岗位说明书。煤矿企业可以按员工所从事岗位的不同，将员工岗位细分为矿领导班子、副总师、机关部室、基层单位管理人员、井下区队管理人员、工程技术人员、班组长、工人技师、安监员及督察员、一般员工等九类；对九类人员共计480多个岗位分别建立健全岗位说明书，对岗位进行描述，主要包括岗位名称、岗位职责、工作标准和评价标准等。设计《绩效管理和绩效考核办法》，年度、季度、月度绩效目标均按照集团公司、矿、区队、部门年度、季度、月度目标和个人岗位职能进行设定，层层分解，层层锁定，直接上级为下属建立工作愿景、目标任务指导书、绩效沟通和绩效改进计划，全方位实施绩效考核。

2.动态目标分解。目标管理是一种以结果为导向的管理方法，在企业上下级协商的基础上，根据企业的战略目标确定某一时期的阶段目标，由此决定上下级的责任和部门、个人的目标。煤矿企业绩效考评系统要充分结合目标管理理论，针对矿领导、中层管理人员和基层员工等不同人员制定不同的绩效目标，再根据各项具体的绩效目标，将生产指标在各区队、各部门进行层层分解。

二、绩效考评的基础

1.基础工作。煤矿地下作业的特殊环境及员工技能水平参差不齐决定了煤矿在绩效管理过程中应遵循全方位、精细化的原则，体现在“人人、事事、处处、时时”有标准、有责任、有考核。具体来说，通过为不同岗位的员工制定绩效考核的制度规范员工的行为，细化、量化各岗位考核标准，并依据绩效目标对员工的业绩进行及时全面的考核，以实现企业的战略目标。煤矿企业针对不同的考评对象和岗位差异，应该制定不同的岗位绩效考核制度。横向方面，煤矿企业要逐步建立完善生产、安全、质量、经营、后勤、技术、政工等系列、数十个程序文件、上千条量化考核细则。纵向方面，从矿领导班子抓起并延伸到副总、基层区队长、支部书记、部室主任，直至每一个员工，建立规范化的考核机制。横纵结合，对各部门各级员工明确岗位职责，分别制定量化考核办法，每月一考核、一公开，每季一通报。上到矿长、党委书记，下到每一名员工，每一个人的岗位职责是什么，做到什么标准，怎样奖罚，在量化考核中都要规定的清清楚楚。

2.考核卡和考核表。煤矿企业可采用A卡、B卡、C卡记录员工的日绩效信息。平时，A、B、C卡是企业对员工进行日绩效考核和控制的工具，月末则作为员工薪酬计算的依据。A卡即员工走动上岗表。依据差异管理的思想，对不同的岗位实行不同的绩效考核，A卡分为区队管理A卡、安监员A卡和班组长、员工A卡三种。A卡记录员工的日考核绩效。其中，班组长、员工A卡考核员工的参与项和主导项，其中参与项包括劳动纪律、正规操作、危险源识别、定置化管理、联责联保和员工素养等六项内容，由现场管理人员对员工进行考评打分。主导项包括工作量工作质量和成本考核，由现场管理人员根据工作量、工作质量和成本的具体考核办法，将员工的主导项进行量化。最后对主导项和参与项分配不同的权重，求得员工的日考核绩效。班组长、员工A卡是计算员工日绩效、班长日绩效、安监员日绩效和区队管理人员日绩效的原始资料。B卡为A卡汇总卡。依据A卡的分类，B卡分为区队管理B卡、安监员B卡、班组长、员工B卡三种。B卡的考核内容主要为A卡的每月合计得分，即B卡对A卡的日绩效得分进行汇总，并可对员工进行排名。C卡即上墙公布卡，通过A、B卡考评得分，由各个基层单位核算员汇总填表并在“区务公开栏”中公布，增加绩效考核的透明度。C卡的考核内容为B卡的汇总，在此基础上增加按月考核的激励项（创新成果和荣誉等）和否定项（严重的违章、违纪现象）。采用绩效（激励项和否定项）考核表。对员工的激励项和否定项按天记录，由核算员月底统计、汇总、整理登记在激励项和否定项绩效考核统计表。采用基层管理人员绩效考核表，汇总管理人员的绩效水平，据以作为管理人员计算工资，岗位升迁的依据。

三、绩效考评的实施

1.考评流程。煤矿企业考评分为矿领导、中层管理和基层三个层次，分别从主导项、参与项、激励项和否定项四个方面考评所有岗位的绩效。其中绩效考评的“主导项”就是关键绩效指标（KPI），指能够反映工作标准、工作效率、管理水平、经济效益的量化考评指标；参与项主要指学习、出勤、劳动纪律、工作态度、工作技能、工作任务、质量成本、团队意识、沟通能力、员工品德等内容；否定项是不能触及的“高压线”，杜绝员工的违规违章行为；激励项主要反映工作水平和业绩的改革创新成果。主导项、参与项、激励项和否定项的设立可以对企业的员工实行全方位，多角度的考评。煤矿企业的绩效考评主要分为三个流程，矿领导和中层管理人员的考评由绩效考评小组负责，基层员工的考评由其直接上级负责，在A、B、C考核卡和各种绩效汇总表的基础上进行某个时期绩效考评。

2.考评方法。煤矿企业绩效考评可采用关联矩阵和360

度考评相结合的方法。在实际考评过程中，考评者以绩效考核细项为标准，将考评者的主导项、参与项、激励项和否定项的得分进行每天或每月汇总，运用关联矩阵法对被考评者一定时期内的业绩进行考评。360度考评是指被考评者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事，被考评者本人对其业绩进行考评。煤矿企业对员工的工作作风、爱岗敬业、团结协作、思想道德、勤政廉政、执行力、创新力、组织协调能力、专业知识、脱岗睡岗等不易直接量化的因素进行360度考评。按照考评者对被考评者的了解程度，煤矿企业可为不同考评者的考评结果赋予不同的权重，运用关联矩阵量化360度绩效考评的内容，将结果用于月度分配。绩效考评采用百分制，对量化考核和360度绩效考评的结果分别赋予不同的权重，计算月度、季度和年度的绩效考评得分，将考评结果存入绩效档案，为员工工资变化和岗位调整提供依据。

3.绩效考评的沟通反馈。煤矿企业在认真分析沟通反馈在整体绩效管理过程中的重要作用后，结合煤矿生产经营的特点，可以建立起以“计划、辅导、检查、报酬”为沟通方式的绩效沟通反馈图。在绩效考评过程中，建立和健全职工申诉机制，按照“明辨是非，落实责任，处罚适当，吸取教训，不断提高”的原则，对经济、安全处罚方面存有异议的各类问题进行公开复议和处罚。经济、安全处罚复议的实行体现了煤矿企业以人为本的理念，体现了合理、公平、公正的原则，为全体员工提供了一个沟通的平台。

参 考 文 献

[1]江勇.对完善企业绩效管理的思考[J].商业文化（下半月）.2011（2）

[2]王建梅.企业绩效管理存在的问题及策略分析[J].现代经济信息.2012（9）

篇5

坚持以科学发展观为指导，以“争位争先争贡献、求实务实抓落实”为主题，牢固树立“打造百姓城管”的理念，咬定“全市一流、全省争先、单项工作全国有影响”的工作目标，切实履行城管执法职能，切实加强城管执法队伍建设，切实全面完成各项工作任务，为实现城市管理和行政执法工作历史性跨越提供坚强保证。

二、评比项目

（一）“五好”中队（科室）评比

通过开展“五好”中队（科室）评比活动，进一步增强各中队（科室）责任意识、竞争意识、创优意识和团队意识，营造昂扬向上、比学赶超、积极进取的工作氛围，促进城市管理工作的深入开展和队伍建设水平的不断提高。

1.评比内容

业务学习有成效、团队协作有提升、规章制度有落实、作风建设有形象、创新管理有思路等五个方面进行。

2.评比对象

县城管局机关、执法大队中队（科室）

3.评比标准

（1）狠抓学习业务好。切实加强政治理论学习，坚决贯彻执行党的方针政策和国家的法律法规，坚决贯彻落实局党组的决策和部署，以“廉洁、公正、务实、高效”为目标，正常组织开展思想教育、社会公德、家庭美德、职业道德和业务知识学习活动。

（2）团队协作精神好。牢固树立大局意识，有较好的协作精神，中队（科室）的向心力、凝聚力充分体现，运作体系畅通高效。严格按照工作要求和管理标准开展工作，落实“定人、定岗、定时间、定责任、定目标”的管理要求，建立健全日常管理和执法运行机制，做到违章必纠，违法必查，依法（章）处罚。

（3）落实制度秩序好。能够认真落实各项管理制度，执法过程中公开办事程序、公开处罚标准；同时做到奖惩有措施，过程有监督，过错有追究。

（4）外树形象作风好。能够严格执法，文明管理，热情服务，秉公办事，无态度粗暴、野蛮执法现象；能够廉洁自律，奉公守法，联系群众，接受监督，无吃拿卡要、行为；能够爱岗敬业，忠于职守，实事求是，作风正派，无离岗、脱岗现象；能够着装整洁，仪表端正，举止大方，队容严整，无衣冠不整、作风拖拉等现象。

（5）工作创新思路好。能够积极为城管执法工作、执法队伍建设等献计献策，对工作中的疑难问题能提出合理化工作建议，探索效能化工作措施，以优异的工作实绩带动和促进中队（科室）工作上水平、见成效。

（二）“六好”执法（管理）人员评比

为充分调动全员工作积极性，实现队伍管理科学化、制度化、规范化，在城管执法队伍中形成“比奉献不比索取，比责任不比权力，比实干不比名利”的工作氛围。

1.评比内容

工作、学习、诚信、道德、纪律、作风等六个方面内容。

2.评比对象

县城管局机关、执法大队全体执法（管理）人员。

3.考核评比标准

（1）学习好。能认真学习党和国家的方针、政策以及相关法律法规业务知识，能积极参加局和大队等组织的各项学习、培训活动。能解放思想、实事求是、开阔思路、创新思维。

（2）工作好。能忠于职守，爱岗敬业，踏实工作，甘于奉献；能依法行政、公正执法、文明执法；能不断改进工作作风，讲求工作方法，提高工作效率，创造性地开展城市管理工作。

（3）诚信好。自觉恪守和倡导诚信风尚，言必行，行必果，以诚信的言行、高尚的品德和人格的魅力，在城市管理岗位实践中影响他人、取信百姓，提高城管公信力。

（4）道德好。努力构建道德体系，强化思想道德教育，树立崇德守信为荣、失德失信为耻的意识，在执法人员中形成带头践行社会公德、职业道德、家庭美德的良好氛围。

（5）纪律好。能带头遵守各项规章制度，认真履行工作职责，做到严以律己、克己奉公；能认真贯彻执行上级的命令和指示，在思想上、政治上和行动上与上级保持一致。

（6）作风好。能淡泊名利、秉公办事；能艰苦奋斗，清正廉洁，不徇私枉法、营私舞弊；能服从大局，相互配合，相互支持，团结一致，积极维护全局整体形象，勇于批评与自我批评，齐心协力开展工作。

三、评比奖励办法

（一）“五好”中队（科室）评比：“五好”中队每月评比一次，共评出2个，奖励1000元，并授予流动锦旗、上光荣榜。“五好”科室每半年评比一次（6月份和12月份各一次）。共评出1个，奖励1000元。机关科室为：办公室（局、大队合署办公）、财务室、法规科（含法制办）、市容科、督察科、环卫科。

评比办法：

（1）“五好”中队评比以督查考核为主要依据，各中队相互测评打分；其次，大队党政班子成员对各中队进行打分，大队党政班子成员与各中队打分综合后的总分为最后得分，由大队提出3个中队报局党组研究确定2个“五好”中队。

（2）“五好”科室评比以督查考核为主要依据，相关参与科室相互进行投票，结合履行职责工作考核分的50%与挂钩路段考核分的50%之和为考核评比总分，提交局党组研究确定一个“五好”科室。

（二）“六好”执法（管理）人员和机关工作人员（队员）评比：“六好”执法（管理）人员每月评比一次，共评出2人，奖励400元，上光荣榜。“六好”机关工作人员（队员）每半年评比一次（6月份和12月份各一次），共评出1名，奖励400元。

评比办法：

（1）“六好”执法（管理）人员评比以督查考核分为主要依据，每月各中队推选1人，城管执法大队对推选人员进行综合评价后确定4人，报局党组研究，最终确定2人为月度“六好”执法（管理）人员。

（2）“六好”机关工作人员（队员）评比以督查考核为主要依据，结合机关人员相互投票结果，报局党组研究确定。

（三）年度进行总评总奖，共评出1个“五好”中队（科室），奖励5000元；年度机关和事业单位受县政府嘉奖人员从全年“六好”执法（管理）人员和“六好”机关工作人员（队员）中产生。

（四）每月“五好”中队（科室）、“六好”执法（管理）人员评比，如条件不具备的不予评比。

（五）在重大活动和任务中表现十分突出的，经局党组讨论研究可适当增加奖励名额。

四、相关要求

1.统一思想，提高认识。充分认识开展“五好”中队（科室）、“六好”执法（管理）人员评比活动的重要性，切实将“五好”中队（科室）、“六好”执法（管理）人员评比活动作为推进依法管理、依法执法的有效载体，“打造百姓城管”的有效途径，推动城管执法队伍建设的重要举措。

2.高度重视，加强领导。这次活动在局党组统一领导下开展，各级领导和相关单位部门要把这项活动摆上重要位置，认真组织，积极引导广大执法（管理）人员参与到这项活动中来，达到循序渐进、潜移默化的教育效果。

3.统筹安排，有机结合。要把评比活动与各级组织开展的主题教育活动紧密结合起来，互相促进，整体提高。

4.严把标准，规范操作。督察科（督查中队）要严格按照绩效考核办法的规定和要求，坚持“公平、公开、公正”，坚持实事求是，严格考核程序，严格考核标准，严格每个环节，严格落实到位。凡违反督查考核办法相关规定一次性扣分达100分的，实行一票否决。

篇6

会议纪要格式要求标题

有两种格式：

一是，会议名称加纪要，也就是在纪要两个字前写上会议名称。如《全国财贸工会工作会议纪要》《吉林省工商行政管理局长会议纪要》。会议名称可以写简称，也可以用开会地点做为会议名称。如《京、津、沪、穗、汉五大城市治安座谈会纪要》《郑州会议纪要》。

二是，把会议的主要内容在标题里揭示出来，类似文件标题式的。如《关于加强纪检工作座谈会纪要》《关于落实省委领导同志批示保护省级文物七级浮屠塔问题的会议纪要》。

开头

简要介绍会议概况，其中包括：

(1)会议召开的形势和背景;

(2)会议的指导思想和目的要求;

(3)会议的名称、时间、地点、与会人员、主持者;

(4)会议的主要议题或解决什么问题;

(5)对会议的评价。

文号格式

文号写在标题的正下方，由年份、序号组成，用阿拉伯数字全称标出，并用〔〕括入，如：〔20xx〕67号。办公会议纪要对文号一般不做必须的要求，但是在办公例会中一般要有文号，如第XX期、第XX次，写在标题的正下方。

制文时间

会议纪要的时间可以写在标题的下方，也可以写在正文的右下方、主办单位的下面，要用汉字写明年、月、日，如二〇〇二年八月十六日。

正文

它是纪要的主体部分，是对会议的主要内容、主要精神、主要原则以及基本结论和今后任务等进行具体的综合和阐述。怎样才能写好正文部分?也就是说，要掌握点什么要领与方法，是否可以这样：

(1)要从会议的客观实际出发，从会议的具体内容出发，抓中心，抓要点。抓中心就是抓住会议中心思想、中心问题、中心工作;所谓要点，就是会议主要内容。要对此进行条理化的纪要。

(2)会议纪要是以整个会议的名义表述的，因此，必须概括会议的共同决定，反映会议的全貌。凡没有形成一致意见的问题，则需要分别论述并写明分歧之所在。

(3)要掌握并运用马列主义的基本理论与党的方针、政策对会议进行概括与总结。它是贯穿在纪要始终的一条红线。

(4)为了叙述方便，眉目清楚，常用会议认为、会议指出、会议强调、与会人员一致表示等词语，做为段落的开头语。也有用在段中的，仍起强调的作用。

(5)属于介绍性文字，笔者可以灵活自由叙述，但属于引用性文字，必须忠实于发言原意，不能篡改，也不可强加于人。

(6)小型会议，侧重于综合会议发言和讨论情况，并要列出决议的事项。大型会议内容较多，正文可以分几部分来写。常见的有三种：一是概括叙述式;二是分列标题式;三是发言记录式。

结尾

一般写法是提出号召和希望。但要根据会议的内容和纪要的要求，有的是以会议名义向本地区或本系统发出号召，要求广大干部认真贯彻执行会议精神，夺取新的胜利;有的是突出强调贯彻落实会议精神的关键问题，指出核心问题;有的是对会议做出简要评价，结合提出希望要求。

格式内容

1、标题。由会议名称+会议纪要构成。

2、导言。介绍会议召开的基本情况，如时间、地点，参加人，讨论的问题。

3、会议的成果及议定的事项。应逐项列出。

4、希望。

会议纪要开头范文一晋楼矿纪﹝20xx﹞161号

山西厚生矿业集团有限公司综合部

会议时间：20xx年11月3日09:00-10:30

会议地点：集团公司五层总经理办公室 主 持 人：XXX

参会人员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

记 录 人：XXX

会议议题：关于优化组合后需要明确的几个问题

会议内容：

20xx年11月3日，XXX副董事长和总经理XXX，召集总工程师XXX、经营副总XXX、基建副总XXX、总经理助理XXX在五层总经理办公室开会，研究明确了优化组合后工资发放和员工工休等问题，会议形成如下意见：

一、关于优化组合后工薪发放问题

1.机关及各矿从9月1日起执行新的工薪标准，具体明确如下：

(1)各矿副矿级以上人员和公司安全生产系统部长，月薪标准按年薪的十二分之一发放。

(2)公司安全生产系统科长，工薪按优化组合方案所确定的月工资水平标准执行。

(3)机关非矿类部(科)长，工薪均按照优化组合方案所确定的一级标准执行。

(4)集团公司科员的工薪级别，由各部领导组织考核，根据能力和成绩提出工薪级别标准，经分管副总审核后，报公司领导批准执行。

2.机关和各矿九月和十月份工薪不再追溯考核，十一月和十二月份公司要对工薪实行考核发放制。

3.公司副总级领导已有工薪待遇的，暂按原有标准发放。暂还没有确定工薪的，等董事长回来确定。

4.关于各矿停产期间工薪管理办法

会议明确，各矿因自然灾害等不可抗力原因而造成停产的，公司暂按如下原则办理：

(1)在停产期间，未开展任何有效的工作来启动、恢复生产工作的，整个矿井领导的工薪按70%发放。

(2)在停产期间，为了启动、恢复生产积极工作(如设备安装、调试)的，整个矿井领导的工薪根据工作的实际效果按80%、85%或90%发放。

5.关于公司机关值班及下井补助标准

(1)参加公司安全生产值班的人员，建议每人每班补助80元。

(2)集团公司人员下井补助，建议部长50元、科长30元、科员20元。

二、关于下一步绩效考核办法

1.公司对各矿后二个月考核办法，由总工程师吴xx、基建副总郑xx、总经理助理任xx根据《煤矿安全生产质量标准化考核办法》进行修订补充，作为公司11、12月份对各矿副矿级以上人员考核依据。

2.公司对机关安全生产部门人员的考核办法，由总工程师吴xx、基建副总郑xx、总经理助理任xx，抓紧制定安全生产系统人员的考核细则办法，从11、12月试行，年底修订后正式推出考核制度文件。

3.非矿类机关人员考核办法，依据已定考核标准执行。

三、关于员工工休问题

会议明确，从现在到年底，员工出勤、请销假及工休暂定为： 1.省内员工工作26天为全勤，省外员工工作24天为全勤。

2.各矿、各部门在保证不影响工作的情况下，可合理安排员工轮流工休。

3.因工作原因工休日无法安排休息的，经考勤部门核实后，对超出天数按当月日工资水平予以补助，因个人原因达不到全勤天数的，按员工的当月日工资水平予以减薪。

4.会议明确必须严格执行请销假制度，公司副总、各矿矿长(副矿长)、部门经理请假必须报总经理批准，一次违反规定的，罚款500元;两次以上违反规定的，停职检查。其他人员的请假按照公司相关规定执行。

四、重申机关、矿级、安全生产系统领导下井次数

根据国家和地方政府对集团公司、矿级、安全生产系统领导带跟班、与工人同上同下制度的要求，各级领导要认真落实此项制度，具体要求为:

1.集团公司的董事长、总经理每月下井次数不得少于6次，总工程师、副总不得少于12次;

2.矿级领导矿长每月下井次数不得少于12次，副矿长不得少于18次。

3.安全生产系统部门领导每月下井次数不得少于20次。

20xx年11月3日

主题词： 优化组合 工资 工休 确定 纪要

呈 报：郭董事长 主 送：各煤业公司、机关各部门

抄 送：公司各副总

留 存

共印1 6 份

会议纪要开头范文二时 间：XXXX年XX月XX日

地 点：XXXX办公室

参加人员：全体销售部人员

主持人员：XXX(销售副总)

会议记录：XXX

纪要内容：总结XX月份工作内容，分析现存问题，制定XX月份工作计划

本次销售会议由XXX(销售副总)主持，会议用时共计约1个小时，现将会议讨论内容及主要事项整理如下：

一、为与公司财务、人事等部门工作更好的接轨，也为销售部日后工作分工更加规范合理， 张总首先提出了对销售部人员档案归档整理与完善的要求。

二、由XXX开始，各销售人员就XX月份工作内容一一做了详细总结，对于上月所参与的几次投标工作，分析了未中标原因，指出其中存在的问题，提出以下几点改进措施： 1、关系要跟进 2、产品要熟知 3、信息要广泛 4、思想要灵活 5、XX月份开始要加大市场开发力度，利用公司新的资质获得销售大单子。6、加大和水泵厂合作力度。

在此基础上，各销售人员都制定了XX月份各自的详细工作计划，以期在XX月份的工作中有更好的提升。

三、会议听取了网络营销部各销售人员的发言，网络营销部于今年XX月份组建，大家各抒己见，基于自身特长提出了很多利于公司网站优化及网上营销的建议。最后X总提出网络营销部由XXX牵头，在部门内部形成统一网络营销思路与方案，报X总审阅。

四、制订部门内部召开早会制度。会上X总提议，网络营销部和工程营销部每天召开内部会议，时间控制在半小时以内，主要总结一下昨天工作、分析当天主要事务并制订明日工作计划，网络营销部与工程营销部每周召开两次碰头会，交流探讨工作进展，及时反馈市场信息与客户需求。销售部是一个整体团队，只是分工不同，大家应抱团合作，做到精心、精艺与精神。

篇7

一、提高财政干部学习实践科学发展观的自觉性

1、按照区委的统一部署，组织开展学习实践科学发展观活动，并以中心组学习带动干部学习，努力营造学习实践科学发展观的浓厚氛围，引导干部从全局的高度，以宽广的思维，用战略的眼光思考财政工作。

2、结合实际积极开展调研，提高财政干部的责任意识，引导干部把学习实践科学发展观与促进财政各项工作新的发展结合起来，科学落实我局承担的重点工作和其他财政工作，确保财政收入和区级收入增长指标的完成，以实践体现科学发展观的贯彻落实。

二、开展新一轮精神文明创建活动

1、以提升干部文明素养为目标，制定新一轮文明机关的创建工作规划；以迎世博为契机，进一步开展文明科室、文明窗口创建活动，开展学习读书互动活动，开展机关形象的宣传，营造良好工作氛围。

2、以落实“迎世博600天行动计划”为抓手，组织开展公民道德实践和志愿者等活动；举办讲座，开展迎世博、讲文明、查陋习专题讨论活动，重点纠正不文明现象，着力于提升机关文明程度和干部素质，增强机关的软实力。

三、推进机关行政效能建设

1、强化培训，加大干部能力培养力度。根据各部门的业务特点，分专题开展针对性“练内功”培训；围绕公共财政改革，举办业务讲座，并充分发挥由业务骨干组成的内部师资的作用，提升干部的创新意识和业务能力。

2、落实制度，加大干部内部轮岗力度。结合轮岗，进一步明确工作职责，健全惩防体系建设教育防范机制；进一步做好对《财政业务岗位操作手册》的培训考核检查和修订完善工作，使财政管理更加规范化、程序化。

3、自查整改，加大干部作风建设力度。组织各部门开展对照08年机关效能满意度测评结果的自查整改活动，围绕办事效率、服务质量，强化有形和无形窗口意识，塑造良好形象，进一步落实管理服务6项指标、行政效能7项制度。

4、修订方案，加大目标绩效考核力度。进一步完善局内部半年度考核办法，优化考核内容设置和分值，增强考核的操作性、针对性和有效性，使考核更加客观公正，注重考核结果应用，营造争先创优的氛围。

四、落实各项人事人才工作

1、严格执行《干部任用条例》，围绕科学发展选人用人，制定本局工作管理办法，提高对干部的推荐提名、考察等工作环节的质量；加强对非领导职务晋升人员的后续跟踪管理；做好科级后备干部的考察培养工作。

2、选拔优秀青年干部参加高层次培训；继续抓好干部在线学习、继续教育；组织公务员综合知识和能力竞赛；建立和推动“老带新”制度实行，发挥优秀人才在财政工作中的引领作用。

3、按照《公务员法》和《区事业单位新进工作人员考试录用试行办法》规定，在逐步理顺机构编制的基础上，根据岗位需要有计划地招录专业人才，确保新进人员的质量，逐步改善人才队伍结构；加强政府购买辅助服务岗位的编制等管理。

4、按规定及时做好各项工资福利待遇的兑现工作；重点做好公务员改革性补贴的调整、机关事业工作人员工资正常晋升和参照公务员管理人员工资清算工作；做好人员进出、职务晋升等相关人动和各类人事统计工作；做好援外干部的关爱工作；做好离休干部两个待遇的落实工作；发挥退管会作用，及时为退休人员做好服务工作。

五、加强自身队伍建设

篇8

一、政法部门经费保障基本情况

行政政法支出的安排和管理思路的调整是随着政府职能的转换和国家工作重点的转移而不断调整的，1996年至今我国社会主义公共财政的行政政法支出经历了“一般保障――重点保障”的阶段。90年代初财政部召开了部分地区行政财务工作研讨会后，行政政法经费管理的指导思想发生了变化，行政政法部门经费保障进入了一般保障阶段，即在从紧控制行政政法经费的同时，提出了科学合理地安排行政政法经费支出，保证行政机关工作任务的完成、因调价影响行政政法经费增支的，安排预算时应从实际予以考虑、连续几年的压缩而造成的修缮、购置费用的保证程度下降，应予以妥善解决。同时中央还制定了《关于对省、自治区、直辖市和计划单列市本级行政费定额考核办法的通知》，开始对行政政法经费执行情况实行考核办法，通过奖惩手段来控制行政费支出增长幅度。其后，随着市场经济和公共财政的建立，政府职能由直接参与经济转移到间接调节和服务经济建设，财政退出一般竞争性领域，公共财政以市场的资源配置作用为基点，以弥补市场失灵为前提，以满足公共需要为目的。把典型的、纯粹的行政政法支出作为公共财政保障的重点。1999年财政部出台了《中央政法补助专款管理办法》、2001年出台了《中央政法补助专款项目管理》、2005年出台了《关于建立县级公安机关公用经费最低保障标准的意见》及《湖北省县级人民法院公用经费保障标准》。要求继续按照“分级管理、分级负担、确保基本需要、保证重点支出、讲求资金效益”的原则，建立健全政法经费保障机制，政法部门经费保障由此进入了重点保障阶段。

二、存在的主要问题

从近年来政法部门支出情况看，地方财政虽然逐年加大了政法经费支出的保障力度，有效保证了政法部门正常运转，促进了政法机关公正执法，维护了社会稳定。但受地方财政困难等问题影响，导致政法经费保障还存在着一些不容忽视的问题。

（一）地方财政困难，难以满足政法部门的经费需求。按照财政包干、分级负担的财政管理体制，地方政法部门经费由同级财政负担，而掇刀区属典型的“吃饭”型财政，年初预算只能保证人员经费、略高于一般行政机关的日常公用经费及少量专项经费，日常公用经费不足及大要案经费大多采取罚没收入返还的办法来弥补，在保工资、保运转、保稳定后，区级难以拿出资金用于政法支出。

（二）基础设施落后，历史债务沉重，影响政法部门的工作效率。我区政法部门目前的情况看，信息网络设备、侦查诉讼设备、检验鉴定设备、通讯指挥设备、安全保密防范设备、诉讼档案管理设备、个人防护装备器材等装备不同程度地存在短缺现象。现有车辆大多性能差，车型不合理，超期服役，且缺乏维修保养。由于财力有限，区级财政只能安排少量资金用于政法部门基础设施建设，尽管上级对基层政法部门基础设施建设在经费上进行了补助，但补助经费远远不够，而为了贯彻落实上级“两房”建设的要求，在历年基建款都没有还清的情况下，又只好靠“借、垫、贷、欠”来解决，使基础设施建设欠账越来越大。

（三）政法部门组织收入的积极性不高，加大了地方财政支出压力。由于政法各部门尚未完全建立与收支脱钩政策相适应的管理机制，没有形成抓收入绩效考核管理模式，对政法部门实行“收缴分离”、“罚缴分离”收支脱钩管理后，各部门组织收入的积极性大大降低，一些部门和相关人员可能出现应收不收、应罚不罚，弱化执法力度问题，形成等、靠、要的思想，加大了地方财政支出的压力。

三、对策建议

当前形势下，仅靠市和区两级来保证区级政法部门的经费供给对贫困地区来讲是不切实际的，必须加大财政转移支付力度，进一步深化财政体制改革，重新调整各级财政的事权和财权，建立保证政法部门经费供给的长效机制。

（一）加大中央和省级财政的转移支付力度。在现行财政体制下，区乡两级财政十分困难，实行政法经费保障后，保障支出的财力缺口大，单纯依靠市、县两级财政解决实施政法保障的资金缺口难度很大，没有中央和省级财政的专门帮助难以持久实施。而1994年中央实行分税制财政体制以来，中央财政每年都要集中相当的财力，具备了调节地区之间经济发展不平衡，增强贫困地区财政实力的条件和能力。因此，在当前保持现行财政体制的情况下，中央和省级财政应加大对贫困地区的财政转移支付，增强贫困地区财政实力。特别是应将区级政法经费保障机制的建立情况和经费保障情况作为重要因素，实行专项转移支付，以确保现行财政体制下，财政困难地区县级政法经费保障有稳定的资金来源。

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一、创新绩效管理制度的背景

顺应建设服务型政府的时代潮流，行政管理体制改革的价值取向就是要着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制。工商部门作为政府的一个职能部门，执行的法律法规多、政策性强、涉及范围广。武汉市工商系统有3200多名公务员，近80％在基层一线。如何进一步增强工商所公务员的责任意识，不断提高监管执法能力和服务发展能力是一个需要研究和解决的重大课题。

一是领导有要求。国家工商总局要求把完善考核评价激励机制作为推进基层建设的重要内容抓紧抓好。2010年12月，国家工商总局周伯华局长在全国工商工作会议上指出：“推动工商行政管理事业新发展，迫切需要我们更加严格地锻炼干部队伍”、“按照‘数字准、情况明、责任清、作风正’的要求，大力加强基础工作和基层基础工作。”湖北省工商局明确提出要“严格工商所绩效考评，把工商所工作职责、办事权限、办事流程、工作范围以及评价标准细化、量化到每个岗位，具体落实到每个干部，做到人人有事做，事事有人做，人人有任务，人人担责任”。特别是2006年武汉市政府制定下发《武汉市绩效管理暂行办法》以来，市政府每年与政府各部门签订绩效工作目标责任书，并据此对政府各部门进行绩效考核。绩效考核已成为推动工作的有力抓手。

二是现实有需求。面对停征“两费”和实施新“三定”规定的新形势，新“三定”进一步强化了工商部门职责，服务经济社会发展的职责明显加强。特别是在2008年9月“两费”停征后，在由“收费管制型”向“监管服务型”转变过程中，一方面，一些干部尤其是基层工商干部出现了认识不适应、方法不适应、能力不适应的问题，对做什么、怎么做还不十分清楚；另一方面，县(区)工商局领导尤其是工商所长也对如何带好管好队伍存在困惑，很难准确回答管什么、怎么管。出现“老办法不管用、新办法不会用、硬办法不敢用”的现象。“没有衡量，就没有管理”，取消了收费硬指标后，缺少客观的、可量化的评价指标，往往导致人浮于事，“你急他不急”、“上急下不急”；执行力日渐钝化，关键时刻叫不应、找不到、信不过：粗放式管理，凭印象考核，干多干少一个样。面对新的挑战，由于考核措施滞后，不同程度地存在“不想干、不愿干、不会干”的问题。基层干部要求能依托信息化手段建立一套科学的绩效考核机制，他们认为建立科学的绩效考核机制抓住了工商系统基层建设的“牛鼻子”，这对广泛调动基层工商干部的工作积极性、提高基层建设水平具有重要意义。

三是自己有追求。按照发展要有新思路、各项工作要有新举措的要求，为了推动各项工商业务工作创先争优，武汉市工商局党组结合实际，提出了工商工作要走在全国副省级市前列的奋斗目标。全市工商系统自2005年探索实行绩效目标管理以来，形成了领导重视、全员参与的绩效目标管理态势；建立了一级抓一级、层层抓落实的绩效目标管理机制；制订了目标对单位、绩效对个人的绩效目标管理制度；采取了认真考评、严格兑现的一系列绩效目标奖惩措施。通过实施绩效目标管理，全市工商系统取得了丰硕的工作成果。但面对新形势新任务，面对基层工商干部新期待新要求，基层工商所的自身建设面临新课题新挑战，绩效管理也需要不断探索、不断创新、不断完善。如怎样更加科学合理地设置考核指标、怎样通过考核调动基层全体干部工作积极性、如何利用信息化手段保证考核的公正性、如何运用考核结果鼓励创先争优等等，这些还有待改进和创新。

二、创新绩效管理制度的举措

基层稳则全局稳、基层兴则全局兴。工商所是工商工作的全部战斗力所在。是工商事业实现转型升级的战略支点。改革的动力来自基层，创新的智慧源自基层，成功的经验出自基层。科学的绩效管理制度是“软实力”的体现’属于一个单位一个组织核心竞争力范畴，因此必须高度重视，统一思想，强力推进，狠抓落实，这也是一项必须放在心上、抓在手上、落实在行动上的基础性、全局性工作。为此，全市工商系统从思想、组织、技术等方面为加强和完善绩效管理提供了充分的保障。

一是武汉市局党组高度重视绩效管理体系建设工作。专题研究部署系统绩效管理工作，把创新完善工商所绩效管理作为一项重要且紧迫的工作来抓。召开了全系统基层公务员绩效管理体系建设工作动员大会，统一了思想、明确了目标、确定了重点、提出了要求。成立了以局长为组长的绩效考评领导小组，领导和加强绩效考核工作。编发《绩效管理工作简报》，开展绩效管理征文活动，反映绩效管理动态、强化绩效管理观念、推进绩效管理工作。新年伊始，在全系统工作会议上再次部署，要不断改进绩效管理，实施个人绩效精细化管理，进一步促进干部责任能力和执行力的提高。

二是对绩效目标管理实施情况进行了全面评估。为了评估绩效目标管理工作实施效果，市工商局成立了由办公室、政治处联合组成的调研组，经过广泛深入的调查研究，调研组形成了《实施绩效目标管理，提高监管执法效能――对全市工商系统实施绩效目标管理情况的调查报告》，调查报告对绩效目标管理实施情况进行了全面总结，对存在的问题进行了深入分析。对完善绩效目标管理提出了合理化建议。该调查报告荣获全省工商学会论文评选一等奖。总的来看，对单位考核达到了预期目的，各项工作迈出了新步伐，服务发展有成果、监管市场有力度、行政执法有提高、消保维权有佳绩。但绩效对个人考核由于存在缺少确责到人的环节和考评手段滞后等因素，作用发挥不充分。先后引入了末位淘汰方法和“双十”机制对个人绩效考核，“双十”即在以部门(或机关党支部)为单位进行季度考核中，按照优、良、平、差四个等次进行评定，其中“优”等次比例控制在10％以内，“平”(含)以下等次的必须达到单位参加考评人数的10％，要发挥“双十”机制应有的作用有待于进一步创新考评方式。

三是学习并借鉴外地的绩效管理经验。在推行科学的绩效管理过程中，注重吸收、借鉴市内外、系统内外好的经验做法，群策群力抓绩效。如江西省南昌市工商局作为全国基层公务员考核工作试点单位，通过创新基层公务员绩效考核工作，充分利用信息化手段开展基层公务员绩效考核工作，具体由“一个中心三个平台”构成，即绩效数据中心、执行力建设平台、工商工作满意度建设平台、指挥监控平台，受到国家工

商总局和国家公务员局的充分肯定。为了学习他们的成功经验，市局党组专门派出绩效考核学习考察组赴南昌市工商局学习考察，现场观摩交流，并将他们的考核指标体系原原本本下发全系统进行学习讨论。并邀请南昌市局主要领导及相关人员专程来局介绍具体做法。面对面进行交流，在全系统干部中产生了强烈共鸣和一致好评。

四是开发运用武汉市工商局目标考核系统。根据目标管理考核的总体要求，结合市局实际，按照突出重点、量化标准、动态考核、强化操作性的原则，在充分吸收、借鉴外地经验的基础上，开发了武汉市工商局目标考核系统，启动了市局协同办公平台的目标管理考核系统。

五是成立绩效管理办公室具体负责抓落实。在市局党组的统一部署安排下，设立了绩效管理办公室，成立了绩效考评调研专班。负责绩效考核的牵头与组织工作，如制订考核内容及标准、起草绩效考评办法等工作。调研专班就如何规范工商所队(组)设置和人员定岗定责、巡查网格划分的原则和标准、基层需要纳入绩效考核的范围、绩效考核的内容、标准、办法、信息化保障等进行了广泛深入的调查研究。在听取不同层面的意见和建议后，掌握了全面、真实、准确的情况，精心梳理归纳，为开发建设绩效数据中心提出了科学合理的实际需求。

三、创新绩效管理制度的探索

绩效管理一直是政府管理的难点重点和理论探索的焦点热点，按照构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于科学发展的体制机制要求，立足武汉市基层工商工作实际，必须加大目标管理与绩效管理整合力度，推动由目标管理向绩效管理的融合升级。创新绩效管理制度必须进一步解放思想，打破传统的思维定式，要勇于创新善于创新。具体说，工商所公务员绩效考核要在六个方面体现制度创新要求。

一是实行差异化考核，创新绩效管理理念。思想是行动的先导。创新绩效考核首先就要改变过去“千人一面”的传统观念和做法，根据“人定岗、岗定责、责定标”的原则，体现工作量大体均衡要求，采取“一人一表”方式考核，做到“事事有人做、人人有事做”，基层工商所干部编人巡查网格，细化量化硬化考核指标。一方面所长既是“指挥员”又是“战斗员”，发挥实干和表率作用；另一方面改变所长一人是“运动员”，其他都是“拉拉队员”的现象，达到“九牛爬坡，人人出力”的目的。实践证明，差异化考核更具针对性和操作性，考核指标直接落实到工商所每个干部，从根本上解决了过去市局考核实际上只考核分局机关的问题，真正把人员从向分局机关集中变成向工商所集中，用考事来考人，从考分局到考公务员，工商所全体公务员平均成绩构成工商所成绩，分局全体工商所平均成绩构成分局成绩，形成合理的绩效结果链，从而达到了“精局强所”的改革目的。根治了分局机关“精简一膨胀一再精简一再膨胀”、工商所人数少、独当一面干工作人员更少的顽症，形成人员向一线集中、监管在一线落实、服务在一线优化、绩效在一线体现的强基固本局面。

二是实行常态化考核，创新绩效管理机制。过去考核多是季度考核或年终一次性考核，这种考核往往导致存在重结果、轻过程，重考核、轻管理问题。由于不能实时准确评价工作开展情况，使工作落后的地方失去最佳改正机会。绩效考核体系的建立。更加注重日常考核，真正体现常态管理，使被考者在第一时间了解考核结果和扣分原因，及时发现问题、分析问题、解决问题，抓住最佳改进和提高时机。从行政管理工作的决策、执行、督办反馈整个过程来看，抓常态化考核就是抓督办反馈，从而产生完整的“闭环效应”，解决了过去工作布置多督办少、一手硬一手软问题。由市局常设的绩效管理办公室牵头抓落实，改变了过去工作目标由办公室牵头考核、个人绩效由政治处牵头考核的做法，不但有利于统筹办公室和政治处两方考核力量，更有利于整合市局绩效管理办公室日常考核、综合处室重点督察和业务处室跟踪督办三方力量，跟踪工作进展情况、指导工作开展、督促工作落实。完成只看结果的目标管理向注重过程控制的绩效管理转变。

三是实行集约化考核，创新绩效管理内容。工商所是监管执法的前沿阵地和服务社会的窗口部门，工商所干部承担的工作既多又杂，临时的突击的、分内的分外的，有时还会出现“加班加点挨批评，连日连夜受处分”现象。按照建设法治工商的要求，必须建立完善确责、履责、问责机制，确责是前提是基础。实施绩效考核首先就要解决确责问题，使每个工商所干部知道自己要做什么、怎么做、做的标准是什么。因此在一个考核年度开始，就要充分征求各业务处室和工商所干部意见，组成调研专班，集约考核内容，优化考核指标。考核指标一经下达就具有统一性、权威性和稳定性，非依规定事由、非经规定程序不得变更，避免出现计划赶不上变化的被动局面。这样一方面有利于分散和化解风险，人人知道职责所在、风险所在，各负其责；另一方面有利于保护基层干部，一旦出现问责事由，该由谁承担责任就由谁承担责任，责任主体一清二楚，推动实现监管方法由突击性、专项性整治向日常规范监管转变。

四是实行一体化考核，创新绩效管理体系。绩效管理是一项系统工程，实践证明，制度只有形成一个有机的体系才能发挥作用。市局即将出台的《武汉市工商局工商所公务员绩效考核办法》，不但本身规定了指导思想、考核对象、考核原则、组织领导、考核指标的确定、变更与认领、考核方法、结果运用与附则，还充分考虑了与现行制度的对接兼容问题。同时还将以其为核心，配套出台工商所规范化建设制度、网格管理制度、绩效考官制度、绩效考核内容及标准制度、信息化保障制度等，形成完整的制度体系和一系列管理措施机制和技术。通过建立一体化考核体系，确保实践中的可行性与权威性。避免过去就绩效考核论绩效考核，出现孤军深入现象，导致收效不佳、力度不够或行而不远。

五是实行信息化考核，创新绩效管理方法。传统面对面方法、纸质载体、时间滞后的考核难以克服主观的感情因素干扰，极易导致考核结果失真，对考核结果大家有理由持怀疑甚至否定态度，有时不是考出了干劲而是考出了怨气。信息化的绩效管理平台正是营造公平的有效载体，通过依托信息化手段进行考核，做到标准管人、机器管事，将人、制度和科技有机结合，发挥信息化手段在动态管理、量化管理和民主管理中的作用，实现了运用高科技手段、达到高质量考核的目的。要通过信息化手段解决“由谁考”、“如何考”、“考什么”的问题，有效地保证公开、公正、公平。从面对面的考核到背靠背的考核，考官、被考核对象和网格均在系统中随机抽取，考核结果在全系统同步公开并允许被考单位和个人申诉。在考核过程中主要依靠“数字绩效”考核管理系统采集，实现考核数据的自动采集录入、统计分析和结果确认。从业务系统中直接对工作质量和数量指标进行评估。绩效考核指标的设立、存档、抽检、判分、测评、调查、统计、分析、反馈和编辑等工作全部实现电子化、系统化和标准化，考核结果具有客观性和说服力。

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一、实施工作成果倒逼法的重要意义

工作成果倒逼法，是以科学合理、适度超前的终极目标和严格的奖惩措施，倒逼各部门充分发挥主观能动性，切实加强效能建设，进一步转变观念，创新工作思路，改进工作作风，提高工作效率，逆向推动工作成果的完成，实现工作成果最大化的管理方法。实施工作成果倒逼法，是形势所逼，发展所需。“十五”以来，全市上下全面落实科学发展观，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，实现了经济社会更快更好的发展。但是由于历史的原因，宿迁与苏南、苏中甚至与周边地区的差距仍然很大。市委、市政府立足欠发达市情，提出“五年增速全面超省均、总量再翻番”的奋斗目标。实施工作成果倒逼法对提升政府竞争力，实现上述既定目标，保证政令畅通，推进全市经济社会在新的更高起点上实现新的跨越具有重要的现实意义。各部门、各单位要以实施工作成果倒逼法为契机，化压力为动力，变被动为主动，创新思路，提高效能，谋求新的更快发展。

二、实施工作成果倒逼法的指导思想、基本原则和目标任务

指导思想：以绩效考核为手段，以效能监察为保证，充分调动各部门的积极性，不断提升工作效能，全面完成工作成果目标任务。构建党委政府统一领导，部门各负其责，纪检监察机关监督检查的领导机制和工作格局。

基本原则：坚持围绕中心、服务大局的原则，不断增强各部门服务发展的自觉性和主动性；坚持重点突破、整体推进的原则，重点抓好影响经济发展、影响效能提高的主要环节和关键部位；坚持绩效优先、奖罚分明的原则，形成一套集压力、动力、活力为一体的激励奖惩机制，推动工作开展。

目标任务：按照超常规、跨越式发展的要求，围绕全市发展大局，以科学合理、适度超前为原则，将事关经济社会发展，事关人民群众的根本利益，事关效能建设的经济、社会发展的各项指标，宏观统筹、科学分类、细化量化，形成实施工作成果倒逼法的硬性目标任务。*年度共分3大类60项（详见附表）。今后将根据市委、市政府的年度重点工作适时调整年度预期工作成果及目标任务。

三、健全和完善工作措施，确保工作成果倒逼法科学推进

目标倒逼进度。要坚持实行全过程目标倒逼管理。按照既定的目标任务，并以此为起点，倒推各部门、各职能处室及其相关人员承担相应的责任和任务，倒推每季度、每月、每旬、每周直至每天的序时进度，在全市各个层面逐级建立健全以日保旬、以旬保月、以月保季、以季保年的目标控制体系，做到一级抓一级，层层抓落实。

时间倒逼程序。围绕“三个最灵活”的要求，根据目标任务时间进度，科学合理地制定工作程序，确保用时间进度倒逼各部门进一步解放思想，更新观念，既做到在法律法规的框架内履行职能，又最大限度地简化、优化工作程序，谋求法律和政策的最佳对接，为群众提供方便、快捷的良好服务。

社会倒逼部门。目标任务及完成情况要全过程公开，接受社会的监督，全面打造“阳光政府”，促进机关不断提升工作效能，扩大工作成果。对各部门的目标任务，以及工作进展情况，定期在一定范围内披露和通报。《宿迁日报》、电视台、《网上宿迁》、广播电台等新闻媒体要开辟专栏进行定期跟踪采访、点评、报道，形成监督约束氛围，全力营造全市干部职工围绕目标加强效能建设、改善服务态度、提高工作效率、不断创新机制的良好氛围。

下级倒逼上级。通过任务分解，逐级对目标任务承担责任。上级在交办、督查下级目标完成情况的同时，要切实帮助下级解决具体问题，形成一个全过程、逆向的监督链和全员的目标责任体系。以此倒逼上级减少会议文件，深入基层调查研究，针对存在的问题及时进行会办，帮助下级解决问题，集中精力抓落实。

督查倒逼落实。加强过程性、动态性的督促检查，督促相关单位按照序时进度完成目标。对工作落实不力的单位和个人进行查处，落实通报批评、诫勉谈话等惩处措施，责令整改并要求上报具体措施。及时对影响目标进度的因素进行详细分析，采取有针对性的措施进行有效控制，确保实现既定的目标。对损害群众利益、破坏投资环境、影响目标实现的人和事，要坚决从严、从重查处。注重总结推广先进经验，带动面上工作开展。

四、健全激励机制，严格考核奖惩

建立科学的考评体系。各责任主管部门要充分发挥职能作用，加强对目标任务完成情况的考核和验收。要制定科学的考核办法，进行定量考核。年初定“硬指标”，年终“结硬账”，充分体现实施工作成果倒逼法的刚性要求。考核结果要在新闻媒体公示，接受群众的监督，保证目标成果的客观公正。对弄虚作假的，要实行倒查机制，严肃追究相关人员的责任。

健全奖惩激励机制。各部门、各单位工作成果目标任务的完成情况，直接反映部门和单位及其工作人员的工作能力、工作思路、工作作风、工作态度、工作效率和工作成果。市委组织部、市人事局要制定奖惩激励制度，有效运用目标考核成果，注重以工作成果和工作实绩来检验领导干部的领导水平和管理能力，以工作的实际成效和群众的满意度来衡量公务人员的工作责任和公共服务意识，真正形成“不想干事”、“不能干事”、“干不成事”者下，“想干事”、“干成事”、“干大事”者上的干部使用导向。一是实行首位奖励制度。凡是目标完成率最高的单位，要在市委、市政府的综合目标考核和政（行）风民主评议中给予高分值奖励，并给予主要负责人和项目承办人一定的物质奖励。二是实行一票否决制度。凡是没有完成目标任务的单位，取消其当年的评先评优资格。单位主要负责人、项目承办人当年不得晋级，不得参加评先评优活动。三是实行末位淘汰制。凡是目标任务没有完成，且完成率最低的单位，要对主要负责人、项目承办人予以组织处理，造成重大影响的，要依据有关规定进行责任追究。