绩效考核的一般方法范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核的一般方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】绩效考核 考核方法 运作成本

下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些比较和探讨：

（1）从绩效考核方法本身的特性来看。从绩效考核方法本身的特点而言，关键业绩指标法与平衡记分卡都强调绩效考核的企业战略导向，并通过考核将企业战略发展具化为企业及员工的行动，适合大企业重视管理的策略需要。尽管中小企业也有战略导向的需要，但中小企业一般更重视市场的运行，目标管理模式通过目标明确的层层深化，重在实现目标所规划的结果，比较适应中小企业追求成长的总体战略要求。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可合理有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面评估主管工作技能、方法以及策略，评价企业某部门主管的胜任能力。360度考核对于中小企业而言，更适应中小企业的发展阶段，重视对于人才的培养，能够解决中小企业“兵多将少无帅才”的情况，可以从多个角度评估主管级别的胜任力。

（2）从绩效考核体系运作的成本角度来看。对于企业而言，任何企业行为的的价值在于所产生的经济收益高于投入的成本，绩效考核同样遵从这一原则。一般而言，绩效考核的成本包括有管理成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的考核方法，但定性评价又会因为信息传递的失真而增加成本。企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越严重，这甚至会超过量化的成本。因此，一般具备一定规模的企业倾向于采用量化的形式。

平衡计分卡的操作要从四个维度进行考核，各个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量巨大，一般比较适合于具有一定规模的大型企业，而且最好是流程运行比较完善的企业，其运作的成本很大。

中小企业组织扁平化管理，企业层级较少，信息传递失真度小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同时，采用关键业绩指标法的模式也是很有效的。

360度反馈主要用于管理人员的胜任能力的考核，获取数据的方式是成本的关键点，如果要采取不记名评价的方式，需要建立相应的信息系统，或者采取更为简约又可执行的方式，否则成本也会相对过大。

（3）从绩效考核的文化背景角度来看。绩效考核的精髓就是要体现客观、公正、公平。对有中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，人际交往和战队思想非常主流，这样会造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，人人都浮于表面，这不仅存在于国有企业，包括一些成长起来的有一定规模的民营企业也染上这种“国企病”。

显然，关键业绩指标法模式和目标管理是量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制中国文化的影响。360度考核则由于中国文化的影响，在中国需要一定的技术条件来加以控制。对于很多企业来说，360度考核是作为一种能力开发的工具。

（4）从绩效考核周期的角度来看。绩效考核按照周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核两种。

一般来讲，基层生产或销售人员需要进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则稍微可长些。

从这方面来看，目标管理法的好处在于能有效地调动员工主动性，自由度比较强，但是对主管和员工素质有一定要求，适用于一些不方便量化的工作，也适用于日常的工作进度控制。

关键业绩指标法和平衡计分卡则能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中，但是这需要大量的量化工作，对部门中层的日常工作要求比较高，增加了管理的时间成本，需要技术手段的辅导才能实现很好的控制，更适合有一定规模的企业。

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【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。

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关键词：益阳市；大学生“村官”；绩效考核

中图分类号：F320 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0050-02

一、大学生“村官”、绩效以及绩效管理的含义

大学生“村官”是指到农村（含社区）担任村党支部书记、村委会主任助理或其他村“两委”职务的具有大专及大专以上学历的应届或往届大学毕业生。绩效是相对一个人所承担的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效管理，就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。对大学生“村官”进行绩效考核，目的就是为了持续地提升其为新农村建设服务的能力和其自身综合素质的改善。

二、益阳市大学生“村官”绩效考核体系中存在的问题

益阳市组织部对益阳市大学生“村官”已经逐渐实施绩效考核，但和企业相比，政府部门的绩效管理还有较大的提升空间，主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏必要的培训机制

1.对考核主体缺少必要的培训。考核主体的素质在很大程度上决定了绩效考核结果是否准确可靠。根据调查，益阳市组织部在对大学生“村官”绩效考核评估者进行培训时，很少涉及到人力资源专业知识及操作细节方面的培训，导致考评者对考核的方法和考核过程中应该注意的事项缺乏深入了解，同时考核执行的好坏不与考评者的工作绩效挂钩，在绩效考评的过程中很容易受到首因、晕轮等主观误差的影响，无法真实、有效地反映被考评者的工作表现。

2.对被评估者缺少必要的培训。在进行绩效考核之前，一般情况下只是单纯的下发通知，没有其他更多的宣传教育手段（如村工作网站、村公告栏等），导致很多大学生“村官”不理解绩效考核，无法引起被考评对象足够的重视，甚至误解绩效考核的意义，认为这是一种“自上而下”的监督，进而产生抵触情绪。

（二）绩效考核指标设计脱离实际工作内容

省级相关部门参照公务员“德、能、勤、绩、廉”绩效考核模式制定了《湖南省选聘到村任职高校毕业生考核办法（试行）》，同时给予地方政府根据自身特点对考核内容进行调整的权力，但是益阳市相关部门未作出响应，没有对大学生“村官”的工作职位进行分析，指标定位模糊，很多情况下都只是照搬公务员考核办法。55.6%的调查对象认为考核内容与自己的实际工作内容出入比较大，不能反应自己的工作表现。

（三）考核方法过于简单

1.重视领导考核，轻视群众考核。益阳市的大学生“村官”绩效考核采用的是单一的“自上而下”的直线式考核，“村官”的直接上级打分占的比重超过90%，在考核过程中很少听取服务对象及“村官”自身对工作表现的看法，造成考核主体缺位，影响了考核结果的真实性与有效性。

2.重视定性考核，轻视定量考核。在采访赫山区的现任18位大学生“村官”的过程中发现，实施绩效考核时，考核者一般采用的是问卷填写的考核方法，考核的内容仅限于问卷上提及的项目，忽视了执行过程中收集整理其他有关于考核的重要信息，仅凭着对考核对象工作表现的印象进行打分，而没有具体的数据和材料作为考核依据。“绩效考核”普遍成了一件十分“不正式”的事，发张问卷填一填就算给你今年的工作打了个评定，既没有考评对象个人述职，也没有考评双方的深度访谈，因此无法全面反映出考评者真实的绩效水平。

3.平时考核弱化，无法为定期考核提供依据。益阳市的大学生“村官”绩效考核一般以年和聘期为考核周期，考核周期过长、考核次数过少，缺乏相应的短期考核作为补充，因此无法及时反馈出平时的工作表现，更无法有意识地逐步提升大学生“村官”的工作能力，这样也不利于指导大学生“村官”的工作。

（四）忽视绩效面谈和绩效反馈

在大学生“村官”绩效考核的过程中，很多情况下都没有绩效考核的面谈，导致了大学生“村官”绩效考核的实际意义大打折扣——65%“村官”不知自己在哪方面的工作不足，需要改进，哪方面做得好。

（五）绩效考核结果缺乏激励性

1.考核结果与职业发展没有紧密挂钩。调查中发现有超过57%的人认为大学生“村官”计划是自己在就业压力下的选择。由于大学生“村官”计划仍处于建设和不断地调整的时期，因此本来就应当慎用的一些加分政策成了无法兑现的空头支票，大学生“村官”中不乏对前途及未来的发展比较茫然的想法，绩效考核的高分也只是一个漂亮的数字。

2.绩效考核的结果不与大学生“村官”的奖金相联系。从访谈中发现，益阳市大学生“村官”的工资分四个等级：女生本科月薪为1 783元、男生本科月薪为1 768元、女生大专月薪为1 750元、男生大专月薪为1 735元，大学生“村官”们的工资由区委组织部专人与财政衔接，采取刷卡方式逐月发放。没有绩效奖金，在工资待遇方面绩效好的和差的没有区别，不与个人的实际需求相联系，导致“做好做坏一个样”。

三、完善大学生“村官”绩效考核体系对策分析

整体看来，益阳市大学生“村官”绩效考核体系有很大的改进空间，为了减少“干好干坏一个样”、“鞭打快牛”现象的发生，提高大学生“村官”的工作积极性和尽职程度，从绩效管理的四个阶段提出了完善大学生“村官”绩效考核的若干对策。

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关键词： 物流绩效 绩效管理 绩效考核

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

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[关键词] 绩效考核体系 优化 路径

绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：

通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足：(1)缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。(2)缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。(3)缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。

一、A集团绩效考核体系优化建议

1.优化原则

(1)可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

(2)可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。

(3)业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。

2.A集团绩效考核内容

(1)KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。

(2)基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。

(3)态度、能力。①态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜；考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。②能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。

3.A集团绩效考核方式

(1)高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。

(2)中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。

(3)基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据KPI和主观评价进行考核。

4.集团绩效考核结果的运用

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。

二、A集团新绩效考核体系的实施

1.实施原则

(1)高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持；

(2)公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；

(3)客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

(4)常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

2.建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责

(1)绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。

(2)绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。

三、建立绩效考核申诉机制

1.申诉受理

在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。

2.申诉处理

绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。

参考文献:

[1]田路:企业的人力资源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

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1.大连分公司简介

中国石油天然气股份有限公司是中国石油天然气集团公司最大的控股子公司，主要经营石油及天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务，于2000年4月在香港和纽约两地成功上市，并于2007年在国内A股上市。大连分公司作为东北销售公司的派出机构，是中国石油上下游一体化产业链中的重要组成部分，主要负责大连石化公司、大连西太平洋石油化工有限公司生产的成品油的收购和调运工作，负责东北内陆10家直属炼化企业成品油经大连口岸中转下海运输和销售结算业务，并担负大连、华东、华中、华南、山东等地区及军队、民航、渔业等单位和特殊时期资源均衡供应的重任。

（1）大连分公司经营管理现状分析。自中国石油1999年重组改制以来，大连分公司认真执行成品油销售“四统一”等营销机制改革的各项要求，较好地发挥了中国石油东北地区成品油下海调运的生命线和枢纽作用，确保了东北各炼化企业生产后路的畅通和大连及南方成品油市场资源的均衡稳定供应。成品油调运总量已连续8年保持1000万吨以上水平。

（2）大连分公司组织架构分析。大连分公司设有经理1人，党委书记1人，副经理3人（1人兼工会主席），下设1室、8部、2个办事处和1个财务公司受理处，分公司的组织结构设计扁平化程度较高，便于直接管理，减少了考核层级。

（3）大连分公司人力资源现状分析。从2002年至2008年的6年时间里，员工总数从101人增加到176人，由于新增人员绝大多数是年轻员工，因而，中老年员工的总数基本稳定，比重在变小，年轻员工数量增加明显，比重也变大。

2.大连分公司原有绩效考核体系存在的问题

（1）绩效考核与战略脱节。大连分公司传统的绩效管理重视对一般员工的考核，而忽视了对主管的考核，主管难以形成对绩效管理的清晰认识，把绩效考核看成了约束员工的工具，从而忽视了与员工的相互沟通，限制了员工的发展。另一方面，由于沟通机制的缺乏，员工难以对绩效目标产生清醒的认识，往往机械地进行工作，战略目标难以在基层工作中得到良好的体现。

（2）绩效考核基础较为薄弱。传统的岗位责任说明书内容陈旧而雷同，没有确定各个职位明确的工作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求倾向于人的政治素质，在实际工作中基本上不具备利用价值。

（3）绩效考核方法较为单一。大连分公司采用的是考勤制、主管部门检查制、领导评分制等较为传统的绩效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成绩效考核中的平均主义。

（4）绩效考核结果应用面窄。大连分公司绩效评估的结果也仅仅初步应用于薪酬管理，员工难以知道自己各个方面的优劣程度，也就不可能为今后培训和发展更具有针对性提供依据，主管安排下属的绩效改进计划比较困难。

二、国内典型石油企业绩效考核方案借鉴

本文主要参考借鉴了中国石油宁夏石化公司、中国石油东北销售营口分公司等企业的绩效考核体系。

1.宁夏石化公司绩效考核体系借鉴

中国石油天然气股份有限公司宁夏石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司，其绩效考核的特点是分级分别对公司领导和员工进行了差别化考核。对高层管理人员的考核，按照平衡记分卡的形式进行绩效考核；对中层管理人员的考核，应用KPI指标进行考核，考核着眼点是其结果及行为；对专业技术人员的考核，采用主、客观打分相结合的办法；对一般管理人员和岗位操作人员的考核，应用行为考核量表对这部分人员进行考核。

2.营口分公司绩效考核方案借鉴

营口分公司绩效考核主要分为业绩考核和量化考核两个方面。

（1）业绩考核。业绩考核适用于科级及以下管理人员、操作服务人员。按照营运类、控制类、履职类三个单项指标分别进行考核。操作服务人员按照工作业绩、业务水平、工作表现三个单项指标按照百分制进行考核，确定其综合得分。在业绩考核周期中，对安全质量环保和廉洁指标实行一票否决，不再兑现责任人所在部门业绩奖金。

（2）量化考核。主要从安全生产、工作量、工作质量、日常管理和物料消耗五个方面按照等比权重分别考核。安全考核是根据分公司和作业相关单位安全生产管理有关规定，结合实际业务工作特点，对岗位员工作业安全情况进行考核；工作量考核，是将工作量进行归类，根据其难易程度、耗时长短等制定出考核标准，以此为依据，各班组按照当日实际工作量进行考核；工作质量考核，是对岗位员工工作差错进行统计的考核；日常管理考核，是对岗位员工日常工作表现情况的考核；物料消耗考核，是对岗位员工及所在班组物料消耗情况的考核。

3.宁夏石化、营口分公司绩效考核的经验启示

通过以上分析，并结合大连分公司的实际情况，在制定本公司绩效考核方案时应注意以下几点：

第一，绩效考核应与公司战略紧密相连，通过绩效考核的实施推动公司战略目标的实现。

第二，在考核体系中要实施分级考核的原则，即对于公司不同层次的人员实施差异化考核。

第三，在考核过程中，选用多种考核方式，提高绩效考核的及时性和公正性。

第四，应健全绩效考核的沟通反馈应用体系，提高对现代绩效管理的认识，使员工认识到公司绩效与员工绩效的紧密性，使绩效考核发挥更大作用。

三、大连分公司绩效考核方案

1.绩效考核方案设计的目标与原则

（1）绩效考核的目标。定义和沟通对员工的期望，提供给员工有关他们绩效的反馈，改进员工的绩效，将组织的目标与个人的目标联系起来，提供对好的绩效表现的认可标准，知道解决绩效问题，使员工现有的工作能力得到提高，使员工在未来的职位上得到发展，提供与薪酬决策有关的信息，识别培训需求，将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来等方面。

（2）绩效考核的原则。在进行绩效考核方案的设计和实施过程中还遵循了突出绩效原则、客观公正原则、分类考核原则和严格兑现原则。

2.绩效考核的内容与指标

分业绩考核和量化考核两方面。业绩考核适用于管理人员、服务人员及部分操作人员。

（1）领导班子具体考核内容及方法。领导班子业绩考核以签订的年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据。经理、书记业绩考核得分，以分公司全体部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。副经理业绩考核得分，以分管部门业绩目标指标考核平均得分，为其季度、年度业绩考核得分。

（2）中层管理人员具体考核内容及方法。中层管理人员业绩目标指标考核以签订年度《业绩合同》的各项指标为主要考核依据，包括营运类和控制类两部分；履职类考核包括履职考核评价和民主测评两部分。

（3）一般管理人员、服务人员及部分操作人员具体考核内容及方法。一般管理人员、服务人员及部分操作人员业绩目标指标考核以签订的年度《业绩目标责任状》的指标为主要考核依据，包括部门业绩目标指标考核和员工个人业绩目标指标考核两部分；履职类考核为履职考核评价。

（4）操作人员量化考核的内容及方法。操作人员量化考核以班组、个人量化考核结果为依据，包括工作量、工作质量、工作效率、安全生产、日常管理、物料消耗六部分。

3.大连分公司绩效考核方案的实施

（1）绩效考核的组织与领导。成立了以分公司经理、书记为组长，以三个副经理为副组长，以各部门负责人为成员的考核领导小组。人力资源部具体负责日常管理工作。

（2）绩效考核指标的确定与实施。第一，根据分公司《业绩合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究审定各类人员的考核指标及分值，报绩效考核领导小组审批。第二，业绩考核的程序。业绩考核按照逐级考核的原则进行。考核人应建立日常考核记录，作为考核的依据。第三，量化考核指标的确定。量化考核各项指标由量化考核办公室根据业务工作实际情况及相关规定，制定具体考核标准，报绩效考核领导小组审批。第四，量化考核程序，分日常考核程序、月考核程序两部分内容。

（3）考核结果的通报与运用。在每次考核之后，将考核意见在第一时间内通报给被考核单位，如有异议，可及时与主考核部门沟通。绩效考核结果一方面作为员工提拔、任用及奖惩的重要依据，另一方面也是被考核人业绩发展计划的依据。

四、大连分公司绩效考核方案的评价与改进

1.绩效考核方案实施效果

第一，通过整合和改进绩效考核方案，实现以目标管理为核心的考核方法，不仅理顺了企业原有的各种考核体系的关系，而且提高了考核的实效性。

第二，全面实现了公司的年度业绩目标。

第三，员工素质明显提高，主人翁责任感和爱岗敬业的意识显著加强。

2.绩效考核方案的成功之处

第一，形成了持续的计划、指导、评定和奖励机制。

第二，绩效管理较从前更加透明和公开，员工参与程度也较从前更高。

第三，自上而下地实施绩效管理，时间成本、管理成本有所降低。

3.绩效考核方案中存在的不足

第一，需要通过引入一些学习成长类的绩效指标进一步影响和改变组织的氛围。

第二，虽然改进后的绩效管理方案有助于员工改进绩效的反馈、指导，但是绩效管理系统与员工个人发展计划没有紧密联系。

第三，虽然有研究表明基于员工自我评估的绩效评估比仅仅基于主管人员的评估更具有建设性，但是员工的自我评估没有得到足够的重视。

4.绩效考核方案的进一步改进建议

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[关键词]绩效考核 存在问题 改进方法

神东煤炭集团成立以来，始终把人才队伍建设作为发展的主题，努力加强企业经营管理人才、专业技术人才和高技能人才队伍建设，为集团煤炭生产连续五年千万吨跨越提供了坚实的人力资源保证。相应地，各相关单位也随之出台了一系列措施，为各类人才的成长与发展提供了基本的条件。但是，符合各类人才成长规律特点的选拔、使用、管理和激励的政策体系亟待建立，人才评价和绩效考核制度需不断健全。本文就绩效考核中存在的问题提出几点看法：

一、抵制考核

绩效考核对于单位和个人都很有效，对单位可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式对绩效考核加以抵制。特别是许多被评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们绩效考核办法也确实存在了一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀”的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。现在绩效考核中采用一种叫做“360度评定法”，通过被评价者周围的各类人―――诸如上级、下级、同事、内部或外部的服务关系等来收集评价信息，最后得出评价报告，可以较好地消除抵制考核的影响。

二、评价标准不清晰

在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信。有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是“好的”、什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常会出现在绩效考核中，因此在日常工作中，对绩效考核的评价标准，能够量化的一定要制定一个严格的量化界线，便于考核的公正、客观。

三、评定者产生的问题

在绩效考核中，评定者往往是绩效考核结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。

1.晕轮效应。晕轮效应是指评价者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评价者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在考核时，评价者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。

2.宽松和严厉倾向。绩效考核要求评价者具有某种程度的准确性和客观性，但评价者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在考核中标准会比较宽松。考核中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制考核结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；二是降低考核量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。

3.趋中倾向。趋中倾向是指考核者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被评价者和考核结果的重要性。必要的时候，单位也可以明确要求考核者尽量减少选择中间等级的次数。

4.近期效应。考核者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者季度的绩效考核最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

5.对比效应

对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定考核者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应还可能发生在考核者无意中将被评价者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分，对激励员工工作积极性有着极为重要的作用，在进行绩效考核时，必须建立完善合理的绩效考核制度，注意降低评定过程中评价者心理因素对评价结果的影响，只有这样才能真正发挥绩效考核的杠杆作用。

参考文献：

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1、员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：

1）对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2）领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：

-晕轮效应-首因效应-近因效应

-居中趋势-从众心理-相似性错误

-以偏概全-过宽偏误与过严偏误

-对比效应-个人偏见

在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。

4）考核标准在制定中存在的问题主要是：考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。

5）考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。

6）考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

7）考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8）考核的结果无反馈为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

2、员工绩效考核采取的对策

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1）转变观念，提高认识是前提首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。⑶全面提高领导者自身素质首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。

2）构建现代员工绩效考核体系是基础构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：

--企业领导者要全力支持。

--全体员工要积极参与。

--绩效考核必须与企业的发展战略相结合。

--考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。

引入360度考核方式。（见下图）

“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”

美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。

联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。

⑹选择有效的考核方法正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。

这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。

在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。

⑺根据企业的实际情况设置考核周期通常有以下设置方法：

㈠按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。

⑼及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法：

①通知和说服法这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

②解决问题法员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

③建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。

3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。

其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。

而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。

然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。

3、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势

传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。

正如罗伯特·巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。”

因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。

4、结论

1）解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

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1.1贯彻力度和执行力度

不够长期以来，部分县供电企业受到习惯势力的不良影响，导致这些县供电企业对加强绩效管理的意识薄弱，没有意识到其对单位自身全面发展的重要性。在实际的工作中，绩效管理在供电企业中缺乏宣传和解释，导致绩效管理缺乏群众基础，从而大大降低绩效管理的贯彻力度。另外，在绩效管理中，绩效考核是需要在员工完成相应工作后才进行评判，但由于贯彻力度不够，根本没有办法及时发现员工与员工之间绩效的差距，从而耽误被考核者的绩效辅导和绩效改进计划。同时，由于绩效管理得不到部分县供电企业领导的重视，他们在实际的管理工作中经常采取拖延战术，逃避绩效管理的责任，或者只是进行浮于表面的管理，只靠主观感觉对下属进行考核。这样的做法不仅使绩效管理在管理者这一环节就已断流，而且还难以维持今后其他管理工作之间的持续结合。

1.2员工的积极性不够

近年来，许多县供电企业领导都在为激发一个员工的积极性和创造性来实现企业自身的最终目标而努力。可事实上，在面临绩效管理问题时，由于部分县供电企业管理者的素质参差不齐，对现代供电企业绩效管理理念、技术、方法的把握相对滞后，满足不了现代供电企业发展的实际需求。缺乏必要的绩效管理理论与实践知识，也缺乏长期和战略性的规划，导致薪酬激励机制有失公平原则，大大降低了员工的积极性。另外，由于部分县供电企业存在着不同程度的人才结构不合理现象，如员工学历高低悬殊、年龄差异较大、专业不对口等，这也是导致薪酬激励机制有失公平，从而使员工积极性降低的重要原因。

1.3绩效考核周期设置不科学绩效管理

作为供电企业管理的重要手段，深受大部分供电企业管理者的喜爱，但也有部分县供电企业领导不以为然。在这些领导“重管理，轻考核”的畸形思想下，不要说没有设置科学的绩效考核周期，即使是设置了绩效考核周期，也是在没有对绩效考评周期的作用进行充分了解的前提下，随便设置的绩效考核周期。这样一来，不仅不能帮助企业自身的长远发展，而且在以后员工出现工作上的差错时也不能及时得到整改和积累经验教训。如果绩效考核的周期设置得太长，不仅会产生严重的“近因效应”，导致现有考核结果和员工实际的绩效出现偏差，还会导致员工不再关注绩效考核。而如果绩效考核的周期设置得太短，不仅会增加企业的运营成本，还会使考核部门和被考核人员的工作量大大增加，使他们长期处于“高压”状态，从而产生一系列心理上的变化，严重的话还会对他们的身体健康造成不良影响。

2相应措施

2.1提高绩效管理的贯彻力度和执行力度

提高绩效管理的贯彻力度和执行力度的关键除了明确具体指标之外，还应满足以下要求：首先是根据供电企业自身的发展前景制定可执行的战略，从而将自身的目标利用绩效管理的方法体现在日常的管理中，这是提高绩效管理的贯彻力度和执行力度的前提和基础；其次是建立有效的工作计划系统，将每天的工作任务进行科学分配，快速高效地落实到各个部门和人员中；再次是构建合理的组织机构，增加各个部门之间的合作默契，以保持各个部门的正常运转；最后是培育执行文化，管理者对于执行过程中出现的问题要主动并及时解决，并将绩效管理从大方面到小细节都要进行讲解，且管理者自身要严格履行绩效考核义务，将绩效管理工作落实到位，并在此基础上建立包括上下级、同级、部门之间畅通的沟通机制。

2.2制定合理的考核方式

在县供电企业绩效管理中，由于员工的个人绩效和部门绩效都直接与供电局的整体效益挂钩，因此，在制定考核方式时要充分考虑供电企业自身的实际情况和工作内容，并制定一套岗位认识规范，建立自己的能力模型要求，以确定部门和人员工作的考核重点。在考核时要充分结合被考核人所在部门同事的评价和领导的评价，以体现考核方式的民主性，在完成考核后及时将考核信息进行汇总和整理。而考核结果的反馈和报告，对于搞好考核工作及整个绩效管理非常重要。一般情况下，可以通过谈话的方式向每一位被考核人员进行反馈，但在考核面谈过程中，要让被考核者全面地了解自身的长处和存在的不足，更清楚地认识到企业对自身的期望和目前存在的差距，把以后的工作做得更好。

2.3设置科学的绩效考核周期

所谓的绩效考核周期，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。而绩效考核的确定需要根据几个因素来设置，如职位的性质、指标的性质及标准的性质等。其中，职业的性质由于不同的职位、不同的工作内容，因此绩效考核的周期也应当不同。一般情况下，职位的工作绩效是比较容易考核的，考核周期相对要设置得短一些。指标的性质由于不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也相应不同。一般情况下，性质稳定的指标，考核周期相对要设置得长一些；相反，考核周期相对就要设置得短一些。而标准的性质中，考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现标准。一般情况下，对于标准任务绩效，可设置较短的绩效考核周期，对于标准周边绩效，则适合于在相对较长的时期内进行绩效考核。总的来说，绩效考核周期的设置应当与县供电企业自身长远发展目标相一致，同时也要适应现阶段自身的客观发展环境。

2.4科学利用绩效考核结果

由于绩效考核结果不仅意味着绩效考核周期的结束，还预示着下一个绩效考核周期的开始，只要县供电企业还在运营，那么绩效管理也会随着运行下去。因此，应把绩效考核结果作为衡量被考核者能力、评价其政绩的重要依据。根据绩效考核结果增强物质奖惩力度，满足被考核者的生理和心理需要。同时，应制定精神激励的规定，对确定为优秀等次的被考核人员适当加薪，而连续多次获得优秀等级的被考核者，在晋升职务时则优先考虑。应对被确定为基本称职等级的被考核者进行诫勉谈话，限期改进，而连续多次被评为基本称职的被考核者，则降低一个职务多层任职或者视情况予以辞退。

3结语

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【关键词】事业单位；绩效管理；问题分析；对策建议

一、我国事业单位绩效管理现状

（一）绩效计划阶段

事业单位绩效计划是绩效管理的基础，具体而言就是通过事业单位战略目标的分解制定绩效管理的工作任务，主要包括绩效考核的依据以及绩效考核的主体。

1.绩效考核的依据

事业单位绩效考核计划的确定一般都是年初制定，绩效管理计划制定的依据主要就是政府部门的相关文件、上级单位的精神意见以及本单位具体的工作规范。每一个具体的事业单位都会有结合自身情况指定的绩效考核计划。比如说贵州科技馆就是按照《事业单位工作人员考核暂行规定》以及《贵州省事业单位工作人员考核办法》（2000）作为考核的依据。宁波市宁海县就有专门的事业单位绩效考核网，包含全县各级事业单位的基本信息、政务公开、考核结果、公众评议、考核方案制定意见以及具体的考核系统等内容，其考核依据的主要来源，一方面是宁波市政府的具体考核规定，另一方面就是结合自身事业单位具体要求制定的具体考核方案，取得了良好的效果。

2.绩效考核的主体

事业单位绩效考核的主体应该是包括领导层和职员在内的全体工作人员，而且有关于事业单位绩效考核实际操作办法应该需要有全部主体共同商议制定。但是在具体的操作过程中，我们的考核计划基本都是上级部门领导和本单位领导协商制定的，基层工作人员参与进去的案例很少。通过对于浙江省宁波市事业单位的绩效管理问卷调查的数据来看，非领导层以及考核管理岗位员工参与绩效管理的比例仅仅是受访者的五分之一。由此可见，目前事业单位绩效管理主体存在一定的问题，尤其是没有调动普通员工的积极性，也没有鼓励他们参与到事业单位的绩效管理当中。为了保证今后事业单位绩效管理的有效，需要进一步提升普通员工作为绩效考核主体的意识，并且需要通过有效的制度设计，规范事业单位的绩效管理工作的具体操作。

（二）绩效考核阶段

1.绩效内容及指标

根据我国《事业单位工作人员考核暂定规定》的具体要求，对于事业单位工作人员考核主要包括德、能、勤、绩几个方面。德主要就是指政治觉悟以及思想水平；能指的是业务活动开展能力以及知识水平；勤主要是指工作态度以及工作积极性；绩指工作的成果、业绩收获以及工作质量方面。我们可以从宁波市宁海县出台的《事业单位绩效考核试行办法》当中看到具体的考核内容和指标的创新。

宁海县政府部门规定事业单位绩效考核指标设定分成共性指标和个性指标两个部分。具体而言事业单位绩效考核共性指标主要包括党风廉政的建设评比和验收、单位财务管理、人力资源管理以及机构人员编制等等，这一类共性指标由本单位考核人员结合具体情况进行设计。事业单位绩效考核个性指标包括个人工作业绩考核、个人工作能力考核、社会评价考核以及目标完成情况考核，考核标准制定来自事业单位上级主管部门。

2.绩效考核实施

根据《事业单位工作人员考核暂行规定》，事业单位一般会在年终考核时成立临时的非常设性机构，比如说考核评议委员会或者绩效考核小组，在单位领导的具体指导下开展年度绩效考核工作。绩效考核的具体步骤首先是被考核人员个人总结和自述，其次是主管被考核人领导根据平时表现给被考核人打分，并且写下相应的评语，最后由考核小组或者评议委员会进行审核，并且确定最后的考核成绩和具体的等级。如果被考核人对于考核等级有疑问，可以向考核评议小组或者委员会提出书面的复查申请。

3.绩效考核的结果处理

事业单位绩效考核的处理一般按照工作人员的工作性质进行评定，一般按照工作性质可以分成专业技术类、行政执行类、综合管理类，考核等级一般都是分成三级：优秀、合格和不合格。宁波市宁海县对于事业单位的绩效考核分成上半年和下半年两次考核，考核的结果都会及时在宁海县事业单位绩效考核网上面，并且设立了一个专门的大众评议栏目，由普通群众对于具体事业单位考核的结果进行打分，以便更好地落实群众监督权力的行使，同时也有利于绩效考核结果的及时反馈。宁海县这一举措收到了很好的效果，促进了全县事业单位绩效管理水平的提升。

二、我国事业单位绩效管理存在问题

（一）思想层面存在的问题

我国事业单位大部分工作人员依旧是传统行政官僚体制下的人事管理理念，“以人为本，科学管理”的理念没有贯彻落实。所以在开展绩效管理的时候，没有意识到这种人力资源管理的模式有利于提升员工积极性，大部分的事业单位领导没有对绩效管理有足够的重视，很多都是走走过场，给个别员工发一些奖金就视为是绩效奖励。通过宁波市有关问卷调查的结果来看，大部分员工对于岗位考核的具体内涵和操作办法都不是十分的清楚。大部分员工仅仅是知道绩效考核这一专业术语，但是在自身所在事业单位如何落实没有了解，而且大部分人没有意识到岗位考核与自己的联系到底有多紧密。所以从目前的情况来看，思想层面的问题十分严重，需要引起足够的重视。

（二）岗位设置方面存在的问题

目前事业单位绩效管理更多的是为了完成上级派发的任务，所以对于绩效管理岗位层面的分析和设置工作没有落实，主要包括管理制度不健全以及岗位职责模糊两个方面的问题。

1.岗位设置管理制度不健全

长期而言，事业单位对于岗位设置和分析没有足够的了解，很多情况下都是因人设岗，而不是因事设岗。由于没有行政岗位那么严格的约束性，很多事业单位都会存在“人情岗位”、“特殊关照岗位”，这些岗位设置的存在，也为后面权责模糊、工作效率不高以及管理体制不健全等问题埋下了隐患，从而导致岗位设置的管理制度难以完善，会导致很多岗位存在着高薪低能或者底薪高能的情况。

2.岗位职责界定不清晰

前面提到很多岗位都存在人情成分，因人设岗导致了很多岗位职责难以界定清楚。具体来说，包括工作的权限、工作的职责、工作的环境以及具体工作条件、福利待遇都需要通过岗位说明书的形式落实。

（三）绩效考核层面存在的问题

1.考核标准不够细化

目前大部分事业单位绩效考核标准都是“德能勤绩廉”这样的大类划分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的规定。所以很多事业单位的绩效考核内容过于宽泛，在具体的考核过程中会出现些许漏洞。

2.考核方式落后

大部分事业单位采用的绩效考核评价基本都是评语或者得分，这种方法操作比较简单，但是可信度不高，而且考核结果缺少科学性。大部分都是在年终的考核，要求按照一年的表现进行打分或者写评语，容易受到近因效应的干扰，导致结果缺少准确性。而且大家在自己的自评报告当中会过分夸大自己的工作业绩，而主动忽视自身的问题，这样可能就会导致考核流于形式，形成一个平均主义的局面。

三、改进我国事业单位绩效管理对策

（一）转变思想意识

1，事业单位的管理者需要充分认识到绩效管理的重要作用，并且不断学习和深化对于事业单位绩效管理的理解，将绩效管理作为自身组织发展的重要手段，结合事业单位的具体目标、具体工作内容设计符合自身需求的绩效管理方案。

2，可以效仿宁波市宁海县的方法，构建一个事业单位考核评价网，并且定期将事业单位考核评价的具体内容放在网上让大众监督评议。通过有效的公民参与监督机制，可以进一步促进事业单位全体员工思想意识的转变以及绩效管理水平的快速提高。

（二）制定切实可行的绩效计划

通过前文的问题分析，绩效考核岗位设计存在很大的问题，为了有效解决这一问题，需要制定切实可行的绩效管理计划，主要从被考评者、评价者以及组织三个层面进行设计，以此规范事业单位的岗位设置。

1.岗位设置需要符合科学系统化的要求，减少不合理岗位的设置

首先需要做到因事设岗而不是因人设岗，按照具体的工作要求、工作任务和内容为设置岗位的前提；其次就是按编制设置岗位，在编制限定的范围内设置具体的岗位名称、岗位要求以及岗位数量、职责、权利和义务；最后就是需要做到精简高效，按照最少数量、最大价值的原则，尽可能将性质相关或者关系密切的工作归类进一个岗位，从而达到最少投入、最高回报的目的。

2.进一步完善事业单位的岗位说明书

岗位说明书制定前提是进行岗位的分析，这是一个技术要求很高的工作，需要做好前期的调研和论证，然后是按照岗位分析得到的结论进行岗位说明书的编写。主要是覆盖内容要完善，包括基本岗位信息、工作职责和工作目标，并且在具体的描述栏需要尽可能规范、仔细的对于岗位进行描述，注意语言的规范。

参考文献：

[1]魏小菁.对事业单位绩效考核现状的思考[J].管理学家，2011（9）：171

[2]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题及对策[J].管理论坛，2009（10）：1920