国有企业考核指标体系范文

导语：如何才能写好一篇国有企业考核指标体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 国有企业预算管理是一个系统的管理体系，是国有企业实施有效内部控制的一种重要手段和方法，能够明显推动国有企业管理水平的提高。本文作者通过分析国有企业预算与考核的关系，分析其在预算编制中存在的问题，考核指标的选择并探讨预算考核体系的建立意义，通过以上问题的讨论，进而提出了一些合理化的建议，希望通过本文的分析及建议的给出使国有企业的预算管理工作能够上一个台阶，实现国有企业预算管理的规范化和科学化。

关键词 国有企业 预算 考核 建议

一、预算编制中的博弈问题

企业预算在编制预算过程中从上到下布置，从下到上汇总，并实行两上两下的编制程序，预算最终由集团敲定后，以此预算的收入、利润、成本费用利润率等关键指标作为对基层单位的考核指标，并于年终决算后考核及兑现奖金。因此预算的编制需要自上而下，自下而上的几个反复的过程，最终达到上下一致的结果，得出确定的预算考核指标。在这种情况下，集团和基层部门就成为博弈活动的双方，通常情况下作为企业管理者来说希望收入、利润等指标逐年增长，企业效益和规模不断扩大，而执行预算的基层单位却按照谨慎性原则充分考虑预算年度的各种不利因素，将预算做的保守些。这中间就存在着二者的博弈与矛盾，如果指标过高，基层执行部门就会看不到希望，缺少执行的动力，而如果指标过低，基层执行部门就会缺少减少支出的压力与动力，这样既不利于调动基层工作的积极性，还会严重浪费企业的资源。

对于这种矛盾，矛盾双方分属于不同的利益群体，都为能够使各自利益最大化而努力。要解决以上矛盾有以下几点建议：第一，制定合理的指标定额，进行扎实的计量验收工作，建立相关的责任制度，涉及原始资料记录、财务资料的编审、档案资料的管理等。第二，对于企业的预算编制人员，我们要经过培训等方式提高预算编制人员的专业知识，使得其在于基层单位沟通的过程中减少由于信息不对称而对预算编制产生的阻碍。第三，建立科学合理的预算管理制度。预算管理制度应包括预算编制和审批、预算监控、预算考核等主要制度内容。

二、预算编制过程中存在的问题

目前在国有企业中的预算管理存在的编制问题主要表现在其编制依据以及编制内容和方法三个方面：

第一，预算编制依据不充分且缺乏灵活性。企业编制预算时所依据的数据相对过于陈旧和原始，其中还有许多地方不够合理。

第二，预算编制内容不够全面，也就是说企业在编制预算时所涉及的范围太窄。大多数企业的主要预算内容都只包括财务收支和投资，从而没有很好的体现全面预算的要求。

第三，预算编制方法不合理。有调查显示大约35%的国有企业当前仍沿用以前的水平法，并且预算成本也都是按照历史成本水平压缩一定比例的办法而得出的。因此我们在编制预算的过程中应多注意以上问题。

三、预算考核指标的选择

当今，在我国国有企业中预算考核指标也存在诸多问题，一是考核的指标过于陈旧，有40%左右的国有企业只注重成本利润指标而忽略了其他具有重要决定意义的非财务指标如企业的品牌价值以及设备价值等；二是预算期期的指标编制更多的注重与上期的业绩比较，而较少的考虑到企业实际的经营周期情况。由于传统成本利润指标的缺陷，很多国有企业都选择引入EVA作为其考核收益的指标，两者相比最本质的区别就在于EVA的计算引入了资本成本并考虑了股本资本的机会成本，因此其是就公司真正的经济利润的一种评价，评价从股东所有者角度来进行，并且全面评价了公司的真实利润。公司的EVA值为正就表示其使公司的股东财富增加了，而相对的，当 EVA值为负时就说明公司股东所拥有的财富量有所减少。国资委目前规定的EVA推导公式如下：经济增加值 = 税后净营业利润 - 资本成本 = 税后净营业利润- 调整后资本×平均资本成本率。其核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。

四、预算考核体系的作用

建立健全科学合理的考核指标体系在国有企业中，其预算考核是对预算执行结果的有效评价。如果企业的考核指标完善，则将对提高员工的积极性和国有企业业绩有很大帮助。如不然，预算工作的实施就无法起到其应有的作用。因此，为了使国有企业立于不败之地，就应该建立健全科学合理的考核指标体系，这样才能使国有企业进一步发展。针对我国国有企业在考核指标上存在的问题，应该在严格的考核指标体系的基础上，实施对现以及加强考核的落实。如此可以将工资薪金与绩效相挂钩，也就是把预算执行结果和企业的奖励制度相结合，从而达到定期考核的目的。另外，在国有企业中的考核指标体系可以分为两个层次，其一可以称为否决性指标，主要包括财务成本上的指标；其二，就属于辅的指标。这样就可以很明确的了解到否决性指标的重要性了，即财务成本指标完成才能保证辅指标的进行及完成。总之，建立健全科学合理的考核指标体系的同时，保证指标的严格落实，从而最大限度的调动管理者的工作积极性。

五、完善企业预算管理的建议

在国有企业的经营过程中，预算管理是相当的重要的，因此对经营管理中对预算管理提出以下建议：

1．加强对预算管理的重视。加强国有企业中管理者对预算管理的重视，调动企业全体的工作积极性搞好全面的预算管理。

2．预算执行。首先，国有企业要根据企业自身的特点设置相应的执行组织，而执行组织一般包括业务性执行组织和管理性执行组织。其次，国有企业必须建立相应的责任制度，从而保证预算管理的实施以及预算目标的实现。

3．建立健全科学合理的考核指标体系。国有企业中，企业的考核指标的完善，可对预算执行结果进行有效评价，将对提高员工的积极性和国有企业业绩都产生着巨大效果。如不然，国企的预算实施就起不到应其应有的效果。

4．建立规范的预算管理流程。预算管理是一个系统性的管理工作，这就要求在进行预算管理时按照合理科学的工作流程，才能使预算工作高效有序的进行。

参考文献：

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一、国有企业负责人经营业绩考核指标体系特点

(一)注重考察企业的综合经营状况国有企业负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类，前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则，主要反映国有企业经营规模；净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则，主要反映国有企业管理经营效率；国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业保值增值问题；三年主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则，反映出国有企业长期核心竞争力的强弱，这些指标都充分体现了国有企业基本经营状况，并且有利于不同国有企业之间进行比较。

在此基础上，考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点，如工业企业的分类指标主要包括三个指标，一是成本费用总额占主营业务的比重，二是流动资产周转率，三是主要产品产量的指标。通过基本指标和分类指标的设置，既体现了国有企业基本状况，又比较科学地体现不同行业和企业经营特点，从而合理地评价国有企业负责人的经营业绩，体现了企业的综合经营状况。

(二)企业经营考核的长短期结合国有企业负责人经营业绩考核体系将年度考核与任期考核相结合，年度考核指标主要包括基本指标中的年度利润总额、净资产收益率，注重对企业的获利能力进行考核评价，同时注重考核企业负责人的经营管理水平。而任期考核指标基本指标中的国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率，则注重对企业的长期发展能力的考核，侧重于考核企业的可持续发展能力和核心竞争力。将国有企业的经营业绩考核长短期相结合后，对于负责人的考核就不仅是短期盈利能力的考核，而是将近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力进行考核。这符合企业发展的长期目标，保证了国有资产长期、持续的保值和增值。

(三)考核指标规范且实用国有企业负责人经营业绩考核体系中的基本指标多为企业财务核算中经常用到的指标，表达方式简单易懂，也较容易从企业财务报告中获得原始数据，且易于计算。如基本指标中的净资产收益率=企业考核当期的净利润，平均净资产，其中企业考核当期的净利润通过企业的年度利润加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏即可计算得出，而平均净资产则可以通过资产负债表得到。另外，分类指标在选取时也大多选取财务指标，尽可能少地选用统计指标，如上文提到的工业企业分类指标中成本费用总额占主营业务的比重和流动资产周转率等都是财务指标，只有主要产品产量指标是统计指标。因此，指标体系设置体现了考核的规范性和可量化原则。

在考核标准的选择上，考虑到国有企业个体差异大，即使是同行业企业的产品结构也不完全相同，因此把各企业预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核标准，保证了业绩考核指标的规范性和实用性。尽管当前的国有企业负责人经营业绩考核体系实现了国资委要求的国有资产保值与增值的目标，并且提高了企业核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力，大力增强国有经济的影响力、带动力和控制力，但是经过三年的实践，也暴露出当前国有企业负责人经营业绩考核体系的一些问题。

二、国有企业负责人经营业绩考核体系存在的问题

(一)缺乏与行业内相关公司的横向对比由于国有企业负责人经营业绩考核将预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核的标准，有可能导致国有企业负责人经营管理目的只是完成既定的目标，缺乏与国内同行业优秀企业甚至是大型跨国企业进行竞争的动力，从而丧失了企业快速发展的机遇。目前绝大多数国有企业资产经营质量和效率虽有所提高，但远未达到市场经济的要求，通过与行业相关公司进行横向比较，才能真实充分地反映企业在动态发展环境下的企业资本盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况等内容。在当前市场经济日益成熟的条件下，只有通过日益激烈的市场竞争才能推动国有企业提高生产效率，壮大国有企业规模。与行业内相关公司的横向比较，有利于企业负责人了解国内外行业发展状况，并通过全面系统地分析影响企业生产经营和发展中存在的问题，全方位地判断企业经营和发展的真实状况，改进企业经营管理中的薄弱环节。

(二)过分依赖财务指标财务指标尽管有其易取得、易计算等优越性，但是其缺陷也很明显。一是作为计算财务指标基础的财务数据在权责发生制下较易受到人为影响，特别是在目前国有企业负责人经营业绩考核结果与其薪酬挂钩的情况下，有可能出现企业负责人为了应对考核，人为操纵企业利润的情况。另外，财务指标是一个比较滞后的指标，只能说明企业过去取得的经营成果，至于驱动企业向前发展的一些关键因素却没有得到体现。如传统的财务数据过分注重企业经营业绩中可直接计价的因素，忽视不可计价的因素；又如企业在长期经营中获得的无形资产、人力资本等有利于提高企业长期竞争力的关键因素都没有在考核指标中体现，从而没有能够全面地反映企业负责人的经营业绩。此外对于市场占有率、质量与服务、生产管理、顾客满意度等这些在当前竞争环境中能够反映企业经营状况的非可计价因素，亦不在企业负责人经营业绩考核的范围内，因而没有能够科学合理、真实地反映企业负责人经营业绩和企业长期竞争力。

(三)没有充分体现企业创新能力作为国民经济发展中的主导力量的国有企业，应该加强企业技术创新能力。但技术创新在较长时间内要付出较大的成本，影响当期经济效益，另外，对新技术的研发投入有一定的周期和风险，有若干年见不到成果的可能，也有失败的可能。但是从战略眼光来看，创新则是企业保持长期核心竞争力的关键。特别是在市场竞争激烈的今天，在技术创新上的投入比简单的有形资产投入更为有效，但是这些重要的因素没有通过相应的经营业绩考核指标表现出来。这就有可能导致企业负责人为了保证短期内的经营业绩而减少长期的技术投入和创新，从而与企业的长远利益相违背。

(四)国有企业所承担的社会责任没有充分体现企业社会责

任的概念起源于欧洲，现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。由于国有企业的出资人是国家，决定了国有企业不仅仅要完成一定的经营业绩，也要承担一定社会责任。这里的社会责任并不是指国有企业在改革前所承担的一部分社会功能，而是在对诸如消费者权利的保护、企业利益相关者的保护、环境保护和新技术新方法应用等方面所承担的责任。国有企业更能够发挥体现国家政策的“窗口”作用，做以人为本，创建和谐企业的表率，保证国家各项宏观经济政策的有效实施。如果国有企业所做出的贡献不能通过当前的经营业绩考核体系体现出来，就可能导致国有企业负责人为了应付经营业绩考核而忽视企业应该承担的社会责任。

三、国有企业负责人经营业绩考核体系改进方法

(一)增加衡量相关行业发展状况的横向比较指标选取国内同行业、产品结构类似的优秀企业作为目标，选择能够反映企业盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况的重要财务数据进行横向对比，对国有企业的出资人和负责人确定本企业在当前经济环境中的发展状况十分重要。通过和优秀企业的比较更有利于国有企业负责人明确本企业在经营管理中所存在的问题，找出低效率运营的症结所在，确立经营管理的“目标”。由于对比指标体系侧重反映企业的盈利能力、运营能力和发展能力，具体的对比指标体系如图1所示。在收集了国内同行业、产品结构类似的企业或者部门的数据后(国内没有相类似的企业可以采用国外企业的数据)，根据相关数据计算出行业平均水平和行业领先者的水平，然后将国有企业的相关指标与之对比，明确国有企业在动态环境下的位置，找到国有企业和国内外优秀企业的差距所在，为国有企业负责人提高经营业绩提供方向。

(二)提高非财务指标在考核体系中的比重许多与企业长期发展密切相关的非财务指标，尽管带有很大程度的不确定性，但是对于正确评价企业的长期发展能力十分重要。除此之外，一些非财务指标更为出资人评价企业经营提供了一个对企业当前盈利能力的侧面验证，为企业盈利的可持续性和增长能力的估计提供了依据。笔者认为，应将以下几个非财务指标加入到相关考核体系中：

(1)营销能力评价指标。一是市场占有率。市场占有率=企业某产品销售量／某产品市场年销售总量。该指标反映企业所经营的产品对市场的影响程度，市场占有率高意味着公司的竞争能力较强，对企业的投资回报有较大影响。二是顾客满意度，该指标反映企业产品在质量、性能、售后服务等方面对消费者需求的满意程度。关注顾客满意度有利于企业产品质量的提高和企业竞争力的增强。

(2)企业内部生产管理评价指标。一是产品合格率，该指标主要反映产品的生产质量。二是单位产品生产时间，完工速度等，该指标注重反映企业的生产效率。三是新产品研究开发时间，该指标主要反映企业研究与开发新产品的效率。

(3)无形资产与人力资源评价指标。一是无形资产投资率，“无形资产投资率=年度无形资产投资总额÷年度息税前利润”。该指标反映投资于无形资产的资金占企业息税前利润程度，一般来说，无形资产投资能为企业提供较为稳定和超过同行业一般水平的盈利能力。二是人力资产投资率，“人力资产投资率=年度人力资产投资总额，年度息税前利润”。该指标反映企业在人力资产上的投资与年度收益的关系，企业的人力资产投资能够提升企业的生产技术及经营管理水平。

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关键词：国有企业；绩效管理；对策中国论文职称论文

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

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【关键词】国有企业 绩效管理 对策

作为人力资源管理的一项重要职能,绩效管理在我国企业经营管理实践中得到普遍重视和广泛应用。同时,绩效考核在实际操作中也暴露出了许多问题,大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示,有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式,起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例,就国有企业绩效管理中常见的问题进行分析,并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,国有企业才能立于不败之地。

国有企业作为国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要力量。建立国有企业绩效管理制度,是国有资产管理体制改革的一项重要创新,也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系,也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才已成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段,也越来越得到企业管理层的关注,很多企业已经建立绩效管理制度,并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期,有职务没有严格考核,薪酬同业绩不挂钩”的历史,初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系,增强了企业创造价值和资产回报意识;形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制,将业绩考核与奖惩挂钩,初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题;有效提升了国有企业的管理水平,促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变,增强了国有企业的内在动力,加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看,建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索。许多企业的绩效考核形同虚设,流于形式,绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业在绩效考核实行中存在困难,绩效考核与发展战略脱节,绩效考核时间僵化,各级管理者和职工的参与度不够,考核缺乏量化,明确的工作绩效评价指标,考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实,未形成有效的反馈机制等,使得企业考核达不到预期的目标,甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响,国有企业的绩效管理意识淡薄,考核方式落后,考核过程流于形式,考核结果的应用单一,绩效考核仅仅停留在简单评估的层面,还没有真正上升到绩效管理的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开,国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新,BL公司作为国有特大型石化企业,在推行绩效管理过程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现,超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,从而使绩效管理误入歧途。此外,国有企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理,综合运用平衡记分卡与目标管理等方法,在战略指引下建立公司级、部门级指标库,科学构建公司――部门――个人的三级考核体系,并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系,努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理,主要表现在:处室软指标太多,不好考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确,考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差,如打分中间化倾向,考核周期不确定,考核执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感;在结果运用上无明显激励,导致绩效好的与一般的拉不开距离,考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动,它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中,企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力,积极开展宣传培训工作,帮助员工排除思想障碍,使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级,奖优罚劣,而是旨在通过正确的指导,强化员工已有的正确行为,克服低效行为并不断改进,为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行,应成立绩效管理专门机构,其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善;监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组,使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中,从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门,负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段,员工通过正常渠道了解到考核结果,才可能正确地发表自己的看法,进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示,一方面可以接受群众的监督,增加评选透明度;另一方面能激发优秀者的荣誉感,满足其获得尊重的需求,也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中,总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果,或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道,让员工申诉,这样企业既能掌握员工思想,对确有偏差的考核进行补救,又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态,彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的,要使绩效考核体现战略导向,就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可;指标应该可以测量,同时尽可能量化;设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外,企业绩效考核指标的制定,还要注意以下几点。首先,应当遵守20/80原则:即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标,否则,有可能会因小失大。其次,考核指标的压力要适中,标准不能定得过高或过低,应是大多数人经过努力可以达到的。最后,考核指标应有一定的稳定性,一般一经制订,其基本框架不应再有变化,以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节,从绩效指标和标准的制定,考核结果的反馈到绩效改进,都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会,很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满,所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来,并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查,确保绩效反馈与绩效改进落到实处,从而真正实现绩效管理的作用。

总之,建立先进的人力资源管理体系是必然选择。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同,但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能,实现企业发展目标。只有通过不断实践、探索与完善,真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系,才能提高企业竞争力,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(注:本文为湖南省教育厅2008年科研立项资助项目(08C367)。)

【参考文献】

[1] 林筠、胡利利、王锐:绩效管理[M].西安交通大学出版社,2006.

[2] 胡杨、胡蓓:面向零时间企业的即时激励机制研究[J].科研管理,2007(4).

篇5

关键词：国有企业 人力资源管理 问题 对策

随着市场经济的不断发展与全球经济一体化进程的加快，经济对企业的人力资源管理提出了新的要求。当前的市场竞争，尤其表现为人才的竞争，人力资源管理已经成为企业提高核心竞争力的关键。我们大家正在日益认识到：人力资源是第一资源，必须优先发展，没有人才的支撑，就没有企业的未来。国有企业作为我国国民经济的主导，加强对其人力资源的管理是当前形势下现代企业发展的必然要求。事实上，我国国有企业的人力资源管理状况参差不齐，特别是基层企业人力资源管理，不能适应经营发展需求的问题相对突出。因此，要促进国有企业在当前新形势下的持续发展，就要不断地提升和加强人力资源管理的理念和机制。对此，本论文将对国有企业的人力资源管理中的滞后问题进行分析总结，并在此基础上有针对性对提出解决问题的可行性对策。

1.国企人力资源管理及其存在的问题

人力资源管理作为企业提高核心竞争力的关键因素，是指根据企业的发展战略，有计划地对人力资源进行合理的配置，通过一系列的系统管理活动调动员工的积极性、发挥员工的潜能，为企业创造价值，从而确保企业战略目标的实现。[1]国有企业是我国国民经济的主导，加强其人力资源管理是市场经济下国有企业实现可持续发展的重要保证。人力资源管理体现的是以人为本的管理活动，反映企业发展的客观需要。随着员工工作方式由传统模式向高度参与模式的转变，国有企业人力资源管理部门逐步从原来非主流的部门，转成企业经营部门的战略伙伴。但是，在当前全球经济疲软，增速放缓，金融市场震荡等不利因素影响下，国内市场同样表现出市场需求下跌，成本上升的环境，企业人力资源管理机制也面临着新的问题、新的挑战：

1.1人才队伍建设滞后于企业发展

实施《劳动法》和《劳动合同法》以来，给国有企业的人力资源管理带来极大的挑战和深远影响，特别是近几年，劳动力价格低廉的比较优势开始递减，国家引导、鼓励企业创新以保持经济持续增长，而不再鼓励企业仅仅依靠劳动力价格比较优势保持经济增长。但是，对于企业人力资源管理而言，没有从企业的战略上去思考管理问题，还是停留在“人事管理”的观念上，做自然减员、招聘员工、签订劳动合同等管理工作，跟不上企业战略发展的需要去培养后备人才。国有企业成立较早，老职工多，旧有的思想在短时间内难以根除，因而总体素质不高，主要表现在行职责能力不够，决策水平跟不上，发展思路不清晰，知识结构、个人素质滞后于企业新发展、新要求；人才结构不合理，反映在中高级人才、复合型管理人才、专业性急需人才缺乏，年龄老化突出，制约了企业的科技创新能力，与世界500强企业相比、相差太大，严重影响了国有企业的竞争力；后备人才的梯队尚未形成，一方面，企业人员流失严重，另一方面，急需的人才难以引进。

1.2没有形成健全的激励机制

一直以来，国企的激励机制都比较单一和传统，往往只以物质与金钱上的奖励为主，并辅以象征性的精神表彰。这种以物质为主的激励方式，没有把员工的精神需求考虑在内，这在很大程度上挫伤了员工工作的积极性，较少考虑人的智力开发和素质培养。而忽视人的劳动价值，按平均主义大锅饭或单纯以工龄为分配标准等分配制度上的不合理，也会导致员工因为投入与回报上的较大差异而影响了工作的积极性与工作效率。

1.3表现为绩效管理机制上的不健全

1.3.1绩效管理的概念模糊，常常把绩效考核等同于绩效管理，忽略了两者之间的重要差别，绩效管理应是企业考核评价全过程的管理，涉及到各个部门，包括战略目标、经营指标、重点工作等在运行中事前的计划、事中的指导、事后的沟通反馈；而绩效考核只侧重于“裁判”的角色。

1.3.2考核指标内容不全，往往顾此失彼，不能全面考核，影响了企业的综合发展。

1.3.3考核方式单一、手段不科学。绩效考核方式和手段不规范、不合理，将直接影响考核的效果，在进行绩效考核时，往往只关注考核结果，忽略了考核过程的现实和问题，缺乏对工作的有效掌控。此外，绩效考核结果的应用乏力。在绩效考核实施过程中往往只与奖金挂钩，与激励脱钩，导致员工对考核不重视，应付了事，没有发挥弘扬先进、鞭策后进以及调动员工工作积极性的作用。

1.4表现为缺乏对人力资源潜能的开发

我国国有企业普遍存在这样的现象，即忽略对员工进行必要的职业培训，缺乏对员工潜能的培养与开发。不能够在企业内部为人才提供长期而有效的职业生涯规划指导并缺乏投资，导致企业人才流失。

2.加强国有企业人力资源管理的可行性对策

由此可见，国有企业的人力资源管理已经不能够适应现代企业发展的客观要求。因此，必须通过以下措施，解决人力资源管理的短板问题，为国有企业的发展提供人才保证和智力支撑。

2.1规范制度，抢占先机

市场的竞争，就是人才的竞争，这已是我们的共识。国有企业要打好这场人才争夺战，首先，必须利用好国有企业市场份额、资金来源相对稳定的优势，结合企业具体实际，制定有吸引力、有竞争性的政策，先人一步。对于急需人才尽可能让他们有较大的职业发展空间，在引进人才方面要提高投资成本，加大培养力度，帮助员工建立起一份事业，而不是一份工作，在企业内人人有事业干，个个想干成事业，这就是用事业留人。另一方面，要制定好考核制度，将部分工资与业绩挂钩，调动起员工对工作最大程度的热情。形成具有前瞻性与战略性的人力资源管理理念。在全球经济发展形势下，人是最有潜能的资本，是企业发展最为关键的因素，是国有企业提高核心竞争力的关键所在。国有企业必须转变过去的观念，充分认识到当前经济环境下人力资源管理的重要性。把以人为本、以用为先的管理观念作为人力资源管理的根本，重视人的发展，提高国有企业的竞争力。

2.2建立并完善企业激励机制，从多方面激发员工作积极性与创造性通过多种方式激发员工的工作积极性与创造性是人力资源管理中最为重要的内容，也是人力资源管理的目标。国有企业在建立和完善人力资源管理的激励机制时，应当始终坚持以物质激励与精神激励相结合的原则，形成尊重人才、开发人才、培养人才、留住人才的工作氛围，提供实现自我价值的舞台。加强高技能人才队伍建设，加大人才培养投入。探索建立国有企业支持知识产权创造和运用的奖励制度，推进生产要素按贡献大小参与分配的改革，建立技能型人才岗位最低工资标准，使员工的工作投入与回报形成正激励，完善多种形式的国有企业人才激励机制。在分配中要坚持用市场供求来调节收入的原则，采取低于市场指导价位的快速趋近，高于市场指导价位的放缓增幅。根据职位、职责的不同形成一定的薪金差距，但同时又既要关注外部的竞争性，兼顾内部公平性。在完善物质激励的基础上，企业还可以根据员工的心理需求，通过增进感情、职位发展等手段满足员工在精神上的需求，从而充分调动员工的工作积极性。

2.3建立企业目标、部门管理、个人业绩联动的绩效考核体系

绩效考核是国有企业对企业员工进行综合评价的主要方式，是人力资源管理的有效途径。要充分地发挥员工的工作积极性与创造性，就要加强绩效管理。对企业经营者而言，通过绩效管理，调动企业各部门的主观能动性，设计切合本企业实际的考核指标。而建立并完善绩效考核与评价体系，有几点是值得注意的。

2.3.1建立与企业战略目标相融的绩效考核体系。企业战略是企业发展的方向、目标与追求，全面实施绩效考核，要以企业战略为主导，建立与企业战略目标相融的，有利于推动企业战略目标实现的绩效考核体系。在具体考核内容上，要从经营指标、管理瓶颈、企业文化等入手，科学、系统地制定与企业发展总目标、子目标相匹配的考核指标体系，并通过系列考核指标的有机结合与有效量化，推动企业全面履行责任、个人全面履行职责。

2.3.2建立与部门管理相融的绩效考核体系，企业的各项工作必须通过部门去组织并落实，绩效考核指标体系的建立，要重视部门的作用，要设立与部门管理内容相统一、与部门利益相匹配的、具体的考核指标。部门之间的职能不同，考核的内容就应该有所区别，经营部门侧重于业绩指标；管理部门侧重于职能的履行。把考核指标的内容尽可能与企业各方面工作联系起来，与部门不同的类别工作联系起来，特别要注意管理瓶颈的问题不能漏掉，并要视其不同的情况不断修改瓶颈的问题，从而设立符合企业实际的、能牵动部门利益的考核指标，形成一个系统的、有机的考核循环链，真正调动部门的积极性并发挥其作用。

2.3.3建立与员工个人任务相融的绩效考核体系，人是考核的主体。既要考虑员工的作用与个人需求，又要结合员工的利益和个人成长的因素联系起来，激励员工发挥积极性，实现自我价值的提升，同时，促进企业整体目标的实现，确保企业与员工共同发展。需要提到的是考核指标的设计并不是一成不变的，而是随着时代的前进需要不断地更新考核指标与内容。

2.4建立选人以用为先、用人以激励为主的机制，加大对人力资源开发与培养的投资力度

现在各行各业，包括政府部门都在选人用人，培养后备人才，国有企业如何挑选，一方面，国有企业要根据企业特点，制定科学的用人机制。对外要坚持用人为先的原则，切勿求全责备，如果在用人或选拔后备人才上也要求“十全十美”，那就会碰壁。只要突出企业特点，优化招聘工作流程，完善服务保障体系，大力吸引专业技术人才，建立键全与重点院校、政府部门联系制度，拓宽引进的渠道使企业的各类人才后继有人；在企业内就要引入竞争上岗机制，创新人才选拔制度，把人才的引进、培养、使用与升职各个环节与竞争上岗结合起来。另一方面，国有企业要加大投资力度，加强对人力资源的开发与培养。除了大胆创新方法、引进企业急需的高级人才外，还要通过合适的方式对企业现有的员工进行潜能的开发与培养。了解员工的兴趣与特点，并结合企业发展战略为员工制定合理的职业规划；通过制定培训计划与继续教育，开发员工的工作潜能，使每个员工都能在其岗位上各尽其才。国有企业的领导要有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量。在工作实践中培养、发现人才，用好人才，凸显新时期国有企业的用人机制。

3.结语

总而言之，人力资源已经成为当前现代企业增加核心竞争力的关键，是国有企业生存与发展的重要因素。国有企业要提高核心竞争力，实现持续发展，就要充分地认识到人力资源之于企业发展的重要性。总结分析管理中存在的问题，探索新的人力资源管理方案。不仅要创新观念，更要结合国有企业实际，不断地改善人力资源管理的方法、手段，开发并完善有效的人力资源管理机制，制定出科学合理的人才战略，实现人力资源的优化配置，以促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]来国方.浅析国有企业人力资源管理中存在的问题及改革思路[J].经济师,2010,(08).

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摘 要 企业经营业绩考核对促进我国建立现代企业制度，平衡企业的短期效益与长期发展有着重要的作用。本文通过对国资委鼓励使用的经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等考核方法进行了比较研究，为国企选择科学的业绩考核方法提供参考。

关键词 业绩考核 经营业绩 国有企业

企业经营业绩考核制度是一项对企业进行管理监督的新制度，该制度在经济发达国家已经有了一定的实践，但在我国，无论是在理论上还是在实践上都还处于起步阶段。1999年6月，财政部等四部委出台了《国有资本金效绩评价规则》和 《国有资本金经营业绩评价操作细则》，而国务院国有资产监督管理委员会也于2010年1月1日开始施行修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，这些措施的出台表明了我国企业在经营业绩考核管理实践方面的进步。但是，我国目前还未建立起一套系统科学、行之有效的业绩考核体系。国有企业在我国经济建设中占有主导地位，所以对国企来说，建立一套有效的业绩考核体系意义重大。

一、企业经营业绩考核方法综述

2009年十月的《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中提到“各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法，解放思想，开拓创新，积极应对企业改革发展和经营管理中出现的新问题和新挑战，不断探索符合本企业实际的全员业绩考核方法和途径。”文件中提到的四种考核方法，是近年来在国内外比较流行的业绩考核方法，越来越多的国内企业也开始运用这些方法。

1、经济增加值（EVA）

经济增加值（（Economic Value Add））即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值，核心理念是股东投资有机会成本。（维基百科）其计算公式为：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率

EVA通过把市场和公司内部行为结合在一起，从而帮助企业建立一个统一的价值指标。这种评价方法包括了企业战略、营运方针和绩效指标，能够使得管理层通过该指标进行决策，合理安排客户、产品、生产能力，而且还能提高运营效率。

国资委从第三任期考核（2010-2012）开始全面推行EVA考核，EVA指标占到整个考核的40%的权重。

2、平衡记分卡（BSC）

平衡计分卡（the Balanced Scorecard）是一种以信息为基础的管理工具，是一系列与企业关键因素有关的财务与非财务指标的有机组合，在业绩考核系统里，它主要用于设计考核指标体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运营和员工学习与成长来实施战略管理。（维基百科）

平衡计分卡的核心思想就是通过四个指标之间的因果关系，实现绩效考核与改进，战略实施与修正的目标。

国外许多大型企业，都采用了这一管理系统。近年来，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法，在中国受到许多企业的重视并被运用。

3、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（Key Performance Indicators）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。（维基百科）通过KPI，部门经理可以明确自己部门的主要责任，并确定内部人员的业绩指标，从而让员工有了具体的工作目标与方向。

KPI体系的优点被国内外许多企业认识到，并被运用到企业业绩考核中。

4、360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。（维基百科）这些信息的来源包括：上下级、平级同事、本人，以及企业内部的支持部门的反馈（支持者）；来自公司内、外部的客户的反馈（服务对象）。

360度绩效评估系统被国内一些高新技术企业尝试使用，但是，效果不是太好，有的甚至带来了一定的负面效果。

二、业绩考核方法的比较

上述几种考核工具各有其优缺点，也有其适用领域，以下作简要的对照分析（见下表）。

经济增加值 能将业绩评估与企业战略结合，能给企业带来长期效益的投资决策被鼓励；能够引导经营者像股东那样思维和行动，让企业的资本增值和长期经济效益被经营者充分关注；结束了多目标管理引起的混乱；考核结果不容易被管理层影响和操纵；适用于所有行业的业绩评价，能对不同资本规模和资本结构、不同投资风险的企业进行统一的业绩评价 仅仅反映企业当期的经营效益，不能预测企业未来的经营效益；对企业的有形资产重点关注，但对无形资产、非财务因素在企业价值创造中的巨大作用被忽视了；由于国内资本市场不健全以及企业财务数据真实性较差，国内企业使用效果较差；没有反映管理者的技能和素质因素，不利于对关键管理者的培养 适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理

平衡计分卡 将业绩考核指标与企业战略目标联系在一起，是一种将企业战略转化为具体行动的很好的工具；为企业提供了各个角度的有效信息，从而有利于企业对日常经营进行全面系统的监控；对组织中的每个人都适用：提供了一个可以实施KPI和EVA的平台 某些非财务指标难以用货币来衡量，很难量化出这些指标的改进对企业经济上的影响程度；需收集、整理各个角度的数据，对基础管理和信息数据的要求比较高；信息的精度与质量达对实施平衡计分的效果有着巨大的影响；企业与供应商、经销商、政府之间的关系不能被很好的反映。这点在现代企业竞争中也显得非常重要，尤其是在我国这样一个经济体制还不健全的市场中，与政府的关系起着举足轻重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

关键绩效指标 是一种容易理解，方便推行的绩效评价方法；通过控制指标，能够让员工绩效行为与企业目标要求的行为保持一致，使公司战略目标得于实现；通过层层分解公司战略目标，使员工在实现个人绩效目标的同时，也使公司总体的战略目标得到实现，从而实现双赢 容易关注定量化的指标，很难界定这些定量化的指标对企业绩效是否产生真正关键性的影响；对一些支持性的部门难以进行考核；难以反映员工的技能、素质和的实际表现；仅反映企业的当期业绩，难以反映长期业绩；容易使考核者过多运用机械的考核方式，对考核指标过度依赖，对人为因素欠考虑 适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业

360度绩效评估 可以有效避免传统考核中上级考核者带来的人为影响因素；可以得到较为全面的反馈信息；防止被考核者的短期行为；对被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、处理信息，考核的时间比较长，成本相对较高；与财务指标缺少直接联系 适合对中小企业的中高层管理者的考核

三、国企业绩考核方法的选择

1、目前我国国有企业业绩考核方法存在的问题

与西方先进的业绩考核体系相比，目前我国企业业绩考核还处于起步阶段，国有资本金绩效评价指标体系及国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》还存在明显的缺陷。如，没有将指标体系的设置与评价方法的选择配套进行；企业核心竞争力的形成和保持状况未能通过业绩考核制度反映出来。具体表现为以下几方面：

（1）考核指标体系设置的指导思想没有将业绩考核与企业战略紧密联系起来。西方先进的指标体系设置的指导思想是战略管理理论，而我国现行的考核指标体系设置的指导思想是委托理论下政府 （或所有者）对经营者控制监督，目的是对企业经营者的工作业绩进行评估，划分出档次，并据此来决定对经营者的奖惩。因此该指导思想没有将业绩考核和企业战略紧密结合。

（2）财务指标与非财务指标没有紧密结合。我国现行考核指标体系的财务指标与非财务指标的结合是一种分散型结合，而且过分重视财务指标，以效益指标作为考核的核心，一味强调利润，追求短期目标，没有充分体现企业的战略目标和管理要求。

（3）我国现行的业绩考核体系没有起到引导企业经营行为的作用。现行考核体系是对企业经营决策活动最终结果的一种综合性的事后评价，无法反映出业绩提升或下降的原因。那些影响企业经营业绩却又难以量化的因素无法被现行考核体系涵盖，因此无法引导企业经营行为。

（4）没有充分考虑经营风险控制问题。由于我国的特殊国情，许多企业通过高风险的证券市场，获得了丰厚的投资收益，企业利润得到了增加。但管理者们同时要考虑到，企业的经营风险已经加大了，而且资金的大量占用可能会导致企业难以扩展生产经营规模，不利于企业长期发展。

综上所述，我国现行业绩考核体系主要存在七个问题：重财务指标而轻非财务指标；重短期业绩而轻长期业绩；重过去财务成果而轻未来价值创造；重结果静态考核而轻动态过程考核；重有形资产业绩而轻无形资产业绩；重局部业绩考核而轻整体效益考核；重所有者利益评估而轻顾客导向评估。

2、国有企业选择业绩考核方法需把握的原则

（1）业绩考核能与企业战略目标相结合。业绩考核从根本上来说不是目的，而只是一种手段，因此不能孤立地为考核而考核，而应该将业绩考核与企业战略目标结合起来，在企业战略预算的基础上制订，通过业绩考核来引导约束企业战略的实施。具体实践中，首先由战略目标导出成功关键要素，再由各个运营单位阐述关键成功要素从而确定各自工作重点，最后制订明确的考核标准。

（2）考核体系要简单清晰，易于企业经营者和员工理解及执行。过于复杂的指标会有负面的影响，比如会导致企业的目标缺失或者发散，企业上下均迷失方向，从而造成企业经营者和员工工作路线错误，延长考核信息处理和评价的时间，最终降低考核效率。因此，考核指标的概念要清晰，表达方式要简洁明了，数据要便于采集，从而使得业绩考核不仅仅流于形式，而是真正能够作为一种管理工具。

（3）定量考核和定性考核相结合。业绩考核是一个多维系统，有些反映企业业绩的因素并不能被量化，因此需要用定性指标予以反映，来弥补定量指标的不足。而且，过于强调定量指标会给企业长远效益造成负面影响，定性指标能够让业绩评价结果更具有导向性和综合性。实践中，定性指标包括经营者如何实现经营目标，如何与工作伙伴、客户和工作环境发生交互联系等。

（4）短期激励和长期激励相结合。虽然，有些指标虽然不能反映企业当前的绩效，但是对企业的长期是有利的，对企业的未来发展会有深远的影响，所以一定要既有短期绩效指标，也要有长期绩效指标。

四、结论

企业经营绩效考核是一项极其复杂的系统工程，必须充分考虑企业的实际情况，在实际应用过程中应分析各种方法的有优缺点及适用性，选择适合自己企业目前情况的考核方法，管理比较完善的企业，可以综合运用EVA、KPI、平衡计分卡等考核方法，从而克服单一方法的缺陷，保证考核的科学性。

参考文献：

[1]郝洪，杨令飞.国资委经济增加值（EVA）考核指标解读.国际石油经济.2010.

[2]邢闪.基于平衡计分卡的城市商业银行内部绩效评价设计.学位论文.2010.

篇7

关键词：国有企业 绩效考核 业绩股权 激励管理

一、国有企业绩效考核

（一）早在计划经济时代，我国就已经出现了企业绩效评价体系

在对企业进行评价时，人们也一直以财务效益作为评价的重要因素，而这也成为了不同时期最有效的政府部门对国有企业进行考核的方式，这对国有企业在改革和发展时有非常明显的服务效果。具体来说，当前企业绩效评价体系主要有以下优点：

（1）以财务效益评价考核为核心，根据经济发展的需要和企业管理的需要，建立一个更为实用的评价考核指标体系；

（2）实现了由计划时期的总量指标、改革初期的财务比率指标向市场经济发展阶段的企业绩效评价体系的转变，将企业净资产收益率作为重点内容；

（3）评价指标体系更为完善，形成了以系统思想为指导，财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使得评价时可以更好地评价企业的综合业绩；

（4）评价方法更为注重吸取国外经验方法，这极大地促进了评价方法体系，使我国的评价方法与国际的评价方法更为接近、靠拢，这对我国的评价体系发展有着重要的促进作用。

（5）改变了过去单一的评价方式，而做到了可以同时评价多个国有企业，这不但提高了工作效率，更有利于对评价结果进行比较和分析。

（二）虽然我国的企业评价体系已经得到了完善

但是目前企业评价体系还是存在着很多的不足之处，以企业绩效评价体系为例，其存在以下问题：

（1）绩效评价并没有较为广泛深入的理论研究做基础，这使得企业评价体系只能从实际出发，这造成了体系并没有丰富的理论进行支撑；

（2）虽然从单纯的财务评价发展为财务评价与非财务评价相结合的综合评价，财务指标数量仍占绝大多数，评价结果的全面性和综合性受到质疑；

（3）在对企业进行评价时，往往都是以评价企业的财务为主，这就使利润指标对评价体系的影响力大大增加，使得企业更为注重追求利益，进而使企业更为重视短期经营行为，放弃对企业长远利益和战略发展求；

（4）评价需要有一个系统统一的标准，但是当前的评价体系只是以行业历史标准作为评价企业的标尺，这使得评价时并没有将年度预算纳入评价指标中，使企业的发展要求与企业的战略目标联系不紧密，评价结果缺乏对企业未来发展的预测性和预见性；

（5）在对企业进行评价时，并没有做到考虑所有的利益相关者，而只是过分重视企业出资人。事实上，像债权人、员工以及顾客等利益主体都应该纳入到评价机制中，只有这样，企业评价体系才会更为实用。

（三）由于我国经济体制的不同，国有企业也呈现出了一定的特殊性

因此，在进行业绩评价指标体系设计时，一定要充分考虑到国有企业的特殊性，应该注意以下因素：

权变因素。在权变理论看来：并没有一种可以符合所有企业的方法，因此，要做到一切以条件为转移。它强调环境的多变性和内部条件的特殊性。在业绩评价中，如果采用权变理论的话，即：每个企业所处的生产经营环境是不同的，无论是所处的行业还是竞争环境等的不同，这都会造成企业的业绩评价系统会呈现不同的情况。也正因为如此，并不能找到一种适用于任何企业的标准的业绩评价系统的，使得在进行业绩评价时，要充分结合企业的自身状况来具体分析，要充分分析企业的内外部环境，然后再来决定业绩评价指标的取舍和组合。

根据国有企业设立的目的不同，国有企业分为为提供公共产品和服务而设立的企业以及为实现国家战略发展而设立的企业。对这两类不同目的的国有企业进行评价时，应该要认识到在评价时要不同情况不同对待，评价的目标、评价内容、评价指标绝对不可以按相同的评价标准进行评价。在对这两类企业进行评价时，对第一种企业要着重评价其为社会提供的社会公益产品与服务的数量和质量；对第二种企业要着重评价其企业利润、政策性收入及其他社会贡献。

在现实中，一些国有企业会相应地承担政府部门的一些智能，这就使这些国有企业拥有了一定的政府性特征。在对这些企业进行业绩评价时，一定要充分考虑企业经营者对指标构成要素的可控性。国有企业在生产经营过程中还会承担一定的社会职能，这使得其会产生一些成本和费用等指标要素，这些指标要素是国有经营者并不能控制的。因此，在对国有企业进行业绩评价时，要充分考虑到这部分发生额，要明白这部分发生额并不应该让企业负责。除此之外，在国有企业的总收入中，由于政府的政策而形成的垄断收益和政策收益也不能视为企业的经营成果。

在对国有企业经营业绩评价指标体系进行设计时，要更为有效地平衡财务指标与非财务指标、前瞻性指标与滞后性指标、内部指标与外部指标、客观指标与主观指标。所设计的企业业绩评价指标体系一定要能够很充分地反映出企业业绩的真实状况，要能够如实地表现出企业的战略目标。只有这样，才能够更客观、更全面地评价企业。

二、股权激励机制

股权激励作为长期激励企业管理者的有效手段，在很多跨国公司与民营企业中业已推行很长时间，也取得了一定成效。然而，股权激励机制作为一把双刃剑，在推行的过程中因出现某些国企高管的违规违法经济行为而备受争议。目前我国对国有企业实施股权激励的规定一直在完善更新，但还未真正发挥其应有的作用。

自20世纪90年代以来，我国就一直对国有企业进行改革，并试图按照现代企业制度的治理模式，使国企往“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方向转变。但因制度中的“委托-”关系不够完善而使政企分开问题没有得到彻底解决。目前相当一部分国企管理者是仍然由代表出资人的政府部门或党委直接任命产生，这种以政府行政任命授命为基础的关系链，势必导致现代企业制度建立的扭曲。因为在这种状况下，管理者所重视的并非企业利润最大化，而是如何完成政府行政任务，处理好上级行政部门关系，这便必然导致股权激励不能发挥其应有的作用。

众所周知，国企拥有特殊的地位。大型国有企业是我国国民经济的主导力量，对我国的发展起着非常重要的作用。可以说，关系到我国经济命脉的石油产业、电力产业、通信产业都是国有企业垄断的关键领域。这样的市场条件使企业免于市场竞争的风险，丰厚的利润依靠的是其垄断地位，而非优秀的管理者和管理制度，管理者的职业素质与企业的绩效无直接关联。因此基于企业利润的股权激励难免无矢放的。而对基础性产业投资特别是对不发达地区投资的公司，其投资大，收益小，效益问题难于由管理者素质左右，用这种激励机制也基本上起不到激励作用。股票期权是给予持有者对公司未来经营业绩和利润的期望，注意的是对管理层的长期激励，然而由于管理者的任命并非通过市场机制进行选拔，其任期的不确定性容易导致多种短期行为，例如近期权力、声誉、和在职消费等，股权的激励作用名存实亡。

三、基于上述分析，笔者以为应从以下两个途径入手

探讨引入职业经理人制度。职业经理人作为企业最具有战略性价值的人力资本，是决定企业核心竞争力、持续竞争力的关键因素。优秀的职业经理人不但具有丰富的管理知识和实践经验，而且善于决策和战略管理，能正确地制定企业的战略发展目标，并有效地协调和改善企业经营的内部及外部环境。他们是市场经济的产物。他们的产生与获得也必须按照市场经济的规则，在全社会公开招聘、甄选。只有把个人责任追究制度引入其考核机制，才能真正地提高企业效益、降低企业的风险。此外，从公开竞争的市场中引入职业经理人，能够促使企业的所有权和经营权相分离，使管理者在为企业谋求发展的过程中获得个人的报酬奖励，十分符合现代企业管理制度。

配合使用企业高管的约束机制与激励机制。目前国有企业的激励措施缺乏对应的约束机制，股票期权的方式也无法解决任意放大企业风险投资、侵害企业利益的现象。此类现象在中国的许多国企，特别在上市公司中表现尤为突出。很多企业经理虽然持有一定的本企业股份，但很少考虑未来要从所持股份中取得增值上的收益，而是盲目追求多元化经营，抑或进行高风险性资本运营，追求短期收益，背离公司长期战略目标。因此有必要在给予国企管理者一定激励的同时，完善约束机制，接受来自企业和社会的内外部监督。

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随着国有资产管理体制改革的不断深入．如何加强对国有企业、国有资本营运的监督已成为理论上和实际工作中亟待解决的一个问题。为此，^们对国有资本营运的监督提出了许多切实可行的措施，譬如加强对国有企业的财税检查，加强审计审核等外部监督，向国有企业派出财务总监进行全方位监督等等。随着国有资本营运监督的加强，国有资本的授权委托经营制度要求我们在做好对国有企业经营者监督工作的同时，还要注意对经营者的经营业绩、经营能力、个人品行等作出正确评价。因而，建立和完善对国有企业经营者业绩考评制度就成为一个非常迫切而现实的问题。

一、建立和完善国有企业经营者业绩考评制度的必要性

国有企业经营者的选择对企业的兴盛衰败有着至美重要的影响，对国有企业经营者业绩的正确评价更是关系到个人的荣誉和个人价值的实现过去，对国有企业经营者的任免选拔大多是通过主管部门或人事组织部门直接选拔任用，对经营者的考评奖惩也是依据年终审计结果，主管部门下达的计划指标完成情况以及人事组织部门的考棱结果而定，而在实际工作中这种考评结果往往不能对经营者的经营业绩作出正确的评价，这是因为：其一、年终审计结果由于种种因素的影响未必能作出正确的结论；其二、主管部门下达的计划指标往往会因经营者采取步提步摊、不提不摊等种种弄虚作假的手段变得圆满完成，另外主管部门下达的计划指标是否符合实际、是否科学合理也值得考虑；其三、人事及组织部门年终短时问内的考核未必能对经营者作出全面的、客观的评价。由于上述原因，过去对经营者业绩的评价在某种程度上带有一定的主观性，这样，就使得一部分经营者不能得到正确的评价，该奖的未奖、该罚的未罚，使一些经营者的业绩与所付出的努力在考评这一环节受到影响，使得昼营者的积极性受到一定打击，从而使他们走向消极的一面采取种种变相手段为自己获取灰色收人，侵占国有资产因而建立一种良好的考评制度不但是整个监督工怍的延续，更是对经营者进行奖惩任免的依据。同时也有利于调动经营者的积极性，能给经营者带来一种荣誉感、社会认同感，也有利于任免部门发现^才、挖掘人才因而，建立和完善规范的业绩考评制度是完善国有资产管理、监督和运营体制的重要一环，也是国民经济健康发展的需要。

二、建立以经济效益为中心的国有企业经营者业绩评价制度

资本的投人不仅仅只注重其社会效益而更重要的是其带来的增值，这是资本的属性，国家资本也不例外。国家资本所有者将国有资本授权给经营者是希望它充分发挥其经营能力，尽职尽责，忠诚努力地为所有者获取更多的收益而一个企业所追求的目标也是以不断追求所有者权益最大为目的。可以说资本所有者和经营者之间共同目标是一致的，而资本的所有者更关心的是其投入资本的保值增值，并且采取种种监控和激励措施来促使经营者台法经营，努力获取资本增值经济效益综合反映了一个企业获得收益的程度。效益好的企业从侧面也可说明其经营方式可行，市场销售良好，发展潜力巨大，从这一点来看，作为资本的所有者衡量和砰价经营者能力大小、素质高低、是否努力的关键是要从其给企业带来的效益出发而不能看企业规模的大小、资产的多少、行业的优劣等等。那么，如何对国有企业经营者的业绩作出客观、公正、全面的评价．笔者认为应从以下几个方面进行：

1、是选取能反映企业效益的简便易行．便于操作的指标体系，通过指标的计算全面衡量负债率、偿债能力、获利能力和资产营运能力。

2、是在考核初期，对所考接企业要求上报企业全面预算情况，并由考核部门对预算情况进行复核调整，根据预算情况计算出考核所需要的指标。

3、是利用企业经营年度结柬实际计算出的考核指标，进行纵向和横向的比较．以求对企业作出准确的定位和拽出差距。纵向比较主要是将考核企业考核年度实际，得到的财务指标同本企业上年情况及预算指标相比较，找出其差异}横向比较是将考按企业同奉行业先进企业相比较，比较时首先要选取比较的对象，比较对象可以选择上市公司，因为上市公司是经过严格审查通过的，其经营业绩良好，并且综台反映了所承受的客观政策、市场变化等因素带来的风险，比较具有代表性，从某种意义上说，上市公司可以代表一个地区、一个行业的先进水平。同时，股市又是经济发展的晴雨表。上市公司效益的好坏，一定程度上可以反映出一个国家、一个地区经济发展的走向。而上市公司中期、年终业绩的审计和詹息的公开披嚣叉为这种比较提供了可能经过横向的比较，才能找出本地区企业与同行业同类先进企业的差距，才可能比较客观、公正的评价一个经营者所付出的努力和所获取的收益，寸能发现和挖掘出一批有经营能力和品行良好的职业企业家。

4、是利用事中监督所提供的信息和资料对经营者作出定性的评价事中监督所获取的信息资料主要由派驻企业的监事或财务总监提供．监事或财务总监进驻企业对企业的生产经营活动和财务收支情况进行监督审查，并参与企业的重要会议，能够掌握第一手材料，用来进行定性的评价是可行的。

5、是利用定性的评价和定量的考核指标的计算比较全面评价经营者的业绩和品行，并把评定的结果作为奖惩任免的主要依据。

三、评价考核国有企业经营者考核指标的确定

前面提到，评价和考核国有企业经营者业绩要从企业经济效益人手。因此．对经营者考核指标的选择要以能反映资本所带来的增值及经营成果的大小为主。1994年原国家国有资产管理局颁布了《国有资产保值增值考核试行办法》，用国有资产保值增值率作为评价经营者国有资产保值增值完成情况的指标但该指标从实际执行情况来看，有一些局限性。一是该指标的设计没有考虑资金时间价值和物价上涨因索，在理论上不尽完菩；是计算该指标有许多别除因素，增加了人为的因素和操作上的繁琐；三是期初确定该指标容易在利润额的大小上扯皮，带有一定的主观性因此，我们应选择当年净利润作为主要考核指标，这是因为在一个企业中，注A的资本金是按历史成本A帐的，按照法律依照一定的程序认定的，它的增减不是经营者所能左右的，资本公积金的增减也不受人为因素的影响。盈余公积盘是按税后利润的一定比例提取的有专r用途．而只有本年利润是经过一年经营后得到的投入资本的增喊或亏蚀。它和经营者的经营能力，努力程度，品行道德是联系在一起的。企业有了利润则说明投入资本经过运营带来的增值，亏损则说明投入的资本受到侵蚀。因此，对经营者业绩的考评应以当年实现净利润为主，并设置其它与上市公司业绩评价相对应的辅助指标，如资本金利润率．净资产收益率等来全面考核经营者业绩。

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虽然国有企业改革在不断推进，但国有企业内部管理制度，特别是绩效管理制度尚未跟上企业业务变化的步伐，难以适应企业业务发展的需要。本文选择具有代表性的国有企业——A设计研究院作为案例进行研究，对目前我国国有企业的绩效管理进行分析，并针对存在的问题提出相关的解决方法。

关键词：

国企；绩效管理；人力资源管理；改企建制

1国有企业绩效管理改革背景及A设计院背景情况

党的十报告指出“，要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”面对深化改革带来的不确定性“、走出去”战略造成的海外拓展的压力与风险，国有企业发展面临巨大挑战，唯有建立现代企业管理制度方能有效应对。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合的管理工具，对企业的战略实施、质量管理、管理者的时间成本节约以及员工的个人发展都有着重要的影响作用，是企业人力资源管理系统中非常重要的一环，而且在应对“改企建制”“、走出去”等战略的过程中，绩效管理的问题在企业内部管理的各种问题中显得尤为突出。因此，研究分析我国国有企业的绩效管理，对我国国有企业深化改革“、走出去”的战略落实具有十分重要的理论和实践意义。A设计研究院是某央企集团旗下设计研究院之一，其企业特点和发展历程在国有企业中具有很强的代表性，A设计研究院现有绩效管理体系中存在的问题，实际上代表了我国很多国有企业现有绩效管理体系的共性问题。因此，选择A设计研究院为案例进行研究分析，对研究我国国有企业的绩效管理具有重要的意义。

2A设计院绩效管理现状

A设计研究院成立院党政领导联席会作为绩效管理的决策机构，设立考核领导小组作为决策支持机构，具体执行机构为人力资源部、院长工作部或企业发展部，从组织上保障了全院绩效管理体系的正常有效运作。按照“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用”的绩效管理循环，A设计研究院开展各项操作，但实际实施中存在不到位的问题。这也是国有企业的通病，没有真正把考核的作用充分发挥起来。具体分析如下。将设计院年度工作目标一一分解，下达各部门、下属单位目标任务，形成年度绩效计划；通过目标管理法，对企业战略目标进行分解，构建全院考核指标体系；对直属生产处、分公司和子公司、管理部门进行综合目标考核，涉及部门自评、考评小组初评、院考评领导小组综合考核等层面，涵盖产值目标、收入目标、成本控制目标、质量目标、进度控制目标、安全生产目标、精神文明建设目标、部门履职情况、预算执行情况、工作效能等方面；成立院管理效能检查小组，负责对职能管理部门、分支机构、子公司上半年工作计划完成情况采取召集会议、听取各部门汇报，逐个点评的方式进行考核，并根据考核结果对部门年度绩效计划进行调整或修订；采取部门绩效全院公布、中层管理人员正副职沟通面谈、一般人员由主管面谈等方式，开展绩效面谈、反馈；绩效考核结果应用总体来说主要体现为员工奖金分配和薪酬调整主要依据、岗位的调整和晋升等方面，在培训教育、制订员工个人发展或绩效改进计划、激活人才沉淀、增强上下级交流沟通等方面，虽有所涉及，但缺乏具体化措施，尚未形成管理制度。

3A设计研究院绩效管理存在的主要问题

通过以上对A设计研究院绩效现状的分析，我们发现了很多国有企业在绩效管理方面存在的共性问题，从绩效管理的流程来梳洗，可以分为以下几点。

3.1绩效设计当前，A设计研究院在绩效指标设计方面存在部门考核指标不够明确和具体、部门考核未分类、个人考核指标不够明确和具体等问题。考核标准过于宽泛，没有分解出子指标，没有设置具体的量化目标，导致无法准确衡量，使后续开展绩效实施评测缺乏依据。

3.2绩效实施当前，A设计研究院在绩效实施方面存在绩效管理和日常管理结合不紧密，绩效获得材料记录不完整，绩效收集材料不够科学、准确等问题。直接造成绩效实施准确性下降等问题，严重影响后续绩效考核结果评估、反馈、应用等环节的开展。

3.3绩效考核结果A设计研究院在绩效评价实际操作过程中，绩效评价的可行性和科学性受到各种主观效应，诸如首因效应、趋中效应、类己效应和近因效应的影响，这些不足主要源于评价操作的不完整性和非客观性，最终降低了绩效评价的科学性和可信度。

3.4绩效考核结果反馈良好绩效监管工作的前提条件是完善互动与鼓励机制的建立。当前，A设计研究院在贯彻绩效监管过程中，互动机制存在大量问题。虽然绩效评价的申诉和反映体系已经建立，但因为对绩效过程管理中的检查、督导工作重视程度不够，管理者和员工之间缺乏有效沟通。绩效考核工作基本上成为年度评价，缺乏阶段性评价，没有达到通过有效的激励措施及时完善绩效监管的宗旨，继而阻碍了绩效评价对企业个体导向功能的发挥。

3.5绩效考核结果应用考核结果运用看似处于绩效管理末端，实则是承上启下的桥梁，也是推动良性循环的关键。目前，A设计研究院绩效考核结果应用普遍存在形式单一和流于形式的问题。绩效结果运用不充分，绩效监管的鼓励功能就无法得到体现。绩效监管效果不理想，继而导致公司管理部门不能积极参与绩效监管的改革与进步。

4A设计研究院绩效管理改革方案

为有效构建现代绩效管理体系，应坚持民主、科学、实事求是、公正科学的原则，遵循时间经济性，重视反馈，做到分级分类开展绩效管理。具体来看以下方面。

第一，建章立制，强化绩效管理工作的机制保证。对绩效管理(考核)制度进行认真清理并修订完善，切实加大绩效管理的力度、广度和深度，彻底消除管理死角，真正实现管理工作的全方位覆盖。要根据实际情况，对绩效管理制度进行持续改进，确保制度正确的导向性、针对性、规范性和实效性。

第二，落实责任，进一步明确绩效管理的组织与岗位职责。建立健全绩效管理工作的组织机构和岗位设置，明确各级职责分工，各司其职、各负其责，强化全面绩效管理的组织保障。

第三，规范程序，不断完善绩效管理工作流程。对不同步骤，例如目标设计、实施、考核、交流以及最终评价效果的运用进行闭环监管、以实现绩效监管的科学发展，真正达到绩效监管的功能，确保战略目标责任落实到位且能够顺利实现。

第四，强化业绩导向，逐步健全绩效考核指标体系。做到考核标准明确、合理、有针对性，主次分明；遵循可评价、相关性、量化性、衡量性和时间经济性的要求，实现公司与员工个人目标相衔接；不断持续提升、有一定挑战性；突出关键绩效指标和主要短板指标，力求少而精。

第五，改进绩效考核方式方法。将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，实行“分类考核”、“短板考核”“、对标考核”，使员工的职业生涯规划和企业绩效目标结为一体。遵循规范化、完善化的理念，逐步推进全面绩效管理工作，促进全方位考核法、平衡记分卡(BSC)、经济增加值(EVA)和关键绩效指标(KPI)等众多科学方法的使用，带动企业绩效评价方式发展。

第六，丰富考核结果应用。使评价结果和被评价人员的利益紧密联系起来，使之成为制定薪金、岗位调动、职责分配、开发培训和升职的关键指标。做到先考核后定绩效薪酬，赏罚分明。合理确定绩效考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。强化绩效面谈效果，明确改进方案。有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

参考文献

[1]帕门特.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社,2008.

[2]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008.

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【关键词】国有企业；业绩评价；指标

国有企业是我国国民经济的支柱，其经营业绩的好坏直接关系到我国的国民经济发展和安全，正因为如此，如何建立科学有效的方法对其业绩进行评价，是许多专家学者共同的话题。本文在借鉴前人研究的基础上，指出现行国有企业业绩评价体系的不足，提出一些对策，以利于国有企业做大做强！

一、国有企业业绩评价存在的不足

（1）没有考虑所有者权益的资本成本。国有企业的所有者是国家，正是因为国有企业的这一“公有”特殊性，就像唐僧肉一样谁都想吃一口，导致企业经营者为了私利，虚增账面价值并且人为地提高利润率，以期取得较好业绩评价结果，获得更多的个人利益，究其根本是认为权益资本的来源是免费的，而经营者只负责打理，缺乏对所有者权益资本的确认和计量。同时还有可能导致国有企业不计成本的投资。（2）忽视对财务报表日后事项的评价。目前对国有企业绩效的评价还是以财务指标为主，即主要考核5大报表，而他们均反映的是过去的事情，这对于当今信息异常发达的社会是远远不够的，不能够反映企业发展的现状和未来。还会使企业经营者注重眼前评价获得短期利益，破坏企业长远目标的实现。（3）没有对国有企业进行分行业考核。国企分行业评价相对业绩在现有评价体系中虽有体现，但是却忽略了国企所处领域的差异，对国企采用统一的以经济业绩为主进行评价。欧美发达国家的国有企业数量较少且基本处于公共服务领域，我国国有企业众多，国有企业由于其自身所处的行业状况不同，从而使企业的生命周期、赋税、政策、市场状况等不尽相同，进而企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况各不相同，采用同一种方法，对其进行考核，缺乏可比性。（4）指标之间缺乏独立性。从业绩评价方法上来看，所采用的功效系数法、综合评价法实质上是一种加权的加法合成。运用这种方法时，要求各个评价指标之间应是相互独立的。一个理想科学的评价体系应当是各指标之间相互独立的。而现行评价体系中存在重叠、相乘的关系，缺乏科学性。本身销售利润率和总资产周转率是同一层次上的两个指标，但是，在国有企业业绩评价指标中，把总资产报酬率和总资产周转率置于同一层次， 而把销售利润率置于另外一层次，显然不够合理。（5）对高管的激励方式不佳。目前国企高管的薪金构成为：基本工资+绩效奖。激励方式单一。（6）缺乏对企业战略效果的考核。当今企业之间的竞争已经不再是产品之间的竞争，而是企业战略之间的竞争，取得成功的企业得益于战略对于周围环境的适应能力以及良好的战略目标的实现。现有国有企业业绩评价体系虽然也对企业的战略规划以及实施情况等进行考核，但都是原则性的，没有可操作性。而且，目前的评价体系中国企经营者在长期竞争中获得战略优势、环境与经济协调、高层管理给企业带来无形价值等方面都没给予考核，这当然不利于企业战略目标的实现。

二、国有企业业绩评价体系的改进

（1）推广以经济增加值（EVA）为核心的业绩评价方法。经济增加值理论认为，传统的财务业绩评价指标，如净利润、每股收益、净资产报酬率等，都没有考虑股东投入资本的数量和所承担的风险，因此它们不能反映企业的真实业绩。使用EVA方法可以避免传统会计操作方法对企业经营业绩产生的不利影响，迫使被评价者采取与企业长期战略目标一致的行动。EVA指标是在扣除了全部债务资本成本和权益资本成本的基础上来衡量公司价值的。EVA大于零，则说明企业资产的增值，所以EVA在衡量股东财富增加值方面强于会计利润指标。从经济学的角度来讲，企业的利润取决于总收益扣除全部资本成本，这样的利润才会带来企业价值的增加，从而增加股东的财富。采用这种方法，可以避免企业盲目增资、拼命圈钱、单纯追求做大、不讲投资回报率的现象，从而维护国家作为国企股东的利益，有利于国有资产增值保值。（2）建立起财务报表日后事项披露制度。首先，要披露企业的或有事项，尤其是或有负债，因为或有负债极有可能影响到企业的经营发展。其次，阐述企业以后的发展规划，指出企业的发展潜力，为今后发展指明道路。最后，笔者建议可以构建企业日后事项评价指标体系，全面评价企业的过去、现在和将来，得出总分，科学评价，但有较大难度，尚须钻研。（3）实行分行业的绩效评价体系。笔者认为，可以有三种思路，其一，在现行的体系中，剔出行业差异对绩效评价的影响，采用调研、实证、考核、问卷、数学模型等多种方法相结合的手段，计算出行业因素影响的数据，加以综合考虑。其二，可以分行业对其进行业绩评价。不同的行业在财务指标和非财务指标两大块，设置不同权重，区别对待，公平合理。其三，区分竞争性的和非竞争性的行业，像中石化、中石油、中海油在石化行业中处于垄断地位，像宝钢、攀钢则处于相对垄断的地位，像保利地产则处于竞争地位，处于垄断地位的经营难度小，获利容易。对于处于垄断行业的国企是为了弥补市场失灵、向社会提供公共产品，或是为了保障国家经济命脉而建立，评价此类企业要以社会效益为主，或者把社会效益和经济效益放在同等重要的位置。对于处于竞争地位的国企，考核时要以资产保值增值为主，兼顾社会效益。（4）修正现有指标，降低关联性，提高可靠性。一方面，我国国有企业业绩评价指标体系的建立，可以说就是借鉴了杜邦财务分析体系，既然这样，可以像修正后的杜邦分析法那样，对现有的体系进行修正，降低重合率。另外一方面，可以尝试进行创新，引入新的指标，例如建立赊销率，用赊销额除以销售额，反映国企每一元销售收入中收到现金的多少，指标越小越好，从而反映销售质量。（5）设计基于价值创造的国企高管激励模式。对国企高管实行物质和精神激励，尤其物质激励，能够很好地促使其更好地管理经营公司。可以试点适当拓宽激励模式来源。另外，在基本工资有保障的条件下，数额可以由国有资产业绩评定委员会确定，加大激励性报酬的比例。本文提出国企高管的报酬组成为：基本工资加上激励性报酬。激励性报酬分配机制，涉及剩余分享业绩基础的选择、激励性报酬总额的计算、绩效奖金与股票期权比例的确定、股票期权数量和行权价格的确定，可以采用实证等合理方法并且根据企业的具体情况加以确定，制定合理的高管激励模式。（6）把国企战略管理业绩纳入业绩评价体系。企业的战略管理一般是全局性、前瞻性、目标性，而经营者在战略中扮演着领导作用，鉴于此，企业经营业绩评价应当和战略管理相结合，迫使管理者关注长期战略目标的实现。平衡计分卡业绩评价体系以公司战略作为业绩评价的起点，全面考虑业绩驱动因素，分析了财务、客户、内部流程、学习四个维度的内容，优点就是一种将企业战略目标与业绩驱动因素相结合，把长远目标转化为具体阶段的目标，从而实现长远战略目标。采用平衡计分卡法，可以真正实现评价指标体系中财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标的结合。还可以吸收国外在运用平衡计分卡经验，提高可操作性。

然而本文的论述仍有一些不足，第一，国有企业业绩评价可以运用利益相关者理论，该理论本身仍处于发展中，同时如何均衡各方面利益在理论和实务中的仍是一个难题。第二，由于国有企业的财务等其他数据，很多涉及到国家经济安全，有的甚至没有对外公布，本文没有进行实证研究，缺乏定量方面的分析，有待于进一步研究。

参 考 文 献

[1]杨齐.国有企业绩效评价模式改进研究[J].中国集体经济.改革论坛.

2011（3）：63～64

[2]董超.我国财务业绩评价指标体系的不足及改进[J].辽宁经济.2009（7）：90

[3]大卫.格拉斯曼，华彬.EVA革命—以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[M].北京：社会科学文献出版社，2003