员工考核标准办法范文
时间：2023-06-21 09:43:27
导语：如何才能写好一篇员工考核标准办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
序号
目标
标准分
考核内容
考核方法和评分标准
得分
扣分理由
一
市绩效考核指标任务完成情况
10分
1、做好县级妇幼卫生工作与妇幼安康工程绩效考核工作
依据市卫生局绩效考核结果按比例得分
二
组织
管理
20分
2、医院有专职或兼职人员负责妇幼卫生工作，妇幼卫生工作纳入了全院卫生工作年度考核内容，有工作计划，年终有工作总结，工作职责、管理制度；（3分）
查相关资料，每一项不合要求扣0.5分；
3、建立健全妇幼卫生信息报告制度，及时向县妇幼保健院信息科及县卫生局基妇科上报妇幼卫生有关数据，发现孕产妇死亡及新生儿破伤风及时组织讨论、上报，并配合县妇幼保健机构做好调查工作；（5分）
查相关资料，每月10号前上报各种妇幼卫生工作报表，每迟报一次扣0.5分，每一项不合要求扣1分；
4、《出生医学证明》有专人管理，证章分开，发、换程序符合要求，有发放登记，首次签发登记、废证登记、换发登记等均使用全省统一表格，填写整洁、项目齐全，当年出生的孩子出生医学证明平均签发率达90%以上，废证控制在1%以内；（5分）
查相关资料，查每一项不合要求扣1分；
5、依法准入和规范母婴保健技术服务工作，单位和从事母婴保健技术服务人员按要求换证，持证率达100%；（5分）
查相关资料，抽查相关人员核对，无证开展母婴保健技术服务工作扣全分，每发现1人无证上岗扣3分；
6、院内组织新生儿窒息复苏技术培训，技术操作训练，窒息复苏操作技能考核得分率达80%以上，开展产、儿科卫生技术人员及“三基知识”培训，每年最少安排1个产儿科人员到市或省级以上单位进修。（2分）
查看相关资料和抽查医疗保健机构参加培训名单，无本单位产、儿科卫生技术人员培训计划及安排扣1分，未按要求安排相关人员进修扣1分，未按要求参加全县组织的助产技术和新生儿窒息复苏技术培训扣1分。本院未开展技能培训及考核各扣1分，扣完为止；
三
妇儿
保健
60分
7、开展孕产妇及儿童保健管理工作，有保健门诊，发现高危孕产妇、三岁以内体弱儿进行专案管理，有危重孕妇抢救小组，对危重孕产妇的抢救有记录及讨论分析，对承担了产前检查、产后访视或护送产妇住院分娩的村保健员给予适当劳务报酬；（5分）
查相关资料，每一项不合要求扣1 分；
8、开展县级儿童保健门诊规范化建设，按照《江西省儿童保健门诊规范化建设标准》，规范儿童保健专业门诊及设备设施基本要求，开展健康体检门诊，心理行为门诊，眼保健门诊，听力保健门诊，口腔门诊，健康教育门诊，集体儿童保健门诊创建活动；9月份接受市级评估组评估，（5分）
有创建工作计划，方案，成立领导小组，未开展不得分；少设立一个儿童保健门诊或用房及设备设施不符合要求各扣0.5分，扣完10分为止；顺利通过市级评估组评估验收得全分
9、加强产科建设。按照《江西省县级保健机构产科服务基本标准》合理装备产科，产科人员、技术、产房、装备符合要求、管理规范，病历书写规范，制度齐全，严格掌握剖宫产指征，剖宫产率控制在25%以内，分娩登记规范并使用全市统一的分娩登记本，填写整洁、项目齐全；（15分）
查相关资料，现场查看，每一项不合要求扣1分；剖宫产率每超5%扣1分；出台控制剖宫产率的相关制度，剖宫产率超过50%扣5分，
10、开展新生儿疾病筛查血片采集工作，开展听力筛查工作、出生缺陷监测工作，新生儿疾病筛查率达50%以上，新生儿听力筛查率90%以上；（10分）
查相关资料,新生儿疾病筛查以省保健中心回执为准，每下降5%扣0.5分，扣完4分为止；新生儿听力筛查率每下降5%扣0.5分，扣完4分为止;未开展出生缺陷监测工作扣2分,监测不符合要求酌情扣分；
11、开展B超产前筛查工作；（6分）
查相关资料，每一项不符合要求扣1分；
12、加强妇幼卫生项目工作，做好免费补服叶酸项目，农村孕产妇住院分娩补助项目，艾滋病、梅毒、乙肝阻断项目，降消项目工作；（9分）
查相关资料，抽查服务对象等，补助资金专账管理，无挪用现象，补助程序符合要求，设立限价收费，有补助政策宣传栏。有一项不符合要求扣1分；9月份前完成叶酸补服任务，未完成扣2分，每一项不合要求扣1分
13、做好计划生育技术服务及出生人口性别比综合治理工作。有管理制度、处罚措施、层层签订责任状，开展了相关人员培训及打击两非自查, 施行14周以上引产、取环、输卵（精）管吻合手术的，有县级计划生育行政部门出具的有效证明等。（10分）
查相关资料，现场查看，无管理制度、处罚措施各扣1分；未层层签订责任状扣1分；未开展打击“两非”自查工作扣1分；B超室门口和有关场所无相关的醒目标牌、未设立举报箱和举报电话各扣1分；孕妇B 超无登记扣1分；对违反计划生育政策的医务人员未按政策规定进行处罚扣2分. 本单位出现违反计划生育工作人员及出现两非事件扣全分。
四
健康教育宣传
10
14、制定健康教育工作制度，年度工作计划及实施方案；（2分）
查相关资料，每一项不合要求扣0.5分，扣完为止；
15、根据本地区妇女儿童健康问题编写，制作并发放妇幼健康教育传播材料；（2分）
查相关宣传资料，每一项不合要求扣0.5分，扣完为止；
16、定期开展各种形式的健康教育工作，如新婚学校，孕产学校或健康讲座；（3分）
查相关资料，图片及影像资料，签到本等；
17、每年开展至少一次面向社会的妇幼健康教育活动；（3分）
查相关资料，图片及影像资料，签到本等
五
目标管理
全年孕产妇死亡超过控制指标或发生新生儿破伤风病例，则全年工作一票否决
篇2
人才分类，考核分层
A设计院是一家知名工程勘察设计企业，拥有一支“豪华旗舰版”的员工队伍：现有员工中，博士、硕士研究生就占到五分之一；超过一半以上是教授级高级工程师、高级工程师。历年来培养出中国工程院院士、全国工程勘察设计大师等国家级人选、国务院政府特殊津贴人员近30人，省、部级专家60余人。经过数年的积累，逐步建立和形成了独特的四级人才梯队（见表1）。为了建立科学有效的考核机制，A设计院针对不同层次的专家人才，分层、分类出台了相应的管理办法，比如专家享受有关待遇的办法、《全国工程勘察设计大师工作室管理办法》、《设计院专业技术带头人选拔管理办法》、《设计院优秀青年工程师选拔培养办法》等，还成立了专家人才考核小组，主抓人才的考核工作。
构建设计院和基层单位两级人才考核体系
根据有关规定和各基层单位的年度考核结果，专家人才考核小组负责对专家人才进行综合考核；由各基层单位负责制订本单位专家人才的工作和发展计划，及时跟进计划的完成情况，并组织本单位专家人才填写年度考核档案，完成年度考核。专家人才考核小组定期对基层单位的专家人才进行督查、指导，并对专家人才进行综合考核。上下联动，形成设计院和基层单位的两级专家人才考核体系。
形成规范化的考核程序
基层单位考核每年进行一次，年度考核程序分为三个步骤：
制订计划：每年年初，由专家人才所在单位依据考核标准制订各类专家人才的年度工作目标和计划，上报专家人才考核小组办公室核备后执行，并据此建立人才考核档案。
定期督办：每年年中，专家人才所在单位督促、检查年度计划的执行情况，找出偏差，及时修订计划，督促人才完成既定目标。
年终考核：每年11月底前，由专家人才所在单位按要求组织填写考核表，逐项落实专家人才年度工作目标和计划，对专家人才的业绩和表现进行审核、考评并打分，最终以年度考核意见和考核报告的形式上报专家人才考核小组办公室。
设计院层面的考核每三年进行一次，汇总专家人才考核档案后，提请院专家人才考核小组对专家人才进行一次综合考核；组建考核评审委员会，由院专家人才考核小组组成17人以上（单数）考核评审委员会；采取集中调查评审的办法对各类专家人才做出综合考核结论；对通过评审的专家人才进行公示，并报送财务部门发放专家人才津贴。
内容有异，标准不同
篇3
关键词：绩效考核体系 设计 实施
绩效考核是指企业采用科学的方法，运用特定的指标和标准对企业生产经营过程中的各级人员所完成的工作实绩和指定任务做出价值判断的过程，旨在引导和改善员工在组织工作中的行为，激发员工的潜能和积极性，更好地实现企业生产经营的各项目标。绩效考核作为人力资源管理的一项重要活动，其最终作用表现在员工工作能力、发展潜力的提高，是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，在企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。因此，近年来在市场经济竞争趋势愈演愈烈的背景下，如何通过绩效考核手段来激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力成为每个企业获取竞争优势、促进企业健康、持续发展的关键。
本文笔者结合工作实践，分析了企业绩效考核体系的设计原则，并探讨了绩效考核体系的实施策略。
一、绩效考核体系的设计原则
绩效考核贯穿于企业招聘、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理的全过程中，是企业进行人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，高效的绩效考核管理体系能够体现企业战略执行的能力，并成为企业成长发展的持续动力源泉。而高效的绩效考核体系在设计中一般应遵循以下设计原则：
1.绩效考核指标设计的全面性
在绩效考核指标设计上，企业应根据不同性质、不同层次员工和领导干部的特点，建立和完善各有侧重、各具特色的绩效考核指标体系。具体设计中，着眼于增强绩效考核的科学性，坚持“定性+定量”相结合的绩效考核指标设计原则。其中，定性考核主要是对岗位职责等常规性工作进行综合考核，结合上级评、同级评、下级评等所占分值比例权重，计算出定性测评分。定量考核则主要是对中心工作进行实绩考核，根据年度工作任务目标，由分管县领导、主管部门和相关配合部门对工作任务完成情况和进度情况进行评分，从而增强考核的全面性、准确性。
2.绩效考核标准设计的科学性
绩效考核标准犹如一根“标尺”，只有保证这根“标尺”的科学性才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。实践设计过程中，绩效考核标准的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手，而这三者之间的关系为：绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度。其中，考核要素主要指企业对被考核者在工作中的各项要求，如职业道德、专业素质及专业技能等；考核标志则指员工工作积极性、协调性、团队合作性、自我本位感以及业务经验等；而考核标度则是一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如：好、较好、一般、较差、差；“优、良、中、差”；“甲、乙、丙、丁”等。
3.绩效考核方法设计的合理性
目前，企业可运用的绩效考核方法众多，如绩效考核的方法也很多，有目标管理法（MBO）、360度反馈法（360°Feedback）、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等等。然而，在绩效考核方法的设计上，不同的企业适用于不同的考核方法。如：针对知识型员工的比例不高的中小型企业，基于考核成本和可操作性的考虑，对领导层可采用述职报告方式，对高层管理人员可采用关键业绩指标（KPI）考核方法，而对于中层管理人员和普通员工则主要采用目标管理（MBO）考核。又如：针对优秀的企业文化尚未形成，且执行力较弱的企业，对中层管理人员可直接采用上级打分考核，对普通员工则采用180度考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。
二、企业绩效考核体系的实施
绩效考核不单纯是为了薪酬体系的规划设计，其重要意义更在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性运行。因此，高效实施绩效考核体系，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。在具体实施策略中，企业应把握以下几点：
1.建立绩效考核监督机制，加强企业绩效考核实施的执行力
绩效考核流于形式、缺乏执行力就是企业绩效考核管理的一个弊端。针对这一问题，企业应建立绩效考核监督机制，以此加强企业绩效考核实施的执行力，确保企业绩效考核作用的发挥。第一成立企业绩效管理监督机构，检查监督企业绩效考核的真实性、合理性及执行情况；第二健全绩效管理各项制度，逐步修订和完善绩效考核管理实施办法、评价管理办法、考核结果运用管理办法等各项制度，使绩效考核管理得到进一步提升；第三以月度、季度、年度为监督考核周期，对各单位和部门绩效计划签订情况、指标制定情况、指标完成情况、考核测评情况和沟通面谈情况等实施全过程监督；四是对监督情况实行责任追究，针对绩效考核中弄虚作假、隐瞒不报、考核不力等现象，由考核领导小组予以通报和批评。
2.合理运用绩效考核结果，增强企业绩效考核实施的激励性
为促进绩效考核实施的激励性，发挥绩效考核激发员工潜能和积极性的作用，企业于绩效考核后，应将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，把考评结果作为员工晋升、干部选拔任用、评先评优、培养教育的重要依据，让每位员工、每个领导班子、每位领导干部有动力、有压力、有活力。
3.重视绩效考核结果的反馈，增强企业绩效考核实施的引导性
在引导和改善员工在组织工作中的行为是企业绩效考核的重要目标之一。因此，企业应加强对考核结果的客观评价和分析，针对绩效考核中产生的各种信息，通过合理的方式向员工反馈，与员工一起共同探讨工作中对存在的问题，找出主要原因，制定措施，予以整改。从而使绩效考核管理的激励约束功能真正发挥出来，提高员工工作能力和发展潜力。
三、总结
绩效考核作是企业人力资源管理的一项重要活动，在绩效考核体系设计中，应遵循绩效考核指标设计的全面性、绩效考核标准设计的科学性以及绩效考核方法设计的合理性原则，完善绩效考核体系。同时，在其实施过程中，应强化其执行力，增强其激励性和引导性，从而促进企业利用绩效考核手段培育核心竞争力。
参考文献：
[1]郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010（02）
[2]刘巍，吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011（01）
篇4
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。
3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
篇5
【关键词】分配考核 促进 和谐发展
一、完善分配考核制度是单位发展的需要
上级将薪酬制度确定下来后，如果单位完全按照标准执行，在一定程度上起不到薪酬的激励作用和调节作用。长期下去就会影响职工的工作积极性，抑制企业发展。基于以上问题，为进一步推动内部分配制度改革，真正体现一份功劳一份收获，企业应加强内部考核，充分发挥薪酬的激励和调节作用，调动起员工工作积极性和钻研业务的积极性。企业结合单位实际，把绩效考核与薪酬分配结果有机地结合起来，制定公平、公正、科学的绩效考核标准，确定实施绩效考核的工作思路，形成一套适应本企业的行之有效的内部绩效考核办法。这样，通过认真考核，严格兑现，建立起了注重绩效、注重贡献的分配激励机制，增强了员工的工作动力和积极性，促进了单位以原油生产和科研推广项目为中心的各项工作的有序运行。
二、考核办法的实施
（一）考核测算
劳资员根据考核标准及考核结果，确定每位职工的奖罚金额，遇到无考核标准的项目提交考核领导小组讨论，由领导小组确定是否奖罚，并对每位职工的考核情况进行统计汇总，算出职工当月效益工资。
（二）小组审核
考核小组对劳资员的测算结果进行核对和确认，如果出现重要的、临时性工作无法套入规定范围的情况，由绩效考核小组共同商讨确定奖罚金额。
（三）考核结果网上公开
领导小组讨论通过后，劳资员把考核结果传到单位主页上，进行网上公开，方便职工查询，使职工做到心中有数，并且职工之间可以相互监督，如果大家对考核结果有疑问的可以向领导小组或劳资员提出咨询，领导小组负责解释。
（四）奖惩兑现
根据考核结果算出每个职工的实得效益工资，随工资一起发放。
三、考核管理体系的保障措施
（一）加强组织领导，成立绩效考核领导小组和检查监督小组
为了保障考核工作的顺利进行，成立了由单位领导、中层领导及具体负责人组成的领导小组，具体负责考核方案的制定、实施、仲裁、兑现、解释和协调工作。同时还成立了由工会主席、工会干事、纪检干事和经过民主选举的职工代表组成的监督检查小组，具体负责解决方案实施过程中出现的问题，对考核结果进行监督，对职工有争议的问题有权要求进行修改完善。
（二）实行阳光操作，确保考核结果公正、公平
在单位主页上开辟“绩效考核”专栏，将职工绩效考核过程和考核结果在网上及时公开，在这里职工不仅可以查到自己的考核结果，还可以查到其他职工的考核结果。这样，大家可以相互监督，实现了考核的民主公开，确保了考核结果的公正、公平，保证了考核的真实性，实现了阳光操作。
（三）建立规范的考核管理制度，做到严考核、硬兑现
为了使绩效考核在实际操作过程中真正做到严考核、硬兑现，企业要建立严格的管理运行程序，即“考核――批准――兑现”，同时建立严格的制度保障体系，加强运行过程的控制管理，坚持制度面前人人平等，严格考核到人、到事、到岗，认真兑现，不搞“下不为例”，确保绩效考核管理落到实处。
四、工作的几点认识
（一）要具体详细，可操作性强
考核指标覆盖了全所的各项工作和各个环节，既包括生产上的措施运行情况、科技攻关情况等，也包括管理上的所务后勤管理等，都在考核范围之内，实现了工艺所全方位全过程的管理。
考核工作由专门的考核机构负责，并形成了成熟的考核办法，考核指标具体，尽量量化，易于操作。同时考核程序简单清晰，可操作性强，整套办法既有完整的制度体系又有过硬的组织保障。
（二）益考核，适应形势发展需要
绩效考核实现由量化考核向绩效考核转变，注重实绩，突出效益优先，加入质量考核指标，重奖出效益、出成果的职工，合理拉开了职工分配差距，充分促进了广大干部职工学业务、提能力、出成果的工作积极性。
（三）过程要公开、公正
本着公开、公平、公正的考核原则，考核对事不对人，不搞特殊化。考核标准、考核情况与本人见面，考核过程全员参与，考核结果网上公开，由考核领导小组统一审核，实行民主监督，尽量避免了印象分、人情分等不良现象，真正体现了客观、公正，既符合单位实际又能被职工接受，使职工心悦诚服。
（四）结果合理，差距适中
在制定奖罚标准时，充分考虑了员工的承受能力，奖罚力度太高，会影响其他员工的工作情绪，从而影响单位整体工作效率。奖罚力度太低，起不到激励作用。所以要根据整体工资水平及兄弟单位的情况，制定适中的奖罚标准，使分配差距维持在一个员工可以接受的范围内。
五、核管理体系的实施效果
（一）职工队伍的综合素质有了明显提高
通过绩效考核的实施，使职工自觉加压，自觉遵守各项制度，并努力学业务、学技术，全所呈现出积极进取、奋发向上的好风气。80%左右的技术干部实现了“一专多能”，有多人获得厂双文明先进个人、管理局青年岗位能手等荣誉称号。
（二）创新实现了新突破
由于绩效考核向重点岗位、艰苦岗位倾斜，充分考虑了效益大小、辛苦程度等因素，对获得重大效益的措施和重点科技攻关的项目进行奖励，使广大职工踊跃参与到科技创新、项目攻关、合理化建议等活动中来，极大地调动了广大干部职工搞科研、学技术的积极性。
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一、总则
第一条：通过规范有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度及工作效率和效果作出公正合理的评价，促进公司整体目标的实现。帮助每个员工提高工作效能与工作胜任能力，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成公正、开放、透明，积极参与、主动沟通的企业文化，增强公司的凝聚力，提高员工的满意度与归属感，激发员工潜能，强化公司的运作体系和核心竞争力。
第二条：以员工岗位职责和每月工作任务为标准，综合考核公司所有员工的工作完成情况和质量，评价员工的岗位胜任程度。对员工的综合素质进行考评，并考核各部门的绩效。
二、考核的组织管理
第三条：公司董事会为考核管理的最高权利组织。董事长办公室为考核管理的日常执行单位，负责月度考核表格的收集、汇总，日常抽查，年终考评的组织以及与考核相关的工作。
第四条：年终由董事长授权董事长办公室另行组织员工年终考评考核组，为非常设机构。负责年终考评的审定
三、考核维度与周期
第五条：考核分为履行岗位职责考核，工作任务完成情况考核，经济指标完成情况考核，综合能力素质考核，每一类下再具体拟订不同的考核测评指标。按百分制打分计算。
第六条：履行岗位职责考核和工作任务完成情况以月度工作目标考核的形式进行，考核周期为月度。综合能力素质考评以年度综合考评的形式进行，考核周期为年度。经济指标完成情况以业绩指标考核的形式进行，考核周期为一个业绩考核周期。
四、考核办法
第七条：月度工作考核：
1、采用直线考核法，由被考核者的相关上级依据岗位职责和月度工作任务完成的质量和及时性对被考核者进行考核，副总由总经理进行考核。
2、员工每月根据部门的整体工作目标拟订出各自的工作任务，经经理签批后作为月度工作任务书下达，月底按任务书进行考核。部门经理作为各部门的第一责任人，对全部门的工作负责，部门月度工作计划为部门经理的工作任务书，作为部门经理月度工作考核任务。
3、员工的年薪中的30作为月度工作考核，按月均分为百分制，进行考核，以年薪2万元为例：2万元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即该员工每一个考核分为5元。年薪越高，考核分所占金额越大。
4、员工的岗位职责和员工应遵循的员工守则，依据相应的考核标准按月考核。
5、考核工资次月发放。
第八条：年度综合考评：
1、采用全体员工无记名填表，考评组综合汇总的方式进行。
2、年度考评分为优异，称职，基本称职，不称职四个层级。
3、考评结果作为次年度员工薪资等级确定的依据。优异可晋升一级薪资，称职和基本称职维持原由薪资等级（连续2次被评为基本称职的视为一次不称职），不称职的将调低一级薪资。
第九条：业绩指标考核：（具体办法及指标由财务部另行拟订下达）。
第十条：在逐月考核评分的基础上，全年累计综合评分即为自然生成的总分，作为年终员工“评先”的重要依据。
五、考核时间
第十一条：月度工作考核于次月3号前完成，并将考核表报送董事长办公室。年度综合考评于次年的1月30日前完成。业绩指标考核以完成一个业绩周期后，具体时间原则上与年度考评同时。
六、申述及处理
第十二条：如有员工对考核结果有异议，可向董事长办公室或直接向董事长申述，要求复议。如有必要可召开董事会进行讨论，董事会为最终裁决
七、附则
第十三条：本考核管理制度自之日起试行，试行期限暂定一年，原有的考核办法同时废止。
第十四条：具体考核标准另行拟订。
附：一、员工使用类：
《员工月度工作目标考核表》
《员工月度工作目标考核表评分标准》
《员工年度综合能力素质考评表》
二、中层以上管理人员使用类：
《月度工作计划书》
《月度工作目标考核表》
《月度工作目标考核表评分标准》
《年度综合能力素质考评表》
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关键词：企业；绩效考核；有效性
企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。
一、影响企业绩效考核有效性的因素
在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。
（一）绩效考核的方法
对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]
（二）绩效考核的沟通
绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]
二、部分企业绩效考核有效性低的原因
文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：
（一）考核方案的不合理
在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。
（二）考核目的性不强
虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]
三、提高有效性的办法
（一）制定适合企业发展的绩效考核办法
对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]
（二）强化企业考核目的性
针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。
（三）完善企业考核流程规范
既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。
四、结束语
绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。
参考文献
[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34
[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74
[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62
[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28
[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14
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针对机关工作的特点，“做精做实、管事管用”，该公司的基本做法是坚持四条原则，实行两部考核，精细三项指标，规范六个要件。
坚持四条原则：一是“基本模式不变，创新操作程序”的原则，二是“结果为主，因果并重”的原则，三是“联系实际、区分重点”的原则，四是“层次考核、多向制约”的原则。突出层次管理，采取上级考核下级为主，并通过民主沟通、民主评议等方式，达到相互制约和控制，在日常行为管理上体现多层面、多视觉设置有效的双向控制机制。
实行两部考核：机关员工“RMD（二”考核分成间接与直接考核两部分。间接考核是员工个人“RMD（二”绩效考核分配的基础，即公司对机关部门整体工作的考核，直接与个人的浮动工资挂钩。直接考核，即个人“RMDC”全月最终考核得分，直接参与刘个人浮动工资的分配。对个人的直接考核在月底确定最终得分时，绩效考核占90，民主评议考核占10％。
精细三项指标：一是工作绩效，即根据不同工作岗位的具体职责确定的量化工作指标，主要包括工作数量、完成时间、质量要求等内容；二是走动式管理，主要包括走动区域、次数、走动时间、巡查内容、巡查问题处理、管理效果等内容；三是“6S”行为规范的具体量化内容。
规范六个要件：一是填记旬卡，旬清旬结；二是走动管理巡查记录；三是动态排序，结果公开；四是定期恳谈、讲评沟通；五是周期评议、民主监督；六是月积月总，综合考核。机关部门考核小组每月底召开综合考评会议，形成被考核人全月“RMDC”考核最终汇总得分。下月三日，公布财务部下发的员工应得绩效薪酬总额，依据有关公式计划出员工当月实得绩效薪酬，于六日前公布。
二、“RMDC”管理法是一项复杂的探索工程
在实施过程中，公司党政紧紧把握以下四个关键环节：一是转变观念，清除三种思想障碍。广大干部坚定了信心，充分认识到实施“RMDC”管理法是建立现代企业制度，公司生存发展的需要，科学的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RMDC”，唐山矿业公司应该义无反顾。
二是精细标准，落实“三化”考核基础。由于机关人员岗位工作内容、性质、责任的专业性、特殊性和多样性，使得推行“精细管理”的定标环节更为复杂和重要，成为首要的关键环节。围绕“定标”，我们坚持重点落实“三化”，即考核内容精细化，考核标准定量化，考核赋分可行化。由于内容细、量化强，使很多标准将分解考核分数细化到0.1分，微小的加减分也有据可依，增强了赋分的准确性、一致性，确保了考核的可操作性、可比较性，落实了机关“RMDC”的可考核性。
三是不断完善，坚持三条修订原则。推行机关“RMDC”管理首先是一个长期探索实践的过程，在实践中健全，在体系中完善。从试点工作开始以来，我们坚持不间断地调查研究，查找漏洞，寻求解决问题的新办法、新途径，对《实施办法》的有关规定已经先后进行了三次大的统一修订。特别是岗位考核标准，提倡各部门联系工作实际，在实践中及时创新和调整更具操作性的运行方法和保证措施，不断提高质量。
四是规范运行，强化“三查”保证机制。特别是起始阶段，最容易“一阵风、走形式”。公司的做法是：强化“三查”（公司检查、机关抽查、部门自查）。20__年8月初，公司机关利用半个月的时间开展了一次运行质量的自查活动，规定学习内容，明确自点，提出目标要求。自查结束后，又组织了联合验收，大大推动了机关“RMDC”，运行质量的提高。
三、初步效果
唐山矿业公司机关实施“RMDC”管理三个多月来，初步呈现了一定的实际效果，主要体现在四个方面：
一是明确了管理职责，增强了管理素质。精细化、科学化、规范化的“RMDC”管理考核标准，打破了过去机关工作“原则内容不能细化、泛泛要求、不可量化”的常规，每个岗位、每个人职责明晰，带来了管理素质的提高。
二是提高了管理效率，优化了管理质量。过去机关人员的履职能力和日常表现，往往是凭领导印象，缺乏一种机制做出准确的评价鉴定。“RMDC”考核与人事考核相融合，依据逐旬打分，确定优劣，落实分配使工资拉开了档次，也使人事职务晋升有了依据，形成了激励机制，优化了管理质量。
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关键词：高校图书馆；考核体系；图书馆员
基金项目：本文是山西大学商务学院科研基金项目“我院图书馆员工考核体系的研究”的研究成果，项目编号：XS2011013
高校图书馆管理中一个重要的组成部分就是馆员考核工作，它是建立在科学的考核体系基础之上的。近年来，随着人力资源开发理念的深入，高校图书馆逐步引人了绩效考核体系，以期激发馆员的职业潜力，更新馆员的服务意识和服务技术，提高图书馆的服务质量，更好地为读者服务。
1 我院图书馆考核存在的问题
当前我院图书馆采用了绩效考核体系，采取查询记录法对图书馆馆员工作日志、文件、每日出勤情况等进行整理统计，同时年终采取一次性集中考核的方式。馆员由其直接主管领导考核，通过事先制定的量化指标进行评分。但在实际执行过程中，其效果却并不十分理想，主要存在如下一些问题： 考核定位不准确；考核标准不科学；馆员的参与度低；考核方式的重心过于倾向定量考核；考核行为的短期性；考核过程和考核结果的沟通反馈工作不到位。
2 高校图书馆考核体系的完善
考核体系作为对图书馆员考核工作的客观规律的集中反映，在具有指导、规范考核活动与行为等特点的同时，应能最大程度地减少人为因素所造成的随意性和片面性。在建立和完善图书馆人员考核体系时，要严格坚持考核标准，充分认识各项考核内容之间的作用和关系，对各项考核内容既不能把它们割裂开来或顾此失彼，也不能不分主次、等量齐观地把它们放在同等重要的地位上。
2.1 建立完善、科学的考核标准
考核标准的选取来源于对馆员具体工作内容的分析，在此基础上，根据图书馆的管理特点和实际情况，确定考核的共性指标和个性指标。因此，需要对考核内容进行分类。由于图书馆内各部门的工作性质、任务、目标等不同，考核的标准也应有所差异。如信息采访部、技术部、资源建设部这样一些专业性强的部门，其考核细则应区别于一线的流通阅览部门。若不论部门岗位，标准一样，不考虑考核内容是否符合图书馆各部门实际，考核就不够准确，不够客观、公正，也不能持久。所以制定考核标准体系一定要考虑符合自身工作的特点。采取不同的考核标准，这样才能保证进行客观考核。另外，选用考核标准时应注重简洁性。考核标准过多一方面增加考核组织者的工作量，另一方面也导致难以确定各指标的权重系数，达不到考核的目的。
2.2 注重定性考核和定量考核相结合
馆考核领导小组对于被考核图书馆员的认识是一个渐进的过程。定性考核与定量考核方法是一定认识阶段的产物。必须将定性考核与定量考核有机地结合起来，才能做到用联系的、发展的观点来考察图书馆人员。首先，根据当前高校图书馆对馆员的能力要求，将考核内容分为四大块，即工作业绩模块、科研能力模块、工作纪律模块、群众测评模块。工作业绩按照工作任务完成的情况打分；科研能力按照发表的论文、著述、科研课题、其他获奖情况等打分；工作纪律按照考勤情况、集体活动的参与情况打分；在科研能力模块、工作业绩模块、工作纪律模块实施定量考核。另外，在工作过程中，个人素养、工作态度、与人合作和沟通等方面也非常重要，但这些无法定量，存在大量的模糊概念和模糊问题。所以，通过设置群众测评模块可进行综合评价。这四个考核模块在定量和定性两方面互相补充，实现了对馆员的全面综合考核。
2.3 馆内评价实行全方位互评
该方法是指通过馆员自己、上司、同事、服务对象等不同主体来了解其工作业绩。这些主体共同对考核客体进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。例如对于担任信息检索课教学任务的馆员，其考核主体应该包括馆长、部门主任、同事、检索教学课程的学生、该馆员；而对于流通部的馆员，其考核主体应该包括馆长、部门主任、同事、读者、该馆员。同时，为了保证考核的客观公正，各考核主体只对自己了解的考核指标作出评价，如“授课的能力及质量”由学生进行考核，“工作的能力”由同事进行考核，“服务的满意程度”由读者进行考核等等。总之，每个职位的考核主体应有多个，不同主体只对自己了解的指标进行考核，对于同一指标应按照不同考核主体采用科学的权重，以尽可能地消除考核的片面性。这就避免了既是裁判员又是运动员的局面出现。
3 高校图书馆考核工作的实施办法
图书馆要设立具有权威性的考核工作领导小组，全面负责考核工作。在人事部门的统一安排下，图书馆每年年初即应成立由馆领导、专家和各部门负责人组成的考核领导小组，并在广泛征求各部门意见的基础上，负责制定出一年的考核计划，以便对各岗位人员进行定期的技能考核和不定期的工作抽查。日常考核由馆领导、办公室主任、部门主任实施，月考核由部门主任进行。年度考核在馆领导的参与下，由馆员自评、互评、上级评价三个层次的考核方式进行，最后考核结果由馆考核小组认定。馆员的考核项目可根据级别、职务的不同而不同，应充分反映各岗位的工作情况、工作能力。
最后，在高校图书馆考核工作中，要让考核指标体系发挥积极作用，不仅需要在合适的时间选择合适的方法来考核，同时考核标准要尽可能明确、可操作，然后采用合适的途径将考核结果反馈给馆员。高校图书馆员考核评价体系的构建和实施，有利于强化高校图书馆员的服务能力，引领他们掌握更新的图书情报专业知识，从而为教学和科研用户提供更具专业化的深层次文献信息的服务。
参考文献
[1]方少华，胡颖颖.绩效管理咨询[M].北京：机械工业出版社，2007
[2]迟伟丸.图书馆学刊[T].2006（2）：35-37
[3] 蔡代纯.对高校图书馆年度考核的思考[J].高校图书馆工作，2006，（3）：66-68.
[4] 邹化鑫.现代绩效考核方法的比较分析[J].人口与经济，2006，（4）：77-80.
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关键词：公立医院；绩效考核；功利化；系统性
一、公立医院的绩效考核概述
（一）公立医院进行绩效考核的意义
近年来，随着深化医改，患者健康意识的提高，医疗行业蓬勃发展。公立医院也面临着诸多挑战，从战略发展的角度来看，医院管理系统急需改变，从而保持医院和长期发展的高效运行。绩效考核的实施是一个全新的医院管理系统，包括对员工个人和部门的医德、财务管理、规章制度以及执行和工作绩效等方面的综合评价，是医院管理工作的核心和基础的重要组成部分。有效的绩效考核是为了促进员工提高执行力的积极手段的整体质量体系，以确保实现医院管理的目标，这对促进了我国医院的发展具有极其重要的现实意义。
（二）公立医院进行绩效考核的内容
绩效考核的内容主要包括医院工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度，以及日常表现等方面。工作业绩是又包括任务业绩、管理业绩等，任务业绩是针对一生护士等工作人员完成的工作状况，管理业及时针对公立医院的行政管理人员设定的。工作能力是指专业技术能力和综合能力，工作态度是指人员对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况五个方面设定具体的考核标准。日常表现，就是在日常工作中的表现状况。
二、公立医院绩效考核的现状和存在的问题
绩效考核是企业或单位进行绩效管理的一种手段，但目前我国许多公立医院管理层绩效考核的意识薄弱，对绩效考核的认知不高。在绩效考核方面喜欢把考核标准与工作人员的业绩挂钩，以这样的方式来给工作人员的压力，这样的绩效考核标准是不合理的。医院与其他单位企业不一样，它不能以商业业绩标准来作为考核标准，而应重点考核工作人员的工作能力和工作态度，这种考核重心的偏离，会对医院的风气和形象产生不良影响。
（一）考核方式偏重于经济效益
许多公立医院“功利化”，太过于注重经济效益，因此对于工作人员的绩效考核的标准，是根据营业收入标准来进行考核的，这就导致许多工作人员为了达到标准，放低了职业道德，去追求经济效益，使得许多公立医院的工作人员出现了“开贵药”，“多检查”，“小病当严重疾病”的现象。
（二）管理层绩效考核的意识淡薄
部分医院领导缺乏绩效管理的认识不足，绩效管理只考虑个别员工绩效管理，缺乏医院，科室，部门绩效管理计划、评估、分析和改进。绩效管理的应用仅仅停留在奖金分配方面，使得医院绩效管理流于形式，难以实现激励员工的最终效果和医院的战略目标的持续改进。
（三）考核标准设计、确定缺乏科学性
医院是一个特殊的服务行业不同于其他行业，绩效考核可以根据具体业绩或产品质量等可量化业绩来制定绩效考核标准。医院的绩效考核涉及到质量，服务质量，患者满意度，贡献，部门及其他利益的医疗因素难以量化，从而形成统一的标准。再加上医院的管理模式是基于部门的一般行政职能，一线临床科室，辅助检查部门，后勤部门分工，工作性质，收入来源，有效性的程度不同，从而难以制定具体的绩效考核标准，因此许多公立医院的绩效考核标准的设计缺乏合理性和科学性。
三、完善公立医院绩效考核体系的对策
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，主要基于工资分配的性能，直接涉及员工的切身利益。如何各部门之间的平衡，鼓励充满斗志，这个问题需要认真研究。
（一）政府提供配套支持，医院加强内部管理
与外部环境医院绩效考核，直接关系到经济，社会和环境政策，法规和限制改革创新医院绩效考核的直接影响。因此，我们必须充分利用外部资源，充分利用政策，最大的寻求政府支持，以加强内部管理。医院内部运行机制是组织互动，规划，决策，分配，协调，监督等功能和关系的医院内部机制。
（二）树立系统性绩效考核管理的思想
医院绩效管理应该基于成本核算，围绕医院的发展战略，性能指标，经济效益和社会效益，其基本原理是：（1）公平，公开的原则。公开了医院的各个部门，各个岗位的年度，季度或月度任务指标，工作标准的工作，考核标准，考核程序，奖惩办法工作。（2）客观和公正的评价的原则。制定绩效目标是客观的，在医院和部门为出发点的实际情况，必须有可行的。以规范的考核标准一致的执行，严格统计评估是公平和公正的。（3）评价指标量化原则。通过量化指标相比，该部门可直接反映经营成果和定量指标评价的基础上得出的事实简单，易行，考试成绩。（4）实现医院科室二级核算原则。每年发放给各部门的经济和质量考核指标的部门。月度，季度和年度统计数据，性能计算和部门的工资，奖金，津贴挂钩，按照系数的完成分配。该部门，然后配额，以特定团体或个人，各部门开展了职工的内部再分配来完成工作按照效率和质量，激发员工的积极性。与员工的岗位，技术，产权，质量，服务的分配制度，绩效直接挂钩优先，兼顾公平的效率，充分发挥分配制度的医院管理的地位和作用的投影。奖励措施，调动医务人员积极性和创造性，进一步提升了医院的活力和竞争力的积极性，医院确保实现具有重要意义的综合目标。
（三）科学考核各项工作，促进全面发展
根据绩效工资分配综合价值法，建立综合目标考核指标，确立指标比重，以作为医院各部门奖金的参考依据。比如建立考核指标，包括人均收入，人均储蓄，收益费用率，回报固定资产，人均成本，人均就诊，人均医疗费用，医疗质量，病历，医疗安全，病床周转次数，平均工作日病床，病床使用率的质量，符合治愈率，客人满意度等。医院的权重可以按照每个控制系统的评估指标和指标的权重的平均数，以及各部门要求的各种指标来确定，来对确定每个科室的实际成绩，实际评估分数中加入各项指标，即部门综合得分，总得分和得分的奖金制度是一个预设本科室奖金的产物。在各部门的医院绩效考核的同时，还使用比较测量。被评估部门的执业量，新的想法，创意和创新的产出等，通过不断比较，寻找出最好的部门，从而促进各医院部门经理和员工潜能的发挥，努力追赶和超越。建立有效的绩效管理体系并不是一件容易的事。良好的绩效管理体系和绩效考核体系可以激励员工努力工作，发挥我们的优势，从而使整个组织产生事半功倍的效果。绩效管理应该尊重员工的价值创造，纵向延伸评价体系的主题，虽然它是基于行政职能结构形成，但它也应该是一个双向互动的过程，包括评估和那些被评估的工作沟通通过沟通，评估项目被投入到工作中，目标和工作价值观传递给双方的评估达成的共识和承诺。有效的绩效管理体系的建立首先需要建立一个系统目标，整体绩效管理系统必须能够应付医疗系统或每个机构设立的目标，并制定具体和实际规范和准则作为检查和评估的基础上，以实现真正有效的绩效考核。
作者:廖潇潇 单位:广东韶关市第一人民医院
参考文献:
[1]马晓峰.公立医院绩效管理指标体系构建[J].医院管理杂志.2012(07).
