企业绩效考核的现状范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效考核的现状，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业　绩效考核管理　目前现状　防治对策

1.企业绩效考核管理出现的问题

1.1对绩效管理的重要性缺乏认识。

对绩效管理认识不足是企业普遍存在的问题，虽然一再强调要实施绩效管理，不断引进先进考核手段，然而许多中高层领导者还是片面地认为，进行考核不外乎就是要奖优罚劣，使得曲解了绩效考核的真正意义，认为实行绩效考核无非就是想抓住绩效差的员工，警示其他员工。因此，在绩效实际操作过程中，总是为考核而考核，同时很多员工也这样认为考核只是形式主义，走走过场，因此使得绩效考核没有达到考核的作用。

1.2考核模式单一，缺乏自身内涵。

企业实行绩效管理的前提条件必须是明确其部门及岗位职责，以及对企业员工的综合素质要求。然而，在操作中，许多企业的分析工作并没有得到有效合理地开展，更没有与自身实际情况相符合，而是把绩效考核看作为一项独立的管理方法，与其它部门缺乏相互协调，各部门人员的工作职责有的过于模糊，绩效指标体系建立的不够科学，导致了绩效体系在实际运用中不能发挥应有作用。

2.加强电力企业绩效考核管理的有关对策

2.1做好绩效考核前的准备工作。

做好绩效考核前的准备工作，首先要做好各项宣传和培训工作。耐心，细致地企业员工之间宣讲绩效考核的意义和作用，以及相关的内容讲解等，努力做到人人理解绩效，人人支持绩效。同时，还要让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化氛围，此外企业的决策层要给予大力支持，保障其各项章程的顺利有效执行。最后通过客观的分析，清晰地界定出各部门的职责，完善有关的管理制度，从而制定出与电力企业本身实际情况相符的考核办法和程序。

2.2建立全方位的评价体系和考核方式。

多方面的评价意味着考核的主题是多元化的，考核一般有直接领导/下属以及考核小组等多种方式；采用全方位的评价体系，综合考虑各评价者的评价结果，全面/客观地反映被考评者的实际综合情况；使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，力求做到考核工作的客观公正，并且还要建立行之有效的评价体系保证其合理有效地进行。

2.3准确定位绩效考核的根本目的。

电力企业要树立以企业价值最大化的经营目标理念，准确定位以促进电力企业增收节支/降本增效/提高企业经济效益是绩效考核管理的根本目的。协调绩效考核管理的根本目的与员工薪酬分配的关系，使之最终实现企业价值的最大化。

2.4绩效考核应注意沟通。

在企业的员工观念中，绩效考核就是惩罚自己的一种方式，是公司变相地对员工进行处罚的手段。然而，奖惩不过是绩效考核的一种手段而已，并不是目的，最终目标就是要建立一套科学的激励机制，带给每一位员工公平的发展环境和准确的薪酬依据。但很多员工往往会错误地认识这一道理，这就需要我们在绩效管理的过程中要做到相互间的沟通。

良好的沟通机制是进行绩效管理的主要关键，通过沟通来发现和解决问题，才能使绩效考核工作顺利有效地进行。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，管理层内部与基层员工之间一定要做好相互间的沟通，因此，只有充分地考虑到企业的实际情况和每个阶层的意见和想法，才能总结出可行的实施方案，以最大限度地减小绩效考核实施的阻碍。

2.5建立一支具有高素质的人才队伍。

企业要建立科学的项目绩效考核管理体制和体系中缺乏相应的管理人才无疑都是纸上谈兵，所描绘的意境也不过是想法而已。随着我国经济体制的不断确立，市场竞争的不断激励带来了对高素质人才的竞争。因此，企业应该及时有效地对人才进行总体布局和加强完善，对内实行对员工的不断培训，对外实施可行的制度以吸纳人才，不断地充实企业内部的人才资源，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]江萍.我国企业绩效管理系统存在的问题及对策研究[J].时代金融(下旬),2011,(4):198,203.

[2]蔡建文.国有电力施工企业绩效考核管理探索[J].现代经济信息,2011,(19):90.

[3]万勤.完善供电企业绩效管理工作的几点思考[J].中国电力教育,2010,(24):235-237.DOI:10.3969/j.issn.1007-0079.2010.24.106.

[4]方美丽.A供电公司绩效管理现状与改进[D].厦门大学,2008.

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关键词：中小外企；绩效考核；体系构建

绩效考核指标体系构建的目的是结合实际工作对员工所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行科学分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向，给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进外企管理的公正与民主，激发员工工作热情和提高工作效率，保障企业有效运行。

一、中小外企绩效考核现状分析

（一）绩效考核的主体

绩效考核过程中，对被考核对象进行考核的人称为绩效考核的主体，在目前中小外企中绩效考核的主体大致可分为四个方面：一是自我考核。即是被考核对象同时又是考核者，主要对自身工作进行客观实际的评价，实现自我定位，自我认识，有利于了解和掌握自身的优缺点；二是同事考核。由与被考核者是同级关系的人员担任考核者，主要从被考核者工作态度、能力、业绩等方面进行综合评价；三是下级考核。由被考核者的下一级人员担任考核者，对被考核者管理、组织、执行及领导能力进行综合评价；四是上级考核。由被考核者的直接上级担任考核者，全方位地评价被考核者工作业绩水平是否达到企业要求。总之，在具体实施过程中，以上级考核为主，其他方式为辅。

（二）绩效考核的内容

结合实际，中小外企绩效考核应根据企业自身的特点、人员工作岗位的不同、职责的不同、分工的不同来确定不同的考核内容，但整体来看，应主要从以下四个方面进行考核，只是具体考核内容应有所区别。一是对外企员工在尽职尽责的前提下，对完成任务情况、突出贡献情况等业绩方面的进行考核。二是对业务理论知识掌握情况、专业技术操作情况、工作中解决实际问题情况等为主的能力方面的考核。三是对员工在完成工作或达到某种工作业绩时表现出潜在能力方面的考核。四是对员工完成工作积极性和主动性、对岗位的责任感、集体荣誉感、团队协作精神等态度方面的考核。

（三）绩效考核的周期

在中小外企公司，一般绩效考核的周期大致可分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四类，各企业间根据自身实际情况在考核周期的制定上也有所不同。其中月度考核和季度考核主要是对每月（季度）的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核，考核结果与月（季度）资金直接挂钩。而半年考核和年度考核主要是对被考核者在考核期内的工作绩效给予综合评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年或年度绩效考核的最终得分。

二、中小外企绩效考核存在的问题分析

（一）考核主体比较单一

在中小外企绩效考核的实际过程中，多数外企并没有按相关要求设定四个层次的考核主体，主要是采取上级考核的方式进行绩效考核，由直接上级来评定被考核者的成绩，没有采用被考核者自评、同级考核、下级考核的方式，致使绩效考核的成绩来源比较单一，不能全方位、多角度反映被考核者的工作业绩，使考核结果缺少说服力，具有不客观性，准确度、认同度、满意度降低，影响员工工作的积极性和主动性。

（二）指标权重设置随意

经过调查了解，在中小外企绩效考核过程中，考核的指标权重的设计不能够结合企业自身的发展特点，没有从实际出发，也没有综合和参考同行业领先企业的考核指标权重的设计，不能根据不同岗位、不同层级而设定相应的考核指标及权重，更没有聘请专业的咨询团队通过对企业实际情况进行详尽分析而定，而是由企业管理者依据经验自行设定，如此体现不出绩效考核的作用，严重影响企业的健康发展。

（三）考核结果运用单一

目前，多数企业把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩作为唯一目的，在实际操作过程中，因企业领导者对绩效考核不重视，组织考核不力，组织者执行力较差，走过场的现象较为严重，绩效考核成了形式主义，考核结果差异性不大，员工的工资福利待遇体现不出绩效考核因素，因此绩效考核结果的公正性大受影响，员工间干好干坏区别不大，严重影响员工工作热情。

三、中小外企绩效考核指标体系的构建

针对中小外企的管理现状，因员工所在岗位的不同导致绩效考核指标也大不相同，下面主要以三种岗位为例，从工作态度、工作能力和工作业绩等因素加以考虑，来科学合理的构建绩效考核指标体系。

（一）部门经理的绩效考核指标设计

部门经理属于企业的中层管理者，工作范围比较广，对基层业务非常熟悉，其传达企业精神、宣传企业文化、监督工作落实的作用明显，并通过工作能够及时了解和掌握员工的思想现状，是上传下达的关键岗位。因此，对其进行绩效考核权重设计时应从建立四个考核主体出发，一般上级考核与同级考核的权重应各占30%，而下级考核与自评的权重应各占20%，坚持公平公正的原则进行考核。

（二）销售人员的绩效考核指标设计

销售人员是企业的重要岗位，通常在指标设计过程中应坚持方便操作、具有挑战性、外部可比性、内部持续改进、刚中带柔等原则，从定量的业绩考核和定性的行为考核两大方面入手，定量做到严格以企业收入业绩为标准，定性做到公平客观，业绩考核包括销售成绩、售前培训、售后服务等内容，行为考核也是工作能力及工作态度的考核，综合衡量，一般情况下工作业绩考核权重占50%，而工作能力及工作态度权重各占25%。

（三）生产人员的绩效考核指标设计

为了科学、客观地评价生产人员实际的工作表现，更好的激发生产人员的工作积极性和工作热情，提高生产人员的工作效率和工作质量，一般企业在生产人员绩效考核指标设计上主要从工作态度、业绩、能力三个方面进行考虑，其中生产人员服从性、积极性、主动性、纪律性、责任感等工作态度的考核权重应占40%，而工作能力的考核权重占35%，工作业绩的考核权重占25%。

四、结束语

总之，认清中小外企绩效考核指标体系现状，深入分析目前绩效考核过程中存在的主要问题，不断总结经验，科学构建与企业自身特点相适应的绩效考核指标体系，是中小外企急需解决的问题，完善并构建绩效考核指标体系并有效的执行，有利于调动企业员工工作积极性，有利于企业长远发展。

作者:张婷 单位:百乐贸易（深圳）有限公司

参考文献：

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近些年来，现代企业管理已经成企业管理的一部分。绩效考核体系作为企业战略管理的重要部分也变得越来越重要，完善的绩效考核体系可以有效促进企业的发展和进步，对企业至关重要。对于发电企业而言，绩效考核体系的必要性和重要性也不言而喻，本文在了解了企业绩效考核体系的内容的基础上，基于我国企业目前在绩效管理体系上存在的问题和不足，结合发电企业的发展现状和特点，探索发电企业绩效考核体系的完善路径，旨在解决制约我国发电企业发展的因素，谋求促进发电企业更好更快更健康的发展。

【关键词】

发电企业;绩效考核;企业管理

一、引言

随着社会的快速发展和进步，企业间的竞争日益加剧，对于发电企业而言，增强竞争能力尤为重要。完善的企业绩效考核体系可以提高发电企业的生产和管理效率，提升企业的整体水平，发电企业只有建立并完善绩效考核体系并保证务实和落实，才能提高企业管理者的管理能力，保证企业员工队伍的专业胜任素质和积极性、创造性，从而在总体上激发企业全体员工的工作热情和动力，使企业员工可以以饱满的精神状态投入到企业的工作中去，从而有效促进发电企业的发展和进步。

二、发电企业绩效考核体系的现状分析

(一)考核主体选择不当。人力资源管理只是口头上套用了现代企业管理的名词，没有把人力资源管理纳入企业战略管理范畴。企业若想长期生存，就必须要有利润，就必须要谋求发展;而人作为企业生存的要素，是企业战略成功的业务伙伴。人力资源管理必须作为企业管理者的第一要务之一，而不仅仅是口头上的“人力资源管理”。既然绩效考核希望人力资源部负责主导实施绩效管理，那就必须要赋予其对应的权责，而很多公司的人力资源部却尚未拥有。企业人力资源部门不能再以传统的人事管理为主，也不再只是负责人员招聘、选拔、工资福利发放、人事档案管理等做为主要职能，没有合理的绩效考核部门职能，也就说明没有真正建立起公司的绩效考核管理制度。

(二)指标不全面。一是绩效考核指标中几乎没有涉及将来的考核指标，往往过于注重现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，因而不能准确预见考评对象的未来。二是许多指标完全依赖于上级的考核、评定，这样会误导员工不重视个人业绩，而重视关系，使得考核失真，甚至流于形式。三是指标中缺少来自客户或员工的评价，无法真实反映员工在客户中或管理者在员工中的工作得失。

(三)注重结果忽视过程管理。发电企业现行的绩效考核体系过分注重定性分析，凡事只注重结果，忽略了定量分析，没有实施必要的过程管理。而完善的企业绩效考核体系应当是既注重定性分析，又不乏定量分析，应该科学合理有效地将定性分析和定量分析相结合，既看重结果，又重视过程管理，使得绩效考核指标更具科学性、合理性、可比性和有效性，而只注重定性分析，过分注重结果，往往容易导致绩效考核片面性，缺乏科学有效性。绩效考评，既要考核结果又要考核行为。好的过程管理可以保障达成好的业绩成果。如果方向是正确的，那么正确的做事就必不可少。这就需要在日常的绩效管理中，不断优化、提炼出能保障业绩达成的关键行为，作为考量业绩的指标之一。既要用业绩结果引导员工把“事做正确”，也要用行为引导员工“正确地做事”。

(四)绩效考核目标不够明确和清楚。许多发电企业引入绩效考核体系往往是顺应时代和社会的发展，然而缺乏企业进行绩效考核的内在动力，盲目照搬其他企业的绩效考核目标、考核标准、考核指标，草率开展绩效考核活动，缺乏自身企业进行绩效考核的明确目标，从而在源头和开始阶段使发电企业绩效考核体系脱离实际，导致发电企业绩效考核体系实施效果较差。

(五)绩效考核反馈不够及时合理。绩效考核体系存在的最基本的意义和作用就是通过对企业的绩效考核，发展企业现阶段存在的问题和不足，在此基础上制定解决问题的计划和路径。而及时合理的绩效信息反馈是发现和解决问题的关键，只有及时合理的绩效反馈才能对企业存在的问题进行有效的解决。然而由于既有的绩效考核体系层级分明，上下级缺乏必要的沟通和交流，容易导致绩效考核流于形式，从而影响绩效考核结果的真实性、有效性和科学性，对企业的员工没有起到应有的激励和促进作用。

三、发电企业绩效考核体系的完善路径

(一)合理选择绩效管理方法。对于绩效管理方法的选择，不能一概而论，不同的企业适应不同的绩效管理方法。发电企业在选择绩效管理方法方面，应当充分了解企业的发展特点、发展阶段和现状，在此基础上选择适合本企业的绩效管理方法。另外，为了避免单一绩效管理方法的缺陷和弊端，发电企业可以根据自身需要同时采用几种不同的绩效管理方法，统筹好各自的应用和作用即可。

(二)确立科学合理准确的绩效考核目标。绩效考核目标是发电企业绩效考核的基础，只有确立科学、合理、准确的绩效考核目标，才能更好地开展绩效考核活动，取得更加有效的绩效考核结果，从而更好地发挥绩效考核体系的作用。在确定好企业的总体绩效考核目标后，应当根据企业的状况层层细分，确立更具体的绩效考核指标，从而从整体上保证发电企业绩效考核体系的效果和作用。

(三)绩效考核体系的周期。发电企业的绩效考核，不是一个阶段的工作和任务，而应当是有合理周期的完整体系。发电企业应当结合自身的特色和需要，可以设立年度、季度、月度的绩效考核，绩效考核周期不应过长，也不能过短，科学合理的绩效考核体系的周期十分重要。

(四)绩效管理的载体保障。一是业绩合同，企业在绩效管理过程中，要建立明确的《业绩合同》，通过员工与管理者签订正规的业绩合同，可以促进员工更加重视业绩指标、在共同制订合同的过程中，可以进一步明确业绩方向和目标。二是绩效沟通表，考评者和被考评者在考评期结束的时候，必须要以清晰的绩效沟通为契机，通过上下级充分准备、积极认真的绩效沟通和辅导，共同确定影响绩效的关键因素。促使员工充分认识目前工作中存在的问题、影响业绩达成的成功因素，做出日后改善提升业绩的举措。优秀的要不断发扬、缺失的要想办法弥补，这才是绩效管理的核心。

四、结语

处在一个快速发展的社会环境和竞争激烈的市场环境，发电企业要想提高自身的竞争能力，促进企业的快速稳定发展，使企业在众多竞争企业中始终立于不败之地，就必须进行和加强企业自身的内部管理，通过建立和完善企业绩效考核体系，提高企业管理层的决策效率效果和管理能力，同时激发企业员工的工作热情和工作积极性，完善人才队伍，优化人才资源配置效率，从而促进企业的发展。我们应当认识到发电企业绩效考核体系的完善不能一蹴而就，其完善的过程也必然充满了艰难，但我们更应该认识到，发电企业绩效考核体系的完善必将从根本上提高发电企业的竞争力，促进发电企业的快速健康稳定发展。

【参考文献】

［1］宋爱苹，王建英．建立有效的企业绩效考评指标体系路径分析［J］．价值工程，2012，13

［2］董延玲．提高企业绩效考评有效性的研究［J］．现代商业，2013，21

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关键词：绩效考核；体系设计；经营目标

中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0137-01

一、企业绩效考核体系的概述

1、企业绩效考核体系的定义。根据企业战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立符合企业实际的绩效考核体系，通过建立绩效考核体系，可以促使企业提高整体管理水平以及工作效率、工作业绩，促进企业内部的沟通合作，建设良好的企业氛围，为企业的长期稳步发展注入原动力。作为公司和员工之间绩效考核承上启下的关键层面，部门绩效考核已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。

2、企业绩效考核体系的要素。首先，计划绩效。在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议这就是计划绩效。其次，监控绩效。为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该在整个绩效考核循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好的完成绩效计划。再次，评价绩效。评价绩效是指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。

二、建立企业绩效考核体系的前提

首先，在建立企业绩效考核体系之前，必须使全体员工了解什么是绩效考核，进而能够澄清和消除全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效考核过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。

其次，做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

再次，让价值评估体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

三、企业绩效考核体系的设计

首先，在企业绩效考核体系建立的过程中，努力改变员工对绩效考核的总体认识，进而能够消除员工对绩效考核的抵触和畏惧心理。在企业考核的过程中，考核的结果能够让管理层充分了解企业员工当前的工作效率和绩效状态，进而能够更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。另一方面，在考核过程中，通过考核结果的反馈，被考核者能够更加清晰地看到自身在工作过程中存在的问题，进而提高工作的积极性和主动性，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步，一个良好运作的绩效考核制度应实现企业和员工的“双赢”。

其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要对岗位进行详细的描述，进而明确工作目标和职责，把工作细化、量化，为考核指标的设定打下良好基础。同时，在绩效体系建立的过程中，绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求一刀切，还要注重各个不同职能部门之间的相互协作、相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。

再次，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。

总之，绩效考核体系需要管理者的亲自参与和支持才能实施成功，这就要求管理者必须摒弃凭印象主观考核的习惯，同时也不能因为绩效考核体系的复杂性和容易出现的问题就望而却步。在现代企业中建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核体系显得尤为重要。

作者单位：上海浦东康桥（集团）有限公司

参考文献：

[1]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].《人力资源开发与管理》，2002年第11期.

[2]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].《人力资源开发与管理》，2003年第12期.

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关键词：烟草企业；绩效考核；创新；途径

近年来烟草行业的发展环境发生了重大变化，特别是随着《烟草控制框架公约》的C布和实施，以及宏观经济下行对卷烟消费需求的影响，烟草企业发展面临的挑战、困难和压力剧增。在这一大背景下，作为国有性质的烟草企业，必须顺应改革潮流，加强内部改革，认真分析绩效管理工作中的问题，创新绩效考核的方式，以此带动企业绩效和管理效能的提升。

一、加强烟草企业绩效考核工作的重要性

烟草具有特殊的商品属性，长期以来以国家专卖专营为主，取得了可观的经济效益。但是在市场化程度越来越高的今天，烟草行业也在面临深化改革的重任。烟草企业需要打破经营困境，积极参与体制机制重组，走出创新发展的道路。企业人力资源管理同样要秉承全新的管理理念，为今后的前进助力。而绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，在烟草企业发展中发挥着不可或缺的作用。

第一，绩效考核是对工作业绩的反馈。绩效考核是企业运用某种方法对员工在一定时期的工作表现进行评估，体现着员工的工作业绩，而对员工业绩考核的汇总则代表着企业整体的绩效水平。对烟草企业来说，随着行业形势变化和竞争加剧，企业需要重新设定发展目标，并将工作计划向下层层传递，通过各级员工的配合，实现企业未来的目标。在此过程中，对员工实施科学的绩效考核，能够从基层开始反馈各级员工的工作业绩，最终形成对企业业绩的反映，便于烟草企业随时衡量战略目标的实现情况，并为下一阶段的工作计划制定提供依据。

第二，绩效考核是对员工工作的激励。人力资源激励是企业经营管理工作的一项关键内容，新时期烟草企业各项改革工作的实施都需要依托人力资源，企业战略目标能否实现离不开各级员工的通力合作。员工工作具有积极性和主动性，烟草企业才能在激烈的竞争潮流中占据主动，完成蜕变与发展，在行业内占据一席之地。绩效考核就是员工激励的一项重要举措，能够将员工工作业绩评估与薪酬福利挂钩，使员工迸发工作热情，更加关注自身与企业的协同发展。而且作为员工自身，也希望在绩效考核中看到进步的足迹，获得工作满足感。

第三，绩效考评是对工作改进的指引。烟草企业在某一时间周期对员工进行绩效考核后，并不意味着这一阶段绩效工作的结束，对绩效考核结果的应用更为重要。在改革发展的进程中，烟草企业会面临各种挑战，遇到很多新问题，绩效考核恰恰能够帮助企业发现这些问题的存在，从而在下一阶段工作中及时改进。例如烟草企业可以根据考核的结果，鉴别员工的工作态度、工作能力，进而开展相应的辅导和培训工作，或是进行岗位调配，以提升员工的技能和素质，使员工更好地配合烟草企业完成未来的目标。

二、烟草企业绩效考核工作的现状

尽管绩效考核已经广泛应用于烟草企业，但在实际工作中仍然存在对绩效考核的认识不足、绩效考核指标不科学、考核流程不规范、考核结果应用不力等问题，这也是今后工作创新发展的方向。

第一，绩效考核认识不足。烟草企业绩效考核一般是由上级公司制定考核方法及考核指标，然后下达到基层单位执行，并将考核结果与收入挂钩。在这种管理模式下，考核人员与被考核人员对绩效工作的认识可能存在误区。作为考核人员，很大程度上将精力集中于业绩指标的实现，要求各级员工实现考核目标，因而忽视企业战略目标、价值观的传递，并导致被考核对象认识上的偏差。而作为基层的被考核人员，往往不能认识到绩效考核的真正目的，更多的是面对业绩指标的压力，甚至存在对绩效考核工作的抵触情绪。

第二，绩效考核指标不科学。绩效考核工作在执行过程中需要有科学的指标作为基础，才能更有效地体现各级员工的工作成果，为企业发展提供有价值的参考。但是烟草企业面对激烈的市场竞争，对绩效工作的重视不够，绩效指标的选取不尽合理。绩效考核要服务于烟草企业的战略目标与计划，这是绩效工作的基础和起点，但实际工作中有的企业片面强调短期目标的实现，忽视长期战略的指标分解；有的企业绩效考核指标较为粗旷，缺少全面系统的量化指标；还有的企业过于突出业绩指标考核，对管理层面的绩效考核缺少具体的指标。

第三，绩效考核流程不规范。绩效考核的目的并不只是得出一个简单考核数值，而是要从中发现问题，并为烟草企业今后的工作提供依据。所以考核的流程直接影响到绩效工作的价值发挥。不少企业只是结合烟草行业的竞争环境，提出业绩目标，然后层层分解到各级部门落实，由考核人员对被考核人员进行评估，最后将考核结果与薪酬福利对接。这种考核流程明显缺失了考核人员与被考核人员之间的沟通交流，被考核者难以真正认识到上级的期望，更不能将实际工作中遇到的困难阻碍有效反馈给上级领导，沟通不畅的问题急需得到解决。

第四，绩效考核结果应用不力。新时期烟草企业在推进改革的进程中，尤其需要借助绩效考核激发员工的主观能动性，使员工增强凝聚力，为企业创造更多价值，同时也需要从绩效考核工作中发现问题，调整战略目标。这就要求烟草企业能够切实应用绩效考核的结果，但实际上企业对考核结果的应用主要集中于薪酬福利发放，至于如何根据绩效反映的问题制定调整措施则没有很好地体现出来，导致绩效考核的作用在一定程度上被弱化。

三、烟草企业绩效考核创新的途径

针对当前工作的现状，烟草企业应当积极推动绩效考核工作的创新，深化对绩效考核工作的认识，设立更加科学的考核指标，规范考核流程，并注重对考核结果的应用。

第一，深化对绩效考核工作的认识。烟草行业有其特殊性，在改革的潮流中，企业不仅要注重市场开拓，也要不断提高人力资源队伍素质，这是企业在未来发展中增强核心竞争力的根基。因此，为充分发挥绩效考核的激励作用，烟草企业首先要转变观念，从根本上认识绩效工作的重要性，特别是要建立健全培训宣导机制，深化员工对绩效工作的认知，树立全新的理念。企业领导应结合行业趋势，制定相应的战略目标，并向各级员工传递绩效考核与实现战略目标的一致性，让各级员工理解考核的真正目的，化解员工的抵触情绪。

第二，设立科学的绩效考核指标。绩效考核指标的设立需要遵循公平性、全面性、针对性的原则，即指标设立应服从和服务于烟草企业整体的发展目标，使员工感受到组织公平，同时能够覆盖不同的层级和部门，更能针对不同的岗位、职级执行适合的考核指标。烟草企业在积极争夺市场份额、强化内部改革的过程中，不仅要在绩效考核中体现业绩指标，同时更不能忽视管理、统筹、组织等工作的绩效成果。因此，企业应综合运用关键业绩指标（KPI）和阶段性工作目标（GS）考核方法，对企业高层管理者、中层人员、一线人员分别制定考核指标，使其更加明确自身应承担的责任与工作目标，实现宏观与微观考核的有机融合。

第三，规范绩效考核的流程。绩效考核是自上而下与自下而上相统一的过程，烟草企业应当严格落实各个考核环节，从指标的设立到下达考核目标，考核人员与被考核人员的沟通，给予考核评价，再到被考核人员的向上反馈，各个环节缺一不可，否则就有可能使绩效工作出现偏差。烟草企业战略目标的制定及其层层分解到各个部门、各级员工是自上而下的落实，企业必须责任到人，明确各级管理者、一线人员的任务，管理者尤其要重视对被考核人员的指导与帮助，使其对考核工作形成共识。而自下而上的反馈更是烟草企业绩效管理改革的重点，被考核人员提出的问题需要得到上级领导的重视，持续的改进才是企业进步的动力。

第四，加强绩效考核结果的应用。绩效考核是一个循环往复与不断提高的过程，上一轮考核工作的结束意味着新一轮考核工作的开始，因此对绩效考核结果的应用就成为重要的过渡桥梁。烟草企业可根据改革过程中的业绩目标、部门设置等情况，对绩效考核结果进行应用。对于考核中暴露出的员工工作能力、业务素养等问题，企业可通过专门的培训加以改善，帮助员工从绩效考核中发现自身的不足，明确继续努力的方向。另外，烟草企业还应针对绩效考核的结果，为员工提供岗位调换、规划职业生涯的机会，让员工感受到企业给予的关怀。

参考文献：

[1]程宁.烟草工业企业绩效考核体系设计分析[J].财会学习，2016（21）.

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【关键词】绩效管理；实施原则；实施现状

公正、客观、及时地实施评估是企业激励员工的主要手段，但是如何才能准确、客观、及时地实施评估是大多数企业面临的首要问题，这也决定着企业的目标能否有效实现。绩效管理作为企业管理的一种手段，能够最大限度地提高企业职工的劳动积极性，准确地实施评估，最终完成企业目标[1]。但是目前企业的绩效管理仍然存在着一系列问题，严重影响着企业的正常运转情况，这也是当前企业管理中应该首要解决的问题。

一、绩效管理概述

1 绩效管理的作用

绩效管理是企业为达到企业目标而持续开展的沟通管理行为，这种行为能够推动形成企业预期的目标和收益，并推动企业和个人形成有利于目标和收益形成的行为。开展绩效管理，可以帮助企业职工明确的自身责任，按照期望实现任务目标和任务量。随着绩效管理标准化的实施，企业职工的积极性不断提高，企业管理工作开始转向以绩效管理为主。

2 绩效管理的实施原则

绩效管理是企业考核的主要机制，以企业职工为主要考核对象，采用科学的考核方法，评估企业职工的工作情况及履职情况，最后将考核结果反馈给企业职工。

3 明确化和公开化原则

企业在实施绩效管理的过程中应当有明确的绩效考核标准，包括考核指标、考核程序、考核结果评估等，所有的绩效管理工作都应该按照这个标准来进行，防止制度的随意化。另外，企业的绩效管理工作应该像企业职工公开，这样才能帮助企业职工明确自己的责任，增加企业绩效管理工作的可信度，对企业绩效管理工作保持正确的态度[2]。

4 反馈原则

随着绩效管理工作的开展，必然会产生企业职工的绩效考核结果，为此，企业要将这些绩效考核结果反馈给企业职工个人，并对考核结果做详细的阐述。在肯定企业职工成绩时要指出其中的不足，便于企业职工在今后的工作中能够提升自己，这也是反馈绩效考核结果的最终目的[3]。

5 客观考核与差别考核的原则

在企业绩效管理工作中，绩效考核的标准应该是有明确的规定的，根据相关的明确规定进行绩效考核，考核过程中应该避免掺杂主观色彩。其次是综合分析被考核者及绩效考核标准之间的异同，避免考核者个人之间的综合分析。其考核标准应该具有明确的等级区分，充分体现不同的考核结果对企业职工工资、晋升等方面的差别影响，保证考核的刺激性，激发企业职工的积极性和上进心[4]。

6 可靠性与正确性原则

绩效管理工作的可靠性即是绩效管理工作的可信度，可信度较高的绩效管理工作可以保证绩效考核结果的一致性和稳定性，可以保证企业职工的工作能力、工作结果等相关信息的稳定性和一致性[5]。

二、目前企业绩效管理的现状

随着我国市场经济的发展，我国的绩效管理工作开始不断被应用到企业的人力资源管理中，并且在企业的经营管理中发挥着重要的作用，绩效管理对企业经营发展的价值及对企业职工的激烈作用开始被逐渐认同。在这种背景下，大多数企业都能从实际情况出发，制定科学合理的绩效管理办法，实现了企业经营发展状况的改善，实现了企业的经营发展目标。但是仍有一些企业对绩效管理的核心和实质的理解存在偏差，无法充分发挥绩效管理的作用，绩效管理仅仅是企业职工考核的一种手段。例如新疆广电网络巴州分公司是巴州地区最大的广电网络公司，其绩效管理工作开展较早，但是由于种种因素的影响，仍存在一定的问题，如考核体系不完善，考核标准不明确等等。客观来讲，绩效管理在我国企业人力资源管理中仍处于起步阶段，企业的绩效管理工作仍然存在一定的问题。为此，为保证企业人力资源管理工作的有效开展，为实现企业的经营目标，必须充分探讨企业绩效管理存在问题并探讨解决办法。

三、企业绩效管理中的现实问题

1 绩效管理内容狭窄

目前有些企业的领导者仅仅将企业的绩效管理定性为企业的绩效考核，希望通过绩效考核实现对企业职工的约束，仅仅将绩效考核作为一种约束手段，并没有把绩效管理纳入企业人力资源管理中，忽略了绩效管理的根本作用。在这里，我们需要指出的是，绩效管理与绩效考核存在着本质性的差别：首先从着眼点来说，绩效管理强调通过一系列的管理手段，如管理计划、管理组织、管理指挥、管理协调和管理调控实现对企业及其职工的综合管理，提高企业及职工的业绩，最终实现企业的最终目标。绩效考核则强调的是事后评价，其强调的是上级对下级的控制[6]。其次是从内容上来说，绩效管理包含绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报四个环节。绩效考核仅仅是绩效管理工作中的一个方面，其涵盖面相对较小。

2 绩效考核指标体系不完备

由于企业目标实现的驱动力的间接性，造成企业部门工作内容无法完全量化。绩效考核指标体系不完备带来的后果就是绩效管理技术的匮乏，反过来又进一步影响企业绩效管理指标的设立。造成在实际工作中用一些模糊、无准确定义的绩效考核体系及考核指标进行企业职工的考核，致使考核者无法正确的进行考核指导和考核评估，最终致使企业绩效考核工作流于形式，无法真正发挥其作用。例如巴州分公司的绩效管理工作，其绩效管理工作就存在着诸多问题，其考核指标的搜集和完善存在一定偏差，无法实现考核指标与公司战略目标之间的有效承接。另外，绩效考核指标之间缺乏相互的逻辑支持，造成公司战略解决无法诠释，致使企业上下级之间，部门之间，员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。

3 缺乏有效的指导机制

在企业绩效管理工作中，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈是其中的重要环节，但是在目前的企业绩效管理工作中指导和反馈机制的缺失则是常见的问题。目前大多数企业的领导者对企业职工的评价往往以考核标准为主要参考。因此我们经常会看到，有企业领导和企业职工之间的绩效沟通不足，导致双方对企业实现目标的理解存在偏差。以新疆广电网络巴州分公司为例，由于公司领导者和企业职工之间的偏差，致使企业职工在对客户进行服务时，无法真正理解客户的需求，造成企业目标实现的困难，在某种程度上还会诱发领导者与企业职工之间的冲突。在企业的日常工作中，由于企业领导者素质差别，其对企业职工工作的指导工作也是有所差别[7]。

四 企业绩效管理问题的解决方案

1 制定完善的绩效管理计划

绩效管理计划是企业开展绩效管理工作的的前提条件，也是其基本条件。因此企业在制定绩效管理计划时应该充分考虑企业的战略目标，遵循企业的宗旨和目标，符合企业文化要求，同时做好经营管理者和员工的之间的沟通。在此基础上制定完善的绩效管理化，制定符合标准的绩效考核指标。在绩效管理的工作过程中，要根据不同部门和不同地区的特点进行区别对待，对企业职工进行合理的引导，提高绩效管理工作的可操作性，进而提高企业职工的满意度和工作效率，进而实现企业的经营发展目标。

2 健全绩效考核指标

由于绩效考核指标不健全，致使企业在绩效管理方面存在诸多问题。因此必须健全绩效考核指标，要将相关的经济指标和与企业经营发展活动先关的指标均纳入其中，例如企业的福利制度，团队建设意见，部门之间的沟通机制，创新精神奖励办法等。健全绩效考核指标的最终目的是实现企业绩效管理工作、企业文化建设、企业经济建设三者之间的协调统一。

就目前来说，多数企业职工对绩效管理还存在偏见，认为绩效管理仅是绩效考核，是对自己的监督，是要克扣自己的劳动所得。事实上，绩效考核仅是绩效管理工作的一个方面，其最终目的也是实现对企业职工的激励，促进两者的双赢。因此，在健全绩效考核标准时也需要获得企业职工的支持，实现与企业职工之间的良性沟通，最终完成绩效考核指标的工作。

3 建立有效的指导沟通机制

有效的指导沟通机制是实现绩效管理目标的重要环节，绩效计划的制定，绩效计划的指导实施，绩效考核的反馈，绩效考核的个人汇报的每个环节都需要有效的指导沟通机制作保障。在绩效考核完成后，应该把考评结果反馈给企业职工，帮助企业职工查找问题，分析问题，以求进一步提高企业职工的业绩。从根本上来讲，企业实施绩效管理的过程也是一个指导沟通的过程，其指导沟通的根本目的是帮助企业职工树立这样一种思想：实施绩效管理的根本目标是帮助职工提高自己的绩效，绩效考核仅是一种管理手段，并不是最终的目的。

总结

绩效管理是现代企业管理常用的管理手段，涉及企业的生产经营活动的各个环节，为此必须做好其管理和监督工作。企业在进行绩效管理工作时，要根据企业的具体实际情况来进行，明确绩效管理的目标，以求从根本上激发企业职工的活力，增强企业职工的创造性，最终推动企业目标的实现。

参考文献：

[1]余志强.国有企业绩效管理面临的问题与解决方案[J].科技与企业，2013（20）：22-22.

[2]程美玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及解决方案[J].现代经济信息 2014（23）：29-32.

[3]吕素芳.我国企业绩效管理中存在的问题研究[J]商场现代化，2011（2）：39-42.

[4]侯金燕.企业绩效管理应用中存在的问题及解决方案[J].东方企业文化，2012（27）：21-23.

[5]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（下） [J].人事天地，2013（28）：：102-105.

[6]马小丽.企业在绩效管理中遇到的困惑和问题及解决方案（上） [J].人事天地，2013（34）：99-101.

[7]栾京，朱丹.中国国有企业绩效体系现存问题分析及改进途径探索[J].人力资源管理，2013（18）：69-72.

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关键词：国有企业 绩效考核 改进

一、我国国有企业绩效考核的含义及作用

1.企业绩效考核的含义

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，应用各种科学的定性和定量方法，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业进行绩效考核有以下三层含义：

第一，绩效考核是对企业员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。

第二，绩效考核是人力资源管理的组成部分，它是运用一套系统的制度规范、程度和方法进行的考评。

第三，绩效考核是从企业经营目标出发对员工进行考评，并使考评结果与其他管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。

2.企业绩效考核的重要作用

绩效考核具有引导激励作用，通过绩效考核对员工行为做出的评价，可以让职工了解成绩与不足，了解在企业贡献中的位置，从而提高整体工作绩效；具有选人用人作用，通过绩效考核，可以对员工的知识、能力、态度和关键绩效维度尽心客观评价，为人员调配、晋升、培训、奖惩提供依据；具有沟通提高作用，绩效考核为企业的员工、各级管理者提供了一个交流沟通的机会，有利于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

二、我国国有企业绩效考核中存在的问题

1.对绩效考核的认识存在偏差，考核认同度低

对绩效考核的本质认识不全面，绩效考核的目的有失片面。绩效考核的最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。然而，由于国有企业的历史原因和自身特点，对绩效考核的理解不深，绩效考核被简单地视为利益分配的工具。

2.绩效考核的内容指标建构不够完善

一是考核内容缺乏针对性，定性过多，定量指标偏少，无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观判断。二是指标内容过多、过细，面面俱到、细枝末节的衡量指标加大了管理成本，分散了管理人员和员工的注意力，使绩效考核费力费时。

3.绩效考核标准设计不科学

一是标准不全面。只是对岗位的关键指标或显性指标给予考虑，却没有考虑到相关因素或潜在成绩，造成绩效考核结果片面。二是针对性不强。目前国企的绩效考核往往按职务分级制定考核办法，对相同级别的不同职位，指标的设计缺乏针对性。三是操作性差。一些企业的绩效考核标准准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而形成考核结果无可比性和可用性。

4.忽略绩效反馈在绩效考核过程中的作用

绩效考核应该是一个管理者与被管理者双向沟通的过程。通过对绩效考核过程中发现的问题进行反馈沟通，寻找问题根源，寻求解决办法，使绩效得到改善和提高。而国有企业往往仅停留在考核上，而忽略了对考核结果的反馈，管理者没有对员工进行绩效辅导，员工只是被动参与，体会不到绩效考核的价值。

三、我国国有企业绩效考核的对策

1.从人力资源管理的战略角度理解绩效考核

企业实施绩效考核，首先要深入理解绩效考核作为一种先进管理方法的内涵，要把绩效考核与传统的人事考核区别开来，全面认识实施绩效考核的战略目的、管理目的和开发目的，不能把绩效考核仅定位于奖金分配。

2.设定科学的绩效考核指标

企业要根据企业的性质、规模、运营成本、管理目标、企业文化等因素综合考虑，科学地设定绩效指标。一是进行工作分析，根据考核目的，对被考核者岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。二是从企业发展战略以及相应的战略目标来提取具体指标。三是量化、细化，提取指标后，要进一步对指标进行过程分析，尽量量化、细化，使指标有较高的清晰度。

3.重视绩效结果的沟通与反馈

绩效考核不应终止于考核结果，它应是新的绩效考核的开始。一个完整的绩效考核体系有四个环节：确定绩效衡量标准、执行、考核与反馈，其中，绩效反馈就是在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，使企业绩效考核步入考核提高再考核再提高的正确循环中。

4.充分发挥绩效激励作用

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关键词：绩效考核；连锁企业；现状；展望

一、国内连锁企业绩效考核现状

1　绩效考核方法

在运用KPI工具方面：柴小青从绩效管理的角度，对商贸连锁企业用KP[做出绩效考核，提出了自己的看法。对KPI体系中的指标权重进行设置，在分析了连锁经营企业绩效评价的目标和过程基础上，提出基于回归分析原理、数据包络分析原理和多指标综合原理的三种绩效评价方法，旨在为连锁经营企业开展绩效评价提供参考思路和技术手段。张亚丽从商贸连锁企业物流内部绩效评价情况人手，确定KPI登记和标准后，将上面已经过无量纲归化处理的定量指标按5分制折算其得分；将定性指标按其优劣等级统划分为5种标准，最后用层次分析法确定指标的权重。姜应明、邢增东先给部门设立许多KPI，部门围绕这些指标开展工作，确定在体系中的作用、具体目标要求、岗位任职要求。

在运用平衡计分卡BSC方面：董红杰结合在连锁超市财务和财务绩效考核的特点，以BSC为基础，采用KPI工具确定公司战略指标，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度的战略目标，用“目标一关键成功因素一关键绩效指标”来确定战略指标。曹杰、营国、何建敏提出了一套平衡计分卡绩效评价方案，构建了连锁经营企业绩效评价体系。相比之下，单国旗与吴海燕应用BSC系统，通过BSC四个方面对医药连锁企业业绩进行考核，用模糊评价法引入到BSC的定性指标评价中，提高BSC在企业绩效考核中应用的信度和效度。

在绩效考核方法结合使用方面：针对绩效考核的不同阶段和不同层级，陈志刚提出将综合运用多种绩效考核工具于一个绩效考核体系的建议，KPI的分解主要是强调从公司、部门、岗位逐层对公司战略目标进行分解的过程，还需要分解横向绩效指标，系统阐述了战略导向绩效管理系统的构建与实施。章辉娟对某家电连锁企业做出的绩效管理优化设计，但在具体做绩效的过程中不自觉地陷入到“为了做绩效而做绩效”的本末倒置的境地。

2　绩效考核存在的问题

从企业绩效管理来看，黄金火，袁娟指出很多连锁企业仍然靠经验来管理企业绩效管理，而没有形成一套完整的规章制度，缺乏标准化、规范化，导致总部机构和职能不健全，各分店的管理水平参差不齐，使连锁店的规模优势、价格优势、品牌优势得不到充分发挥。绩效指标不好确定，即便体系中的某些指标能导致局部的提高和改进，却无法在整体上有改进。在财务绩效评价方面，吴文娟发现在非财务绩效评价方面进展缓慢，使用单一财务指标对企业进行管理和控制，但该指标是不全面、不充分的，会带来很多问题和弊端。陈志刚认为是多数国内连锁企业都感到绩效管理，并没有为企业带来实际想象中的效果。对于连锁企业的绩效考核运行中所存在的问题包括绩效管理与企业战略实施不一致；外部环境与绩效管理体系脱节以及绩效管理内部运作不流畅。陈蕾结合连锁企业的特点，指出高层需要日益庞杂的准确及时的商业信息与丰富准确的绩效考核信息需求的矛盾日益突出。职能部门相较于销售部门的绩效指标难以考核，连锁企业整体人员素质参差不齐，容易对企业绩效考核产生消极心态。

二、研究局限与展望

连锁商贸企业的特点：地广人稀，店铺、网点广泛的分布在不同的地区，绩效管理工作量大，不能深入到整个连锁企业，在连锁企业中操作的难度相对较大，一些文献虽涉及到，但也没达到一定的高度。绩效考核体系与战略相脱离，在管理和控制中并未充分体现企业的长远利益。因为这些指标不是从战略的高度进行选择和设计的，往往会顾此失彼，难以在整体上平衡。让企业更好的发展，必须企业的绩效评价体系与战略挂钩。基于这样的特点，应当尽可能设立容易量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核。

从国内的相关研究来看，学者们集中于对企业中存在问题的描述和原因的分析，偏重理论分析和经验论证，没有验证原因就是问题存在的根源；对于连锁经营下的绩效考核体系的研究相对其他研究领域较少，主要以定性为主，定量研究相对较少，并没有从定量化的角度对培训效果进行分析，有涉及但是很少。此外，针对连锁行业的贴合度不够，有必要密切结合行业特征与现实的企业变化来进行改进与完善。而连锁行业如何优化机械的绩效指标设计及考核方法，如何能够真正实现将母子公司、分公司、加盟店等全部都纳入到全面绩效管理体系之内，如何克服操作方面繁琐等等这些问题都应该引起我们的重视，也是我们值得进一步研究的地方。

参考文献：

[1]陈蕾：浅析分布式技术在零售连锁企业员工绩效管理中的运用J科技信息，2007年22期.

[2]柴小青：连锁经营企业绩效评价指标与方法[J]；商业研究.2008.05.

[3]章娟辉：WG家电连锁企业绩效管理的优化设计D中国学术期刊全文数据库，2009.

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关键词：中层管理者　绩效考核　业绩　绩效

1.绩效与绩效考核的含义

目前关于绩效有三种观点：一种观点如Bernadine(1995)和Kane(1996)等认为的，绩效是工作的结果。另一种观点如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人认为的，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的”。随着知识经济时代的到来，对知识型员工的管理和评价使得对绩效评估的理解有了新的发展，形成了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合[1]。

绩效考核是组织为了提高整体的绩效，凭借一定的工具或手段对员工在一定时期的工作进行评价，并给出反馈的过程。

从字面上可以看出，“绩”“效”是绩效考核的两个重要层面。“绩”是指员工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要从组织的角度去衡量员工的工作业绩。

2.中层管理者的绩效考核现状

企业的中层管理者身处是指处于最高决策层与基层管理者之间，是核心与纽带，中层管理者起着承上启下的核心作用，核心作用的后果奠定了中层管理者的特殊地位，对他们绩效考核的成败，会直接或间接地影响者高层管理者的决策思路和基层管理者的行为方式，最终可能影响企业的整体绩效。

2.1中层管理者的绩效考核现状

（1）过度关注财务指标[2]

在对中层管理者的考核中，大部分企业过度关注项目的销售、资金的回笼等情况，一些企业的高层在设置战略目标时往往存在定势思维，即企业的战略目标过度考虑资金等领域。由此导致人力资源部对绩效考核指标的设置时，更侧重于短期的财务性指标，忽略非财务指标。

（2）忽视对中层管理者素质的开发

中层管理者素质的高低，直接影响着企业的发展前景，决定着企业的生存与发展，很多企业仅仅考虑中层管理者的工作业绩，而没有对他们的深层次素质进一步开发，造成企业发展的后劲不足。

在中层管理者的素质提升上，只有业绩考核而缺乏对素质的考核，使得企业迫切需要建立起一种对企业的发展战略起“中流砥柱”作用的中层管理者的绩效考核体系，此体系的建立可为中层管理者找到一个切实可行的绩效考核手段与方法，为高层选拨与培养中层管理者提供可靠的依据，同时起到提升整个企业绩效，促进企业更好发展的目的。

3.中层管理者绩效考核体系的构建思路

在对中层管理者绩效考核体系的设计标准上，为了使管理者的工作业绩与素质发展、短期绩效与长期目标之间保持适当的平衡，就要必须做到：业绩和素质“两手都要抓，两手都要硬”，只有这样才能使组织业绩目标的设定和素质目标的发展目标相辅相成。因此，本文在绩效考核理论的指导下，用目标管理与胜任素质模型分别勾勒出中层管理者的业绩考核和素质考核两条主线。

第一条主线——业绩考核主线，“业绩”主要是指中层管理者的工作成果，主要是以目标管理为基础，把企业的战略分解为部门目标，然后以部门目标和中层管理者的工作职责为基点，提炼出中层管理者的业绩考核指标。根据“企业—部门—中层管理者”的主线，定性与定量相结合，构建关注结果与过程的中层管理者业绩考核体系。

第二条主线——素质考核主线，“素质”主要是指中层管理者的潜在的、能正向引导其工作业绩的个人特征的组合。理论上可以根据胜任素质模型的思想，从管理者的胜任素质模型中提炼出企业中层管理者胜任素质特征，通过其胜任素质特征，进而去判断中层管理者的内在素质和发展潜力，为组织绩效的进一步提升提供了工具和手段。

应用上，将业绩结果与素质结果相结合通过构建业绩—素质评估矩阵，对中层管理者进行综合评价分析，最终找到提升中层管理者绩效的最优策略及人资配备的最佳方案。

4.目标管理与胜任素质的基本原理

4.1目标管理

1954年，美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）发表了《管理实践》一本书，在此文中，其最先提出了“目标管理”的概念，随后他又提出“目标管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理应该是管理者通过目标对下级实行有效管理。

高层管理者根据组织的战略目标提出组织的总目标，然后对其进行有效分解，使组织内的各部门和员工根据总目标去确定出自己的分目标，并能在获得授权及资源配置的前提下积极主动地为自己的分目标努力奋斗，从而使总目标得以顺利实现的一种新型的管理制度。其实质是绩效价值导向，在组织的各个层级及个人有了明确量化的目标后，目标管理对其所指定的目标完成程度进行衡量并把它作为考核的依据。

目标管理有三层含义：一，目标的制定是共同协商的结果。仅仅有高层自己规划，而后下发至各下级领导者和员工，这样的目标制定不是目标管理，而是规划目标的下放执行而已；二，目标的层层分解。目标不是仅员工自己制定而来，而是由上级根据实际情况进行规划，然后从高到低层层分解而来；三，强调自我控制。既然目标是相互协商、相互沟通后形成的结果，承认目标的当事人就要奉行“一诺千金”的理念，尽力使自己的计划能有一个完美的结局[4]。

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一、HSE绩效考核对安全管理的重要作用

HSE绩效考核是通过目标建立、目标分解、业绩评估，将员工安全管理业绩与员工工作业绩相结合，通过考核兑现的方式激励员工的安全管理工作，使其能够持续改进安全管理工作。HSE绩效考核在油气田企业安全管理中主要有以下几方面作用：

1.明确安全管理工作的目标在HSE绩效管理系统中首先要根据企业的安全管理目标制定各部门和员工的安全管理目标，将目标具体化，这样可以使提高员工明确了安全管理工作的目标，安全压力落实到每个员工的肩膀上。

2.提升员工安全管理能力HSE绩效考核过程中能够发现员工安全管理方面的不足之处，以便对员工进行针对性的培训，通过培训去有效提高员工的安全管理工作技能，促进其个人发展，从而提升员工的安全管理能力。

3.体现绩效导向作用通过HSE绩效考核能够将员工的安全管理业绩进行量化，对达到要求的员工给予一定的物质奖励，通过对其进行正向激励，能够促进企业的安全管理。

二、HSE绩效考核现状

油气田企业在实施HSE绩效考核过程中，因受到企业绩效分配机制和安全文化建设水平落后等因素的影响，HSE绩效考核对企业安全管理的促进作用不明显，主要有以下几方面原因：

1.安全管理目标不清晰HSE绩效考核是企业安全管理的重要工具，但有些企业并没有明确的安全管理目标，导致HSE绩效考核成了“无根之木，无源之水”；有些企业虽有明确的目标，但没有将其层层分解，落实到每位员工，最终使HSE绩效考核与实际安全管理脱节。

2.缺乏管理者的重视杜邦的一项调查研究发现，在HSE绩效考核不成功的企业中“高管和中层管理人员没能充分参与”这一因素排在了首位。国内油气田企业的部分管理者对HSE绩效考核不够重视，认为这只是人力资源部门的一项日常工作，参与度不高，直接影响到各部门对HSE绩效考核工作的态度。

3.以绩效考核替代绩效管理HSE绩效考核只是绩效管理中的一个基本环节，过多的关注HSE绩效评分，对持续改善员工的HSE绩效缺乏关注，偏离了实施HSE绩效考核的初衷，不利于HSE绩效考核体系的运行。

4.HSE绩效考核实施难度大HSE绩效考核实施难度大，难以达到预期目标。例如，企业不重视，缺少足够的支持；宣传解释工作不到位，员工抵触情绪强烈；考核指标体系不合理；考核方式选用不得当等。

5.忽视对员工培养在HSE绩效考核过程中过于强调对员工的监督约束作用，忽略了HSE绩效对员工的培养和激励，陷入“重考核，轻培养”、“重惩罚，轻激励”的误区，没有针对考核结果对员工进行有针对性的培训，使其安全管理水平能够持续提高。

三、优化HSE绩效考核的措施

1.明确考核目标在进行HSE绩效考核前，要结合具体工作确定考核期内的安全管理目标，安全管理目标要突出重点工作，覆盖安全管理工作的主要内容，通过安全管理目标的层层分解，使责任落实到每位员工身上。

2.优化奖惩机制企业在HSE绩效考核过程中要制定合理的奖惩机制，科学、公平、公正的对员工的安全业绩进行评价，对达到目标要求的员工必须给予奖励；对未达到要求的员工要给予适当地处罚。企业还可以将安全管理内容与员工薪酬结合，通过考核来确定员工的薪酬，以增加员工的积极性。

3.加强沟通在HSE绩效考核过程中难免出现各种各样的问题，要加强沟通，使员工能够对HSE绩效考核工作进行反馈，对下一轮绩效考核提出改进意见，在企业内部营造一种无缝沟通的氛围。

4.完善考核体系要对HSE绩效考核实施过程中遇到的问题进行分析、汇总，查找问题原因，然后逐项落实，通过实施不断完善HSE绩效考核的规章制度和考核体系，使其更加科学、可行。

5.管理者积极推动企业的管理者应该积极介入HSE绩效考核的所有环节，高度参与、身体力行，积极推动HSE绩效考核工作。