企业文化形成的因素范文

导语：如何才能写好一篇企业文化形成的因素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]企业文化 形成 建设

中图分类号：R197.63 文献标识码：R 文章编号：1009914X（2013）34043101

前言：

企业文化在现代企业发展中备受企业高层管理者重视，并且企业文化建设将有利于企业确定目标，促进工作人员朝着同一个方向奋斗。因此，企业人员发自内心的认识企业文化形成机制，并掌握企业文化建设方法，对于企业发展是有必要的。

一、企业文化形成机制

企业文化是一种经济文化，它的主要载体是企业内部管理规章制度与物质现象。企业文化形成目的是促进员工向统一目标努力工作，积极发挥工作创造能力，因此企业文化的核心是企业精神与企业管理哲学。企业文化由一种理念态度逐渐转向为明确行为方向是在日积月累的发展中形成的。

（一）企业文化创造机制

企业文化形成与企业的领导者和企业特殊的事件有关。领导者的价值观念以及行为举止对其他人员有着影响，并且在长时间的积淀中，人们习惯性的将他人优良的行为举止和工作作风等作为自身观念与行为的一种影响因素。而特殊事件既包含典型和重大事件，这些事件对企业内部人员而言，其看法、态度等都对企业文化的形成有影响。由此可知，领导者对一些特殊事件的看法与行为，被全部员工所认同，然后经过一定时间的积累而形成的便是企业文化。

（二）企业文化的社会化保存与拓展

企业文化虽已形成，但在企业不断发展之中要使其内容逐渐丰富，并保持形式固定，还需要企业经过社会化保存与拓展。只有促进企业文化内涵与文化动力作用变得更加深刻，才能使企业文化拥有一定的理论支撑体系并深入全体员工心中。企业社会保存与拓展中包含两种重要机制，一种是主观刻意保存机制，另一种是自然进化机制。两种机制存在情况在于企业进行招聘与企业选拔优秀的员工上岗时。企业的发展需要的是一批除了专业技能与素质等符合要求的人员外，还需要具有一定的价值观并认同企业文化的员工，只有这样才能防止企业员工与企业文化产生冲突，从而更好的宣传企业文化。因此，企业招聘的人员往往是符合或贴近企业文化，抑或是具有价值观，而在选拔优秀的员工上岗时，大多数选择的是认同企业文化和企业价值观的人员。

通常情况下，员工进入企业时，由于对企业文化了解不深，企业往往会专门虽新员工组织岗前培训，让员工清楚了解该企业的企业文化，从而促进企业员工早日接受和认同企业文化，保证员工在日常工作中向着统一的企业文化奋斗，进而使得企业文化不断得到传承与弘扬。

（三）企业文化自然进化

企业文化被延续与发展立足于人们日常工作的心理状态的基础之上，所以除了上述的刻意保存，还有自然进化机制促进其发展。自然进化有两种表现情况：

1、被迫学习、适应。企业在经营中会随着社会发展与企业运营状况而发生改变，致使企业的价值观会发生一些改变，从而导致企业内部人员被迫学习和适应企业文化在自然状态下发展。如果企业在运行中突遇较大的事件，还可能会导致企业产生额外的企业文化元素。

2、遗传与变异。企业在发展中加入的新员工与老员工会产生一种集体暗示、模仿等心理机制而逐渐导致形成了企业文化具有社会获得性遗传。企业在经营过程中部门性质不同以及员工构成不同，有的企业还存在地理差距等，因此会形成一定的文化差异，企业文化之间的差异会使得企业文化在企业发展中互相整合而产生变异。

企业文化在自然遗传与变异中，不断得到丰富与拓展。因此，企业文化并不是固定不变的，而是随着企业的发展而发展。

（四）企业文化变革与发展

企业文化在自然遗传与变异中，可能会因为进化状态不稳定而与企业发展存在一定的距离。如果自然进化方向没有得以有效的控制，将会导致企业拥有错误的企业文化元素。所以企业领导者一旦察觉到企业文化在自然进化过程中出现不良状态时，应该及时的采取有效措施，正确领导企业文化发展方向。

二、企业文化建设方法

（一）企业文化建设原则

首先，掌握企业文化在形成过程中的规律，并按照规律特点和企业文化形成机制办事，然后构建企业精神体系，包括三个方面的内容，即假设、价值观与文物。接着，企业文化存在亚文化和群体文化两种形式，能够真实的展现企业内部情况。最后，由于企业文化需要企业全体员工共同认可与发扬，因此需要经过不断努力为之奋斗，而不是做表面工作。

（二）发挥领导者作用

企业文化的塑造体现了企业的精神内涵，展现了企业的发展战略目标。企业的领导者控制了企业发展方向，因此，建设企业文化是领导者工作中核心任务。在企业文化设计、建设以及宣传中。企业领导者占据的地位都是重要的，这就要求企业领导者发挥自身的作用，为企业文化建设贡献力量，保证企业在激烈的竞争中找准方向。

（三）营造企业群体文化心理氛围

企业文化的形成与弘扬展现了企业全体人员的追求目标，而拥有良好的群体文化心理氛围是极其重要的。它是由企业主观培养加上文物系统通过一定的手段创造情景氛围，配合所有的员工通过心理活动作用而形成的。因此，营造企业群体文化心理氛围需要采取适宜的方法发挥其作用，减少企业亚文化与企业文化之间产生冲突的可能性，保证企业文化充满生机与活力。

（四）有机整合理念与制度

构建企业文化时，有机整合企业发展理念与制度是有必要的。因为企业文化不仅在社会化进程中不断形成与成长，还在企业发展中经过一定的培育而茁壮长大的。在整合理念与制度过程中，企业领导者与管理者可以参考海尔模式，促进企业文化更加丰富，并被员工认同。

结束语：

全面构建企业文化是体现了企业价值观与发展理念，它不是由一种元素单独构成，而是由多种元素构成的，并且它还是一种文化体系。在建设企业文化过程中应明白的是，企业文化是日积月累的过程，而不是被人们随便突发奇想创造出来的。在建设企业文化过程中可能会产生一些特殊事件，导致形成了亚文化，作为企业领导者与管理者应该合理协调两种文化，避免产生不利于企业发展的因素，从而促进企业长远发展。

参考文献

[1] 陈长安.浅谈企业文化建设[J].现代企业文化，2008（03）.

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关键词：企业文化；企业发展；作用

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02

一、深刻认识加强企业文化建设的重要意义

企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。包涵物质文化、经营管理文化、精神文化。通过企业经营管理的中介作用，将物质文化和精神文化有机地结合起来，形成一种“文化优势”来影响企业职工的心理和行为，推动企业的发展。

(一)加强企业文化建设是企业创新发展的迫切需要。企业文化建设是企业生存和发展的重要战略资源，是提高企业核心竞争力的重要内容，是构建和谐企业的关键因素。企业文化与企业相伴而生，在一定条件下形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，它是保障企业创新发展的信念力量、道德力量、心理力量。企业的发展壮大需要企业文化提供有力支撑，带动员工树立与组织一致的目标，让企业管理者及其劳动者所认同并为之拼搏，给企业创造巨大的驱动力和凝聚力。

(二)加强企业文化建设是提升管理水平的客观需要。推进企业文化与管理的深度融合，是提升企业管理水平的有效途径。通过企业精神文化建设，形成共识、明确发展目标，使企业广大员工形成共同追求，更好地激发员工工作热情；通过企业制度文化建设，规范企业运行，规范管理、提升效益；通过企业物质文化建设，促进人文关怀，彰显企业精神面貌。总之，推进企业精神文化、制度文化和物质文化的建设，对于统一思想、凝聚人心、改进管理、树立形象具有十分重要的作用。

(三)加强企业文化建设是建设和谐企业的现实需要。促进人文关怀，打造和谐企业，是企业管理的重要环节。真诚服务，充分尊重，关心员工，公正公平，让员工找到归属感，最大限度调动员工的积极性和创造性，提高企业的效益和质量。孔子说:“上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用情。”可见，注重人文关怀，打造以人文关怀为基础的企业文化，员工在企业中得到心灵的滋养和润泽，真正做到“以人为本”，更好地建设和谐企业。

(四)加强企业文化建设是企业永续发展的根本需要。企业文化是现代企业管理的重要手段和持续发展的不竭动力，只有具备先进的企业文化，企业内部才会具有较强的凝聚力、吸引力、竞争力和外在的公信力，企业才能快速发展。加强企业文化建设，才能更好地提高企业的品牌效应，形成人人关心品牌的氛围，自觉维护品牌的形象，为企业品牌影响力的不断扩大提供强有力的精神文化支撑。

二、准确把握企业文化建设的地位和作用

企业文化是企业精神的发动机、企业发展的原动力、企业和谐的粘合剂、企业管理的助推器。具有以下几个方面的作用：

(一)导向作用

企业文化对企业起着明确的导向作用。事实证明：先进的企业文化形成积极向上的强大动力，引领和推动企业的向前发展；反之落后的企业文化形成消极反向的力量，制约或阻碍企业的向前发展。注重培育企业精神和核心价值观，能够最大限度地凝聚企业、发展企业、振兴企业，使企业和个人的价值追求保持一致，有利于统一员工的思想和行为，有利于保持企业内部高度和谐，有利于降低管理成本。

(二)凝聚作用

优秀的企业文化能有力地激发员工的使命感和责任感，最大限度地增强企业的凝聚力和向心力，促进企业进步与发展。优秀的企业文化促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀的企业文化能有效地把思想政治工作和企业生产经营工作更好地统一起来，充分发挥企业文化的桥梁作用、媒介作用、渗透作用和粘合作用，不断赋予思想政治工作新的内容和新的方法，使思想政治工作更加贴近实际、贴近生产经营、贴近企业职工。

(三)激励作用

美国著名的管理学家沙因说过，“在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，是企业核心竞争力的重要组成部分”。实践表明，优秀的企业文化对内可以增强凝聚力、向心力，对外可以提升形象，扩大市场影响。优秀的企业文化能充分调动员工积极性、主动性和创造性，增强员工的市场意识、竞争意识、思想理念、价值取向、行为准则，激励员工为企业出谋划策，促进企业持续发展，增强企业竞争力。

(四)规范作用

企业文化建设在企业发展进程中起着规范管理、提炼精神、重塑形象的作用，保障企业按照正确的轨道发展。在创新实践中树立企业管理和服务风格，通过深入广泛的宣传和领导的示范影响，树立和规范管理观念、管理手段、管理技术，坚持依法治企、从严治企，实现规范化管理。在与时俱进中提炼企业精神，把在长期的生产活动和实践中逐步形成的共同心理定势和价值取向进行提炼，形成具有本企业特色的爱岗敬业精神、艰苦奋斗精神、知识创新精神。在以人为本中塑造企业形象，注重培育企业领导形象、员工形象以及企业整体的服务形象，努力培养企业员工的竞争观念、效益观念、发展观念。

三、坚持不懈地打造富有特色的企业文化

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”把企业文化作为提升企业软实力和实现可持续发展的重要途径来抓，用文化增强生产力，提升竞争力。优秀的企业文化的建设，应从以下几个方面着手。

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论文摘要:企业间的竞争越来越表现为文化的竞争，通过对企业文化内涵、表现形式及作用进行分析，明确企业文化是一种无形、潜在的生产力，会极大的促进企业的发展。

一、引言

21世纪，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化不仅反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中，这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素，成为建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

二、企业文化的定义

企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，企业文化是组织成员思想、行为的依据。

三、企业文化的内涵和表现形式

企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。具体表现在:

首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次，企业文化是一种"经济文化"。企业文化是企业和企业职工在经营生产和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成。

四、企业文化在企业中的重要作用

现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化、合作文化和共享文化，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”，企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为:

1.企业文化能凝聚员工队伍

企业文化可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，企业员工凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，在此基础上形成强大的凝聚力。以济钢的企业文化为例，济钢人提出了和顺文化，提出了发展企业富裕职工的先进理念，在这种文化的感染下，济钢员工在有限的条件下，齐心协力将济钢一步一步发展成为千万吨的大钢厂，同时职工也在济钢的强势发展中获得了更多的好处。

2.企业文化是企业发展的风向标

企业文化具有导向性，导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。在各钢厂竞争白热化的今天，济钢提出“以客为本，以信立市”的营销理念，济钢不仅实现了自己千万吨大钢厂的目标，也让自己的产品在市场上标新立异。

3.企业文化能调动员工的积极性，具有激励作用

企业文化所形成的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，使员工从潜意识里感受到企业的利益就是职工的利益，企业的利益高于一切，实现企业和职工事业的相互发展。

4.企业文化有助于职工形成共同理念，实现自我约束

企业要规范约束职工的行为趋向合理化，仅靠规章制度和行政手段是不行的。人的价值观、道德观同是规范约束职工行为且能长久地起作用。由于企业文化是员工共同认可的一套价值体系，并且在建设过程中员工都曾参与，使企业文化具有一种非行政、非经济的控制功能，引导企业和职工进行自我控制。当这种约束由少数人的自觉性变为多数人的自觉性之后，就会成为一种稳定的无形的精神力量，自然而然地促成企业中的良好风气。

5.企业文化有助于塑造企业的形象

优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，是企业巨大的无形资产。成功的企业文化不仅会影响本企业的发展，也会使一个行业朝着一种良好的发展态势。一个企业从建立到成长，成为一个行业乃至市场经济中的品牌和象征良好企业文化必不可少。

6.企业文化能促使企业可持续成长和发展

企业文化是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱， 世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。企业文化就好像企业的灵魂，因此一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。

7.良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝

在当今社会，人才是能够推动企业实现升值的人力资本，如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响，而一个良好的企业文化可以使职工有一个更好的发挥舞台来实现自己的价值，使他们产生强烈的归属感，而企业文化正是职工产生这种归属感的所在。

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一、企业文化与企业发展之间的辩证关系

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。

从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。

二、我国企业文化建设中存在的误区

1、注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践

有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

3、忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题

1、企业文化的构建要以人为本

首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。

其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。

再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。

第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。

2、企业文化要不断创新

员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。

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[关键词] 企业文化 个性化 研究对策

加入WTO，标志着我国已经完全步入国际经济一体化的环境中。在这种条件下，市场经济的特征必将日趋显现，企业之间竞争也进入到一个新的阶段，呈现出日趋激烈的态势。

在此前提下，企业的竞争越来越追求差异化的战略，越来越突出地表现在独特的企业文化的层面上。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业长足发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

一、企业文化与企业发展的辩证关系

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所重视。其实它对企业的长远发展起着举足轻重的作用。

从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。

二、企业文化建设中存在的误区

1.注重企业文化的形式而忽略了内涵

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化。

2.企业文化流于形式而脱离企业管理实践

有人认为，企业文化就是靠形式来营造企业氛围，而与企业管理无关。其实,企业文化是以文化为手段，以管理为目的的。因为企业是实体组织，它不同于教会的信念共同体，而是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用，是渗透于企业管理的体制等各个方面，并通过协调整合共同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节的，并与企业环境变化相适应，因此不能脱离企业管理的实践。

3.忽视企业文化的个性化创新

企业文化是在某一特定文化背景下独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，而缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，所处环境不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略等的方式都会不尽相同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化侧重点应各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三、全面构建企业文化应该注意的问题

1.企业文化的构建要以人为本

企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。如：有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去“充电”，有的员工喜欢钻研，有些员工善于团结同事，配合领导工作等等，这些都是比较好的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。

对于企业文化因素，应该从本企业的长期发展、总体目标的实践过程中得出，而不应该从外部引进、移植或领导拍脑门敲定的。企业文化是内在的，集体的、核心的、深层次反映企业精神的结晶。好的管理者应善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。

善于总结和发现企业发展中的标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。当然，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣。管理者要利用各种渠道将企业文化渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工了解企业文化的来源和作用，从而接受企业文化。

员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，而表现在日常的工作中。所以，企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自觉行动是企业文化初步建立的标志。当然，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立价值观念和道德观念，增强责任心。企业要适时开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

2.企业文化要不断创新

企业文化一旦建立起来，也不是一成不变的。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化资料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。

创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题。创新作为一条成功的共同经验，存在于各个企业的个性化实践中，以本企业特有的表达方式、实践式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。

总之，随着社会生产力水平的不断提高，市场经济的日趋完善，企业之间的竞争将进入白热化的程度，培养独具特色的企业文化应是企业发展的必然要求，也是增强抵御市场风险的当务之急。所以，在企业文化的建设中，注意发现问题、总结经验教训，提升独具特色的创新内核，使企业在竞争的大环境下得以长足发展，无疑是一项十分重要的工作。

参考文献:

[1]武克华马海敏张淑敏:提升企业核心竞争力的四点战略措施.经济导刊，2004年第4期

[2]冉苒雷环:创建新时期有中国特色的企业文化.社会主义研究，2002年第4期

篇6

内容摘要：企业文化是企业的一种资源。本文先是从战略管理的视角出发，简述了竞争优势内生论，从竞争优势内生论讨论了企业文化能够形成企业竞争优势的原因所在，最后提出了企业文化形成竞争优势的关键之处。

关键词：企业文化 竞争优势 内生论 核心竞争力

竞争优势的内生论

竞争优势的概念最早是英国经济学家张伯伦（e.chamberlin）在1939年提出的，后来霍菲和申德尔（hofer&schendel）把它引入战略管理领域。霍菲和申德尔认为，竞争优势是组织通过其资源的调配而获得的相对其竞争对手的独特性市场位势。巴尼指出，当企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。

竞争优势内生论以企业的内部资源为根基，采用资源战略的原则使企业通过对异质的、不完全流动的资源的积累与配置来创造和保持竞争优势。以资源为基础的战略观可追溯到潘罗斯（penrose）的贡献，他在其经典著作《公司成长理论》（the theory of the growth of the firm）中认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。理查德•鲁梅特（richard rumelt）在1982年的实证研究中也发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源的特殊性。1984年，伯格•沃纳菲尔特（birger wernerflet）《企业资源基础论》一文的发表，标志着企业理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段。1995年，美国管理学者巴尼（barney）在他之前提出的“企业资源是异质的”和“这些异质资源是不可流动的”两个假设的基础上，建立了新的分析框架，即企业要想获得并维持竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四个特性。

价值性。资源可以帮助企业抓住环境中的机遇，同时当环境中存在威胁时，资源可以帮助企业回避甚至抵消威胁，如果能做到上述情况，则这项资源对于企业来说具有了价值。资源的价值性是产生企业竞争优势的必要条件，但它无法确保竞争优势的持续性。

稀缺性。资源的稀缺性从侧面来理解，它强调了资源的稀有性，是少数企业特有的资源，如果一类资源为行业的大部分企业所有，则这种有价值的资源给本行业的大部分企业带来了利润，这样不能构成企业的竞争优势，而是竞争均势。

不完全可模仿性。它直接关于竞争对手能否通过购买或累计而获取的资源与能够产生竞争优势的目标资源具有同样特征的资源。当有价值和稀缺的资源具有不完全可模仿性的时候，才能使企业长期获得超额利润。

不完全可替代性。它主要取决于企业的竞争对手是否能获得另外的、并且同样可以使它们实施特定企业的成功战略的资源，这种资源与特定企业的资源构成了替代关系。资源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企业竞争优势的可持续发展成为可能。

企业文化是能形成竞争优势的资源

国外学者倾向于把企业文化看成是企业在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。在企业文化众多的定义当中，最具有代表性的是schein教授在组织文化与领导一书当中的定义。schein认为，企业在适应外部环境和内部融合过程当中独创、发现和发展而来的思维方式。它包含了组织成员共同拥有的、更深层次的基本假设和信念。它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然的”方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的，是对团队在外部环境中的生存问题和内部融合问题的反应。因此，schein将企业文化定义为：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境适应和内部融合问题的过程中所发现、创造和形成的。如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，即成为新成员在认识、思考和和感受问题时必须掌握的正确方向。

根据我国的实际情况，结合以上对企业文化的解释和定义，以及国资委对企业文化的解释，笔者认为，国资委将企业文化定位为新资源，即企业文化是除了资金、人才、技术之外的第四种资源，是对各种定义、界定的提升。企业文化与资金、技术、人才一起组成企业的资源，在形成竞争优势上有着重要的作用。

（一）企业文化具有不完全替代性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化一般都要经过一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同，一个企业所形成的特定文化一定具有本企业的特色，对其它企业不一定实用。所以说企业文化具有不完全替代性。

（二）企业文化具有不易模仿性

企业文化作为企业在长期经营中所形成的一种战略资产，这种战略资产的开发具有相当的难度。一方面，从企业文化形成的时间上来讲，由于企业文化一旦形成，其具有一定的稳定性，仿制者要在较短的时间内获得成功是不可能的。另一方面，从企业所产生的经济效益上来看，对于拥有优秀文化的企业来说，其创造的产品一经问世便可能取得市场领先地位并获取丰厚的利润。而对于仿制者而言，即便仿制成功，新产品也很可能已进入饱和期，不得不面临价格劣势。因此，企业文化一旦形成，就难以被竞争对手模仿和复制，企业文化具有严格的企业独占性特征。

（三）企业文化具有不可交易性

任何产品都可以通过市场来进行交易，产生其价值。而文化作为企业固有的东西，它是不能通过市场进行交易的，企业文化作为一种企业资源具有不可交易性。一个企业的优秀文化，只能去借鉴和学习，不能相互交易。因此，在市场激烈的竞争中，谁能形成一种强有力的企业文化，谁就能抢占市场，获得持续发展的市场竞争优势。

企业文化能形成竞争优势的关键之处

（一）核心价值观修炼

企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念。deal和kennedy指出，“强势文化几乎总是美国企业持续成功的驱动因素”。强势文化论认为，强势文化有助于保持企业目标的一致性，提高员工的工作积极性，并提供必要的组织和管理机制，因而有利于企业减少对官僚机制的依赖，提高企业的活力和变革能力。一个企业若有强势的企业文化，被员工认同的核心价值观，企业员工就会精神饱满、管理规范、生产紧张有序；反之若企业文化没有能够达成共识的核心价值观，企业员工便会无精打采、人浮于事。企业文化中所包含的核心价值观对改变员工的价值观有着重要的作用，正是因为优秀的企业文化才会激励员工努力工作，创造更多的经济效益。因此，企业文化一定要有强有力的核心价值观，对员工形成激励，进而提升效率，塑造核心竞争力，形成竞争优势。

（二）提升企业的凝聚力

凝聚力强的企业往往能创造出比技术创新、流程再造更高的效率。提升企业的凝聚力也是企业文化建设工作的一个重要组成部分。留住人是企业存在和发展的前提，留住人就要提高企业的凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样有利于促进生产经营活动，获得较好的效益，又以雄厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活，形成一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使企业具有更强的竞争优势。因此，提升企业的凝聚力也是企业文化形成竞争优势的一种路径。

（三）提升企业的学习创新能力

在知识经济时代，学习的速度和效率决定了一个组织竞争优势的大小。加强组织学习，培养学习型组织，提高组织学习能力，是许多企业获得竞争优势的重要途径。组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，是组织保持可持续生存及健康和谐发展的过程。学习型组织是指组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外部环境中，保持可持续生存和健康的和谐发展。显然，学习型的企业文化是现代企业在动态竞争环境中的基本要求，一个组织只有学习型组织的时候，才能保证创新的持续发生，才能具备快速应对市场变化的能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，才能形成竞争优势，也才能实现企业和相关利益者之间的共同利益。学习型组织是通过培养学习气氛，充分发挥企业成员的创造性思维而建立的一种有机的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能够持续发展的”组织形式，其核心是培养和提高组织学习能力。组织学习能力是指组织成员作为一个不断地获取知识、改善自身行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外环境中，使组织保持可持续生存和健康和谐发展的能力。

企业要发展和培养自身的学习能力，需要做到以下几点：首先，企业成员在知识增长的环境下改善和更新知识结构以获得竞争优势，只有养成终身学习的习惯，才能形成组织学习的良好氛围；其次，组成企业系统的所有成员通过过程学习和培训提高创新能力，促进组织效能的最优化；第三，制定鼓励学习和创新的制度，使创新成为企业成员的自觉行动和组织行为的准则；第四，构建合理的企业远景，实现企业文化和企业战略的融合，使企业团队形成向心力和凝聚力，能够在共同目标的指引下形成学习和知识创造的共享意识和自觉行动。

（四）提升企业的管理创新能力

管理创新是创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程程序管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的目的是激发社会再生产过程中的主体的积极性，通过各种生产要素进行重新组织全面实现主体目标而协同努力。现代的管理方式和模式已经发生了根本性的变革，提升科学管理水平是提高企业文化竞争力的重要途径。管理创新能力也是企业文化竞争优势的基础，其内容主要包括基础管理能力、流程再造能力、组织创新能力、企业信息化能力和资本运营能力。实施管理创新就是要按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统管理模式及其相应的管理方式，创造一种更新、更有效的资源整合方式，最终形成一套与市场经济相吻合的管理机制。企业通过企业文化这种资源形成核心竞争力，促进企业管理创新，从而保持企业可持续发展。

参考文献：

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11.耿帅.基于资源的企业竞争优势理论述评[j].生产力研究，2006（11）

篇7

关键词：企业文化企业管理人力资源。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

篇8

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".

企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法；以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范；通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单

的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，

首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种"被并购的企业就是经营失败的企业"的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

篇9

【关键词】企业家 精神 文化

一、我国企业的企业家精神内容

（一）传统文化理念影响下形成的企业家精神

我国文化深受儒家思想的影响，因而儒家文化折射在企业家所显现出来的企业家精神主要体现在仁、义、信、和四个方面。

1.仁：仁爱精神

儒家思想的核心是仁爱精神，而仁爱精神是中国民营企业家一个十分突出的特点。中国企业管理注重以人为本，以德服人。主要体现在不仅对于自身严格要求，同时用其自身的精神和人格魅力感染下属。发展到现代，仁爱精神得以提升。在企业内部，现代民营企业家通过企业文化和企业氛围实现自我软约束，以人为本，关怀员工，注重员工的个人发展。在企业外部，民营企业家怀有一颗回报和感恩社会的仁爱之心，通过依法纳税、爱心捐款等各种行为为社会发展建设贡献力量。

2.义：义利精神

讲求道义将中国企业家与其他国家的企业家明显区分开。“君子喻于义，小人喻于利。”利是指个人的物质利益或者功利，而义是指社会公德、民族大义和集体利益，是一种高尚的道德准则和伦理规范。中国独特的义利观是区分民营企业优劣的分水岭。“瘦肉精”、“三鹿奶粉”、“地沟油”等事件是现代企业舍义取利、缺乏社会公德和诚信精神的表现，也成为义利观取舍不当的反面教材。我国绝大多数的民营企业家拥有较高的素质，在面临义与利取舍时，先义后利。

3.信：诚信精神

人无信而不立。海尔总裁76台冰箱的事例，是企业家诚信特质的鲜活体现。中国有句古话“道天地法将，智信仁勇严”，把“道天地法将”引申到现代企业，道是指企业文化与经营理念，天是指整体环境，地是指市场环境中的消费者与竞争者，法是指规章制度，将是指企业领导能力。这里强调了无论在企业内部的管理上，还是在市场环境的竞争中，都要对员工、对客户、对企业、对社会讲究诚信。

4.和：合作精神

中国受儒家思想影响，讲求合作精神中庸思想是和谐与协作精神的源头。建立和睦的合作关系，这也是现代家族企业的原始形态。同利益的商人注重人们之间和睦相处，加强合作关系。中国素来以和谐作为相互之间相处的最佳状态。以和为贵，和气生财，是中国企业家一直信奉的教条。企业经营过程中与人为善，和气相处，彼此互帮互助，互利共赢。“和”的理念最终演变成为现代民营企业家的的合作精神。

（二）现代经济发展影响下形成的企业家精神

中国企业家特质集中体现在和谐协作、忠诚信实、仁而爱人、先义后利等方面，也就是和、信、仁、义四个方面。在继承和发扬传统民营企业家精神的基础上，现代民营企业家精神逐渐演化为新的特质，集中表现为创新精神、竞争精神、合作精神、诚信精神等

1.竞争精神

竞争是商品经济发展的必然产物，有商品经济就必然有市场竞争，而竞争又是商品经济发展的动力，它是生产要素流动和资源配置的强有力杠杆。在市场中，企业竞争十分复杂，既有一般市场竞争的共性，又有它的特殊性。就竞争对企业的影响而言，在开放条件下的竞争，压力和动力并存；就竞争的类型和方式而言，公平竞争和不公平竞争、正当竞争与不正当竞争并存。因而企业家要具备冒险意识、开拓意识和竞争精神，以谋求生产力的释放和追逐最大的利润。“竞争心生，则一切改良进步，精益求精之心思，自蜂起泉涌而不可遏”。

2.创新精神

在激烈的市场竞争中，企业要生存和发展，必须适应市场变化，确立创新意识。所谓创新意识，完整地说，应一该包括两个方面：技术创新和制度创新。技术创新是企业发展的关键所在，可以使企业明显改善技术装备水平，扩大产品种类，提高产品质量和劳动生产率，降低成本，增强企业的市场竞争能力：制度创新包括组织制度创新和管理制度创新。企业是一个动态发展中的经济实体，企业组织制度和管理制度并非凝固不变，二者要根据市场环境的变化和企业自身的发展要求，适时做出相应的调整和变革，否则，企业的发展将受到抑制。就二者的联系而言，技术创新与制度创新之间是一个交互决定的动态演进过程。其中，技术创新在根本上要求制度创新的意义上，对制度创新起着基始性的决定作用；而制度创新在作为技术创新实现的前提条件意义上，对技术创新起着先决性的决定作用。技术创新和制度创新是企业持续发展的两大决定因素。因而企业家必须具备创新精神。

二、企业家精神对于企业文化影响

企业文化的形成不是一蹴而就的，企业家精神对于企业文化的影响更是贯穿于文化形成、发展和成熟三个阶段。

（一）企业家精神决定企业文化的形成期

企业文化形成期，此时企业处于初创时期，企业规模较小，企业文化还处于模糊形成的状态，并且其对于企业的生存与发展只具有战略上的重要意义，在企业经营实践中的效果还不明显，因此这一时期的企业文化需要自觉而强势的引导才能较快较好地形成，企业家精神的作用在这一时期也是最为突出的，许多优秀企业文化的形成往往与初创时期企业家强烈的创新精神！顽强的个人意志以及优秀的个人能力直接相关。

（二）企业家精神引导企业文化发展期

企业文化发展期，企业文化一经形成必须不断发展才能适应企业规模不断扩大的趋势，其发展的途径就是不断地改革与创新。由于企业文化的特征具有稳定性的一面，这使得其带有一定的文化惯性，惟有靠企业家运用战略的眼光与创造的精神才能有效地打破这一惯性，带领企业全体员工不断前进，不断发展企业文化。

（三）企业家精神指导企业文化成熟期

企业文化成熟期，经过一段反思与调整的时期，企业文化面貌将焕然一新，或表现出一种开放进取的文化氛围，或形成了一个更加有效的管理团队，或体现出更强的竞争优势，或是企业物质环境！硬件设施方面更加人性化等等，新的企业文化若符合企业战略发展要求并具有顽强的竞争力，将会进一步稳定下来，指导企业的下一步发展，这就需要企业家发挥企业家精神作用，努力在原有企业价值观的基础上积极探索并形成一种更具有实践指导价值！更符合人性化发展需要！更适应时展要求的新的企业价值观。

总之，企业家是企业文化建设的选择者、设计者、领导者和实施者，并通过自己的价值观从整体上来影响和决定企业员工的价值观和行为。他们在企业文化建设中起着核心领导的作用，他们的价值观、创新观念与素质决定着企业文化的发展、创新与完善，企业文化离开了企业家精神，就只能始终停留于初始阶段而无法发展。

三、企业文化对于企业家精神的影响

（一）企业文化是企业家精神的反映

企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。可以说企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准。正确处理好企业文化和企业家精神的关系，是企业文化建设的关键所在。

（二）企业文化影响企业家精神价值选择

在企业理论有关企业家的论著中，强调企业家的职能主要在于实施管理与决策的同时，文化价值标准一直受到强烈的关注。在信息不对称的客观经济环境中“，决策所需的很多信息不仅获得的成本昂贵，而且靠直接观察是得不到的。换言之，决策不仅受到客观信息的支配，而且受主观信仰的支配。一个人的信仰来源于他的文化、宗教以及直接生活经历。”可见，企业家及其个人的文化价值标准，在企业的经营管理、资源配置决策和企业文化建设中，有作十分重要的作用。从某种意义上讲，企业文化是企业家个人价值标准在企业中的体现与实现。

（三）企业文化使企业家精神继续保持和发扬

企业家精神无论是作为一种精神品质还是作为一种精神动力，必须转化为全体员工的精神动力或企业的价值观才能真正发挥作用，形成影响力。任何一个企业家在全球化市场经济环境下与现代企业经营实践中必会发现个人力量的有限，如果谁妄想仅仅依靠个人优秀的企业家能力来对抗企业竞争环境中所面临的种种不确定性风险，那他必将以失败而告终。优秀的企业家精神只有成为优秀的企业文化才能得以延续并发挥作用，否则也只是局限于企业家个人的能力，不能给企业的发展带来更多的价值。优秀的企业家应该是造钟的人，而不是只是报时的人，说的就是企业家应该学会将个人的优秀精神变成企业文化的一部分，让企业永葆青春生命。同样，如果没有松下公司企业文化的固定与传承，松下幸之助个人企业家精神是不会成为松下公司的核心精神延续至今并具有世界性影响力的。

（四）企业文化激励企业家精神的发展

优秀的企业文化必须像海一样具有容纳百川的胸怀以及化浊浊细流为滚滚碧涛的实力，这样的文化需要不断地建设发展而成。而优质企业文化的发展必然需要与之相匹配的优秀的企业家精神，如果企业家精神在企业文化形成之后总是停留在一个水平或一个阶段上，将很难适应企业规模不断扩大的趋势以及企业文化发展的要求，企业也将很难再发展下去了。当优秀的企业家精神进一步转变并形成优良的企业文化氛围之后，这种不断进取、齐心合力、共同学习的文化氛围又会继续激励企业家精神的成长与发展，如果说优秀的企业文化像海，那么优秀的企业家精神就象征着海的生命与力量。

四、企业家精神的提升的重要路径

马云的成功是电商界的传奇。他所打造的“共生型文化”是一种既注重目标又注重情感的文化，而且是公司的愿景、使命和长期奋斗目标以及“共同志向”号召下的“同志情”。马云就是阿里系的“灵魂”，在内部和外部都是一个标牌，他不断地宣扬阿里文化，对内用价值观凝聚团队； 对外用价值观树立品牌，阿里人逐渐把他神化，不断加深对公司文化的认可，在追求个人利益和价值的同时，能够自觉把企业使命和价值放在首位，由此凝聚成强大的团队奋斗精神和执行力，是阿里能走到今天最直接的成功要素。因而，我们可知企业家的精神思想和气质对于企业的发展有重要的推动作用，所以我们必须提升企业家的精神。

（一）企业家注重自身素质和修养的提高

一方面，企业家要加强自身素质修养的锻炼，培养企业家精神企业家精神是企业家长期经营管理活动中所形成的思想、品格、作风、价值观、文化修养等个人素质的综合结晶， 体现了企业家对本企业发展的理想和抱负。企业家精神决定着企业文化建设的个性和方向。主要培养以下精神：开拓创新精神；追求卓越的精神；实干拼搏精神；敢于冒险的精神。

（二）充分发挥自身精神在企业文化中的重要作用

首先，重视员工的参与，提高员工的参与意识。员工的参与需要高层主管有接受挑战和不同意见的雅量，还需要企业家的支持与放手发动，要让员工分享成功的果实，并要提供员工参与所需的资讯和工具。其次，产业先见之明。策略架构的提出，须基于理性的分析，不可鲁莽从事，也不可只是企业家、高层主管的个人看法；企业家和高层主管必须发掘和利用整个企业的各种意见和合理化建议，借此来建立对未来的共识和认同，借此来形成卓越的企业文化。最后，重视速度。未来的社会经济，竞争将更为激烈。因此，速度在制胜先机上具有重要的地位，不仅产业先见之明的形成要讲速度，就是连新产品和服务的推出也要讲求速度，不仅要缩短由构想到上市的时间，更应缩短由“构想到全球市场”的时间。这是新世纪卓越企业的理念，应当营造“时不我待”的积极进取的企业价值观和企业文化氛围。

参考文献：

[1]王金花.论企业家精神、企业文化与企业核心竞争力的关系[J].内蒙古财经大学学报， 2015.

[2]代玲娜.论企业家在企业文化建设中的作用[J].商场现代化，2006.

篇10

 

2企业管理的内涵

 

企业管理，分为钢性管理和柔性管理我们现在明显的感觉到有很多企业在几年之内，企业利润就有了大幅度的増长，职工个人收益达到了前所未有的水平，这和领导班子的管理模式，逐步由钢性管理模式转向柔性管理模式分不开的钢性管理就是企业的任何一个作业、任务、工作、全部必须按照企业的规章、制度、规定来完成，企业职工必须是无条件的■机械式的按照这些规章制度，不能参与任何个人主观意识来完成工作。举一个具体的例子:就是一个工人把一堆物品从甲处搬到乙处钢性管理模式就是把这个工人每次必须搬几块物品，每次往返多长时间都有规定，每次不能多搬，也不能少搬，时间不能缩短，也不能延长达不到这个规定标准，就违反了企业管理规定，该工人就要受到处罚

 

2)柔性管理。是一种人性化的一种管理模式，它是通过一些企业的文化、企业的精彳神企业的利润、企业的效益，让企业职工感到企业是一个非常温暖的大家庭，他发自内心的愿意为企业效力。职工的工作状态是积极的、是主观能动的，职工觉得为企业工作就是为自己工作，为企业获得利润就是为自己获得利润，为企业争创效益就是为自己争创效益。如果一个企业的管理能使全部职工都能用这样的一种心态和理念为企业工作，对企业来说，这是一种多么强大的生命力，这是一种多么强大的企业文化企业文化只有向着这方面迈进，才会更有生命力和竞争力。我认为企业把以人为本，人性化管理作为企业管理的基本理念，“用真情凝聚人才”这些做法，都体现了企业的柔性管理的真谛!也是企业文化的一种体现柔性管理是手段，企业利润是目的它们二者之间有一个桥梁一一那就是企业品牌信仰

 

3企业文化的功能与作用

 

良好的企业文化是企业生存与发展的基础和动力，是企业在商品经济和市场竞争的大时空中久盛不衰的重要因素，也是企业管理的灵魂无论从理论上和成功实践中，企业文化确实具有和存在以下功能:

 

导向功能能即把企业职工引导到企业所确定的目标上来企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么。企业文化越强，越用不着巨细无遗的详尽的规章制度约束功能能成文的或约定俗成的厂规厂法以及厂风厂貌人际关系，对每个职工的思想和行为都起着约束作甩这种约束不是硬约束，而是软约束，一种由内在心理约束而起作用的对行为的自我管制凝聚功能能企业文化是一种黏合剂，使得整个企业团结一致这是企业文化所确立的共同价值和信念所起的作甩融合功能能企业文化能潜移默化职工的思想、性格、情趣一个新职工进入企业后，通过耳濡目染，将自觉或不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，从而把自己自然而然地融合到集体之中。

 

辐射功能企业文化一旦形成，不但对本企业产生越来越大的影响，而且对社会产生一定的影响企业文化的功能，决定了企业文化的重要作用。重视企业文化建设，就是重视企业自身建设在新时期新的经济大潮中，大力加强企业文化建设，是企业在搏击商品经济和市场竞争中最为重要的制胜法宝从某种意义上讲，企业文化就是生产力，是企业跨越式发展的内在动力

 

21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素在这种情况下，对新形势下企业文化的研究运用和实践显得尤为重要营造以人为本创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。

 

综观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存、发展息息相关，决定着企业的生死存亡构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素