绩效管理与考核范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理与考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、20xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。

篇2

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

· 简单的任务管理；

· 评价表；

· 寻找员工的错处，记员工的黑帐；

· 人力资源部的工作；

· 经理对员工做某事；

· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

· 只在绩效低下时使用；

· 一年一次的填表工作；

· 绩效考核；

· 对事不对人；

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

· 期望员工完成的工作目标。

· 员工的工作对公司实现目标的影响。

· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

· 工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

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关键词：员工考核绩效管理企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

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绩效管理具有一定的专业性，有一定的原则与方法，笔者通过在WM集团旗下自行车公司的试点发现，通过近半年的一对一指导与监督，该公司的绩效管理的水平有较大的提升。因此，通过指导与监督的方式有利于提升绩效管理水平。绩效管理的有效实施非人力资源人员能独立完成的，需要全员的努力与重视，特别是部门经理。因此，加大对部门经理的辅导尤为重要。

企业文化是一只无形的手，潜移默化的影响着企业的经营与管理，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。塑造一个战略导向的企业文化，从精神、制度、物质三个层面上引起全员的重视，紧紧围绕战略目标的实现。在精神层面，通过自上而下的思想灌输，大会小会宣贯强调等方式，让战略成为全员的目标；在制度层面，建立执行与支撑战略实现相关的制度，如《战略规划执行办法》；在物质层面，通过将战略目标上墙、系统绩效仪表盘展示的可视化的方式营造一个战略导向的经营管理氛围。

明确的岗位职责与工作流程是战略目标分解的基础。在分解的过程中如出现责任不清的情况就无法准确的把战略目标进行落地，因此，有必要对岗位职责与工作流程进行梳理。一方面，结合目前的工作内容与问题在现行的岗位职责与工作流程上查漏补缺；另一方面，通过战略目标的分解，发现漏洞并弥补，落实到现行的岗位职责与工作流程中。通过两种方式的梳理，形成了集团3.0版的岗位职责与工作流程。

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关键词：核地勘单位；绩效管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

核地勘单位属地化管理后，为了生存和发展的需要，走向市场实行了企业化经营。在企业化经营过程中吸收了先进的管理理念和管理方法，绝大多数单位都实行了绩效管理，收到了一定效果，但也存在一些问题。

一、核地勘单位实行绩效管理的现状及存在的问题

1.对绩效管理认识不足，操之过急。在调查中发现，一些核地勘单位的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将绩效管理视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。由于认识不足，在实行过程中过于简单，急躁求成。由劳动人事部门或经营部门起草一个绩效管理考核办法就下发执行，即没有对管理者和职工进行教育与培训，又没有对绩效管理考核办法进行跟踪完善，还没有实施绩效管理的基础和经验，执行起来上下一起走过场，没有起到任何效果。

2.沟通不畅、反馈不及时。目前许多核地勘单位在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，职工不知道自己工作中存在的缺点和今后工作的努力方向，绩效考评工作无法达到改进绩效管理的目的，进而也妨碍了绩效考评对职工的工作指导作用。即是绩效考评找到了问题，但由于很多部门领导不重视与职工进行沟通和为职工提供不断提高自身能力的机会，却解决不了问题。

3.绩效管理与发展目标脱节。核地勘单位各部门的绩效目标不是从单位整体发展目标逐层分解，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，就使绩效管理与发展目标发生了脱节现象，难以引导职工个人目标趋向组织的目标。绩效管理作为核地勘单位战略实施的有效管理工具。能将战略发展目标层层分解落实到每个职工身上，促使每个职工都为实现单位战略发展目标承担责任。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变单位高层承担压力为各级管理人员以及普通职工都承担压力，从而把单位变成一个有机的整体。

4.绩效指标设置不科学。核地勘单位在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，职工方面是德、勤、能、绩等一系列子项，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能的量化而具有可操作性，并与规划发展目标相结合等方面却考虑不周。作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标。针对不同的岗位建立个性化的考评指标。将职工的行为引向单位的发展目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低职工的满意度，影响对职工行为的引导作用。

二、核地勘单位有效实行绩效管理的对策及建议

1.树立科学绩效管理理念，指导绩效管理工作。核地勘单位实行绩效管理不仅是实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的科学的绩效管理体系。绩效管理不是管理者对被管理者挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了区分职工之间收入的高低和差距大小的手段，而是实事求是地反应职工的工作业绩和不足，以便让职工及时改进和提高。为此，要提升核地勘单位管理者和绩效考核工作者的现代管理意识、管理素质和管理能力，真正使核地勘单位各层级管理者在单位的所有管理活动中发挥引领作用。

2.开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。核地勘单位在绩效管理中要建立以岗位为核心的绩效管理整体实施方案。首先要以岗位工作分析为基础，职工的岗位绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的确立也是从上而下，自下而上的反复协调和完善的过程。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个职工确定明确的工作目标，并由职工自我控制，为实现工作目标而踏实工作，不断创新，努力奋斗。

3.建立健全绩效反馈机制，营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作。（1）建立健全绩效反馈机制，做好绩效评价工作。反馈机制是通过有效的双向或多向沟通，将绩效成绩反馈给职工的一种工作制度。核地勘单位应根据单位实际制定切实可行的反馈制度，提高绩效管理水平。（2）绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于分析、确认、显示被考评者的业绩与不足，帮助被考评者增强信心正视不足。（3）绩效面谈是管理者与职工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进工作的主要方式。做好绩效面谈工作要根据职工个性特点进行，在双方对绩效考评结果达成共识后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进措施。

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本文首先对绩效考核进行了相关的阐述，接下来介绍了绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用，最好简单介绍了一下绩效考核新的发展趋势。

【关键词】

绩效考核；薪酬管理

现在企业的竞争主要是人才的竞争，人才已经成为了企业发展的动力源泉，因此，管理者要充分认识到人才对于企业的必要性，建立一个科学、合理、有效的绩效考核体系，并充分运用到薪酬管理当中发挥激励作用，激发企业每一位员工的潜能。

1 绩效考核概述

绩效考核的定义是为了更好地实现管理的目的，企业的考核人员按照相关的标准，运用一定的评价方法对企业各个生产过程和管理阶层的员工进行综合的评定。绩效考核是绩效管理的一部分，也是绩效管理比较重要的一个环节，他是绩效管理日后开展的重要依据。绩效考核一般是对员工已经做过的事情进行综合性的评价，而绩效管理是在绩效考核的基础上与相关的人员进行沟通，通过沟通来改进工作人员的工作方法、调动工作人员的积极性，从而提高企业未来绩效的一种管理方法。

绩效考核包括绩效实施与修正、绩效评价标准设计、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果兑现几个环节，通过这几个环节不断的发现企业在运行过程中存在的问题，并提出解决问题的方法。

2 绩效考核方法在薪酬管理中的设计与应用

把绩效与薪酬相联系能够大大提高企业职工的积极性和主动性，从而提高整个企业的生产效率和管理效率。绩效考核在薪酬管理的运用主要体现在以下几点：

2.1 认识绩效考核重要性，实现绩效和薪酬的良性互动

首先应该明确绩效考核不仅仅是人力资源部的任务，管理层以及其他各个部门都应该认识到绩效管理对于企业管理的重要性并将其放到重要的战略位置。其次，绩效考核在具体的实施过程中往往会注重员工最近的工作成果，从而忽视了员工长期的工作绩效，长期下去员工会对绩效考核形成误解，认为其不过通过绩效考核在发现员工的错误和不足。如果员工对于绩效考核没有正确的理解就可能对绩效考核的实施造成很大的阻碍。

2.2 在薪酬管理中建立科学的绩效考核体系

企业的人力资源和管理层不仅要从思想上认识到绩效考核的重要性，更要在行动上建立一个科学的绩效考核体系。一个科学的绩效考核体系应该包括：明确的考核目标、全面的考核指标以及相应的权重、科学的考核方法和流程、根据考核结果进行的公平、公正的奖励与惩罚、制定规范的成文与公示、对绩效考核的实施人员进行相关的教育与培训、对绩效考核进行检讨修订等。当绩效考核与薪酬管理结合在一起时，如何不正考核指标的科学性、合理性、公平性是一项非常具有难度的工作，人力资源要综合考虑各方面的因素，建立合理的、科学的、可操作性强的考核指标。然后当科学的绩效考核体系建立好后，要根据相关的绩效考核指标对绩效考核的对象进行公平、公正的考核，对绩效考核对象进行考核的时候必须以客观的绩效考核指标为依据，要避免出现人为误差或系统误差等不和谐的因素。接下来要对进行考核的工作人员进行必要的培训，减少考核的误差，做好考核结果的沟通，减少考核的矛盾。最后要科学合理的利用绩效考核结果。当绩效考核的结果出来后要根据客观情况进行处理使之与薪酬挂钩，通过与薪酬挂钩实现企业的长期发展和长远的战略，实现企业与公司员工双赢的局面。

2.3 保证完整的绩效考核过程，为薪酬管理提供科学的依据

绩效管理要关注绩效考核的各个环节，在绩效考核的过程中要多利用绩效考核的客观指标实现管理人员和企业员工的沟通。通过客观指标的沟通使企业员工认识到自己目前所处的情况以及将来自己要达到什么样的位置。在绩效考核实施过程中要加强对受绩效考核员工的培养，让员工及时的了解自己的绩效状况，然后根据当前的状况进行相应的调整，从而调动员工在绩效考核中的积极性和主动性。员工在相应的调整过程中会有一些反馈，通过这些反馈实施绩效考核的工作人员对绩效考核进行调整能够加强受考核人员对绩效考核的认可度。对问题要进行深入分析，便于员工及时总结，找出不足的原因，形成改善机制，从而发挥考核机制对薪酬管理的调节作用。

2.4 科学合理的运用绩效考核的结果

一个行之有效的薪酬管理应该有三个基本原则：公平性、激励性、合法性。对员工进行绩效考核最终的结果是运用于薪酬管理，为薪酬管理决策提供依据。然而在实际的工作中对绩效考核结果的运用应该多元化，例如有些员工的业绩很好绩效考核结果名列前茅，可以以此为依据对其进行薪酬方面的奖励或者升职来鼓励其本人和其他员工继续努力工作。对绩效考核成绩较差的员工应该重点和员工进行沟通，找出员工存在的问题，并帮助员工采取相应的解决措施提高员工下一次绩效考核的成绩。

3 绩效考核新的发展趋势

随着企业中人才在企业发展战略占有越来越重要的地位，如何获取人才、使用人才、评价人才已经成为各个管理阶层日渐重视的问题。因此，绩效考核在新的情形下出现以下几方面的趋势：首先，传统的绩效考核是对员工过去的绩效进行考核，而今后的绩效考核主要目的是帮助员工进行提高和改善企业日后的工作效率。其次，传统的绩效考核的中心是结果，今后的绩效考核不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工自己参与考核，并自我考核。再次，以前的绩效考核是针对人，根据某个人的具体表现来进行考核公示。今后的绩效考核要根据具体的工作表现和绩效，以此为评判的标注，换句话说也就是以具体的工作绩效标准代替抽象的工作标准。

4 结语

人才在企业中占有越来越重要的位置，因此建立科学有效的绩效考核体系，并把这种考核体系成功的融入到薪酬管理中对于企业来说具有重要意义。

【参考文献】

[1]古爱军.浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（06）

[2]杜军，杜勇，鄢波.基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[J].中国管理信息化.2010（09）

[3]刘希宋，张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究.2003（05）

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【关键词】供电企业；绩效管理；思考

一、县级供电企业推行绩效管理的必要性

推行绩效管理是提升县级供电企业核心竞争力的重要手段，对于提高员工绩效、开发团队和个体的潜能非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，充分利用企业的内部资源，最大限度地提高个人绩效，从而促进企业绩效的提升。

二、县级供电企业绩效管理存在的误区

（1）绩效管理就是绩效考评。绩效管理和绩效考评虽然只有两字之差，但是涵盖的内容却存在很多方面的差别。绩效管理是一个完整的管理系统，强调事前沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理。而绩效考评只是绩效管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理就是增加工作量。持这种观点的管理者并没有认识到绩效管理带来的好处，常常认为绩效管理工作是影响本职工作。事实上，绩效管理是管理者不可或缺的一项重要工作内容，其包含的PDCA循环过程，是每个管理者都在做的事情，绩效管理知识把这些工作系统化、规范化、程序化了。（3）绩效管理就是挑毛病。许多员工没有真正认识到绩效管理的真正目的，错误地认为绩效管理最直接的体现就是扣罚奖金和升迁或降职的依据，从而给企业带来不应有的管理矛盾，影响企业的稳定和发展。事实上，绩效管理的最终目的是通过掌握员工的实际工作绩效，帮助员工改善和提高工作业绩，为员工的职位分析、薪酬调整、培训与开发、职业发展等提供信息和依据。（4）绩效管理就要一步到位。一套科学合理的绩效管理体系并非一朝一夕就能完成，绩效管理的设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于县级供电企业来讲，只有把握绩效管理的整体框架，有重点、有步骤地稳步推进，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系。

三、加强县级供电企业绩效管理的对策

（1）管理者与员工共同制订绩效计划。在绩效计划实施过程中，管理者和员工之间通常容易出现信息沟通不畅甚至没有沟通，“共同进行绩效计划”往往成为管理者单独完成的工作，体现的只是管理者的个人意愿。这种做法严重地挫伤了员工的积极性，容易使得员工对管理者产生抵触心理。此外，员工工作的绩效指标也必须根据实际情况和需要而定，如果制定过少，则无法反映员工工作的绩效情况，直接影响到管理者作出准确的判断；如果制定过多，就可能造成考核者判断上的困难以及时间上的浪费，最终导致绩效考核结果的不可靠。（2）建立完善的绩效反馈机制。在绩效实施阶段，要求管理者与员工之间形成绩效伙伴关系，进行不断的绩效沟通，并根据实际情况变化，对前期制定的绩效计划进行调整和修正。而目前，许多企业在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，管理者并没有很好地对员工进行绩效辅导和咨询，使得员工遇到困难时未能得到帮助，存在的问题没能及时解决，绩效计划没有得到及时的调整和修正。这就使得企业缺乏完善的绩效反馈机制，无法推动绩效管理朝着良性发展的轨道运行。（3）制订科学的绩效考评机制。绩效考核环节的关键是要选择恰当的考核主体和考核方法，这两项因素直接决定了绩效管理的有效性。考核主体选择不恰当，考核者个人素质和心理因素以及他们对考核系统的错误认识，不仅会影响到考核结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解，从而对整个组织的绩效产生不良影响；考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，都将影响到员工考核结果的公正性、科学性和客观性。（4）合理利用绩效考核结果。企业在实施员工绩效考核的过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环节，会产生各种评估结果，这些信息对于企业人动、员工职业发展、员工培训、薪酬管理等多项工作能起到重要的参考价值。但目前很多县级供电企业对于员工考核结果的利用不够重视，有的企业忽视员工绩效考核结果浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；有些企业滥用员工绩效考核结果对员工实施惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些企业都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的，是利用考核和评估的结果、信息，对员工进行引导、帮助，以期提高员工的能力，最终实现企业整体绩效的提升。

在当前县级供电企业正逐步按照公司化运作，走向市场的过程中，将不可避免地面对各种竞争。因此，不断学习借鉴先进管理经验，充分发挥绩效管理在企业管理中的作用，建立健康向上的企业绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围，对于县级供电企业来讲尤为重要。

参 考 文 献

[1]冯葡荣．供电企业绩效管理分析与探讨[J]．现代经济信息．2011

[2]张勤．绩效考核在供电企业管理中的作用[J]．农村电工．2011（10）

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摘要：随着企业内部管理水平不断提高，预算管理日益成为企业日常管理的核心。本文主要从我国企业目前预算管理与绩效考核存在的问题出发，着重分析企业应加强预算管理与绩效考核的策略。

关键词 ：企业；预算管理；绩效考核；问题；解决策略

随着我国企业国际化水平的不断提高，企业日益与国际接轨，企业更加关注内部管理质量。企业预算管理与绩效考核是企业管理中至关重要的两个部分，绩效考核是企业提高其管理水平，考核员工绩效的重要工具。预算管理和绩效考核是贯穿于企业的每个部分，是企业提高其管理水平的重要体现。本文主要从预算管理中，绩效考核设计的不足出发，主要展开论述企业应该如何在预算管理过程中，加强绩效考核的设计，做好绩效考核的及时反馈，意在能够为企业提供借鉴建议。

一、企业预算管理与绩效考核存在的问题

（一）企业预算管理中关于绩效考核的设计标准没有针对性

企业预算管理中关于绩效考核的设计标准没有针对性主要体现在绩效考核的办法存在弊端，我国企业预算管理主要是以企业利润指标为导向，对于员工绩效考核的差异性考虑不到位，不够充分，对于员工部分的绩效考核不完全具有说服力。我国企业预算管理中关于绩效考核的设计标准制定比较大而空，存在很多模棱两可的地方。比如说，在企业预算管理系统中，绩效考核办法有时又缺少统一性，无论什么工种，公司上下所有员工绩效考核的标准并没有统一的制度安排，考核尺度的不统一，使得内部员工心理失衡，不利于调动员工工作积极性。这些问题都体现了企业预算管理中关于绩效考核的设计标准有失科学，不利于加强企业内部管理。

（二）企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系

根据观察调研多个企业的预算管理发现，目前企业预算管理中，关于绩效考核的工作主要还是人为完成的，在人为完成绩效考核工作的过程中，难免会发生主观性的人为因素对其客观性的影响。尤其是在面对一些技术性的员工时，在企业领导对其进行绩效考核的时候，对于高级年岁较长的员工往往给与较高的评价，但是对于虽然为企业做出较大贡献的基础技工，而由于其资历和工作年限，给与较低的评价。在企业预算管理中绩效考核难以形成科学性的体系，规范性不足，则削弱了企业预算管理中绩效考核作用。企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系使得员工不重视企业的绩效考核，一方面是员工没有参与进来，另一方面是绩效考核方法多元化不够，单一的人为判断使得绩效考核形同虚设，并不能真正为企业预算管理服务。

（三）企业预算管理中绩效考核的反馈度不够，很难发挥其应有作用

在我国大多数企业当中，由于企业为了使得自己薪资系统保密，很多绩效考核是保密的。也就是说每个员工只能看到自己绩效考核成绩，或者是说很多企业连员工自己本月的绩效考核多少都不知道，这样就很大程度上削弱了企业绩效考核的作用。造成我国企业目前的绩效考核反馈很不及时主要有几个方面的原因，一方面是由于人事管理者没有得出多少有用的人事考核信息，认为无需反馈。因为我国长期的人事管理制度大多是走过场，没有很多有说服性的考核结果。另一个方面主要是主要的考核者在主观或者是客观上不情愿把考核结果反馈给被考核者，这造成了被考核者不知道考核者在哪些方面对自己满意或者是不满意，也不知道自己在哪些方面需要改进。最后就是被考核者并未主动的想去了解自己的考核结果，也不能很好的理解绩效考核的真正意义和目的所在。

二、企业加强预算管理与绩效考核的方法

（一）加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性

在企业预算管理过程中，加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性，科学性。针对在企业预算管理中，绩效考核差异和统一性考虑不到位问题，企业在制定绩效考核标准的过程中要加强绩效考核的标准制定的重视，使得绩效考核的结果能够具有说服力。避免在企业预算管理中关于绩效考核标准制定大而空的局面，要使得实施细节落实到位，落实到点，避免模棱两可的地方。尤其是在处理同级别员工或者是不同级别技工问题上，企业要根据自己的实际情况进行区分，使得绩效考核既具有差异性又具有统一性。企业要根据公司发展的阶段，根据自身的经济实力，建立一整套适合自己企业的绩效考核标准，不能完全照搬照抄其他企业的模板。加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性的最终目的是使得绩效考核发挥其应有的作用，使得绩效考核调动员工的积极性，从而全方面的提高企业的管理水平。

（二）加强企业预算管理中绩效考核的规范性，力争形成体系

针对企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系问题，我们建议企业在绩效考核问题上采用多元化方法，并且在考核评判问题上引入信息技术等科技手段，增加绩效管理的客观性、说服性。针对企业在绩效管理中规范性不足问题，难以形成体系问题，要加强企业内部关于绩效考核重要性的宣传教育，引起企业上下员工的重视度。在绩效考核过程中，引进多元化的方法以外，要尽量使得员工参与其中来，若能够引起员工较高的参与度，那么在员工中自然就能引起较高的关注，达到绩效考核应有的作用。

（三）及时反馈企业预算管理中绩效考核的结果，发挥其应有的作用

企业预算管理中绩效考核的反馈度不够，使得绩效考核很难发挥其应有作用，所以企业要及时反馈企业预算管理中绩效考核的结果，发挥其应有的作用。比如说企业要在每次绩效考核之后，及时的公布绩效考核结果。一方面企业人事部门要加强绩效考核的有用性，能够提供较高质量的绩效考核内容，而不是简简单单的停留在走过场上，要使得绩效考核具有较高的说服力。另一方面在企业内部管理的过程中，企业管理者在做好企业管理的同时，要尽最大程度公布绩效考核的结果，使得企业员工及时了解自己的排名和位置，一并改进自己的不足。

总之，在企业预算管理过程中绩效考核的好坏直接影响了企业管理的水平，做好企业的绩效管理对于企业来讲是一项重要任务，绩效考核管理水平是企业预算管理水平高低的体现，目前，我国大多数企业都试图通过加强预算管理，提高企业的绩效考核质量。我国企业在绩效考核管理方面还有很多需要完善的地方，这需要我国企业不断的借鉴国内外企业先进的发展经验，及时的发现企业内部问题，并不断的改进发展，只有这样企业才能够在日益激烈的国际竞争中位于不败之地。

参考文献：

[1]关伟. 浅析企业全面预算管理体系的构建[J]. 现代商业,2014（02）.

篇9

关键词：企业；预算管理；绩效考核

一、预算管理及绩效考核的内涵及作用

（一） 预算管理的内涵及作用

预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。

首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。

（二） 绩效考核的内涵及作用

绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。

（三）预算管理与绩效考核之间的关系

预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。

二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题

（一）企业对预算管理与绩效考核的认识不全面

尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。

（二）企业预算管理存在缺陷

首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。

（三）企业绩效考核的机制不健全

绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。

（1）绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；（2）绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；（3）考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；（4）考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。

（四）预算管理与绩效考核没有相互配合

部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。

三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识

（一）加强企业对预算管理及绩效考核的认识

对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。

（二） 加强预算管理

良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。

（三）完善绩效考核机制

首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。

其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。

最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。

（四）将预算管理与绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。

参考文献：

[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014（23）：87-87.

[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011（14）：226-227.

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辽宁工程技术大学 辽宁阜新 123000

[摘要]文章简述了绩效考核的基本内容，分析了高校行政管理人员绩效考核中存在的问题,总结了行政管理人员绩效考核的方法。

[

关键词 ]高校；行政管理；绩效；考核

1、对于绩效考核的理解

绩效管理常被片面地理解为绩效考核，事实上，绩效管理是一个动态的过程，包含绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效申诉、绩效改进一系列环节。绩效考核管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。绩效考核的目的是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检验现职工作人员以及组织的绩效，并通过结果反馈实现人员绩效的提升和组织管理的改善，提高整体工作质量和工作效率，考核结果还可以用于确定人员的晋升、奖惩和各种利益的分配。对组织成员而言，通过公平合理的绩效考核得到组织的认可，可以满足自我价值和成就感。

2、有关高校行政管理人员绩效考核中的问题

2.1思想上不重视形式上走过场

一些教师甚至部分领导认为，年年的绩效考核，只不过是“为考核而应付考核”而已，只做到认认真真走过场。行政管理人员也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核，以致不能发挥绩效考核工作应有的作用和优点。

2.2考核内容针对性不够

考核内容针对某种岗位人员做出具体要求，是考核体系的主要环节。某些普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重区别不大或没有区别。久而久之可能产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，重点考核的内容并没有考核 , 非重点考核的内容却强化了。

2.3考核指标缺乏科学性

在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德能勤绩”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。

2.4注重年终考核，淡化平时考核

某些学校对年度考核工作比较重视，然而对平时的考核却轻描淡写。若对行政管理人员一年工作的整体评价安排在很短的时间内完成，则会产生以点代面的偏差，这样以来难免有人平时工作松松垮垮，而在集中考核时“作秀”。达不到理想的考核效果。

2.5考核队伍专业化程度较低

从某种程度上说，考核质量的高低与考核人员自身的水平有着密切的关系。大体来看，考核队伍一般都是何时需要，随时组建，人员不是相对固定，专业素质参差不齐，考核人员对工作本身缺乏深入理解，对考核目的、内容、程序不够熟悉，以上因素都将影响考核工作的质量。

2.6绩效考核程序完整性不够

绩效考核过程一般包括准备、组织、实施、评定、总结等阶段。多数普通高校的绩效考核对总结这一阶段重视不够。考核是一种手段，而不是目的。考核结果出来之后，应给行政管理人员提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。再创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时地有效地交流，并在此基础上制定行政管理人员未来职业发展计划。只有这样，绩效考核才能真正发挥其作用，消除考核员工逆反心理，提高考核员工积极性。

3、普通高校行政管理人员绩效考核的方法

绩效评估方法主要有，德能勤绩法、述职报告法、量表法、强制分布法、关键事件法、人物评语法等。针对普通高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，除采用上述方法以外，还要采取一些切实有效的措施。据笔者的认知，特总结出普通高校行政管理人员绩效考核的方法和措施，以期加强绩效管理，提高绩效考核质量。

3.1提高思想认识，完善规章制度

不从思想上提高行政管理人员对绩效考核工作的认识，怎样说绩效考核的重要性都是空谈。而思想认识的提高要基于制度的完善，包括分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等，使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来，把制度的激励作用转化为员工的实际行动，使他们认识到绩效考核绝不是走过场，也不是为考核而考核，而是有其特定的目的和作用。

3.2进行工作分析，提高考核内容针对性和考核指标的科学性

工作分析又叫职务分析、岗位分析等，是指按一定程序和方法对员工的工作岗位进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并出具职务说明书的一项管理活动，是现代人事管理所有职能工作的基础和前提，也是绩效考核的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。

3.3既重视年终考核，又稳抓平时考核

把关键事件法用于行政管理人员的平时考核中在平时日常工作中，行政管理人员可能会发生各种影响或促进工作绩效的行为和事件。作为主管要把所发生的影响工作绩效的各种事件进行详细记录，并同时与事件当事人进行面谈，予以激励或要求加以改进。在年终考核时，按照考核体系确定的指标和标准予以计分，彻底解决部分员工在年终考核时“作秀”的现象。

3.4建设稳定专业的考核队伍

考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。普通高校的考核队伍主要由主管人事工作的院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作。根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响，所以必须加强培训，学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。

3.5完善考核程序，重视总结环节

一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实结果反馈环节是相当重要的。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，应当怎样改进，以在来年取得更好的绩效，同时帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助员工成长和发展。这样既提高了员工对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。

4、结束语

在普通高校对行政管理人员进行科学、公正考核的目的是为了充分发挥绩效考核这把双刃剑的正面效应，引入竞争机制和激励机制，形成积极向上的校园文化，为学院的整体人才培养目标服务，从而间接地增进普通高校的经济效益和社会效益。