财务公司审计方案范文

导语：如何才能写好一篇财务公司审计方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务公司 管理模式 存在问题 解决方案

一、引言

我国财务公司管理模式起步很晚，上世纪90年代我国财务公司才慢慢的出现，和国外相比，我国财务公司管理模式还不成熟，较短的发展历史在其管理模式上难免存在一系列的问题，这也是本文研究的必要性。财务公司的管理模式和运营要依靠其背后的集团公司，为其集团公司服务，财务公司的服务水平和质量事关其集团公司的整体水平。财务公司的管理模式必须适应整个集团的发展方向，根据集团的大小和发展程度不断的调整自己的管理模式。

二、我国财务公司管理模式存在的问题

（一）我国财务公司管理制度不健全、观念落后

我国财务公司管理制度不健全首先体现在资金的管理制度不够健全，企业的集团公司非常重视企业的资金使用和盈利水平，一味的追求资金的盈利造成了资金的不规范使用或者是违规使用，资金的不合理使用造成了企业资金分模块的现象非常严重，影响了企业的整体运转。如果资金使用制度不能够完善的话还有可能造成企业的资金风险。财务公司监督制度不健全，包括财务公司内部监督和外部监督，一些社会审计和监督单位对财务公司的监督审计不到位，或者在审计的过程中遇到了财务公司的阻碍，造成了审计的失误，进而影响了整个集团公司的效益。财务公司管理观念落后，缺乏科学性，信息化程度比较低，分析方法和管理方法比较单一，造成了财务公司提高数据的可信度不高。

（二）我国财务公司管理中资金量不足

资金规模来源于集团公司内部，资金来源比较小，来源渠道有有限，造成了我国财务公司管理过程中资金使用量不够，影响了财务公司整体管理水平的发挥。由于集团公司对各个分公司的考核，各个公司在管理中更加重视资金的效益，分公司将资金不放入财务公司，而是存到其他金融机构，以获取更高收益。这样一方面减少了财务公司的资金量，另一方降低了财务公司在资金使用过程中发挥应有的监督职能。由于财务公司的资金规模比较小，使其运营能力比较低，收益很少，同时还存在着大量的财务风险等。

（三）我国财务公司管理人员素质比较低，影响整体管理水平

由于财务公司的人员大多还是和会计专业相挂钩的，大多数的财务公司的管理人员对于理财规划等比较陌生，并且其服务集团公司的意识比较差，对于计算机等工具的操作水平有限，这一系列的问题严重影响了我国财务公司管理模式的发展。根据调查发现，我国财务公司人员构成中，研究生占的比例仅仅不到10%，具备高级职称的比重还不到5%，所以，我国财务公司的人员素质普遍存在着还不高的问题，这一支队伍能够做出的贡献还比较有限。鉴于人员管理水平有限，导致财务公司管理规范性不够，职责意识淡薄，对财务制度的了解不够，导致财务公司的日常管理比较混乱。

三、我国财务公司管理模式的解决方案

（一）完善我国财务公司管理制度，改变理念

企业集团公司总部应该加强重视财务管理公司的重要性，确立财务公司在其集团公司中的核心地位，完善财务管理制度。首先完善财务公司资金管理制度，规范资金的使用，不断的跟新财务管理理念，发挥财务公司的监督功能，考核功能，预测功能。完善资金集中统一支付，加强资金的短期和长期管理，避免资金的运转过程中常出现的问题。制定好风险控制，提高资金使用效率。完善财务监督体系，逐步完善财务公司的内部监督和外部监督，实现人员委派制，努力提升内部监督水平。逐步完善外部监督，统一报表口径，形成管理制度，完善财务公司的管理。

（二）加大财务公司的资金量，提高财务公司运营能力

解决财务公司资金来源单一的模式，创新财务公司盈利模式，提高财务公司的竞争力。企业集团应该首先制定资金使用管理政策和方针，从全局考虑，加大财务公司的资金使用量。建立财务公司资金统一使用，就比如是设立了集团内部银行，统一管理集团各个分公司资金，实现整个集团资金最优化配置。对各个分公司的资金实现集中管理，对及其个别的分公司实施单独管理，各个分公司通过筹资来的资金全部纳入财务公司统一管理，加大财务公司的资金量，做好内部资金使用计划，提高整个集团资金使用效率。

（三）加大人员培训，提高人员素质和专业化

财务公司作为资金管理的专业化企业，对于人才的要求也十分重要。财务公司若想在未来激烈的竞争中位于不败之地，必须有一支高效率的专业化的队伍，在面对人员素质不高的情况下，财务公司要进行人事改革，增加人员培训，全面提高人员素质，增加人才的引进的同时要加强内部人员培训，增加内部人员对于岗位的专业性。提高财务人员待遇，增加激励，在未来的财务人才竞争中，拥有更多的资源，全面提高财务公司管理水平，实现管理模式的飞越。

四、结束语

财务公司是我国集团公司发展条件下形成的一种资金流动管理模式。我国财务公司的管理模式在很多方面还存在问题，面对日益激励的竞争环境，我国财务公司必须自省，提高自身管理水平，实现管理模式的飞越。财务公司的管理模式的改革是为了集团公司服务，保障集团业务的实现，实现企业目标，我国还需要不断完善，找出问题，解决问题。

参考文献：

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[关键词] 财务公司；内部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 财务公司内部控制的定义及信息化下内部控制的目标

大型企业集团内的财务公司，其内部控制主要是为实现一定的经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。信息化环境下财务公司内部控制的总体目标是在保证业务目标与信息化战略目标高度一致的前提下，采取控制信息技术的风险、合理利用信息资源等措施手段，建立财务公司内部控制体系，实现企业效益最大化。信息化环境下财务公司内部控制的具体目标主要包括：

（1）遵循法律法规的合法性。在信息化环境下，不仅仅要遵循传统方式的相关制度要求，从系统设计到系统运行的全过程，还要遵循与信息系统相关的法律法规。

（2）信息资源的合理利用。在信息化环境下，信息系统与传统手工方式相比具有运行效率高的明显优势，但必须通过采取内部控制的方法加强信息资源的管理，确保信息系统数据、架构、安全策略等信息资源能够合理使用。

（3）防范信息技术风险的有效性。信息技术是一把“双刃剑”，因此财务公司只有建立健全的内部控制体系，才能规避和控制信息系统的有关风险。

（4）确保系统数据准确安全。在进行内部控制体系设计时，在系统程序中嵌入控制，通过平衡检查控制、合法性控制、输入输出控制等控制方式确保财务信息和其他信息的真实、准确和完整。

（5）确保信息系统的安全。在信息系统运行过程中，通过优化功能，及时运维、制订应急方案、购买较好的软硬件，采取有效的数据安全方法提高系统的安全性。

（6）确保问题纠正的及时性。在信息化环境下，通过内部控制体系对业务流程、交易数据、单据等的检查、记录、评价，找出存在的问题并及时进行整改，确保各项业务开展安全、合法、有序。

2 信息化的发展对财务公司内部控制的影响

信息化的发展改变了财务公司数据存取、保存、传递的方式和会计处理的模式，提高了业务运转与管理的效率。如随着中石化集团资金集中管理系统、财务公司核心业务系统、电子商业汇票系统的上线运行，使中石化财务公司内部控制由单一控制变成了多层次、全方位的控制，从单纯的控制活动到控制的诸多要素（活动、环境、程序、风险、制度）的综合控制，从控制财务到整个资源的控制。财务公司内部控制系统主要由5个基本要素构成，在信息化环境下，每项基本要素的内部构成却呈现新的内容，并表现出新的特征，也因此带来了内部控制新的变化。

2.1 控制环境的动态化

信息技术的发展，使得财务公司可以借助于计算机网络系统实现会计和业务的一体化处理，大部分业务的控制由人工转为信息系统自动控制，从事后的静态核算转变为事中的动态核算；信息技术集成了业务信息处理流程与会计信息处理过程，有效地提高了会计信息的实时性和准确性，从而避免了财务信息滞后于业务运作信息的现象，实现了财务分析与业务流程的同步，控制环境处于动态变化之中。

2.2 控制活动复杂化

在信息技术平台上，由于大量的人工控制被信息系统的自动控制取代，使得经营管理存在更多的复杂性，内部控制的范围相应扩大。同时在信息化环境下，业务授权、审批可以在线上完成，业务记录不再是书面的签章、编码、审批等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行线上记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响。因此，在信息系统内部建立严格的人员访问授权、数据接触控制、操作流程规则和职责权利分工体系尤为重要。

2.3 风险评估更加必要

在信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但与此同时，由于信息系统的应用，将使得公司数据的采集、处理和运用更加依赖信息技术和信息系统的实施效果，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，业务操作流程复杂，这些都增加了信息化条件下内部控制执行的难度。如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给财务公司带来不可估量的损失。因此，我们应当建立良好的风险控制、检查评估机制，减少信息系统失灵和操作失误产生的风险。

2.4 交流和沟通更加顺畅

信息化环境下，大量的管理信息、经营信息、会计信息、业务信息都集中存储在数据库系统内，并不断被实时更新。在信息平台上，员工可以更好地从信息系统中查阅有关的政策和法规，获取更多与其职责相关的控制信息。另外，财务公司在网络平台上构建与集团企业的联系机制，使财务公司与成员企业能及时进行沟通，更好地为集团内单位提供金融服务。

2.5 监督显得更加重要

信息化环境下，内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复发生的可能性。因此在信息化环境下，要及时了解原来设置在信息系统内的控制程序、控制要点是否过时，并及时评估业务流程控制点的运行状态，重新调整或更改设置在信息系统的运作流程和控制要点。财务公司除了需要建立健全的信息系统控制之外，还要通过审计活动审查与评价信息系统的内部控制建设及其执行情况，并提出审计建议。

3 信息化环境下财务公司内部控制存在的问题

财务公司内部控制经过多年实践，已取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题。信息化的全面发展，为财务公司的发展创造了良好的机会，同时也对财务公司的经营管理提出了更高的要求。

（1）信息化环境下，随着财务公司各种系统的上线，大部分业务的创建、审批及会计核算均依赖系统自动完成。例如中石化资金集中管理系统推广上线后，资金流量大，业务笔数多，涉及的系统多、流程长、控制点多、对账量大。因此信息系统的风险控制显得特别重要，系统出现大的漏洞或出现失灵、故障，容易出现资金支付的安全风险。

（2）财务公司部分人员风险意识还比较薄弱，认为财务公司服务的都是集团内企业，出现风险的概率较低，因此出现对风险防范不够重视，对内控及风险认识不够，个别人员对制度、对业务流程执行不严，对检查不重视、不全面、走过场的情况。

（3）在信息化环境下，受互联网的影响，一方面，公司内部各部门之间的信息沟通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司资料和技术外泄的风险，使内部审计、稽核的难度增加。

4 对信息化体系下完善内部控制的几点建议

信息化的不断发展要求财务公司在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强信息管理者的专业知识，加强对信息化的认识，加强对信息网络系统的控制，进一步防范经营风险。

4.1 进一步改善内部控制环境，健全内部控制体系

财务公司应加强内部控制的环境建设，首先，参考国内外相关的信息系统安全的法制法规，对内部控制制度进行完善，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施；其次，高度重视企业文化的打造，建立包括价值观、道德观、信念、政策制度的企业文化，强化员工的风险意识。通过制定有效的奖惩政策，充分发挥人力资源优势，营造良好的内部控制环境。

4.2 加强信息化建设，加强安全控制

①进一步完善系统设计，优化功能； ②加强网络系统安全控制，加强权限及用户管理，对系统权限加强审批管理，对系统操作人员进行互相监督和制约； ③加强软硬件安全控制； ④加强系统功能和风险的培训，增强员工操作技能和风险识别能力。

4.3 加强专业人员培养

信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，提升责任心和业务水平及加强风险防范意识非常重要，另一方面要培养一批既懂内控，又懂信息系统，既熟悉应有控制，又熟悉一般控制，既掌握业务流程，又掌握关键控制的内控信息化人才。

4.4 切实加强对内部控制执行效果的监督检查评价

结合财务公司实际情况，需进一步完善内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系。检查要针对业务控制薄弱环节和关键控制点，通过不同部门交叉检查的办法，充分反映各部门的真实情况和存在问题，加强整改，提高检查效果和质量。同时，加强对重要部门、岗位人员的管理，定期轮岗，严防内部人员失职产生风险。通过内部控制的测试与评价，及时发现并纠正控制弱点，使内部控制在形式与内容、效率与效果上达到统一，真正发挥好内部风险控制的作用。

4.5 加强对信息系统的管理

财务公司实现信息化，核心数据和信息都保存在计算机中，关系到公司内部机密的关键数据和信息的破坏及泄露对公司的损失将是不可估量的，甚至是致命的。所以，对信息系统的有效控制是财务公司内部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相关的信息安全管理制度，构建实时的监控体系，有效地防治计算机病毒对网络系统的侵袭将是财务公司下一步工作的重点。

主要参考文献

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关键词:现金流管理模式;现金流风险预警;现金流监控

一、企业集团现金流管理意义

现金流量作为企业价值的驱动因素,以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注,并逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。随着大型企业集团成为现代企业组织结构中重要的组织形式,企业现金流量的管理控制面临着严峻的挑战。如何对企业集团各级组织的现金流量进行有效管理,保证现金的流动性和持有现金的效益性,维持整个企业集团现金流量的平衡和稳定,是大型企业集团发展壮大的关键。因此,分析企业集团现金流管理特点和管理模式的基础上,对企业集团现金流管理方法提出了一些建议。

二、分析现金流模式的现状和存在的问题

(一)现金流管理意识薄弱

虽然理论界已经充分认识到企业价值最大化的财务目标优于企业利润最大化,但实践中并没有把创造企业价值的现金流量管理与企业战略、目标、运营相结合,现金流量管理的手段上也只是侧重于事后分析,缺乏事中的控制,特别是事前的预测和安排。编制现金流量表只是为了应付对外报送需要,并没有认识到编制现金流量表的原因及其在企业管理中的重要作用。大部分企业考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”,对于业绩质量问题的重视远远不够,现金流的导向作用还很弱,忽视现金流量风险的预警。一些企业只有在发工资、购买原材料和交税等出现急需资金的情况下才关注现金流管理,致使其在管理上存在着严重滞后性和被动性特征。

(二)存在流动性不足风险

流动性风险是指由于资金周转不灵无法及时支付到期债务的可能性。这主要是由于集团财务公司的资产、负债在期限结构上不匹配而造成的,尤其是短借长贷的资产负债结构,发生支付风险的可能性极大。具体来说,首先,集团财务公司的存款往往是成员单位需要贷款时,才临时存入的,一旦取得贷款,存款则立即被转走,使财务公司存款余额极低,可周转资金数量有限。其次,企业集团为了自身利益,把财务公司作为集团的大出纳和融入资金的中心,似乎财务公司能够拆入资金发放贷款支持成员单位就行,客观上助长了财务公司不断向银行、非银行金融机构拆入资金和用拆入资金发放贷款,而无视其暗藏的巨大风险。再次,财务公司吸收的存款、拆入的资金,绝大部分用于集团成员单位的贷款,且多数贷款又不能及时收回,一旦出现资金紧张时,极易出现支付危机。财务公司除缴存中央银行存款准备金外,可用于周转的资金及可变现的资产数量都太少,直接影响了财务公司资产的流动性。

(三)存在信用风险

一方面,企业为适应市场竞争,采用过度宽松的信用政策大量赊销,虽然在一定程度上扩大市场份额,也潜伏着引发信用风险的危机。企业为了吸引客户都会给予一定的账期,但不可预见的非人为客观情况的出现有可能造成应收账款无法收回而形成坏账;或者企业为适应市场竞争,采用过度宽松的信用政策大量赊销而引发信用风险,使企业陷入现金流危机。另一方面,尽管有的企业集团建立了严密的应收账款管理制度,但由于执行不力,疏于监督,导致应收账款管理制度只是一种形式,没有起到确保账款回收和降低坏账的作用。

三、企业集团的现金流管理模式

(一)报账中心

在这种模式下,现余流量管理高度集中,一切现金活动都集中在母公司的财务部门。集团母公司通过报账中心,解决统一报账、统一收支的问题。具体为:母公司在合作银行开立资金集中主账户,子公司在合作银行或其分支机构开立资金集合二级账户,当二级账户收到资金时,银行根据与母公司签订的协议将资金上划到集团主账户,当子公司需要资金时,母公司将经过审批的资金从主账户下拨到二级账户。

(二)结算中心

在企业集团内部设立资金结算中心,统一办理企业内部各成员或下属分公司、子公司资金收付及往来结算,它是企业的一个独立运行的职能机构。其具体职能包括:设立内部结算账户,办理集团内部往来结算;制定结算制度。结算中心统一制定结算方式、结算时间,规范结算行为;统一筹措现金。各成员公司无权对外融资,必须由结算中心统一对外筹集现金;对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正现金使用中的盲目性;建立信息反馈系统。

(三)内部银行

内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的现金流量管理。这种模式下,母子公司是一种借贷关系,内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权,内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款,但不能直接向外部单位借款,内部资金实行存贷分户、有偿使用原则。

(四)财务公司

我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后,由人民银行批准、作为企业集团的子公司而设立的。所以,其担负着企业集团的理财任务。财务公司在形式上是作为企业集团的子公司设立的,为企业内部的单位提供资金往来结算及资金筹措功能,为企业提供担保、信息咨询、投资咨询等业务,并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为企业广开财路,将企业资金有效利用,从而发挥资金的最大效用。

四、健全现金流风险管理机制

(一)成立独立的风险管理机构

企业的风险管理机构为企业的风险管理提供组织保障。风险管理机构对涉及企业经营管理所面临的各方面的风险均应进行管理和监控。企业可以成立由财务部门、审计部门、工程投招标管理部门、工程技术部门、采购部门的相关人员组成风险管理委员会。由其对企业现金流的风险进行分析与评估,定期或不定期地提出风险分析报告。对于来自企业外部的风险,企业可委托专门的风险调查分析评估机构进行分析,提出风险分析报告,供企业决策使用。

(二)建立现金流预警系统

现金流预警系统的作用在于当企业现金流偏离正常状态时,报告企业可能面临的现金流危机。通过分析造成该种状态的原因,前采取防范措施。该预警系统在依托现有财务预警系统的基础上,增加对现金流的监测功能。比如:在现有的风险管理机构内部增设专门或兼职的现金流的分析管理人员,在会计信息系统或其他内部报告系统中增加反映现金流方面的信息,加强对现金流的分析。形成专门的现金流分析报告等。预警系统一般包括专门的机构或人员、预警指标体系、相关的现金流信息及传递、指标的分析处理等针。

(三)控制现金流量风险的预警方法

对于营运资金风险,应通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标进行预警,现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。对于信用风险,应通过有关应收账款回收情况的指标账龄分析等进行预警,应收账款拖欠时间越长,款项收回的可能性越小,形成坏账并引发信用风险的可能性就越大。对于流动性风险,应通过有关企业流动性强弱的比率进行预警,无论是速动比率还是流动比率的降低都意味着流动性的降低,预示着企业流动性风险的增加。

五、加强现金管理的具体措施及方法

(一)完善现金流量预算管理

为了保证资金使用价值的最大化,确保现金流的持续性、盈余性和安全性,就必须“看好”现有的现金,做好准备。只要做好未来一段时间的现金预算,准备合理的资金量和备用方案,确保现金流向与环境变化相协调,重新制定稳健的财务预算。首先需要审视造成资金链紧张的原因:是否是由于激进的财务预算,将投资以及规模的扩张放在了首要目标而忽视了对利润质量的管理;或者当营运现金流出现负值的情况下仍不断地追加投资;或者太过依赖于单一的融资渠道。其次是应该对未来的现金状况进行预测,具体编制时应根据生产、销售、投资、资产经营等部门的业务收支预算进行编制,不仅编制现金流量年度预算,更应重视现金流量月度预算的编制,以便及时做出筹资方案、资金调度和使用方案。

(二)提高营运效率

现金流量的循环要占用一定的时间,而周转的时间长短会直接影响现金的运营效率和投资回收的安全性,并进一步影响企业经营效益。如果对现金流循环进行合理规划,缩短现金流循环周期,提高现金流的周转速度,就可以相应减少企业营运资金的占用量,避免现金的不必要浪费,提高现金的使用效率。一方面提高应收账款周转率,了解客户的信用度,制定应收账款管理制度,并要严格执行;另一方面提高存货周转率,这就要求企业加强对库存量的分析,销售人员应该更多地去了解客户的生产计划和库存计划,以此来制定本企业的产成品库存目标,再根据产成品目标制定原材料库存目标,然后安排原材料的采购计划,使销售计划、生产计划与采购计划紧密衔接。

(三)对现金流进行及时合理的监控

要防范一个公司的现金流量风险,主要从横向和纵向两方面对现金流量进行监控。从纵向来看,首先应了解企业所处的生命周期。企业会经历萌芽期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在具体分析过程中,只要对从现金流量表中获取的数据与公司实际的生命周期进行比较,就可以清楚地发现公司现金流量存在的问题。当然,对公司前后几个会计年度的现金流量进行比较分析,可以看出现金流量的变动趋势,从而预测未来的现金流量。重视经营活动现金流量的分析。掌握企业生存周期经营活动产生的现金流量,这是企业自我积累的源泉。只有持续现金流入,才能使企业保持良好的财务状况。从横向来看,重点关注反映流动性、获取现金能力及收益质量的分析指标,如现金到期债务比、现金流动负债比、每股营业现金流量、主营业务收现比率、全部资产现金回收率、盈余现金保障倍数等。真正预测和把握企业现金的流人流出,并为制订详尽周密的现金流计划提供了及时、灵敏的信息,使之能够及时、准确、适当地做出调整,使之准确地做好企业现金流的预算。从而有针对性的制定经营方针及策略,定期或不定期对企业现金流的各种风险进行分析与评估,并提交风险分析报告,供经营决策者参考,以随时调整经营方案。

参考文献:

1、谢杭生.我国企业集团财务公司的特点、问题及政策建议[J].金融研究,2000(2).

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【关键词】 企业集团; 资金集中管理; 内部审计

随着我国市场经济体制的确立和经济体制改革的不断深化,许多大型企业集团不断涌现,并日益成为社会经济活动的重要主体,其内部资金管理问题也逐渐成为学术界和实践研究的焦点,加强资金集中管理也已成为多数企业集团的共识。企业集团内部资金管理中存在的问题也愈加突出,财务风险日益显露。集中表现在企业组织形式的集中和资金管理的分散,各子(分)公司重指标、轻监管、弱化财务管理,片面追求利润指标,造成资金闲置浪费、周转不畅,效率低下。企业集团出现了高存款、高贷款的“双高”现象。所有这些问题的产生,都说明企业集团缺乏一套严谨、高效的资金集中管理机制。企业集团加强资金统一管理的意义不仅在于大幅度提高资金的使用效率,降低成本,而且,可以通过财务手段,使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到有效的规范、控制。

资金集中管理,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,就是通过正确处理集权与分权的关系,统一筹措、协调、规划、调控资金,充分发挥企业集团整体的资金优势,提高资金使用效率,降低资金成本,保障企业集团日常经营和快速发展的资金需要。

一、企业集团实施资金集中管理面临的问题

我国企业集团是特定时期和特定环境下的产物,大多在比较松散的生产协作基础上建立,或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密,母公司对子公司的控制力有限。现阶段资金管理主要面临以下问题:

(一)缺乏有效的资金集中管理模式,信息失真,难以为科学决策提供依据

企业管理中的集权和分权是对立统一的,从国外跨国公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。由于历史原因,我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公司,存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题,且各子公司的发展状况参差不齐。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一、规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理不集中,致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。

(二)资金使用效率低下

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。1.子公司多头开户的现象比较普遍,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,资金管理失控严重。2.投资决策随意性大,有些企业不顾自身的能力和发展目标,盲目投资,投资失误多,损失严重,使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。3.资金沉淀严重,占用不尽合理,货款拖欠居高不下,周转缓慢,企业信用和盈利能力下降。

(三)管理手段落后,财务信息化运用欠缺

1.市场经济条件下的生产经营活动日益复杂,市场遍布各地,需求多样化,经营跨国化,由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来,传统的管理手段是无法做到的。单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息,不仅速度慢、效率低,而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,监督管理必然滞后。2.大多数企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解,对推行计算机财务信息化管理需要什么条件、本企业到底应采用什么样的财务资金管理模式、财务管理软件能否切实改善财务资金管理水平等问题心中无数。认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验,全面比较、选择和强制推行统一和适用的财务管理软件,已成为当前强化细化企业管理的当务之急。

(四)集团内部缺乏严格监督

目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象,擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能,也制定了多种监督制度,但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段,故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制,资金的流向与控制脱节。

集团企业资金管理是一项复杂的系统工程,横向而言需要多方协作,齐抓共管;纵向来说,需要层层把关,狠抓落实。下面就如何加强集团企业资金管理提几点建议。

二、加强企业集资金管理的主要方法

(一)统一资金集中管理模式

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式,是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述,即:

1.统一银行开户管理,确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产,是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制,可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上,撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户,保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户,实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况,由母公司定期划拨子公司所需的运营资金,所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内,从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外,还可在集团设立财务公司,子公司可在财务公司内开设收付账户,为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持,并发挥财务公司的金融功能,以内部往来结算代替货币资金结算,实现集团内无货币资金的流转。

2.统一资金调度,强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要,统一重大资金调度权,尤其是统筹规划、控制投资规模,将资金投资引向高回报低风险的地区。同时,给予子公司日常的资金管理权限,实现集团对下属单位资金运营的有效监控,防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模,要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算,甚至将资金使用额度分解至每天,集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账户内,由集团公司统一调配使用,从而保证集团公司对所有资金的有效控制,降低资金的外流及沉淀风险。据此,集团公司还可规划使用资金,将富余资金采取有效的运作模式,取得较好的使用收益。

3.统一资金信贷管理,确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理,通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能,根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要,统一向商业银行办理贷款,筹措资金。同时,作为信贷管理的延伸,强调由集团统一对外担保,未经集团批准,各成员单位不得自行对外担保,以降低筹资成本和减少或有负债的发生,防范担保风险,确保筹资效益和安全。

4.统一资金过程控制。在资金目标控制上,每年编制年度资金占用预算指标,与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核,对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理,在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究,把握好利用外资项目的决策关,合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理,利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。

(二)实施全面预算管理,提高资金使用效益

预算是一种控制机制和制度化的程序,是实施资金集中管理的有效保证,是企业生产经营活动有序进行的重要保证,是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。实施全面预算管理,1.要从资金集中管理入手,建立、完善并推广企业结算中心制度,强化资金的集中、统一管理,充分发挥财务公司、内部银行或资金结算中心的资金管理功能,提高资金使用效益。2. 要推行全面预算管理制度,保障企业资金有序流动,建立健全全面预算管理机制,对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度,将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据,把资金的收支纳入严格的预算管理程序。3.要明确现金流量在企业管理工作中的核心地位,要把现金流量监控作为重点,分门别类,把好关键点,加强对现金流量的分析预测,强化对公司现金流量的监控,严格限制预算的资金支出,实施大额资金的跟踪监控,严格控制现金流入和流出,保证支付能力和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

(三)健全集团企业内部管理、强化企业内部审计制度

1.要通过制定示范性内部财务管理办法建立健全财务制度,使财务人员有章可循。2.要把好制度订立时的审查备案关,严格手续,落到实处,使企业的资金运用更加科学、合理。3.要加强企业对内部管理制度执行情况的检查、监督,促使企业不断完善并认真执行。

企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节,是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。与国外大集团相比,我国国有企业一个很大的差距就在于内部审计的力度不够。因此,大型企业集团都应建立高层的内部审计监督机构,配备专门人员,确立其地位,明确其职能,并健全内部审计监督考核制度,保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督,变过去的事后监督为事前、事中监督和实时监督。围绕企业的发展目标和年度预算,对其全资或控股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控,定期检查,及时反馈预算执行中的突出问题,并给予纠正和处理,确保预算的严肃性和企业发展目标的切实实现。

加强和改善企业集团财务资金管理是实现管理创新、推动企业管理工作上水平、上台阶的重要环节,也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。因此,要想使企业集团健康、快速地发展,就必须加强对资金的管理;否则,即使有雄厚的资金也只能是无用武之地。只有加强资金管理,使之运转自如,才能充分发挥其在企业集团中的血液作用,更好地促进企业的健康发展。

【主要参考文献】

[1] 刘戬.集团公司资金管理的“中国特色”[J].管理学家,2007,(3).

[2] 于革委. 内部资本市场视角下的我国企业集团资金集中管理[J].安徽财经大学学报,2007,(4).

篇5

“现在的新国企和以往已经发生了根本变化，不仅是经营机制，而且运行模式也较以前有本质上的不同。拿京能集团来说，我们在走一条‘产业+金融’的新型发展道路，近两年取得了非常快速的规模增长。”北京能源投资（集团）有限公司（以下简称京能集团）副总经理兼财务负责人刘国忱对《首席财务官》杂志表示道。

财务风险的前置管理

2004年12月26日正式挂牌的北京能源投资(集团)有限公司是经北京市人民政府国有资产监督管理委员会批准，由原北京国际电力开发投资公司和北京市综合投资公司重组合并而成，注册资金88亿元。作为地方军的排头兵，下属电厂承担着北京市70％的用电负荷的京能集团旗下还拥有京能热电和天创置业两家上市公司。

在正式挂牌前三个月，刘国忱辞去大连开发区管委会副主任，火线北上加盟了京能集团。

到任之初，刘国忱首先对京能集团的整体财务状况、人力资源状况和运营机制进行了全方位的调研摸底。

此时，有着280亿元总资产规模的京能集团，从资产配比上看，在各项资产所占总资产比重前三位中，长期股权和长期债权投资占总资产比例为40.73%，固定资产与在建工程占总资产比例为26.52%，货币资产占总资产比例为4.55%；从资本负债情况来看，资产负债率为53.48%，其中短期债务占债务总额的95.69%；从业务构成来看，电力主业投资额占总投资额59.37%，电力投资企业24家，占集团投资企业数量88家的27.27%；从现金流指标来看，现金净流量为-1038.66万元。

“从这些数据上来看，重组后的京能集团电力能源主业还不够突出，资金来源过度依赖间接负债融资，直接融资，尤其是股权融资不足。同时，集团内部的货币资产沉淀较多，存量资金在集团内分布不均匀、利用效率较低。”刘国忱摸清了问题的同时，也提出了解决问题的基本思路，“在这种状态下，单纯就财务而管财务是走不出来的，必须把重点放在管控模式的改造上来。”

对此，视野开阔的刘国忱锁定了京能集团的三大财务风险焦点：

1、核心性财务风险：由于能源行业的高资金依赖度特征，京能集团新增投资主要依赖于负债，因此在财务杠杆利用的量与度的把握上，投资效率与投资质量是核心财务风险所在；

2、结构性财务风险：存量资产在投入产出上参差不齐，无效资产与低效资产所占比重仍然偏多，因此集团内外部资产重组、机构调整、合理退出是规避风险的重要方面；

3、日常性财务风险：逐年增加的融资额，使得融资成本也同步增加且占财务成果的比重逐年加大，因此全面进行融资创新、千方百计降低财务成本是规避财务风险最直接的手段。

针对上述核心性财务风险，在综合分析了国内现有各种企业金融产品和服务后，刘国忱摈弃了成立集团结算中心的传统模式，转而向京能集团董事会大胆提出了收购一家财务公司作为集团财务运作平台的构想。在得到董事会认可之后，刘国忱开始频频地和国内那些运营欠佳的财务公司进行接触。在先后放弃了两家收购目标之后，刘国忱把目光锁定了东北制药集团财务公司的身上。

1987年，经中国人民银行总行批准，中国第一家真正意义上的财务公司――东风汽车工业财务公司成立，之后又有九家财务公司相继批准成立。截至2006年10月底，全国财务公司总数为79家。按照去年底最新修订的《企业集团财务公司管理办法》所定义的，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”事实上，作为内部资本市场运作的重要载体之一，财务公司的出现使得长久以来受困于融资瓶颈的诸多大企业集团得以低成本地整合集团内部金融资源和筹集资金。

然而，由于缺乏足够的金融创新和操作上的种种问题，早在1992年成立的东北制药集团财务公司陷入了经营困境之中。经过长达半年的接触和谈判，2005年11月刘国忱代表京能集团与东药财务的股东――东北制药集团有限责任公司签订了《收购意向书》。2006年1月，收购双方在沈阳正式签署《产权转让协议》。2006年2月，京能集团获得中国银监会辽宁监管局关于东药财务重组为京能集团财务公司（以下简称京能财务）的批复。2006年5月，中国银监会向京能财务颁发了新的《金融许可证》。2006年5月18日，京能财务正式取得北京市工商局颁发的营业执照。京能财务股东分别是京能集团和北京市能源投资公司，出资比例分别为98%和2%。京能集团现金出资4.9亿元，占98%；北京市能源投资公司现金出资1000万元，占2%。

“京能财务在京能集团的长期战略中扮演着极为重要的角色，补足了内源性资金利用的重要一环。而收购之后我们也很快见到了成效，当年京能财务就回收了全部5950万元的收购成本。”挂帅出任京能财务董事长的刘国忱自豪地向《首席财务官》杂志表示道。

同时，针对结构性财务风险，刘国忱推动京能集团在近两年来加大了非电业务的资产整合和退出力度，逐步向专业化的平台管理过渡，除了京能财务之外，还先后成立了京能国际公司、资产管理公司和电力燃料公司等进行专业化管理，房地产开发业务也正在向上市公司――天创置业集中。“两年来，我们共退出股权项目18 个，占非电股权项目的39.13%，收回资金1.87 亿元，占非电股权投资总额的6.21%。共退出债权项目30个，收回资金约1.02亿元，占债权项目本金总额的22.41%。”

而针对日常性财务风险的控制，刘国忱则把注意力放在“以现金流为核心”的集团化资金管理上，主持制定了“资金管理暂行办法”，将此前整个集团系统内沉淀在银行的高达8亿元~10亿元的银行存款余额进行了充分活化处理，通过财务公司的平台进行内部调剂，累计压缩了超过2亿元的财务费用，大大降低了集团的财务成本。

“在我们进行风险控制的时候，不能被动地进行结果管理，而是尽可能地将控制环节前移，沿着整体战略与业务部门紧密地结合起来，进入到业务过程的管理中，优化过程的本身就是优化结果，这样才能最大限度地降低整体运营风险。”

资本架构的内外双修

“如今的国内企业越来越多地采用资本的杠杆来放大业务的规模效应，这是一个非常重要的趋势。如果不进行资本运作，仅仅按照正常的线性增长，企业依靠利润进行再投资，其发展规模和发展速度都会受到很大制约。”一直密切关注着国内资本市场动向的刘国忱开始了对京能集团资本结构进行全方位的优化。

摆在刘国忱面前的问题首先是如何提高直接融资比例，2005年初仍旧低迷的股市使得债权融资显得更为便利。而刘国忱的精心设计让这次发债成为国内资本市场上一次极为经典的融资运作案例。

面对当前券商激烈竞争的现状，刘国忱在主持京能集团2005年20亿元长期债券的发行上，积极大胆地尝试发债形式创新，率先引入招标机构，通过严格的市场化招标方式遴选主承销商，在发债模式上开创了全国企业债发行史上的六个第一，即第一家通过市场化招标选择招标公司；第一家通过招标公司的公开招标遴选主承销商；第一家完全由主承销商自主组织承销团；第一家由主承销商选择审计、评级、法律等中介机构；第一家由主承销商总承包发行费用；第一家要求参与投标的券商交纳投标押金。

而为了最大限度地提高发行的成功率，刘国忱在发债的利率与期限设计过程中，突出京能集团以电力能源为主业现金流稳定的优势，在“产品差异化”上巧做文章，选定了“5年期+7年期”的发行组合方案，其中五年期15亿元，票面利率为4.8％；七年期5亿元，票面利率为4.95％。这一差异化的设计非常符合个人投资者偏好中、短期限债券的特点。同时，该债券利用上海交易所和全国银行间市场进行公司债券全流通，避免了债券发行市场流行的“浮动利率附息”或“期限选择权”等创新方式可能给京能集团在成本上带来的不确定性风险，形成了债券市场流动性、风险性和收益性配比较合理的一只产品。最终，京能集团20亿元长期公司债券大受投资者追捧，获得2.7倍超额认购，在发行首日就发售一空，上市当日即升值6%。

此后，刘国忱又抓住短期融资券开闸的有利时机，积极申请获得了30亿元短期融资券额度。继2006年9月成功发行第一期20亿元短期融资券后，半年后京能集团10亿元短期融资券在全国银行间债券市场面向机构投资者也得以成功发行。

“两年来累计发债50亿元的成果是非常显著的，一举获得了拓宽传统融资渠道、降低财务风险、资本结构趋于稳健、增加银企博弈筹码、锁定资金筹资成本、获得资本市场进出通行证等六重功效，仅直接筹资成本就降低了1.48亿元。同时实现了直接与间接融资结合、长短期负债均衡等深层的资本结构调整。”习惯于从源头管理抓起的刘国忱对京能集团资本结构的良性变化感到欣慰。

而日益火爆的中国股市也让刘国忱看到了股权融资的机会。今年3月，天创置业抓住股价高涨的有利时机进行了6000万股A股定向增发，在募集2.5亿元资金的同时，也将京能集团持有的国电房地产公司90%的股权装入天创置业，实现了旗下房地产资源的有效整合。

此外，京能集团还在紧张地筹备另一个重大的资本运作项目――京能国际的海外上市。目前已经进入上市阶段的最后冲刺，预计京能国际在香港上市后首期可融得20亿元~30亿元资金。

“资本战略应紧密地围绕着整体业务战略来展开，要时刻关注现金流的波动可能给业务战略执行带来的影响。比如在我们发行长期债券之初，就考虑到届时偿债时的巨幅现金流波动影响，所以就设立了准备金性质的偿债基金，每年年末从利润中调集3亿元专户存储，作为偿还长期债券的蓄水池。同时，我们还有银行过桥贷款等辅助手段。”在一系列资本运作创新的背后，刘国忱还隐含着一个优秀CFO应有的稳健一面。

视野决定舞台

“作为财务负责人来说，财务技术层面的事情绝对不能忽视，但一旦公司的财务体系运转成型之后，就应该把更多的注意力放到财务和业务的结合点上来。”职业生涯经历丰富的刘国忱对CFO有着更深入的理解。

51岁的刘国忱最高学历是东北财经大学工业经济专业产业经济方向的博士。作为后的第一批大学生，刘国忱在会计学专业本科毕业后一边攻读商业流通专业的研究生，一边教起了本科生的工业会计课程。

“那个时候经验还不够，为了能更多的获得财务实践，我最多兼过五家公司的财务经理，外企、民企什么类型都有，而且事无巨细，全部要从零开始。这段时间的磨练也使得我很早就开始关注财务资源和企业可持续发展的关系，积累了很多实际经验。”留校后的刘国忱曾先后出任东北财经大学学生处副处长、工商学院副院长等职务，1995年被破格提为正教授。

不久，一直在学术领域深耕的刘国忱被调入大连经济技术开发区管理委员会出任副主任，这段长达七年的意外仕途生涯使得刘国忱对当下整个中国社会的运行体制有了极为直接的深度体验。

篇6

【关键词】财务管理模式；北汽集团；财务管控；财务公司

1.集团财务管理的功能定位

集团财务管理功能需要服务和服从于集团的核心功能。一是资本放大的功能，即通过多层次的控股及资本运作使一定量的资本能够带动和控制数倍的资本，从而集聚资源以实现战略目标。二是通过业务的协同和资源信息的共享，以实现集团知识的扩张，扩大业务规模，降低业务成本。三是通过投资及产业组合来抵御单一产业所带来的投资风险和周期性风险。但是任何事物都具有两面性，集团在具有更大竞争能力的同时，也使其在规模增大的同时伴随着很多的弊端。一是由于规模巨大，管理链条伸长导致信息传递到总部的准确性和及时性越来越差。二是管理越来越复杂。三是与之相伴的风险越来越大。因此，适合集团化的财务管理模式需要达到以下功能：发挥集团的共享、协同优势，规避集团的信息黑洞。

2.不同财务管理模式比较

根据集团母公司对下属企业经营介入的不同，集团公司的模式分为财务管控型集团、战略管控型集团和运营管控型集团三种类型。

财务管控型集团，强调投融资管理的进入和退出、指标管理、财务报告、外部审计以及权益变动和收益分配职能。特征是总公对下的监控借助于外部中介机构，重点培植资本运作能力。

战略管控型集团，强调业绩管理和投融资管理、内审稽查、内控制度和会计政策、权益变动和收益分配职能。其特征是业绩管理的重点是指标考核，投资管理的重点是投融资权的盒子分配，内审稽查的重点是结果审计。总公司重点培植内外资金融通能力和建立从总公司到成员企业的集成数据仓库。

运营管控型集团强调集中核算和集中资金管理职能。其特征是业绩管理的重点是经营集团和资金调控。总公司的重点是培植集中资金结算和资金融通能力，建立集中核算，辅以强大的信息系统的支持。

3.北京汽车适合集团化要求的财务管理模式选择

根据北汽集团化发展战略，以及集权与分权平衡，规范授权和控制的操作模式，形成近期可操作、中远期可实现的管理模式方案，北汽的集团管控模式是逐步由战略管控型向运营管控型转变。

3.1 要积极探索适应集团化建设的融资渠道，打造投融资平台，解决集团化建设和跨越式发展的资金需求问题

一是组建北京汽车产业发展基金，集聚社会资金以支持北京汽车产业发展，通过投入少量资金来吸引和集聚社会资金，为北汽实现战略目标提供资金支持。二是通过优质资产注入和整合，组建了北京汽车股份公司，实现集团的整体上市。三是组建北京汽车集团财务公司，打造内部资金融通的平台。通过财务公司内部存贷款业务，在成员单位之间调剂资金余缺，打通集团与所属公司之间的资金渠道，提高资金使用效率，降低集团资金成本；通过集团的财务公司的汽车金融业务，促进自主品牌商用车及乘用车的销售。

3.2 通过建立完善的制度体系和引入先进的管理手段来提升集团的财务管控能力

一是完善全面预算管理体系。在预算编制上，由集团根据发展战略，提出总的目标，据以编制中长期规划和年度计划，将各项指标下达给各子公司，子公司根据下达的各项指标编制年度预算，上报集团审批。在预算监控上，集团财务部门根据各企业不同的特点，确定监控的关键指标，做好财务分析、反馈工作，与子公司一起研究改进措施。在预算考核上，确保子公司董事会确定的目标与集团考核指标一致；预算考核与高管层的工资、晋升挂钩。在内容上，将研发平台和资产管理平台除采用上述预算管理方式外，还应编制产品、收入、费用、项目、资金预算并纳入集团总部的预算。在时间上，逐步建立以季度预算为基础的滚动预算机制。

二是建立规范化的财务制度流程。在对集团各企业现有财务制度、流程和规范进行收集、分析的基础上，形成集团统一的财务制度流程体系并分为集团管理制度和集团操作流程规范两种类型。集团管理制度是所有企业必须严格执行的，确保集团政策下达的制度。而集团财务操作流程规范，是集团财务部根据一般的财务管理原理和企业的最佳实践的总结，对财务操作中的流程出台的指导性规范，这些规范代表了集团内财务管理的最佳水平，通过指导性规范，使集团的财务管理水平得以提高，从而实现知识共享的目的。

三是建立完善的财务分析及风险监控体系。在获得所属企业的财务信息之后，大量的财务信息会使使用者无暇顾及或无所适从。因此，必须对财务信息进行加工并对财务数据背后的内容进行调研之后，才能使之成为对决策有用的信息。北汽财务分析体系将包括月度、季度、年度分析及特殊事项分析四类，分析内容复杂程度和详尽程度依次递增，以满足决策者及时性、准确性和全面性的要求。在分析内容上、覆盖资产负债分析、盈利能力分析、成本费用分析及资金状况分析等内容。在建立完善的财务分析体系的基础上，设计北汽集团的风险监控体系，建立财务预警机制。财务预警机制是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度、发出财务警戒信号的过程。财务预警机制包括：选择重点监测财务指标；确定财务危机警戒标准；监测和发现财务危机；警示有关负责人员；分析原因、提出防范措施。

四是建立集团财务管理信息平台。企业集团所属业务范围广，管理链条长的特点决定了企业信息的传递速度在手工条件下准确度差、实效性低，由此导致母公司对下属企业经营活动失去控制的风险，导致整个集团的风险加大。通过财务信息化建设，实现集团母公司对子公司信息的实时掌握，提高了信息的透明度和可信度，增强了集团的风险控制能力。北汽集团财务管理信息平台主要包括三个部分：一是全面预算管理信息系统。实现预算编制、控制、对比、调整审批的信息化；二是资金管理信息系统。实现对子公司银行账户余额的实时监控和资金的上划与下拨；三是集团统一的核算报表信息系统。实现对下属子公司的财务信息的实时查询，并实现预算与核算的对接。从而实现“预算、核算、结算”的三算合一。

3.3 通过集团财务组织机构的变革和集团财务队伍的建设来提升集团财务管控的执行能力

一是要对集团财务部及国资部的职能和内部组织体系进行调整，使集团总部的财务组织机构能适应集团资本运作和集团财务管控的要求。将国资部的职能进行整合后更名改建为资本运营部，负责整个集团的资本运营工作，改变目前涉及资本运营事项多头管理、职责不清的问题，实现集团对资本运营工作的统一筹划和运作。

二是要加强对派出的关键财务人员的管理，实现财务关键岗位的垂直管理。制定对派出的关键财务人员的管理办法。明确派出财务人员的职责、地位、薪酬发放方式、汇报内容、考核方式等。

三是要加强集团财务队伍的建设和管理。首先建立财务人员信息库，对财务人员的培训、晋升、奖励等进行记录，为集团内财务人员的调配提供数据支持。其次建立对汽车财务人员的资格准入制度。对不同级别的财务人员设定不同的学历、职称、经历等最低准入标准。对全资和控股子公司的财务人员招聘建立备案制度。逐步采取集团与企业对财务人员的联合招聘制度，对联合招聘人员在集团内部进行轮岗培养，以为集团未来的发展储备相应人才。再次加强财务人员的培训。在原有会计人员培训的基础上，采取多种形式对财会人员进行培训。利用税务局支付的个人所得税手续费返还建立财务人员培训奖励专项基金。

北汽符合集团化发展要求的财务管理模式一直在探索过程中，我们所处发展阶段和集团模式特点决定了集团财务管理模式的建立不能照搬照抄，也不是一蹴而就的事情，而是一个积极探索不断调整地过程，制定适合自身企业的财务管理系统，为企业健康快速发展提供有力支持。

参考文献

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[关键词]企业集团财务 财务控制方法 管理

一、实行有效财务控制是企业集团成败的关键

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段,在集团管理中占有举足轻重的地位。

从财务角度,企业的创利过程,是以资金为主体的资源配置与运动过程。一个良性的资源运动过程,是在主体控制下的,内部各层级间规范运作,进退有序的过程。企业集团则是由多行业、多层次法人组成的庞大企业系统,所拥有的资源分布于各子公司,环节多、链条长,而且各子公司内部又构成相对独立的资源运动,这给集团的总体控制带来很大难度。企业集团的财务体系是以资本关系为纽带的各独立核算单位财务系统的集合。因此,企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力,集团母公司必须对集团内的资源合理配置和财务集中控制。各级子公司的资源运动应以集团总体资金运动安排为前提,服从大局,令行禁止。否则,母公司放弃控制权,任由各子公司自行配置资源,各行其是,各自为战,那么集团势必是一盘散沙,缺乏总体竞争力。企业集团内部财务控制的目的是确定母公司的核心主导地位,对所属和关联单位的经营活动,实施财务有效监控,合理处理集权与分权的关系,保证企业集团经营目标和战略规划的顺利实现。

二、采取科学多样的形式,实施集团财务有效控制

(一)实施财务预算控制。预算控制是企业集团财务控制的主要机制,是对一定时期内所辖单位资金取得和投放、各项收支、经营成果及其分配等所作的安排预测和具体落实,是集团内部事前控制的一种手段。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明组成,通过编制预算,企业集团全面掌握子公司的生产经营过程,争取工作的主动权。

财务预算编制需要统筹规划,以集团发展战略和子公司功能定位为前提;以先急后缓、统筹兼顾、量入为出为原则;采取自上而下、自下而上、上下结合的方式编制。财务预算一经下达,即成为经营目标和任务。各公司都要维护预算的严肃性,执行中一般不作调整。特殊情况需调整的,要按程序报董事会审批。

(二)进行重大资本与财务事项控制。为了保证集团发展战略和资金安全,企业集团应建立企业重大资本与财务事项报批制度,属重大资本与财务事项均需经集团审批后实施。

(三)强化企业集团资金控管,发挥财务资源的聚合效应。企业集团子公司多,地域分布广,资金集中管理问题不容忽视,实施企业集团对资金流转的控制,谋求财务资源的聚合协同效应,就要根据本企业实际选择适合自己的自己控管理模式,提高资金使用效率,保证资金安全。

目前企业集团采用的主要模式为财务公司或结算中心管理模式。财务公司是由企业集团各成员企业共同投资参股,并经中国银监会批准设立的隶属企业集团的非银行金融机构,接受银监会的监管,业务范围严格限制在集团内部,是独立的具有法人资格的企业,其权利和义务远高于结算中心,与集团其他成员企业是等价交换的市场竞争关系。结算中心是企业集团内设的资金管理机构,主要为集团总体战略及整体利益服务,代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动,融通资金、加强内部监控、提高整体信用、降低财务风险。在集团内部,通过财务结算中心集中集团内的闲置资金,提高集团资金的使用效率,以整体形象融资,增强实力、提高信用等级。财务结算中心对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核和管理,防止子公司利用自主经营权,挪用集团内部资金,使集团内部资金管理失控。

(四)财务总监委派制实施财务控制。

企业集团可通过实施财务总监委派制对子公司进行有效地财务集中控制,子公司财务总监由集团总公司委派任用并直接对总公司负责,其主要职责包括:1.按照总公司的相关指令,对子公司的组织派驻企业所应执行贯彻的相关财经法规及其集团财经制度,根据具体情况,还需制定和实施企业财务规章制度。2.委派人员需如实编制派驻企业财务预算、利润分配或弥补亏损方案,有效调度子公司资金,详细做好费用开支和筹融资计划,同时还需对批准通过的预决算、利润分配或弥补亏损方案等各项方案计划的执行;根据派驻公司情况拟定年度经济指标并负责下达后的工作成果考核;拟订年度利润上交指标并负责组织收缴。3.准确审核会计提供的派驻公司财务报告,并及时将审核结果递交集团公司和子公司领导。4.积极参与派驻公司的财务调度,比如贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等等重大公司决策。5.及时发现并制止违反财经法规和潜在影响公司财务运作的经营行为。6.根据规定,及时向集团公司如实报告子公司的运营及财务情况,并接受集团公司对子公司的质询、审核。7. 负责派驻企业资产运行的监管和绩效评价,防止资产流失。

(五)建立强有力的财务监督机制。

财务检查和内部审核是财务监督的主要构成部分,集团公司财务部门及审计部门分别从不同角度进行内部监督,监督主要内容包括:财经纪律、财务收支和经营管理活动等,对检查出的违规违纪问题督促纠正,严重违纪问题建议集团公司对有关责任人给予严肃处理,维护法规制度的严肃性,保证集团公司平稳运行与发展。

子公司对财经法规的执行情况,集团公司董事会批准的重大经营方案的执行情况,大额资金的对外投资、担保等情况,固定的资产的使用情况,重要经济合同签订和执行情况等是财务检查的重点。

集团审计监督部门实行审计对总经理领导负责制,对集团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估,然后确定审计单元清单,安排循环审计。内部审计的重点是评审某一个项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况,并提出改进要求。

三、优化财务控制考核体系,实行激励与约束并重

企业集团采取年薪制、股权、期权等激励形式,优化财务控制考核体系,财务控制考核与企业集团战略相挂钩。企业集团通过预算执行考核和评价子公司的业绩,并与经理人的利益挂钩。

(一)企业集团合理确定投资回报率。企业集团经营目标是获利,子公司在获得集团投入的资本金经营权后,应确保资本金的安全完整,并做到盈利,完成集团下达的投资回报指标。为确保投资回报的顺利实现,确保资产保值增值。集团可参照子公司的历年盈利水平,结合子公司的实际状况以及在一定经营期间所能达到的业绩,确定其比较合理的投资回报率和盈利指标,促其资产保值增值。对集团公司而言,子公司获得的利润要按一定的投资比例返回母公司,满足集团公司长远发展的需要。

(二)完善各项财务指标执行情况的指标管理体系,例如现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等,使考核监控体系不断完善和科学化。

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1.财务信息化解决方案

财务信息化解决方案建立在一定的网络基础上，可以视为网络财务管理软件系统的实施与应用。网络版的财务管理系统功能强大而健全，包含了单机系统、联机系统的几乎所有功能，并且有着更强大的管理智能与网络信息功能。如果集团公司实现了本地局域网联接和外地DDN等专线联接，则外地公司可视同本地公司作为一个普通的客户端实施网络财务软件系统。如果与外地公司没有直接的网络联接，则需要将外地公司的财务数据定期通过广域网或因特网传输给集团公司本部服务器，由集团公司将数据恢复，从而进行明细数据查询，实现全方位的监控。目前国内财务软件开发商所推出的几种网络财务信息管理系统的基本思路就是：由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了企业内部会计信息的实时共享，才能对企业进行有效的纵向管理。通过网络将子公司的会计信息传输到上一级公司直到集团公司，使集团公司对其整个企业的管理力度大大加强。

财务信息化建设对集团内部控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各公司账套只能有一个，防止—个公司多套账等不合法现象的发生。各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能，集团通过从最低层直接获取数据来集中加工，处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作或修改。在财务信息化建设过程中还必须加强用户管理、权限管理和系统参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控。

集团公司的财务工作实现信息化集中控制以后，在以下几个方面能够切实满足管理的需求。

（1）总公司可以从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实了解预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理。能实现以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

（2）可以满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理支系统主要是对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金、确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。

（3）可以及时准确地合并报表，对内部交易能够快速准确地实现对帐、实现数据一次采集、分层过滤抵消的功能，真正反映集团的财务状况、经营成果。集团公司用统一的报表科目设置与报表模板来实现各公司报表格式的一致和报表编制速度的提高，由于集团可以检查各公司报表，并且可在各公司过账后随时制作汇总合并报表；缩短各公司编制报表的时间空间，避免了各公司随意调整报表，保证了上报报表数据的准确性，便于集团真实地掌握各公司和集团整体的财务状况。

2.集团实现信息化控制后资金管理上的几种模式选择

2.1目前集团企业资金管理中存在的问题

对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，资金失控，贷款、担保无控制，资金风险大，集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真，效率低下。

2.2资金管理控制解决模式

报账中心模式，进行资金的统收统支，在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部，所属分支机构无资金调度权。通过报账中心模式，可以解决集团的统一报账、统一收支问题。

内部银行模式：内部银行相当于资金流的中间控制环节，一方面对内部各单位、部门，一方面对外部真正的银行。

结算中心模式：在此模式下，集团进行资金统一调配管理，下属各单位在集团结算中心开户，支持结算中心的资金结算业务、信贷业务以及资金调度监控。

财务公司、信托投资公司等非银行性金融机构模式：在此模式下，进行完全市场化的资金运作。例如，用友NC资金管理软件为财务公司提供了各种存款、贷款业务的管理功能。

企银联合模式：这是比财务公司更高一级的结算中心衍生模式，其已经具备部分商业银行性质，但仍然在制度规定的范围内严运作，并纳入我国的 “非银行金融机构”体系，很显然，银企联合银行不仅是一个法人实体，而且是一个金融机构法人实体，其业务比财务公司业务更专业、更广阔。

2.3基于网络软件基础引入结算中心机制。

篇9

【关键词】财务集中管控；会计机构；职能

一、财务集中管控模式在财务管理体制中的定位

财务管理体制是指企业为了其组织财务活动、协调财务关系的需要而建立起的管理组织、管理法规和管理方式的总和。它包括财务组织、财务决策、财务控制等方面，具体而言包括财务责任的划分、财务管理权限的分配、财务制度的制定、财务管理机构的设置等内容。是正确处理企业各种财务关系的基本规定。

符合企业理财活动实际，调节灵敏、运行畅顺的财务管理体制，将对企业理财活动起着导向和推动、促进作用；若不是这样则财务管理体制将有可能阻碍企业理财活动的正常进行，最终被新的体制所取代。

(一)财务管理体制的分类

财务管理体制从组织效率的视角可以划分为集权与分权两种基本模式。在集权与分权的程度上实施不同的组合，就有了第三种模式，即综合型财务管理模式。其本质就是集权下的分权：母公司在对子公司所有重大问题的处理与决策上实行高度集权化，子公司对自己具体的经济活动拥有较大的独立自。这种模式的优点是有利于发挥企业集团的整体优势。调动子公司的积极性，缺点是分权程度不易掌控。

(二)财务集中管控模式的选择前提

财务集中管控模式的选择一般应有三个前提：

1　财务集中管控要能减少集团财务风险

企业选择何种财务管理控制模式，应当考虑这种模式能否化解集团的财务危机，同时在结合自身的集权与分权管理体制的基础上，从各种备选方案中选择财务风险最小的方式。

2　财务集中管理控制应使集团分部获得最大利益

若由于财务集权式的控制使企业分部或分支机构的发展面临资金瓶颈的制约，那么，这种管理模式违背了企业存在的原始目的(利益最大化)。

3　财务管理控制方式要与集团架构相配比

财务资源控制的分权与整合的力度很大程度上依赖于集团的组织架构。但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。

二、财务集中管控模式及其应用

为了使财务集中管控模式发挥积极的效用。必须坚持正确的原则。如“独立性原则”，充分体现现代企业“产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征，以及“整体性原则”和“针对性原则”等。

(一)财务集中管控的特点

财务集中管控即为集权制，其特点表现为层级结构，即在企业中，高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。总经理位于金字塔顶，其指令通过一级的管理层，最终传达给执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最终到达最高决策者。而扁平组织则是当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，而是增加管理幅度。当管理层次减少而幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

在集中管控模式下，财务管理实行集中化的策略，其表现为：统一的财务决策；统一的资金管理；统一的预算管理；统一的业绩评价考核；统一的财会人员管理；统一的财务制度；统一的会计核算；统一的财务报告体系。

(二)财务集中管控模式的典型：财务公司模式

财务集中管控有多种模式，如以结算中心为导向的模式，以投资管理为中心的模式等。其中，以财务公司为核心的模式最具有代表性。财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外。其经营范围还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准。作为集团公司的子公司而设立的。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合控制。还能承担集团的理财职责，具体表现为：

一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转：通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。

二是财务中心具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道。最大限度地降低资金成本。

三是扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目。或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。

三、集权制下的会计机构及职能设置

如何科学定位财务管理体制。并在集权化管理的模式下优化企业会计机构，强化组织职能的配置，是现阶段企业财务管理中的一个重要课题。

集中式财务管理控制模式是一个以预算管理为始点，以内部控制为重点。以资金管理为核心，以财务人员和组织机构建设为根本，以财务评价为动力，以会计核算为基础，以财务战略规划为平台的模式。具体讲，财务集中管控模式下的管理体系包括组织机构、财务权限、财务人员、资金管理、预算管理、会计核算、会计控制、财务评价、财务信息化、财务战略规划等十个方面的内容。其中的会计组织机构是公司实施集中式财务管理的首要前提条件。

(一)财务管理组织机构的设置目标及原则

企业是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员构成群体，如何协调各成员的利益关系，统一各成员的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是集中化的企业财务管理组织机构设计的目标。集中式的企业财务管理组织机构设计中通过以下原则来实现上述目标：

一是机构的设置要与集权、分权的程度相适应。也就是说。企业内各成员下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应该与其享有的财务管理职权和承担的责任相适应；

二是机构的设置要适应企业总体组织结构，服从且服务于企业的总体发展战略和财务发展战略。

(二)财务部各处职责划分

公司财务部是资本运营中心、投资管理中心、风险控制中心，为实现预算管理、损益管理、投资管理、资金管理、产权管理、会计核算等职能，必须进行处室设置，将财务职能分解。以便更好进行责、权、利划分和落实。

1　综合处

综合处负责综合性业务工作、日常事务性工作以及政务性工作。具体包括：

(1)组织、制度建设；(2)财务人员管理：(3)秘书、公文管理；(4)培训、综合事务。

2　会计处

会计处负责起草、制订、修订公司的相关会计核算与管理制度、办法、规定及相关

单位相关会计管理与核算制度、办法、规定的审查；负责整个公司的会计核算工作的组织和管理，指导、监督公司所属单位的会计核算工作；规划、组织、指导公司及所属单位现代化财务管理信息系统建设。

(1)总账会计；(2)总审核；(3)报表管理；(4)成本核算与管理；(5)财务管理信息系统。

3　稽核处

稽核处负责财务稽核、财务内部控制制度及财务评价工作，具体包括：

(1)财务稽核i(2)财务内控制度；(3)财务评价。

4　预算处

依据公司的发展战略。负责制定公司的财务目标。对公司预算管理体系的改革进行深入地研究；负责起草、制订、修订公司的预算管理制度、办法，分解下达年度损益预算、资产负债预算、资本性收支预算以及现金流量预算等，并对预算执行情况进行调整、监控、分析、考核；对公司所属单位预算的执行、编制、考核、跟踪预算差异、预算调整，提供工作标准及技术指导等，具体为：

(1)本部预算；(2)综合预算：(3)财务分析。

5　资金处

资金处负责起草、制订、修订公司的资金管理制度、办法；负责对所属单位的经营资金、专项资金、基建资金等进行调度、协调、监督、考核，负责公司的资金规划与筹措；防范资金风险：负责集团公司本部短期投资、长期债权投资、对外担保及抵押工作等。

(1)资金规划；(2)资金筹集、协调与监管：(3)资金运作：(4)资金调配；(5)资金考核。

6　价税处

价税处负责贯彻执行国家价格方针、政策。维护研究、制订集团公司电价管理的制度、规定和办法；协调解决在电价执行和管理中的问题；负责集团公司所属单位电价的直接与间接管理、集团公司缴纳税款的管理等。

(1)价格管理；(2)税收管理。

7　资产处

资产处负责起草、制订、修订公司资产与产权方面的管理制度、办法；负责国有资产保值增值；负责资产、产权管理，资产经营指标的测算、考核、分析等。

(1)产权管理；(2)资产管理。

8　机关财务机构

机关财务处负责公司机关的会计核算、财务与税收管理等。具体为：负责公司机关的现金、收付业务、银行账户管理，房改、医疗等专项资金的管理；负责公司机关的会计核算、报表编制与财务分析、会计档案管理；负责机关费用报销审核等工作，实施日常监督与控制。

9　结算机构

结算中心负责公司的资金管理，对成员单位提供优质、高效服务，确保资金安全，满足支付需要等，具体为：对公司所属企业资金统一结算与管理；负责现金日常调度和收支结算工作，确保资金绝对安全；负责拟订集团现金流量计划，批准后组织实施；负责拟订存量资金的运作方案。批准后组织实施。

四、集权式财务管理模式的评价

财务集中管控模式作为一种集权式的财务管理模式，其本身就是一种制度变迁。这种制度同样存在需要进一步完善与发展的方面，以及需要客观加以评价的需要。

(一)集权式财务管理模式具有的优势

集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。它具有的优势有：

1　强化集团整体资本经营

随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司。从而实现集团内资金相互调剂余缺。

2　内部监控

企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用。从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3　降低财务费用

企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。

4　提高公司信贷的信用等级。扩大信用

企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5　为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息

实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部。使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度。

(二)进一步优化集权财务管理模式

公司采用集权财务管理模式虽然有许多优势，但同时也存在着不利于发挥下属企业积极性、不利于总部从事战略管理、不利于企业信息横向沟通等劣势，因此集权是必须注意处理好如下几个问题：

1　应注意集权和分权的平衡

集权和分权都是相对而言的。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。对企业进行财务集中控制，加强集权管理。是指在分权与集权之间更趋向于集权，寻找平衡，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

2　权责利均衡原则

分权能否达到目的，与权责利的关系密切相关。给予下属公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动下属公司和部门的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样的道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。

3　应建立统一的会计核算制度和信息披露模式

只有建立起一套完整、统一的会计制度及信息披露模式，才能在公司内部上下之间进行有效的信息沟通，从而可以进一步实现总部对分支机构及下属部门的财务集中控制。

4　应注意调动下属企业的积极性

企业进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了下属企业的权力，这对他们的积极性会有一定影响，从而不利于整个企业的发展。因此，公司在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥下属企业的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

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[关键词] 高职； 会计电算化； 实践课程体系； 重构

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 070

[中图分类号] G64 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）04- 0112- 02

高等职业教育的重要特征是突出实践技能的培养，培养的是高技能应用型人才。因此，高职电算化专业必须坚持以市场需求为核心，应以职业能力培养为主线，构建专业实践课程体系，重视实践教学，提升学生会计综合职业能力，为社会输送合格的会计人才。

1 高职会计电算化专业实践课程体系实施现状分析

通过对河南高职院校会计电算化专业教师的调查和深入交流，电算化专业实践的效果不尽人意。从调查情况看，目前的高职会计电算化专业课程的实施总体上仍然注重理论知识的讲授，开设专业课程多，理论课时多，强调对知识的掌握，轻视实践技能的培养，对实践操作能力的考评缺乏完善的评价制度。所以学生在就业时由于实践技能的欠缺、综合职业能力的提升不够而错失很多宝贵的机会。

1.1 专业教师实践技能薄弱，无法胜任实践教学

目前会计电算化专业教师大多是硕士学历，从学校到学校，理论知识丰富，对企业实际业务的账务处理知之甚少，缺乏实账实操的经验，不能胜任专业实践课程的教学。还有部分教师对专业教学软件的操作不够熟练，也没有对教学软件进行深入细致的研究，自己都是一知半解，这样很难有效地组织实践教学。另外，一部分高职院校禁止专职教师在外兼职，在一定程度上制约了教师实践技能的提升，影响实践教学的质量。

1.2 实践课程体系实施不力，实践效果差

调查发现，许多高职会计电算化专业实践课程体系的设置基本上是单项实训、综合模拟实训、校外顶岗实习。在具体实施时，大多数院校单项实训层面做得比较好，注重个人实践技能的培训，但没有结合企业实际发生的业务进行岗位的分工和轮岗操作，对岗位的职责不明确，没有有效开展综合模拟实训，校外顶岗实习形同虚设，学生实践操作技能差，职业胜任能力低。

1.3 轻视实践技能的培养，缺乏科学的评价考核机制

高职教育人才培养方案原则上要求理论和实践课时基本上达到1 ∶ 1，多数高职院校为了迎评工作，在完善人才培养方案时书面形式上都符合要求，但在具体实施时，理论知识课堂讲授课时多，实践课时比较少，这和高职教育的重要特征“基础理论知识适度、技术应用能力强”背道而驰。评价考核仍以笔试为主，侧重理论知识的考核，对实践技能的考核比重太低，不足以引起学生的重视。比如；部分院校实行过程考核，不论课程的性质，统一规定实践成绩的比例为10%，学生思想上不重视，实践教学的效果可想而知。

1.4 会计实践系统有待于升级整合

通过调查，目前95%高职院校都建立了会计手工实训室及电算化实训室，安装的教学软件大部分是单机版操作，不能适应社会对人才的需要。河南会计从业资格考试的会计电算化软件由原来的用友U8更换为T3，75%的院校没有及时安装，学生无法学习软件操作，更谈不上能够熟练操作，所以会计从业资格考试的通过率不到30%。

1.5 校外实训基地名存实亡，校企合作只是纸上谈兵，合作不够深入

高校教学评估中有一项关于校企合作建设实施情况的资料，许多高校为了迎评合格或者评估优秀，和一些企业、会计师事务所、财务公司签署了校外实训基地合作协议。但是由于财会工作涉及公司的商业机密，大多数企业不愿意接受学生顶岗实习，最多是到实习基地参观实习，很难直接参与实际财务工作，开展校企合作很难实施，顶岗实习流于形式。

1.6 缺乏完善系统性实践教材，真实的教学案例短缺

目前，针对会计电算化专业实践教学的目的、程序和实训报告缺乏系统的教材和指导性文件，致使实践性教学不规范，影响了教学质量，这样不利于学生实践应用能力的提高。不重视会计电算化专业实践性教学案例的建设，不能适应高职教育的发展。

2 建设三位一体、递进式有特色的会计电算化实践课程体系

三位一体的实践体系是指课堂实践体系、校内综合模拟实践体系和顶岗实践三阶段相衔接的教学体系。

2.1 课堂实践体系包括基本技能实训和岗位业务技能实训，由专业教师在“教、学、做”一体化教室完成

可以结合理论知识同步实施，也可以集中安排在后半学期集中实施。基本技能项目实训包括让学生识别常见的原始凭证；规范地粘贴原始凭证；规范正确地书写大小写数字；能够结合原始单据编制相应的记账凭证并正确登记账簿；学会错账的更正方法；规范地结账和编制会计报表，熟悉记账凭证账务处理的流程。这是学生必须掌握的基本功。这一训练主要通过“基础会计”等课程来完成。结合学生就业岗位群的需求，通过“会计实务”、“会计电算化、”“成本会计”、“税收实务教程”、“审计”等课程完成包括出纳岗位实训、会计核算岗位实训、纳税申报岗位实训、会计电算化岗位实训、审计岗位实训等岗位业务技能实训。

2.2 校内综合模拟实训包括会计综合模拟实习、会计电算化综合实训、ERP沙盘演练

校内综合模拟实训是对所学课程的综合提升，一般安排在大三的第一学期来完成。会计综合模拟实习安排2个月时间，结合模拟生产性企业一个完整的会计期间发生的经济业务，分团队分岗位分项目进行手工账务处理，培养学生岗位责任意识和团队合作沟通的能力，提高处理日常业务的能力；会计电算化综合实训包括网上纳税申报系统操作、财务软件的操作。在学生手工实训的基础上完成会计电算化的账务处理及会计报表的编制，实现对系统软件的全面掌握，进而验证手工实训结果，真正做到手工会计与电算化会计的有机融合。ERP实物沙盘和电子沙盘需要2～3周时间来完成。围绕形象直观的沙盘教具，结合电子沙盘，引领学生实战演练模拟企业的经营管理，每个团队合理规划，精心部署，参与市场竞争，通过盘点公司每年的经营成果，感悟经营决策成败的点点滴滴，培养团队的竞争意识、管理意识和战略风险意识。同时实物沙盘和电子沙盘要相互验证。

2.3 企业顶岗实习

在掌握基本技能、岗位技能后，通过校内集中综合模拟实训提升学生的综合职业能力，为顶岗实习奠定了坚实的基础。在大三的第二学期，与实习基地合作，分派学生到实习基地顶岗实习。

这些实践教学环节，由易到难，由浅入深，依次递进，不断强化学生的实践操作技能，真正做到理论和实践有机融合，学校和就业无缝对接。

3 采取有效措施，保障实践教学体系的有效实施

为了确保实践教学体系的顺利实施，培养一流的高技能人才，需要制订完善的实践教学计划、实践教学大纲，有具体的教学进度安排、严格的操作考核制度，并采取以下措施以保证实践教学环节的有效实施。

3.1 加强专业师资队伍建设，提升专职教师实践技能

实践教学质量的高低在很大程度上取决于实践指导教师的业务素质，教学经验。要努力做到：

（1） 高职院校应设立专项教师培训资金，积极创造条件，激励专业教师特别是中青年骨干教师参加用友、金蝶等主流软件公司的培训，掌握软件具体的操作程序，学会会计电算化软件的安装、维护的技巧，有效避免由于电脑知识欠缺而影响实践教学。

（2） 重视对外交流，探索前沿知识。充分利用一些公司搭建的平台，抓住良机，扩大对外交流，鼓励青年专业骨干教师参加会议研讨，探索学科发展的前沿，洞悉各高职院校实践教学的动态，及时更新知识，丰富实践教学，有助于教师提高业务素质和水平。

（3） 大胆“走出去”，“请进来”。“走出去”是鼓励专业骨干教师走出校门，到会计师事务所、税务师事务所、财务公司等实训基地长期兼职，也可以进行6～12个月的顶岗实践，教师要放下身架，虚心学习请教，实账真做。在实际操作中发现问题，分析问题，解决问题，逐渐丰富自己的实践技能，做到理论与实践的有机融合，也为以后的课堂教学积累案例。大胆请进行业中的“能工巧匠”做学院的兼职教师，聘请实训基地的项目经理和会计主管定期开展专题讲座，将实践中积累的丰富案例同专职教师进行学习交流，有利于教师开阔视野，拓展思维，创新理念。

（4） 打造名师工程。高职院校强化内涵建设，积极打造会计电算化教学团队，专注专业名师团队建设，争创省级、国家级优秀教学团队，提高专业团队的职业素质和实践教学技能。

3.2 创新教学模式，提高实践教学效果

会计实践教学采用任务驱动，项目导向，合理运用多媒体技术，实物演示，案例教学等多种形式和手段，让学生学中做，做中学，逐步提高基本的实际操作能力。对于基本技能和岗位技能的教学，可以按照项目安排进行。比如，会计凭证的填制、建账、账簿的登记、对账、结账以及错账更正等实践项目，可以在课堂上用多媒体演示和实物演示相结合的教学方法，指导学生动手操作。有了课堂动手操作的基础，课下要求学生进行针对性的实践练习，巩固和提高实践技能。对于财务软件的教学，一般按模块实施，采用“保姆式”教学方式。专业教师利用多媒体一边演示软件操作，一边作具体的讲解分析，学生在听课的同时需要记录操作的程序，接下来要模仿老师的操作，自己动手进行操练，认真体会。专业教师在演示讲解完之后，剩余的大部分时间留给学生操作练习，教师巡回指导，解答学生的疑问。对于共性的问题集中讲解答疑。只有通过反复地大量地训练，才能真正领会掌握软件的操作技能，才能够准确及时完成教师所布置的作业，这有效提高了教学内容的直观性，便于学生理解和掌握。对于会计综合模拟实训和电算化综合实训，由合作企业的财务人员辅助专职教师共同完成。

3.3 建立科学的实践教学考核体系

对专业课程的考核，不能搞一刀切，要结合课程的性质制订柔性化考核方案。对实践性强的课程，加大实践成绩的比重，促使学生重视实践训练。在课时的分配上，加大实践课时的比重，让学生在做中学，在学中教。专业指导教师和兼课教师结合实践操作的全过程制订实践教学体系考核标准。评价应突出学生实践操作能力。具体包括：出勤情况，平时实践的作业及实施过程的表现、期末考核。采用量化考核的方法，实践指导教师以及每组的组长要做好平时资料的收集和整理，作为量化考核的依据。每个实践项目考核内容所占的比重可以不同。

3.4 对会计软件操作系统进行整合，优化升级

会计软件操作系统进行整合，部分软件需要升级为网络版，适应社会对人才的需要。实践教学系统的安装、升级要和考证相结合，提高学生就业的竞争力。

3.5 深化校企合作，扎实有效推进实训基地建设

3.5.1 邀请行业专家合作开发实践教材，参与专业建设

由专职实践教师和资深的兼职教师合作开发实践教材，优化教材体系，使实践教学活动更趋于规范化。对于实践教学体系的开发和实施，与兼职教师共同研讨，共同参与制订，不断完善专业建设培养方案。

3.5.2 积极创造条件，努力改善校企合作难以落实的现状，真正实现校企双赢

利用学院教师的人脉资源和政府搭建的平台，与企业开展校企合作。学生从高中毕业直接进入大学，对企事位单位的业务缺乏了解，可以在学习专业课之前组织学生到生产企业的车间、仓库、供应科、财务部门等参观学习，通过专家讲解，增强感性认识，从而更容易接受课堂讲解的知识。学院可以重点与财务公司、会计师事务所进行深入洽谈沟通，建立长效的合作机制。每年9月份一直到次年的5月份，财务公司、会计师事务所业务很多，需要大量会计助理。可以分批安排学生实践，让学生真账实操，有助于提高学生的实践能力和就业竞争力。同时专职教师对实训基地理论知识薄弱的财务人员进行专题培训，使他们足不出户就可以接受专业教师的理论辅导，不断丰富理论知识，提升自身的业务技能。

3.6 以赛促学，提升实践教学能力

近几年来，高职院校以提高内涵建设为契机，组织开展各种技能大赛，激发学生的学习热情和兴趣，营造浓厚的专业竞赛氛围。会计电算化专业定期举办各项个人技能大赛，如点钞大赛、凭证填制大赛、财务报表分析大赛等，开展团体对抗赛，如ERP实务沙盘对抗赛、财务软件对抗赛。把一年一次的国家高职“会计技能”大赛项目作为抓手，围绕参赛项目和内容，引导学校深化课程改革和专业教学环境建设，对参赛学生进行培训指导，引导学生以高度的责任心和精益求精的态度对待每一项任务，增强学生的竞争意识和团队协作意识。通过以赛促学的有效开展，有机地渗透专业理论和专业技能，有效提高了学生的专业技能水平和岗位实践能力。

主要参考文献