企业绩效考核现状范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效考核现状，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；绩效考核；人力资源

利用数理统计制定企业绩效考核指标体系，通过统一的考核标准不断优化绩效考核程序。定量定性对比能够使企业在经营过程中的效益更加明显，并能做出更为客观准确的判定。绩效考核是分析企业员工职能的履行情况和潜力，科学制定出评定方式，反映出企业员工行为和价值。绩效考核是企业管理的重要方式和新理念。在企业实现现代化发展过程中具有积极的引导作用，企业开展绩效考核的作用优势明显。

一、企业绩效考核现状

社会主义市场经济体制不断完善，为企业的发展带来重要的机遇，同时企业面临的问题也在逐渐增多。企业制度建设特别是人力资源管理受到人们的普遍关注。绩效考核是企业人力资源管理的重点。绩效考核发挥的作用和效果将直接影响企业人力资源的发展。虽然现代化企业都注重人力资源管理的完善，但由于我国市场主体建设并不完善，规范标准还没有充分建立，人力资源管理制度下的绩效考核水平整体较差，严重制约企业的规范性和科学化发展。我国企业绩效考核主体将会呈现三种状况。

1.集团化企业

这种企业规模大，在管理上能够体现出国际化发展趋势，有详细完善的人力资源管理措施，绩效考核能够与企业阶段发展和战略目标相互适应[1]。在考核方式上也突出创新性，考核结果能集中反映出企业发展目标和战略的制定状况，能有效满足企业员工的基本需求。集团化企业完善的绩效考核管理体系能有效发挥人力资源作用，从根本带上推动企业经济效益的增长。但由于规模、实力等方面的限制，这种集团化企业数量相对较少。

2.中小企业

这种企业占据市场的大多数，并通过自身的发展管理，中小企业在绩效考核制度上越来越完善，实现规范化正规化发展。大多数中小企业能认识到绩效考核的重要性，将绩效考核引入到人力资源管理中，从根本上改变企业的管理效果。绩效考核能够为企业提供技术、资金等方面的支持，保证企业员工都能够感受到绩效考核对于提升自身的重要作用。但由于发展时间较短，中小企业在绩效考核目标、指标、实施等方面上还存在一些问题，需要不断完善才能够发挥出绩效考核的作用。

3.企业在绩效考核制定和实施上形式化严重

少数企业在绩效考核过程中实施并不规范，缺乏必要的科学性或者在实施过程中失误严重，导致考核结果并不能够反映出企业的实际状况。企业没有建立绩效考核标准，也没有认识到绩效考核对自身发展的积极作用[2]。在市场不断完善发展的过程中，这种情况将会越来越少，不健全的管理制度将会严重影响企业的未来发展。由于绩效考核应用时间和研究都相对较短，这种企业还暂时存在。

二、强化企业绩效考核的措施

1.正确认识绩效考核的作用

绩效考核是企业人力资源管理的重点内容，在绩效目标、方式、结果分析等方面都要重视绩效考核的开展，能详细分析绩效考核不同环节存在的问题，充分认识到绩效考核的功能和作用，使企业员工都能确认绩效考核对自身经济发展起到的作用。绩效考核的建立要符合企业战略发展目标[3]，不断提升人力资源管理在企业管理中的重要性。企业管理人员要为绩效考核的建立与实施构建环境，培训管理人员和员工，积极宣传绩效考核的意义。通过绩效考核，能及时客观公正评价企业员工，调动企业员工的积极性，在思想上树立绩效考核重要意识。只有这样，才能为绩效考核的顺利开展奠定基础。

2.构建科学的绩效考核体系

绩效考核体系要能够反映出企业文化特点，为企业员工营造积极向上的氛围，因为轻松愉快的工作环境能够提升员工的工作效率和积极性[4]。绩效考核制定的企业发展目标对简化工作流程和确定企业部门职能具有重要的作用。通过对企业岗位职责的表述，在指标制定上实现量化处理，能够避免在企业决策过程中受到主观因素的影响。企业要根据自身的实际情况制定出绩效考核体系，确认不同部门组织的绩效指标，这样才能够使考核目标与企业发展的实际情况相适应。绩效考核体系要具有可行性，在企业员工和管理人员充分协商下制定绩效目标。将绩效目标、实施和资源配置等方面都进行确认，绩效考核指标是体系的重点，要保证绩效指标的准确全面。这样定性与定量都能够影响到企业长短期目标的实现[5]，并且利用最为客观的标准实现绩效量化处理，降低主观因素的干扰。

3.科学的绩效方法

绩效考核方法直接关系结果的公平性。要体现出绩效考核方法的有效性，需要与企业的实际情况相符。一般情况下，企业主要应用360°绩效考核方法对管理目标进行考核，这也是在企业绩效考核中应用最为广泛的方式。360°绩效考核方法通过不同角度对企业和员工进行全方位的考核评价。360°绩效考核方法需要企业根据部门状况制定出最终目标，这样才能够为360°绩效考核方法的实施奠定基础。为了能进一步强化企业绩效考核结果，企业要了解自身的状况，详细分析工作特点，制定出最为合理地绩效考核方法，并针对不同岗位的工作人员进行具有差异化的绩效考核。

三、企业开展绩效考核的意义

企业开展绩效考核能够帮助员工充分了解自身的实际情况，明确存在的不足。这样能方便员工改正，更好地适应企业岗位的职能要求。员工自身水平的提升将会带动企业整体经济效益的增长，员工和企业相互促进共同发展实现双赢。企业绩效管理要能够最大限度地发挥出员工的积极作用，保证员工能够与企业开展良性互动。绩效考核客观公平地评价企业和员工的实际状况，有效的绩效考核能够推动企业效率的挑事儿航，保证企业人力资源建设的稳定发展，并且还能优化企业结构。绩效考核能够为员工构建出公平的竞争环境，使员工获取的报酬能够与自身的付出相适应，并为员工提供更多的发展机遇。所以，对绩效考核的认识还需要不断深入开展。

四、结语

绩效考核是企业日常管理的重要内容，企业开展正常有序的绩效考核将关系经济和社会效益的发展。充分发挥绩效考核的人才调配功能，使各部门都能有效配合，是企业创新发展的表现。绩效考核的开展能够了解到财务管理现状和员工基本工作目标，为优化工作环境发挥作用。绩效管理发挥的人才资源保障作用也是企业管理人员应该重视的问题，企业要结合自身的实际情况不断完善绩效考核构建管理体系，这样才能够增强工作积极性。要将绩效考核作为人力资源管理的重要项目，将绩效考核与企业战略发展相联系，发挥出人力资源管理的职能和作用，这样才能够为企业核心竞争力的提升发挥重要作用。

作者:谷妍 刘铁 单位:1.沈阳化工大学 2.辽宁省人力资源和社会保障厅信息中心

参考文献：

[1]周婷婷.浅析我国保险公司绩效考核体系的现状[J].海南金融,2010(1):61-63.

[2]何学明,何娟.国有企业绩效考核中存在的问题与对策分析[J].技术与创新管理,2014(6):759-762.

[3]林文.绩效考核在企业中的现状分析和对策研究[J].江苏商论,2016(6):53-54.

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关键词 国有企业 绩效考核 改进

中图分类号：F425 文献标识码：A

企业绩效考核的定义是：运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的考评标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。在我国的国有企业中目前的抽样调查结果可以看出，多数国有企业对于绩效考核管理采取了接受、引进和应用西方国家的绩效考核管理制度，但是考虑到我国的特殊国情，不能直接拿来套用，只有充分结合了各个企业的实际情况，才能真正发挥其在企业管理中的巨大作用。

一、目前我国国有企业绩效考核中的问题

根据调查结果，目前我国国有企业绩效考核中所表现出的问题主要有以下几点：

（一）绩效考核管理的考核对象不明确。

很多国企只针对个人进行考核。企业整体效益的提升有赖于各个部门的团结和配合，但是由于各个部门之间差别较大，不具有可比性，所以绩效考核的对象就局限于对个人的考察了，而将对整体小组、部门的考察排除在外，这势必会影响整体的团结，让员工只重视个人表现，影响整个团队的凝聚力和战斗力。尤其是在个人绩效与部门全体绩效发生冲突的时候就会产生矛盾。合理的考核对象应该是一个传导的过程，从部门负责人传递到每个员工的身上，每个人都对企业的发展有着重要的责任，每个员工的共同目标是企业的发展和部门的发展，所有人团结配合为的是一个共同的目标，不管是部门经理还是员工，这就可以减少员工对企业考核的抵触情绪，真正将工作看成是一场公平的竞争，每个人各尽其力，为企业发展做贡献。

（二）对绩效考核的认识不深刻。

对绩效考核的认识不深刻是企业目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为绩效考核是将员工分为“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等多方面得到自我提高。员工只是简单的把绩效考核视为领导评定工资、奖金的工具，甚至认为是用来监视、责备自己的工具。大部分员工认为“考核的作用在于为分配奖金提供依据”，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。另外由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护造成中层管理者和员工的抱怨，甚至产生抵触情绪。这样就无法激发他们工作的热情和创造性，甚至对企业的发展起到一定的阻碍作用。

（三）绩效考核体系缺乏科学性。

由于绩效考核体系没有建立在工作分析基础之上，更未与公司自身战略和发展目标相结合，考核指标或是参考同行业或是凭主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设置过高会挫伤员工的工作积极性，绩效考核目标设置过低则起不到激励员工的作用。由于某些岗位性质的特殊性决定了考核指标难以量化。由于缺乏客观的评价标准，基准欠缺、评价依据不明确导致考核标准可操作性差或主观性太强，考核者有时难免渗透一些个人的情感因素在里面，造成了考评的不公正。有些国有企业以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。此外有些工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。更有很多国有企业中对所有的员工采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差相当大。

（四）考核周期不合理。

目前多数国有企业对员工的考核周期设置并不合理。多数国企考核的周期是固定的一年一次考核，也有一些是半年一次考核。其实一个企业的考核周期长短应该参照很多方面的原因，比如员工的工作性质等等，对于销售人员和部门经理人，则可根据职能按年度进行考核，对于行政管理人员可以一个季度、半年一次考核，而对于一线生产者，甚至可以一周进行一次考核。合理的考察周期，能有效、及时的反映工作效率、组织企业生产，也才能将绩效考核的真正作用发挥出来。由于中国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁，很多企业对于事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在很多时候是不妥当的，会影响他们的工作进度，引起他们的反感，绩效考核的真正目的也就得不到实现了。

（五）考核结果无反馈。

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。（1）由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。（2）考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给被考核者，因此主观上和客观上都不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

二、改进措施

针对目前的国企绩效考核现状，建议采取以下改进措施，以提高企业绩效考核制度的巨大作用，真正为企业的整体发展发挥出其应有的职能。

（一）树立员工对绩效考核的正确认识。

绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，不同于绩效管理。绩效管理包括绩效目标设定、绩效沟通与面谈、绩效结果应用等各个环节。（1）要建立与企业战略相适应的绩效管理系统，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，通过公司领导的支持保障绩效管理工作的顺利开展。（2）对公司的中层管理干部进行培训，宣传绩效考核的意义，保证其在对下属评价时客观、公平、公正，切实配合绩效管理的工作。（3）要加大绩效考核宣传力度，实行全员参与，充分调动员工的积极性。在员工心目中树立起绩效考核的重要性，打消员工对绩效考核的疑虑，帮助员工建立绩效考核的信心。

（二）建立适合企业特点的绩效考核体系。

要想使绩效考核落地，必须与企业文化相结，建立蓬勃向上的人文氛围，营造宽松的环境，让其为企业发展目标的实现创造良好的条件和保障。在建立考核体系前应梳理公司流程，划定部门职能，厘清岗位职责，做出详细的岗位职责描述，确定各岗位的任职资格，将指标量化，避免评价时受主观因素的影响。公司需要根据自身特点建立有效的绩效考核体系，将组织绩效指标层层分解，层层落实。考核目标的确立要和实际情况相符，遵循科学性和可行性原则，在被考核者与考核者充分协商的基础上根据考核者的同期绩效目标加以确定，并签订书面目标责任书，将绩效管理的目标、实施计划、授权方案、所需资源以及绩效考核指标等内容加以明确。考核指标应在考核目标确定后确定，考核指标要尽可能准确，定性指标与定量指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，短期指标和长期目标相结合。用文字的描述将客观标准量化，细化出具体的档次，并赋予每个档次一定的分数，减少考核者主观因素的干扰。

（三）考核者要准确定位，并适时转换角色。

绩效考核千头万绪，人力资源部担负理清这个头绪的重任。人力资源部在绩效考核中主要是充当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需要具体承担所有的工作。在进行组织协调工作中，特别要注意在考核和重要环节上与各部门进行沟通。各部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识。找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”实施考核方案了。

虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。因为充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下了基础，所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事（协调发动各部门），放小事（放手具体事务），抓两头（考核体系、原则及考核结果的兑现）。

人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。首先是组织者。绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个职能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责。组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。其次是高层顾问和参谋。人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，提供有意义的、有说服力的信息，使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持。再次是教练。人力资源部要通过交流沟通，了解各团队、部门的业务情况，对他们的绩效考核工作提出积极的建议，进行及时的指导。最后是指导员。考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关注员工的投拆，兑现奖惩计划，做好后续工作。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会议等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需要考核人员预备与考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到激励作用，以使其更努力地工作。

绩效考核管理是企业人力资源管理制度系统中的一个重要组成部分，国有企业除了要解决好绩效考核管理本身应用中的问题，还要将绩效考核管理系统与整个企业的人力资源管理系统、发展战略、人力资源的调配联系起来，将绩效考核管理作为整个人力资源管理系统中的重要一环，加强各种人力资源管理职能之间的配合和促进，才能让国企建立起现代的企业管理制度，带来发展上的革新。

（作者：大学硕士研究生）

参考文献：

[1]孙立兵.国企绩效考核现状分析与绩效考核管理.化工管理，2008年7月.

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关键词：国有企业负责人；绩效考核；国有企业竞争力；优化策略

随着市场经济的不断发展，各种存在于社会中的矛盾也在不断的积累，在这个过程中，高投入、高消耗也成为了当前国有企业所面临的主要问题，而技术创新也由此而成为了国有企业最根本的选择。在这个背景下，企业负责人作为国有企业的中流砥柱，其作用也体现的愈加明显。因此，将国有企业负责人经营绩效考核纳入到企业整体的考核体系中，引导国有企业技术创新能力的发展有着十分重要的意义。然而，当前我国大部分国有企业在负责人绩效考核方面，或多或少存在着一些不足之处，还有待于不断的优化与完善。

一、国企负责人绩效考核的意义

国有企业负责人绩效考核，在促进国有企业持续发展、提高国有企业经济效益方面有着重要的意义，可以从以下两个突出方面进行分析：一方面，科学的绩效考核是推动企业发展的内在动力。企业实现战略目标的过程，也就是将整体战略目标进行层层分解，进而形成多个具体的、阶段性的目标，逐个实现的过程。绩效考核是对每个目标完成过程和成果进行考核的过程，其关系到国有企业人力、物力的投入和产出，同时也是引导相关人员将精力放在考核指标完成度的方面，能够极大的促进企业战略目标的实现，也可以说，绩效考核制度是企业持续发展的内在推动力。另一方面，绩效考核的有效实施，能够提高企业负责人的工作积极性，促进工作效率的提升。国有企业负责人绩效考核制度的实施，将其工作绩效与个人的收入进行直接的挂钩，能够促使其为企业的全面发展进行详细的量化，并且有效的防止国企中存在的人浮于事的现象，有利于从整体上提升企业的综合竞争力。

二、国企负责人绩效考核的现状

1.国有企业内部众多的人员存在着收入分配悬殊较大的问题，这也是国企中一个十分明显的特点，而且这一问题还存在着继续扩大的趋势，这对于国有企业内部公平、公开环境的建立产生了巨大的阻碍，也影响了企业的和谐发展。

2.国企负责人的绩效与薪酬管理，没有与国企的效益进行有效的结合。我国大部分国企中都存在着负责人薪酬与公司效益相脱节的现象，甚至部分国企的高管薪酬在国企效益不断下降的同时却产生了上升的趋势。

3.在负责人绩效考核时，存在着较大的随意性。在每个经营期末，对国企的经营业绩进行考核时，对于未完成的业绩无法实现有效的考核，同时在考虑到各种客观因素的影响，使得而考核无法严格按照考核制度来进行。

4.在绩效考核的实际工作中，年度考核与任期考核没有进行很好的结合。当前在国企中实行年薪制的企业负责人，一般需要将其任期考核与年度考核相结合，才能够保证考核结果的准确性，但是在实际的工作中，大部分国企负责人考核都无法将二者进行有效的结合，所以导致了一部分负责人为了追求其任期内的短期效率，而忽略了企业的长期发展。

三、国有企业负责人绩效考核的优化策略

国企负责人绩效考核与薪酬管理制度与国有企业整体效益的发展有着重要的关系，这也决定了国企负责人绩效考核必然存在着一定的复杂性和系统性，因此，笔者认为可以从以下几个方面对国有企业负责人绩效考核进行优化。

1.推进国有企业市场化改革，实行市场化绩效管理制度。

当前，很多国有企业都为招不到人才、留不住人才而苦恼，其主要的原因之一就是缺乏科学的、有弹性的绩效管理制度。由于国有企业太过呆板的薪酬管理体系，缺乏对当前市场经济条件下的人才体系和人才市场价格的有效把握，从而使得国企无法吸引人才。因此，必须要对人才价值进行全面的把握，充分肯定人才价值，并且建立其市场化的绩效考核与管理制度，同时，还要努力促使国企负责人的薪酬和市场化的选拔任用机制挂钩。实行市场化，且不违背经济规律的薪酬管理制度。

2.明确绩效考核的内容，完善国企绩效考核体系

国企应该明确高管绩效考核的内容，将年度业绩考核和任期业绩考核两方面有机的结合起来，使绩效考核有章可循。与此同时，企业还应该努力建立健全绩效考核的体系.从不同角度，运用不同的指标对国企负责人进行考核。努力保证考核的科学性、合理性和客观性。

3.完善国企高管薪酬激励机制

国有企业应当不断的完善其高管薪酬激励机制，从物质方面和精神方面同步采取有效的激励措施，提高负责人工作的积极性，才能够促进国企的持续发展。一方面，对于做出杰出贡献的国企负责人，要进行适当的物质奖励，由于大部分国企实行的年薪制，因此应当考虑报酬制度的多元化，尝试在年薪意外，按照业绩给予高管不同程度的经济奖励，刺激高管的工作热情。另一方面，恰当的精神激励也是激发员工工作积极性的有力措施。国企负责人往往都较为注重社会地位，因此他们在获得较高薪酬待遇的同时，也渴望获得高度的社会评价与尊重，所以，应当采用多种有效的措施提高国企负责人的荣誉感，提高他们的成就感和满足感。

结束语：

市场经济的不断发展，为国有企业带来了更多发展机遇的同时，也带来了更为严峻的挑战，在这种背景下，国企负责人绩效考核的作用也就更加凸显，因此，必须要按照一定的程序和方法，将国企负责人绩效考核与整体的考核体系相结合，并且结合实际情况，建立科学、合理的负责人绩效考核体系，促进国有企业程序、稳定的发展。

参考文献：

[1]姚念衡，屈晓婷，杨杨.国有企业绩效评价方法的中外比较研究[J].企业经济，2006（04）

[2]易娜.我国国有企业业绩评价体系研究[D].哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文，2006.

[3]郗蒙浩，慧彦，黄伟.谈绩效评价方法及其在国内外的发展[J].经济师，2007（04）

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管理内核

面向员工的绩效考核，是对员工工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。

――为什么。这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

――做什么。它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPl)；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表，如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

――做得怎么样。这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

――如何应用考核结果。实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：

1．明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就感。此外，管理者要意识到，企业各种文化及价值导向，也时刻影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任的关系。企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推诿责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

3．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

4，与决策层沟通，明确管理导向。有关部门制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

5．了解员工整体素养水平。水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的素质水平，这将有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

1．分解企业战略目标及建立绩效契约。企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备完成目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

2．提炼关键业绩指标。关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，根据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上(见图1)。

从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局出发。

3．编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。

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一、绩效管理在国有企业人力资源管理中发挥的作用

目前，绩效管理在国有企业人力资源管理活动中发挥的重要作用主要集中表现在以下几个方面：

（一）提升个人与团队的竞争力

绩效考核对团队与个人的绩效情况进行评定与分析，在无形中将团队与个人的能力划分了等级。国有企业与民营企业、混合所有制企业相比规模较大，职工人数众多，通过绩效考核能够为国有企业选拔优秀的团队管理者、优秀技术人员。同事，通过实施绩效管理，企业内部能够形成一种积极的能力竞争氛围。通过设置绩效考核环节，将团队、个人利益与考核成绩相挂钩，进而提升员工的工作积极性与主动性。

（二）优化业务、管理流程

绩效考核对团队与个人的业绩提出了具体的要求。在此情况下，国有企业内部为了提升业绩对业务流程、管理流程的步骤、标准提出了相对较高的要求。为了达到业务绩效考核的标准，团队与员工对于业务流程、管理方法都会进行积极的分析与创新，从而提升团队的工作效率，推动业务、管理流程的不断优化。

（三）保障战略目标的实现

国有企业把握着国民经济的命脉，对于我国经济的发展具有重要的影响力。国有企业的发展战略目标往往与我国经济发展的大方向紧密联系在一起。伴随着我国改革开放的深入，我国国有企业面临着来自国内外企业的竞争。因此，如何保障国有企业战略目标的实现，成了国有企业必须重视的大问题。

步入21世纪，企业与企业之间的竞争从某种角度来说已经成为人才的竞争。由于绩效考核在提升团队的竞争力、凝聚力，优化员工的专业素质与能力等方面发挥的作用，已逐步成为企业提升人力资源竞争力的重要保障。因此，通过绩效考核提升人才竞争力、团队竞争力成为了实现战略目标的重要保证。

二、国有企业绩效考核现状及存在的问题

（一）国有企业绩效考核的现状分析

国有企业无论在企业规模还是企业实力方面都存在一定的优势。国有企业绩效考核伴随着现代企业制度的建立也得到了越来越多的重视。目前，国有企业绩效考核的现状可以通过重视程度与考核体系的完善两个方面来分析。

（1）绩效考核得到了企业的普遍重视。绩效考核作为提升企业人力资源管理效率、提升企业内部竞争力的重要方法得到了国有企业管理者的普遍重视，主要集中表现在以下几个方面：第一，将绩效考核列入企业发展战略。国有企业管理层高度重视绩效考核，进而将企业的绩效考核列入了企业的发展战略。现阶段，国有企业通常将绩效考核的成果作为制定发展战略的重要依据，通过绩效考核评定企业在发展过程中存在的具体问题，进而制定科学的发展依据。第二，设置绩效考核学习课程。绩效考核是一个专业性较强的组织活动，因此部分国有企业针对绩效考核制定了专门的学习课程。通过有计划、有目标的安排学习，为企业培养专业的绩效考核管理人才，进而提升企业内部绩效考核的实效。

（2）绩效考核体系不断完善。绩效考核体系关系到企业内部绩效考核的实效，绩效考核体系的不断完善从很大程度上证明了我国国有企业在绩效考核管理水平方面的提升。目前，绩效考核体系不断完善主要集中在以下几点：第一，绩效考核组织体系不断完善。目前，国有企业内部纷纷设置了专门的绩效考核小组，指定专人负责绩效考核活动的实施。第二，绩效考核范围不断完善。绩效考核不仅仅是针对具体的一个员工与一个工作团队，国有企业也将绩效考核的范围扩展至企业的管理阶层，并且将管理绩效作为个人工作成绩评定的重要标准。

（二）国有企业绩效考核存在的问题分析

虽然现阶段国有企业在绩效考核方面取得了一定的成绩，但是在实际的考核过程中却出现了一些不容忽视的问题，并且已经成为严重阻碍国有企业绩效考核体系进一步发展完善的障碍。目前，我国国有企业绩效考核存在的问题主要突出表现在以下几个方面：

（1）绩效考核内容不全面。绩效考核内容是正确、全面评价个人工作、团队工作业绩的重要因素。但是，绩效考核内容不全面却成了影响绩效考核公平性、全面性的障碍因素。我国国有企业在绩效考核内容方面存在“抄袭”的情况。国有企业的经营行业领域所有不通，其企业的具体情况也有很大的差异。但是，在实践中发现，部分国有企业盲目的抄袭其他企业的绩效考核内容，进而导致自身的绩效考核结果脱离企业的实际需求。绩效考核内容的不全面，严重影响了人力资源管理的效率，并且造成了企业管理考核资源的浪费。

（2）绩效考核评定不规范。绩效考核评定，是整个绩效考核活动中重要的环节。但是，实践中绩效考核评定标准的混乱已经成为影响绩效考核公平性的重要因素。目前，国有企业在进行绩效考核的过程中随意性过强。部分绩效考核小组在进行具体考评活动中缺乏统一的考评标准，甚至部分考评完全依靠考评小组的主观判断。由于缺乏客观依据，绩效考评过程中往往存在“人情考评”、“关系考评”的情况发生。

（3）绩效考核成果应用不科学。绩效考核成果的应用是体现绩效考核价值的重要方面。但是，目前国有企业对于绩效考核成果的应用仍然有待加强。部分国有企业将绩效考核作为年终考核的重要组成部分，并且将绩效考评结果作为个人晋职、奖金发放的重要依据。但是，将绩效考评的结果分析应用至下一步发展战略的企业却不多。

三、完善国有企业绩效考核体系的建议

结合现阶段国有企业绩效考核存在的问题，完善国有企业绩效考核体系需要做到以下三点：

（一）完善绩效考核内容

企业与企业之间的具体情况存在一定的差距。因此，国有企业绩效考核内容的设定要坚持实事求是的原则。

绩效考核内容的设定要在学习借鉴的基础上进行自我完善与创新，不能够盲目的照搬照抄。国有企业在制定绩效考核内容的过程中也要注重征求企业员工的意见，通过集思广益不断完善绩效考核内容体系。

（二）规范绩效考核标准

绩效考核标准的规范直接影响到了绩效考核的公平性。笔者认为，规范绩效考核的标准需要制定严谨的绩效考核标准文件。国有企业内部通过内部文件的形式对绩效考核标准予以确认，要求绩效考核的过程中各项考核项目严格按照文件的要求进行。

（三）科学应用绩效考核结果

绩效考核评价结果要充分应用于国有企业发展战略的制定。绩效考核往往能够反映出一段时间内企业内部发展的实际情况。管理者要结合绩效考核结果，分析一段时间内企业内部存在的问题，并且制定下一步的调整措施与发展计划。

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关键词：发电企业；人力资源管理；绩效考核

随着企业间竞争的加剧和电力企业改革的不断深化，发电企业面临的市场环境也在日新月异，规范企业绩效考核、加强企业绩效管理成为发电企业适应新形势发展变化的需要，也是提升企业经营效率、改善企业管理水平的重要手段。

一、 绩效考核理论阐述

（一） 绩效考核概念

绩效考核是一项系统的管理工程。绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。

一个完善的绩效考核体系包括五项内容：一是确定考评指标、考评者和被考评者；二是确定考评分方式、方法；三是确定考评周期；四是绩效考评，得出考评结果；五是绩效反馈，结果应用。

（二）绩效考核作用

作为企业人力资源管理的重要内容之一，绩效考核在提升企业人力资源管理水平、促进企业各项管理机制有效运转、实现企业经营战略目标等方面具有不可估量的作用。

1.绩效考核可以作为企业人力资源战略规划的重要依据。通过绩效考核工作，企业可以掌握员工工作绩效信息，挖掘企业人力资源管理系统中存在的或潜在的问题，为企业人力资源战略规划的科学、合理、切合实际性提供必要的依据和指导。

2.绩效考核是进行员工职位调整和岗位变动的依据。了解掌握员工的专长，合理配置人员岗位，必须经过绩效考核。新员工入职调配、在岗员工职务调整和职务晋升，都要进行客观、全面、公正的评价和考核，才能真正做到人岗相宜，最大限度地发挥个人才能和组织效能。

3.绩效考核是企业开展培训工作的依据。通过绩效考核，可以准确把握员工的薄弱环节，掌握员工的培训需求，为培训工作具有针对性提供依据，为企业制定切实可行和行之有效的培训计划、有的放矢地开展培训工作提供保障。

4.绩效考核是企业进行薪酬分配的依据。薪酬分配要兼顾效率和公平，而能够做到兼顾效率和公平就必须对员工个体的劳动成果进行评定和计量，开展绩效考核。考核结果与薪酬奖惩密切挂钩，使不同绩效取得不同待遇，激励员工不断提升绩效，为企业做出贡献。

5.绩效考核能够促进员工职业发展。通过绩效考核，不仅能够提升工作绩效、促进企业战略目标实现，还可以促进员工潜质的发挥，增强员工个人的竞争力。社会在进步、企业在发展，对高素质能力的员工需要越来越大，员工个体只有通过绩效考核找到差距和不足，取长补短，促进岗位成长，才能适应社会发展的需要，立于不败之地。

二、发电企业绩效考核的管理现状

作为垄断行业的电力企业，在经营发展过程中，不断引入现代管理理念，并逐步认识到绩效考核的重要性，将绩效考核理念和考核管理模式逐步应用到经营管理之中。但大多数发电企业在开展绩效考核工作时，没有系统的掌握绩效考核管理理念和实用的构建方法，致使绩效考核工作难以有效发挥作用，难以切实促进企业的发展。具体而言，当前发电企业的绩效考核应用存在如下问题。

1.绩效考核目标不清晰。一般发电往往是在迫于企业发展形势需要或是投资方等上级主管部门要求的外在情形下，才开始在管理过程中引入绩效考核。因此，在具体的考核过程缺乏一定的考核理念和考核目的，没有客观、全面的调查分析，没有实施考核的内在动力，最终使绩效考核工作盲目开展，草率实施，匆匆收尾，丧失考核的价值和考核意义。绩效考核的目标定位是开展绩效考核的基础，考核目标的不准确必然会影响考核实施方法、实施过程、结果应用等方面事项，最终影响绩效考核工作的顺利开展。

2.绩效考核体系缺乏健全性和完善性。绩效考核是一项系统工程，是一个完整的管理过程，它包括考核计划制定、考核过程实施、考核信息反馈、考核结果应用等内容，是一个系统管理环节。但发电企业引入绩效考核时，因为受到管理层的支持程度、职工的重视程度、绩效考核人员的专业化程度等因素限制，使企业很难建立起完善的、健全的绩效考核体系，最终导致发电企业的绩效考核工作只是空中楼阁，美丽而不可触及。

3.绩效指标设计不科学。发电企业在绩效考核指标设计时，往往依葫芦画瓢，照搬照抄，简单套用，设计指标死板、僵硬，与直接被考核者所从事工作相脱节。比如一些业务类岗位考核指标在设计时，往往缺乏科学性或是缺乏有效量化指标衡量，致使考核结果难以定位和应用；再或是考核指标设计表面看具有一定的科学性和合理性，但在执行过程中，不是因为考核数据难以收集，就是因为考核标准受到质疑，最终使考核结果难以定性、比对，导致考核失去现实的价值和意义。

4.绩效考核工作受考核者主观臆断因素的影响。一些是非标准判断当然不用考虑，一般人员都能正确判断，不会受到考核者情绪影响；但是大多发电企业的岗位，多数是难以有具体的衡量标准的，绩效考核的好坏还有赖于考核者的自身素质和主观判断能力。考核者自身能力素质的局限性，或是主观评价臆断的差异性，都可能会导致出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况相偏差的现象，一些不准确、不合理、不公正的考核结果会出现，这会严重影响考核工作的整体质量。

5.考核周期设置不科学。绩效考核工作应根据企业的实际需要，有规律、有次序的开展。考核周期是整个绩效考核工作规律性、次序性的体现，所以考核周期设置要合理、科学，不能过长或过短。但纵观发电企业的考核周期设置，往往都是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核，这样的考核仅仅主要是用于年终奖金分配，而不是为了解决问题、改善绩效、提升管理水平，使考核工作偏离了考核的初衷；有时又走向另一极端，就是天天考核，一个月下来，每个部门都得有几项考核，这给考核者和被考核者带来极大的工作量，影响日常工作的秩序性，再加上每个人的精力都是有限，这样会使考核者和被考核者都为了考核而考核，疲于应付，对考核也就视而不见了。

6.考核结果得不到很好的运用。考核的终极目标是反馈结果、改善工作、提升效率，但绝大多数发电企业在开展考核工作时，总是忙于准备材料、忙于天天考核、应付各级检查、疲于收集整理等，而关键的一环往往被忽视了，那就是将考核结果合理地反馈给被考核者，并使考核者能够认真地分析工作不足和有待提升的方面，为后续效能提高提供指导和方向。没有使考核结果在员工成长晋升、组织效能提高中加以有效应用，没有考核反馈、绩效改进、后续跟踪，使考核一套，结果是另一套，难以实现考核目标——促进组织绩效的提升。

三、构建发电企业绩效考核体系的对策

随着发电企业市场化进程的加速，按照现代企业管理制度建立好发电企业的绩效考核体系，可从以下几个方面入手。

1.明确考核目标，设计完善的考核体系。发电企业要根据企业的发展阶段，明确考核目标，从企业的基础工作分析入手，广泛进行调研，深入进行研究，制定出规范合理的岗位说明书作为企业绩效考核的依据，同时建立内容全面、规范合理的绩效考核制度；然后再以企业战略为导向，从管理制度及工作实际出发，制定出涵盖企业战略目标、各部门业务重点和个人关键绩效点的考核标准；最后针对不同群体，以不同权重，设计出差异化、科学合理的绩效考核指标，建立健全考核体系。

2.制定合理的考核评价指标。发电企业一方面要加大各级员工的参与力度，发挥每个岗位员工和管理者的智慧和能力，认真分析岗位特点，总结考核节点，为指标的设定提供现实基础；同时还可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平，为建立科学、合理的考核指标提供技术保障。

3.克服绩效考核中的主观偏差。加强考核过程的业务培训和技术指导，让参与的考核者和被考核者都事先做好准备，清楚、无歧义的掌握绩效标准。在实施具体评价时的要进行相互交流、协调沟通，使评价者了解被考评者的业绩和要求，克服主管因素的影响，有的放矢地进行指导完成考核工作，确保考核取得良好的效果。

4.考核要设定合理的考核周期并充分应用考核结果。考核周期的设定要与岗位业务性质周期相匹配，使考核既不因为周期过长而丧失考核价值，又不因为过于频繁而使参与者视而不见。考核结果的有效应用和绩效改进才是考核的真正目的和意义所在。考核完毕后，要妥善、积极将考核结果反馈给本人，被考核者认真分析、不断总结，改进个人绩效，达到提升组织效能的目的。

5.塑造健康的绩效考核文化，提高员工的认识度。从目前发电企业现状来看，建立有效的绩效考核机制，宣传、渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪是至关重要的。所以正确引导考核双方认识考核的目的，帮助他们相互理解和支持，促使管理者与员工之间的真诚合作，建立良好的考核氛围，为更好地、及时有效地解决问题、减少失误、防患未然、建设企业提供良好环境。

总之，发电企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。不断地认识和掌握自身的经营特点和经营方式，加强上下级之间持续、深入、有效的沟通，做好各个部门的协调合作，构建起良好、有序的绩效管理体系，是发电企业在新的竞争环境中保持自身优势、展现强大生命力的前提和保障。

参考文献：

[1]吴振芳.员工绩效考核及其在国内外企业中的研究与应用[J].今日工业工程，2006（01）.

[2]企业人力资源管理师（一级）[M].国家劳动社会保障出版社，2009.

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关键词：国有企业；绩效管理；对策中国论文职称论文

【摘要】本文以某石化企业为例，对当前国有企业绩效管理现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。绩效管理是人力资源管理的重点与核心，已成为中国企业培育世界级竞争力的重要管理方法，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。根据本文对武汉、长沙等地的200多家企业的调查显示，有82%的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式，起不到应有的作用。本文以某特大型石化企业为例，就国有企业绩效管理中的常见问题进行分析，并就如何走出绩效管理窘境进行了对策性思考。

一、国有企业绩效管理的重要性

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，国有企业才能立于不败之林。

国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量；建立国有企业绩效管理制度，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。绩效管理与考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精益化发展的重要手段和工具。

二、国有企业绩效管理的现状

国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。

从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失。

三、国有企业绩效管理中常见的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新，BL公司作为国有特大型石化企业，在推行绩效管理过程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现，超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡记分卡与目标管理等方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

四、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

2、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点。首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

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【关键词】企业管理；绩效考核；执行效力

在现代企业的竞争中，知识竞争越来越显得重要。企业能否在市场竞争中取胜，人才成为其中的关键性因素。绩效考核在评价员工工作效果、鼓励员工工作积极性、提高企业市场竞争力、提高企业的市场地位及推动企业的可持续发展等方面，都起到了极重要的作用。但是目前，我国多数企业，尤其是中小企业的绩效考核工作尚不完善，整体上处于刚刚起步的阶段，基于这种情况，怎样推动企业绩效考核执行效力就成为企业人力资源管理工作中的重点。

一、企业绩效考核的定义与作用

（一）定义；对于绩效考核的概念，理论界存在很多种观点。国外有学者认为，从评估者的角度来看，绩效考核是企业一个有意识地收集信息的过程，从而做出与其他人有关的判断或者评估。国内有学者认为，绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息情况的过程。

绩效考核包括：1.对一个企业组织或其组织下属某一部门的工作绩效进行考核，2.对组织中某一个人的工作绩效进行考核。本文突出对后者的研究。

（二）作用：绩效考核在企业的运营发展中起着很重要的作用，它是人力资源管理的核心职能，为众多人事决策提供相关的信息，比如：加薪、升职推荐、调配岗位、培训计划等，有效地使用绩效考核机制有利于其他人力资源管理工作效能的发挥。绩效考核主要有以下三方面的作用。

1.帮助企业完成既定目标。绩效考核从表面上看是注重结果的管理方式，但是由于考核时间与方式的不同，它分成了月度指标、季度指标以及年度指标，实际上是一种全过程的管理方式。通过全程对员工的督促，帮助企业达到既定目标。

2.为利益分配提供基础数据。绩效考核要与被考核者的利益挂钩，否则没有意义。员工工资一般体现为基本工资与绩效工资两块，绩效工资决定了员工收入的多少。绩效考核为员工的绩效工资的评定提供了原始数据。

3.发现并解决企业运营中存在的问题。既然绩效考核对于企业的运营起着十分显著的作用，那么在绩效考核方案的制定、实施、改正的过程中，对于企业管理上存在的问题就会进行有效的反馈、改正。

二、企业绩效考核工作的现状

（一）就目前而言，企业之间的竞争主要是人才储备水平和人才应用水平的竞争。人才储备符合企业发展需要且有一个有效的人才应用制度，对于提高企业竞争力是很重要的。企业的绩效考核的目的也正是为了这个目的。现在，多数企业都已经认识到了绩效考核在企业经营管理中的作用，并力图通过各种方法途径来对人才管理制度进行改善。希望通过科学的绩效考核制度，来规范员工与企业的行为，达到使企业工作效率提高、企业效益得到优化的目的。

（二）在实际的调查过程中发现：不少企业的绩效考核流于形式，很多员工认为，他们所处在的企业，人力资源部门所进行的绩效考核根本没有任何实际意义，只不过是报个名、填张表而已，甚至有人还会认为是在为难人。很多企业引进了国外先进的考核办法，效果也不太理想。

1.企业部分绩效考核的主要负责人对于相应的工作职责不了解，不清楚绩效考核的目的，对于考核的主要内容与工作重点意识模糊,对于绩效考核的意见反馈体系重视不够。

2.企业领导与相关管理人员不够重视，对企业绩效考核目标完成的工作举措不够明晰。

3.很多企业的绩效考核工作处于刚刚起步的阶段，制度不完善，制定的目标与目标的落实举措之间存在落差，执行效力不高。

4.企业绩效考核的内容缺少科学合理的体系，导致达不到考核应有的目的，对于员工的工作积极性也造成伤害。

5.有些企业绩效考核的可操作性不高，制度看起来非常好，但是落实起来有难度，甚至根本没办法落实，只是纸上谈兵。

6.多数企业绩效考核的透明度不强，员工不清楚考核的具体办法，没有办法进行上情下达及绩效考核的意见反馈。

企业在绩效考核上存在的多种问题，对于企业内部的管理是不利的，对于企业的长期发展起不到应有的作用，甚至会成为企业前进的阻力。这些问题成为企业人力资源管理部门急需解决的问题。

三、推动企业绩效考核执行力的几点建议

任何优秀的管理举措，都是处在具体的环境当中的，而不具备唯一的标准。不同的企业，管理制度不同，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合适，也不能应用。绩效考核的准确性是一种追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。特别是知识经济时代，知识型员工的劳动具有很大的弹性与自主性，很多时候，不是靠时间长短与劳动成果多少能直接看得出来的。如果一味追求精确，忽视掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。

（一）明确绩效考核的内容与目标。作为领导者，应该明确本企业绩效考核包含哪些内容，实行这些内容，是为了达到什么样的目标。这点明确了，才能使考核工作顺利地进行下去。

（二）对参与考核人员进行细致选择与科学培养，使他们明确职责与工作标准，在完善的考核制度范围内，主动地为达到目标实施好管理工作的具体举措。

（三）建立能够量化的考核标准。如前所述，员工在企业的劳动过程中，有些东西没办法量化，而对于可以量化的部分，比如工作职责、工作重点、工作标准，工作规范等，我们要尽量找到一个可以执行的标准，进行详细的规定，公平客观地对员工的表现进行评价。

（四）重视企业员工的参与。这里有两个方面，一是绩效考核的过程，二是绩效考核之后的沟通与反馈过程。绩效考核的第一原则是公平，在过程与结果上都要达到公平的原则，这就要求企业的领导者，尽可能地把更多的员工纳入到绩效考核的工作当中来，让管理者与普通员工共同参与这个管理工作过程。这对于员工发现自身不足，使企业完善管理制度都有好处。对于推动企业绩效考核的执行力也是最根本的解决办法。而绩效考核之后的反馈过程，同样重要，员工可以把对自己的考核结果的意见形成口头或者书面材料，反馈给相关管理者，管理者根据反馈内容，进行合理分析与调整。

没有绩效考核的企业是不能长久的，如果员工害怕绩效考核，或者对绩效考核不了解，使绩效考核流于形式，企业同样不能长久。从企业发展的高度来看，更多员工参与到绩效考核当中来，对于调动员工的积极性，对于企业和个人长期发展有着非常重大的意义

总 结

绩效考核既是保证工作效率实现的重要措施，又是人力资源开发的关键。绩效考核是把双刃剑，一方面它促成了企业目标的实现，保证企业健康发展，为员工成长、培训与晋升做出引导；另外一方面，它的评价与考核的性质，对员工与企业构成了无形的压力，将人才分出等级，又和员工的留用与否、待遇高低、升职快慢等联系起来，让员工在压力的驱动下工作。我们要利用好这把双刃剑，将绩效考核的制度完善起来，更具备执行力，对企业的运营发展起到更大的促进作用。

参考文献

[1]刘巍,吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报,2011,(01).

[2]房逸靖,周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育,2011,(09).

[3]杨横金.企业绩效考核工作的实践与思考[J].海峡科学,2010,(04).

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关键词：绩效管理；企业；人力资源；员工

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

目前，企业传统的管理模式难以与现代化发展要求相适应，在企业向着现代化发展与进步的过程中，新型的企业管理模式，即绩效管理逐渐被引入，在其目的明确、奖罚分明的体系中，企业职工的工作积极性得以调动、和谐的企业氛围得以构建。

1 绩效考核的概念

企业绩效管理工作通常是指利用重要的成绩绩效的指标和评估方法，对企业各部门和员工的工作业绩进行评估与衡量，通过明确赏罚制度的制定，使企业内各级领导和员工得以保质保量的完成相应工作。实际工作中，企业通常通过系统的绩效管理对其内部发展结构进行改进，对企业发展进行完善。组成绩效管理的因素主要有客户关系管理、生产运营管理及财务管理等。

2 绩效管理工作的特性

企业进行的绩效管理工作主要有以下特点：

2.1 目标性。企业进行绩效管理工作通常具有非常明确的目标，对于高层领导管理及各部分分工等更是具有明确的要求和目标，通过这些目标使员工对于自身的职能能够充分了解，对于自己份内的工作能够清晰掌握。此外，明确的目标也有利于领导阶层对方向的辨析，在指导员工进行合作与分工的基础上，实现服务于企业发展的目标。

2.2 系统性。作为一个全面完整的系统，企业绩效管理工作的操作实施具有完整的环节和过程，同时各个环节具有不可分割、密切联系的关系。

2.3 沟通调节性。在进行绩效管理工作时，要充分重视领导与员工之间的沟通与交流，在致力于提高管理者沟通交流意识和能力的基础上，促进绩效管理水平的有效提高。

3 绩效管理现状

目前，我国企业在进行绩效管理的过程中主要存在以下问题：

3.1过分重视企业内部员工的绩效考核，忽视了对相关领导者考核工作的应有重视。

3.2过分重视考核结果，忽视了对绩效管理过程的应有重视。

3.3片面理解绩效考核，职场中的有关信任法则遭到破坏。

3.4 绩效考核活动过后缺乏应有的进一步评价和分析。

比如：某公司在创业之初，将国外先进的管理系统进行引进，从而使系列的管理人力资源制度得以建立，在对自身力量的依靠上，对员工绩效考核制度进行建立。其施行了半年一期的员工绩效考核，并将考核结果作为进行奖金分配的依据。然而，实际工作中，领导者发现，由于公司评分标准和考核指标模糊，致使打分过程中困难较大，员工则认为领导打分有失公正。长期下来，员工与领导者均满腹牢骚。

4 强化绩效管理工作的途径

根据绩效管理工作特点，结合绩效管理现状，可以通过以下途径强化其工作：

4.1 强化操作性

进行绩效管理要重视其工作的可操作性、实际性和价值性。因此，在实际工作中，要在对企业人力资源队伍和管理基础的专业水平及企业自身发展实际情况的充分考虑中，对相应的工作计划进行制定，通过分步推动促进其逐步深化。同时，在开展其工作时，还要坚持不懈、善于改进、勇于尝试，要致力于对现代绩效管理的提高和未来绩效管理的发展。

4.2 确定指标与目标

作为开展绩效管理工作的第一步，要重视对业绩目标与绩效指标的确定。在进行绩效指标设计时，要重视“设计人性化，执行刚性化”原则，在注重全面系统的基础上，还要兼顾关键易用。在进行绩效目标确定时，要善于结合形势变化进行及时的改进和调整。通过以工作分析为基础，以战略发展为导向，以企业业务流程为指导的关键系统绩效指标体系的建立，在将战略目标通过绩效指标体系在各个岗位、各个部门的工作进行分解的基础上，使员工的绩效指标得以最终形成。同时，形成的最终员工绩效指标应该满足大多数人能够实现，只有较少数人相对难以实现的目标，从而促进员工的积极努力工作。

4.3 重视沟通性

企业确立和制定的绩效指标应该以上下沟通为基础，保证上下级的一致性。因此，要对绩效考核属于员工与领导共同获益的双赢关系进行充分认识，使上下能够团结一致，在利益共享、风险共担的基础上，促进共同发展与进步。同时，还要明确企业各级成员不是简单的单纯的领导与被领导的关系，从本质上说二者属于绩效合作关系。要使员工对企业绩效目标具有全面系统的了解和掌握，从而使其在工作的同时还要善于分析与探究。

4.4 加强反馈性

在绩效管理实践中，还要对绩效反馈机制进行建立和健全，在与员工的沟通交流中，明确绩效管理工作的缺陷和不足，在及时的改进和完善中，促进其操作性和执行性。同时，通过员工的反馈行为，在领导与员工的沟通交流中，还能使二者的关系进行改善和增强，在帮助员工正视弱点、克服困难、提高强项的过程中，有助于其对工作任务的出色完成。

4.5 明确奖罚性

企业进行绩效管理的目的是对员工的工作进行评估和判断，对员工的认真努力工作情况进行检查。因此，在进行考核检查后，要对结果进行组织分析，从而对相应结果进行实质性表示。针对有进步的、表现好的、认真努力的员工应该给予一定的物质或精神奖励，从而使其工作积极性得以提高；对于落后的、表现不好的、工作不认真的员工则要做出相应的惩罚和批评，从而使其松懈行为得以改进。

4.6 重视科学性

在进行绩效管理时，还要重视考核手段的科学性。传统的绩效考核通常采用“认识考评”、“总结报告”、“检查评比”及“德能勤绩”等模式进行考评，这些做法缺乏科学性和全面性。因此，现代绩效考核要对其进行改进和完善，可以选取技能矩阵、EVA价值管理、平衡计分卡、360度打分法、关键业绩指标等方法，实际工作中，可以采用一种或多种结合的方法进行管理。

比如：针对上述公司的绩效考核问题，可以按照以下方法进行规避：

4.6.1 通过对各项目的界定进行明确，使模糊的考核指标问题得以解决；

4.6.2 通过对评分规则和计算公式进行明确，使模糊的评分标准问题得以解决；

4.6.3 通过对不同的级别和岗位类别设置不同的考核周期，使不合理的考核周期问题得以解决；

结语

总之，作为一个动态的、系统的管理过程，企业在进行绩效管理工作时，要重视与自身实际情况的结合，在有效管理系统建立健全的基础上，还要进行长期持续的沟通与交流，从而使绩效考核的操作性和管理水平得以不断提升，使企业在员工的积极努力工作中得以不断发展和进步！

参考文献

[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸，2011（21）.

篇10

关键词：中层管理者　绩效考核　业绩　绩效

1.绩效与绩效考核的含义

目前关于绩效有三种观点：一种观点如Bernadine(1995)和Kane(1996)等认为的，绩效是工作的结果。另一种观点如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人认为的，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的”。随着知识经济时代的到来，对知识型员工的管理和评价使得对绩效评估的理解有了新的发展，形成了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合[1]。

绩效考核是组织为了提高整体的绩效，凭借一定的工具或手段对员工在一定时期的工作进行评价，并给出反馈的过程。

从字面上可以看出，“绩”“效”是绩效考核的两个重要层面。“绩”是指员工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要从组织的角度去衡量员工的工作业绩。

2.中层管理者的绩效考核现状

企业的中层管理者身处是指处于最高决策层与基层管理者之间，是核心与纽带，中层管理者起着承上启下的核心作用，核心作用的后果奠定了中层管理者的特殊地位，对他们绩效考核的成败，会直接或间接地影响者高层管理者的决策思路和基层管理者的行为方式，最终可能影响企业的整体绩效。

2.1中层管理者的绩效考核现状

（1）过度关注财务指标[2]

在对中层管理者的考核中，大部分企业过度关注项目的销售、资金的回笼等情况，一些企业的高层在设置战略目标时往往存在定势思维，即企业的战略目标过度考虑资金等领域。由此导致人力资源部对绩效考核指标的设置时，更侧重于短期的财务性指标，忽略非财务指标。

（2）忽视对中层管理者素质的开发

中层管理者素质的高低，直接影响着企业的发展前景，决定着企业的生存与发展，很多企业仅仅考虑中层管理者的工作业绩，而没有对他们的深层次素质进一步开发，造成企业发展的后劲不足。

在中层管理者的素质提升上，只有业绩考核而缺乏对素质的考核，使得企业迫切需要建立起一种对企业的发展战略起“中流砥柱”作用的中层管理者的绩效考核体系，此体系的建立可为中层管理者找到一个切实可行的绩效考核手段与方法，为高层选拨与培养中层管理者提供可靠的依据，同时起到提升整个企业绩效，促进企业更好发展的目的。

3.中层管理者绩效考核体系的构建思路

在对中层管理者绩效考核体系的设计标准上，为了使管理者的工作业绩与素质发展、短期绩效与长期目标之间保持适当的平衡，就要必须做到：业绩和素质“两手都要抓，两手都要硬”，只有这样才能使组织业绩目标的设定和素质目标的发展目标相辅相成。因此，本文在绩效考核理论的指导下，用目标管理与胜任素质模型分别勾勒出中层管理者的业绩考核和素质考核两条主线。

第一条主线——业绩考核主线，“业绩”主要是指中层管理者的工作成果，主要是以目标管理为基础，把企业的战略分解为部门目标，然后以部门目标和中层管理者的工作职责为基点，提炼出中层管理者的业绩考核指标。根据“企业—部门—中层管理者”的主线，定性与定量相结合，构建关注结果与过程的中层管理者业绩考核体系。

第二条主线——素质考核主线，“素质”主要是指中层管理者的潜在的、能正向引导其工作业绩的个人特征的组合。理论上可以根据胜任素质模型的思想，从管理者的胜任素质模型中提炼出企业中层管理者胜任素质特征，通过其胜任素质特征，进而去判断中层管理者的内在素质和发展潜力，为组织绩效的进一步提升提供了工具和手段。

应用上，将业绩结果与素质结果相结合通过构建业绩—素质评估矩阵，对中层管理者进行综合评价分析，最终找到提升中层管理者绩效的最优策略及人资配备的最佳方案。

4.目标管理与胜任素质的基本原理

4.1目标管理

1954年，美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）发表了《管理实践》一本书，在此文中，其最先提出了“目标管理”的概念，随后他又提出“目标管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理应该是管理者通过目标对下级实行有效管理。

高层管理者根据组织的战略目标提出组织的总目标，然后对其进行有效分解，使组织内的各部门和员工根据总目标去确定出自己的分目标，并能在获得授权及资源配置的前提下积极主动地为自己的分目标努力奋斗，从而使总目标得以顺利实现的一种新型的管理制度。其实质是绩效价值导向，在组织的各个层级及个人有了明确量化的目标后，目标管理对其所指定的目标完成程度进行衡量并把它作为考核的依据。

目标管理有三层含义：一，目标的制定是共同协商的结果。仅仅有高层自己规划，而后下发至各下级领导者和员工，这样的目标制定不是目标管理，而是规划目标的下放执行而已；二，目标的层层分解。目标不是仅员工自己制定而来，而是由上级根据实际情况进行规划，然后从高到低层层分解而来；三，强调自我控制。既然目标是相互协商、相互沟通后形成的结果，承认目标的当事人就要奉行“一诺千金”的理念，尽力使自己的计划能有一个完美的结局[4]。