机关绩效考核管理办法范文

导语：如何才能写好一篇机关绩效考核管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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(讨论稿)

第一章 总则

第一条 目的

为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。

第二条 原则

1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则

2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则

第三条 适用范围

1、公司中层干部(公司各部室长及项目部领导班子)

2、公司机关及项目部一般管理、技术、辅助服务岗位人员

第四条 考核机构及职责

1、考核领导小组设置及职责

组长：总经理

副组长：公司副总经理

成员：公司中层干部

职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。

2、考核办公室设置及职责

考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。

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关键词：高职院校；行政管理；绩效考核

将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。

一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题

（一）不能完全的保证绩效考核的公平性

为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。

（二）还没有相对完善的绩效考核体系

个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。

（三）不清晰的绩效考核定位

在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。

（四）绩效考核办法的创新受到阻碍

根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。

二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略

（一）保证绩效考核的公平性

我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。

（二）将绩效考核体系进行高效整合

高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。

（三）将多种绩效考核方法进行综合运用

高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。

（四）将绩效考核项目进行区分

我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。

（五）合理的使用考核结果

提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。

三结语

综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。

参考文献

[1]张瑞云.基于绩效管理理念的高职院校行政管理人员绩效考核探析[J].今日中国论坛,2013,(11):13-14

[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23

[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09

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关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。

此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

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一、4月具体工作

（一）完善绩效考核管理

1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。

2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。

3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。

4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。

5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。

（二）持续推进“321”合理化建议

1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。

2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。

（三）深化改革，推动高质量发展

按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。

（四）全面强化基础管理

1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。

2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。

3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。

二、存在问题

1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。

2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。

三、5月工作计划

（一）绩效考核方面

加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。

（二）基础管理方面

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近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。

河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。

为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。

技培中心绩效管理体系建设的原则

技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。

技培中心绩效管理体系构成

技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。

全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。

绩效考核方法及实施

绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

目标任务指标（100分）

考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。

关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。

重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。

减项扣分指标

是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。

部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。

员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。

部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。

年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。

绩效管理实施流程

绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。

制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提

每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。

绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障

各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。

人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。

绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。

考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现

根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。

年度绩效考评流程：

（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。

（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。

（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。

（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。

（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。

沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法

在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。

绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障

被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

绩效考核结果应用

建立员工年度绩效等级积分制度

员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。

员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

绩效考核结果与职业发展挂钩

将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。

绩效考核结果与教育培训挂钩

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摘要：本文基于大型国有企业全员绩效管理的实践，提炼出全员绩效管理的构建原则，并从分类考核指标构建、考核结果运用和制度保障三个层面深入阐述了全员绩效管理体系的构建方法。通过对绩效管理体系的评估和改进，形成企业全员绩效管理的闭环系统。

关键词 ：大型国有企业 全员绩效管理 体系构建

完善的全员绩效管理体系有利于提升公司的精益化管理水平。科学规范的全员绩效管理体系可以强化绩效管理的可控在控。大型国有企业的全员绩效管理体系应通过对公司战略目标和重点工作的层层分解，构建全面覆盖、上下衔接、统一规范的绩效考核管理体系，提升企业整体经营业绩和管理水平，实现企业与员工的共同发展。

一、全员绩效管理体系的构建原则

第一，以企业发展战略为引领，做好绩效考核体系及指标构建的顶层设计。通过对顶层战略目标的分析，采用目标分解法、平衡计分卡，提炼覆盖公司核心业务流程、体现公司效率效益的业绩指标，形成公司较为丰富的考核指标库。

第二，以量化考核标准、强化责任主体的原则，抓好绩效管理的过程控制。坚持持续提升、不断超越的理念，细化和量化各专业业绩指标的考评标准，在实现基础目标的前提下，对不同的完成值给予不同的评价分，鼓励业绩提升。

第三，以科学规范，突出量化考核的原则，强化绩效管理的末端治理。将公司领导的绩效考核与所在单位业绩考核一并开展，通过建立绩效看板，实施业绩监控，预警干部管理。

第四，依托绩效管理信息平台，构建规范高效的绩效管理工作体系。建设了公司统一的绩效管理信息平台，实现员工业绩积分的信息化管理，管理过程覆盖所有核心工种，并对员工积分适时展示，促进集约化管理水平的不断提升。

二、全员绩效管理体系构建

1．公司领导绩效考核指标构建和量化考核

2.管理机关绩效考核

在公司部门层面根据职责分工，对关键指标进行分解，按责任指标、系统管理指标、共性指标三个大类，形成覆盖各部门的指标体系。对员工在能力提升、创新创效、荣誉获得等方面的表现，提炼可衡量的具体指标，形成正向激励的指标库。

3.一线员工量化考核

一线员工考核采用“工作积分制”，积分范围覆盖一线员工的日常专业性工作、事务性工作、行为规范性要求等，通过赋予各标准项一定分值，正向负向进行考核激励。

4.绩效考核结果运用

多渠道运用好员工的绩效考核结果和业绩积分，与人员配置、人才选拔、职称评定、技能鉴定、教育培训、评优评先等进行挂钩。将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。

5.制度保障

应制定绩效管理的系列办法和制度，各下属单位在此基础上结合具体情况建立本单位绩效管理制度体系，并报总公司审核同意。同时，为促进全员绩效管理工作的顺利开展，应逐级就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让员工充分认识全员绩效管理的目的和意义。

三、评估与改进

第一，员工对全员绩效管理办法的认可程度调查。采取问卷调查、绩效面谈等方式，了解员工对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

第二，开展基层单位全员绩效管理工作评价。按照全员绩效管理工作考核办法，通过现场检查的方式开展评价工作，检查各基层单位的绩效管理组织体系和制度是否完善，量化考核对员工的覆盖程度，指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖。

第三，员工工作态度的变化。从员工的出勤率、承担工作任务的主动性、工作完成质量等方面进行对比。

第四，信息系统运行分析。通过信息系统的统计分析手段，了解各单位全员绩效管理工作实施情况、绩效管理流程的运行和实施过程管控的情况。

四、总结与思考

第一，量化指标体系有待进一步完善。绩效指标体系中体现工作过程的量化指标需不断进行丰富和提炼，考评标准要遵循先进合理的原则，反映出在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过、大部分人经过努力可以接近或达到的水平。

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一、事业单位监督管理法制化建设情况

随着我国政治、经济和社会事业的发展，为了推进事业单位的社会化进程，保护事业单位合法权益，加强对事业单位的科学化、规范化和法制化管理，促进各项社会事业全面、协调、可持续发展，1998年9月25日，国务院第八次常务会议审议通过了《事业单位登记管理暂行条例》，并于10月25日颁布实施。《事业单位登记管理暂行条例》的颁布，标志着我国事业单位登记管理制度有了基本的国家法规的规范。2005年4月，中央编办报请国务院备案印发了《事业单位登记管理暂行条例实施细则》。《事业单位登记管理暂行条例》及其细则的颁布，以法规的形式明确了事业单位的民事主体资格和法人地位，明确了登记管理的具体实施步骤和方法。2012年7月省政府下发了《关于加强事业单位监督管理的意见》，对进一步健全完善登记管理制度，加快探索实现工作重心从登记管理向监管服务转变提出了新要求。2005年12月省委办公厅、省政府办公厅转发了省委组织部、省人事厅制定的《山东省事业单位考核试行办法》，明确规定成立由组织、机构编制、监察、财政、人力资源社会保障、审计等部门组成事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在机构编制部门，具体由监督管理机构承担；并明确了对事业单位考核的内容、方式方法和程序、等级和标准、结果使用。另外，2010年2月省政府办公厅印发了《山东省事业单位登记管理信息公开办法》，2012年9月省编办、省公安厅印发了《山东省事业单位印章管理办法》，对事业单位登记信息公开管理和印章管理提出了明确要求和管理措施。2013年3月省编办印发了《山东省事业单位登记管理监督检查办法》，进一步规范了事业单位登记管理监督检查方法、内容、程序。以上事业单位登记管理法规、政策和制度的颁布实施，使事业单位登记监管法制化逐步完善，为各级事业单位登记管理机关开展工作提供了有力的政策保障。

二、事业单位监督管理工作机制情况

事业单位法人监督管理工作是一项综合性和动态性强的工作，《事业单位登记管理暂行条例》及其细则的颁布实施，第一次规范事业单位管理体制，由单一的上级行政管理部门管理，变为事业单位登记管理机构监督管理。2000年7月，中编办等15部门印发《关于事业单位法人证书使用问题的通知》，2002年9月省编办等17部门印发《关于事业单位法人证书和山东省事业单位登记证书使用问题的通知》，2006年12月，省编办等20部门下发《关于印发山东省事业单位法人监督管理工作联席会议制度的通知》等文件，对事业单位法人证书的使用和相关部门监管做出了规定，逐步建立起了事业单位登记管理部门牵头负责，相关部门联席会议制度共同监管，与举办单位监管相结合的监督管理机制。通过相关部门对事业单位法人证书使用的齐抓共管，促使事业单位必须先到登记管理机关申办法人登记或年检，也使事业单位对法人登记重要性和目的意义的认识大幅度地提高，事业单位法人证书在社会上的知名度也大大提高。

三、事业单位监督管理方式方法实践情况

一是事业单位登记监管。事业单位法人申请设立、变更和注销登记，是事业单位登记管理机关对事业单位法人资格准入和撤销的基本管理形式。各级事业单位登记管理机关通过依照法定程序办理事业单位法人设立登记、变更登记、注销登记，依法保护事业单位与登记事项有关的合法权益，监督事业单位按照登记事项开展活动，处理违反《事业单位登记管理暂行条例》的事件。

二是事业单位年检监管。为了更有效地实施对事业单位法人的监督管理，我国建立了事业单位法人年度报告制度。事业单位应就上一年度执行《事业单位登记管理暂行条例》和按照登记事项开展活动的情况进行总结和自查，并将自查结果即“年检报告”于3月31日前报送登记管理机构。事业单位登记管理机关依法对年度报告进行审查，并根据审查情况作出相应处置。

三是事业单位绩效考核。事业单位绩效考核是对事业单位依法履行职责情况的综合考核，是加强事业单位监督管理，促使事业单位提高公益服务质量的有效手段，是各级党委、政府对所属部门单位年度综合考核的有效补充。2012年7月省政府下发《关于加强事业单位监督管理的意见》，对推进事业单位绩效考核工作提出了具体要求。事业单位绩效考核引入了服务对象满意度调查，考核结果作为事业单位法人履行职责评价，机构编制调整，财政经费预算，单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量等的重要依据。目前，事业单位绩效考核工作正在由试点地市向全省迅速推进，试点地市由试点部门向覆盖全部事业单位推进。

四是事业单位登记现场核查。为确保登记信息的合法性和真实性，规范事业单位登记监管，部分地市、区县事业单位登记管理机关积极探索，开展事业单位登记现场核查，加大了对事业单位登记管理的实地核查力度，对事业单位设立登记、变更登记、注销登记、年检等工作中发现的问题及时开展实地核查，加强实质审查。

五是事业单位监督管理联席会议制度。事业单位监督管理联席会议制度是机构编制部门联合相关部门建立的相互配合、规范使用《事业单位法人证书》的重要工作机制。各部门依照制度各履其责，在事业单位活动的重要环节加强对法人资格的监督，更好地发挥了证书作为事业单位法人资格合法凭证的作用。

六是事业单位登记管理信息公开制度。2010年12月省政府办公厅下发了《山东省事业单位登记管理信息公开办法的通知》，要求事业单位法人要将依法设立登记、变更登记、年检的信息以及涉及人民群众切身利益、需要社会公众知晓或参与的重大信息，应当及时、准确予以公开，接受社会公众的监督，保障公众对事业单位登记管理工作的知情权、参与权和监督权。

七是事业单位法人信用等级评价制度。建立事业单位法人信用等级评价制度，是通过科学确定评定内容，规范评定程序，对事业单位信用等级做出公平公正评价。对事业单位实施法人信用等级评定和管理，有利于增强事业单位法人的责任感和荣誉感，能够充分调动事业单位干部职工的积极性，更好地实现和发挥事业单位的服务功能，也有利于事业单位登记管理机关和社会对事业单位进行动态监管，是拓展事业单位监督管理的新途径。

四、事业单位监督管理工作中的两种关系

一是事业单位登记与监督管理的关系。事业单位登记与监督管理相辅相成，有机联系，是事业单位登记管理工作不可分割的两大组成部分。登记是监督管理的基础，登记的事项是监督管理的重要依据；监督管理围绕登记展开，贯穿于登记管理的各个环节，是否按登记的事项开展活动，是对事业单位监督管理的重要内容；监督管理是登记的效益保障，事业单位经核准登记后，如果不进行监督，就难以保证登记目的的全部实现。

二是事业单位登记管理机构监管与其他有关部门对事业单位法人监管的关系。事业单位登记管理机构与审计、物价、财税等部门都是行政执法机关，分别履行国家赋予的对事业单位有关方面的监督管理，其监督管理的依据和分工各不相同。登记管理机构对事业单位法人监督管理主要依据是《民法通则》、《事业单位登记管理暂行条例》，监督管理事业单位法人是否按照规定办理登记和是否按照登记事项以及国家有关法律、法规、规章和政策开展社会活动。审计、物价、财税等部门对事业单位有关方面的监督管理分别依据有关法律、法规或规章进行，主要是对事业单位法人的财务收支、价格管理、税收情况等专项业务的监管。

五、几点建议

一是加强事业单位登记监管法制体系建设。《事业单位登记管理暂行条例》及其细则是实施事业单位登记管理的基本法规，其涉及事业单位监督管理的条款比较原则和概括。近年，各级登记管理机关在工作实践中积极探索，不断总结登记管理的经验，根据《事业单位登记管理暂行条例》和有关法律、法规的规定，研究和制定了部分事业单位法人监督管理方面制度，事业单位监督管理法制化、制度化、规范化有了较大提升，但与事业单位监督管理实际工作开展的需要还有较大差距，需要尽快完成《事业单位登记管理暂行条例》修订，并制定出台有关加强事业单位监督管理配套制度，建立起较完备的事业单位监督管理法制体系，为监督管理工作的开展提供有力的法制保障。

二是加快推进事业单位绩效考核工作。开展事业单位绩效考核是在新形势下加强事业单位管理的一项重要举措，是对登记管理工作实现工作重心转变的新要求，也是机构编制部门强化职能的重要措施。事业单位绩效考核工作是机构编制部门的一项新工作，需要大胆探索，各级、各地要抓紧建立考核组织机构和工作机构，科学制定考核办法和考核指标体系，大力推进组织实施，确保考核结果使用效力。推进事业单位绩效考核工作要与事业单位分类改革相结合，与建立健全法人治理结构相结合，加快形成事业单位以法人治理结构为核心的管理机制，以提供优质高效公益服务为核心的服务形式，以绩效考核为核心的考核机制，切实推动事业单位分类改革。

三是对监管理方式创新进行规范提升。近年来，各级、各地事业单位登记管理机关积极探索，大胆创新，事业单位监督管理方式方法更加丰富，如事业单位绩效考核、事业单位登记监管现场核查、法人信用等级评价制度等等，有力推动了事业单位监督管理工作的开展。在基层探索试点基础上，需要上级事业单位登记管理机关给予规范提升。

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关键词 工程项目精细化管理 重在精细 贵在落实

中铁一局集团桥梁工程有限公司积极推行工程项目精细化管理工作，从宣贯落实入手，大力营造推进精细化管理工作的浓厚氛围，梳理完善制度，强化落实力，力求管理制度化、管理目标化、管理责任化、管理精细化。

一、强化宣贯，营造氛围

精细化管理的概念由来已久，然而到底什么是精细化，答案因人而异。因此，强化宣贯是掌握精细化管理入脑入心的重要手段。桥梁公司在参加上级组织的大规模宣贯的基础上，多次利用大交班会、办公会、党委中心组专题学习会、经济活动分析会等形式认真组织学习关于工程项目精细化管理工作的领导讲话精神以及相关文件精神。特别是2014年8月2日，桥梁公司利用召开三季度成本分析会的机会，组织对机关本部领导、部门负责人及项目主要管理人员等120多人进行集中培训，系统学习精细化管理办法及成本管理信息化系统。

于8月22日下发了《关于积极推进桥梁公司精细化管理工作及成本管理信息系统的通知》，制定了桥梁公司2014年精细化管理工作推进计划，明确了领导小组的职责，以及宣贯培训、考试考核、编制桥梁公司精细化管理实施细则的具体要求、时间节点和考核办法。并成立了武汉分公司、西北分公司、重庆分公司、华南分公司、华东分公司、哈尔滨分公司等6个分公司和机关共7个宣贯组。由分公司领导对分公司区域内的项目进行培训和考核，区域外和重点项目由公司分管领导进行培训和考核工作，使精细化宣贯达到全公司、全项目、全覆盖。

项目一级宣贯工作具体由项目经理（或指定专人）负责，以集中统一学习和自主学习相结合的原则，要求项目全体人员进行系统学习。对重点项目、新开工项目，公司精细化管理工作小组到项目对全体管理人员进行系统培训。

7个宣讲组，分组深入湖北、华南、西北、华东等区域和沪通、利万、渝黔、洪湖、芜湖、九州高架等近40个项目进行大宣讲、大培训考试活动，先后有1080人次的培训和考核，使工程项目精细化管理工作在广大一线干部职工中入脑入心，为推动桥梁公司深入推进工程项目精细化管理奠定了坚实基础。

二、梳理制度，立规树戒

制度是企业管理的保障，管理制度健全与否直接决定着企业的管理水平。桥梁公司要求机关本部各部门梳理健全了精细化管理相关制度和文件。10月6日，桥梁公司机关提前收假，组织公司领导及各部门集体办公，参照股份公司和集团公司相关文件要求，展开制度、办法、流程、管理手册等梳理工作。机关成本管理部、人力资源部、工程管理部等15个部门逐一就各自部门相关制度包括责任矩阵、具体业务流程等集体交流讨论。

公司机关各部门集中梳理出台了中铁一局集团桥梁工程有限公司《工程项目财务管理办法》《工程项目成本管理办法》《工程项目二次管理办法》《施工调查管理办法》《工程项目经营承包与绩效考核管理办法》《技术交底管理条例》和《外租设备管理办法》等各类制度办法85个。一系列制度和办法的集中出台，为精细化管理工作的进一步开展提供了政策依据。可以说，制度进一步细化就是落实精细化的具体体现。

三、抓住核心，突出重点

此次股份公司推行的工程项目精细化管理，究其实质，核心是成本管理。桥梁公司围绕成本管理这个中心，严格按照股份公司和集团公司推进工程项目精细化管理的部署安排，狠抓项目精细化管理实施细则的编制和成本管理信息系统上线工作。公司先后组成由公司主要领导带队的精细化推进督查小组深入公司需要上线的16个项目部，采取信息员集中培训、集中办公、手把手教、项目主要领导亲自参与等多种方式，推进成本管理信息系统信息录入工作。并针对成本管理信息系统上线制定了详尽的考核办法，纳入月度绩效考核、项目班子考核、年度评先等范畴，力促成本管理信息系统早日上线。

桥梁公司针对层级责任落实，编制了公司层面项目主要管理责任矩阵、部门内部主要管理责任矩阵、项目部主要管理职责责任矩阵、项目各部门内部的主要管理职责责任矩阵、项目责任管理责任矩阵等，将责任细化到人，使人人有事做，事事有责任。并完善了配套的责任追究制度，达到“有布置，有责任，有落实，有考核”闭环管理。突出三级单位在项目管理中的主责层责任和项目部执行层的责任。

同时，桥梁公司也在进一步积极探索如何实现产品、技术、营销等管理的专业化来凸显精细化，来打破桥梁公司“技术一流、管理二流、效益三流”的现状。

桥梁公司大力实施海河发展战略，树立“桥梁品牌”，争取在桥梁领域巩固自身地位，使产品专业优势进一步凸显。公司为发挥资质的最大效用，积极整合力量，在扩大专业工程领域的同时，积极向高精尖、大跨、深水等桥梁突破。桥梁公司还以简洁、高效、经济为原则，立足施工现场，大力改革施工工艺和工法，力求技术专业化。例如，水中基础施工新技术、钢梁架设施工技术、钢模板定型设计、挂篮定型设计等。在全公司内大力推广，逐步改变了“技术传承于个人，成果沉淀于项目”的不合理现象。经过两年磨砺，桥梁公司六大区域分公司在区域营销的作用逐渐不断凸显，已逐步成为公司营销的重要抓手，还使区域内在建项目的进度、安全、质量及成本的管控更有成效，提高了管理水平。

四、精细化贵在落实

企业从不缺少举措，真正缺少的是尽职尽责、不折不扣的落实力，举措再好，不落实就等于没有。工程项目精细化管理是中国中铁提升项目管理水平和盈利能力的重大举措。在公司上下全力推进精细化管理工作的关键时期，狠抓落实力建设，对提升企业管理水平、实现企业生产经营目标具有决定性意义。

提高落实力，必须增强全员的责任意识。只有全体员工认真落实了企业各项规章制度，落实了各项部署安排，按时按质完成了指令任务，精细化管理才能落到实处。公司先后组织七个宣讲组，深入施工一线开展了50余场专题宣贯培训，持续有力的贯彻落实带动了全员工作作风的转变，形成了“人人思落实，事事必落实”的良好氛围。管理者们主动想办法、出对策、抓落实，思想得到空前统一，管理水平得到进一步提升。

提高落实力，必须建立健全监督考核机制，加大责任追究制，打造一支具有强烈落实意识、扎实落实作风、高效落实能力的干部队伍。桥梁公司谨防一些想干事、急于干事，但因不得要领而半途而废的人；坚决追究一些打着“踏实做事”的幌子，“假抓”、“虚干”、走过场的人。“能者上，庸者下”，真正做到人尽其才，才尽其用，切实让公司的各项决策部署落地生根。

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一、深入查摆有关“”方面存在的问题。

严格按照群众路线教育实践活动整治“”突出问题活动要求，开展自我查摆工作，领导班子和党员领导干部带头查找自身有关“”方面问题均在15条左右，问题的查摆没有敷衍了事，弄虚作假，每一条都是客观存在。党员领导干部带头纠正自身问题，也为全体职工树立了榜样。自活动开展后，职工的责任意识逐渐加强，服务态度不断改进，部门的劳动纪律也得到明显改观。在党风廉政建设上，党员干部廉洁自律意识也有明显提升。从大额资金使用的审批管理，岗位廉洁风险的排查，公务接待标准的制定，公车私用及多占办公用房的专项治理活动，都体现出党风廉政建设工作越来越扎实。根据2014年机关事务局纠风工作目标责任，我局成立纠风以及各项工作领导机构，健全规章制度。将按照责任书内容、规章制度全面开展纠风工作，切实有效保障机关后勤各项工作正常有序的进行。并对照局内业务工作将纠风工作贯穿于工作之中，进一步明确我局纠风任务和宗旨目标，保障纠风工作有计划、有安排的进行。

二、加强专项治理及行业风气整顿。

为使我局纠风工作达到重点突出，整体推进的目标，我们重点加强了专项治理工作。

1、坚决治理工作中的吃、拿、卡、要；办事中的人情案、金钱案、贪占便宜；服务中生、冷、硬、简单粗暴。结合部门特点，坚持做好风险点复查工作。完善政府采购招投标资格审核受理环节、执行环节；物业管理在劳务派遣人员考勤和工资发放，办公用品发放环节；相关资产管理环节；车辆维修油耗、行车管控及驾驶员服务态度。针对这些风险结点的主要做法是，（1）强化首要负责人的监督职责，强化具体办事人员的风险意识，加强制度落实效力，提高我局对职工日常作风的监督能力。（2）依托依法行政工作要求，确保办事人员严格按照业务流程和规章制度办事；（3）通过顾客满意度调查、回访以及是否有投诉信息，来反应各岗位是否发生违反廉洁要求等行为以及服务态度情况。

2、严格执行财政预算，强化权力运行的制约和监督。一是规范大额资金的使用管理，大额资金的使用必须提前报主要领导进行批准，最后由党支部书记审批，制定大额资金的用审批台账，进行备案，规避风险。二是强化“小金库”专项治理活动，不断深化和巩固“小金库”专项治理工作成果，构建治理“小金库”长效机制，从源头上防范和杜绝“小金库”问题的发生，积极配合区治理“小金库”工作领导小组办公室以及遵循财经纪律和财务制度的有关规定，按照“标本兼治、纠建并举”的原则，此外，我局的日常经费实行财政局全额预算管理，并严格按照《财政预算管理办法》实行财政预算公开，认真执行预算用款计划月报制，每月用款预算通过审核后方可执行，以确保权力运行的制约和经费使用的监督。

三、做好各项制度建设工作，强化纠风工作落实力度。

为确保纠风工作落到实处，在对各类问题的纠正中，各项管理制度也得到完善。在解决政治不够坚强问题上，通过完善“部门会议、学习制度”来加强对政治理论学习的督促；在解决形式主义问题上，通过完善“物业外包考核管理办法”来避免物业服务监管不力问题；在解决奢靡之风问题上，完善了“接待管理制度”、“办公用品发放制度”、“公车使用审批制度”。此外，还新制定“大额资金使用管理制度”、“政府采购开标会场纪律”、“谈心谈话制度”、“集体决策制度”来对应解决某些形式主义和问题。

四、加强绩效考核管理。

结合部门实际完善内部考核机制。为充分调动工作人员的积极主动性，提高绩效考评的客观性，准确反映岗位人员的工作实绩，对绩效考核方案进行了修改完善，编制合理的日常考核表，更加注重工作作风，日常考勤，工作实效、服务态度方面的考察。努力做到量化考核，完善考核的科学规范性，提高公平公正度。

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【关键词】高校 绩效工资 管理

绩效工资（performance pay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。

一、什么是绩效工资

在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：

1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题

1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。

2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。

3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校绩效工资分配的初步探索

1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：

（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；

（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；

（3）效率优先，兼顾公平的原则；

（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：

（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。

（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。

（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。

（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。

（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。

（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。

3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？

权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。 转贴于

4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。

四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系

1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。

2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。

3.要正确处理收入分配制度改革与配套改革的继起关系。高校体制改革要注意轻重缓急和先后顺序。一般的顺序应该是：机构改革（含机构定编）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含岗位设置与聘任）——分配制度改革——各种配套改革。即，机构和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，应先期进行；而定编定岗，进一步规范管理之后，紧接着要开展收入分配制度改革（特别是绩效工资制度改革），管理才能出效益，二者相辅相成。就拿种萝卜作比喻，坑、萝卜、水和肥料分别代表高校的机构岗位、教职工、校内津贴。不管坑的大小、萝卜与土壤的差异，浇一样多的水，施一样多的肥，这是平均主义的分配办法；先挖好坑，一萝卜一个坑，最后根据需要浇水和施肥，这才是比较科学的分配办法。

总之，绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高管理效益，不用则难以解决管理效益低下这个“老大难”问题，用得不好又会制造新的麻烦与障碍。当前高校新一轮收入分配制度改革只有痛下决心，在绩效工资上做文章，向绩效工资要管理效益。

参考文献：