业绩评估与考核制度范文

导语：如何才能写好一篇业绩评估与考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：业绩考核

随着管理会计成为现代企业管理的重要手段，业绩考核作为财务管理的一项基本职能、一个奇妙的管理杠杆，在企业管理中日益抛头露面、风光大现。科学、合理而又系统、及时地考核企业经营管理状况，是正确进行经营决策和经营过程控制的重要方式与基本依据。

下面笔者浅谈几点对业绩考核认识。

一、业绩考核的定义

对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。

二、业绩考核的作用考

业绩考核的作用主要有以下几点：

1.导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

2.激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

3.护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

4.控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

三、现有业绩考核中存在的问题主要有以下几点

1.考核的方式不科学。考核是领导对下属工作的评定，是通过公开的方式和办法，规定要求达到的工作目标，被考核者与考核者双方均属于当事人，休戚相关，利益相连。

2.考核的内容不合理。由于工作岗位不同，决定了每个岗位的职责范围，不同的职责范围决定了不同的责任。所以考核的内容也不应该一致，考核的内容应该因岗位而异。

3.考核不能真实反映实际情况。（1）业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参与，有很多人在凭感觉评分；（2）在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性；（3）考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职责。

4.绩效考核指标内容有不足：（1）工作业绩指标所占权重过低，评估内容偏离了业绩评估的主目标。绩效考核是对工作成绩的考核，而不是对人的考核。一个人可能有这样那样的不足，但这并不代表他的工作成绩差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵盖或替代绩的考核，前者只能作为后者的补充。（2）对不同部门的干部使用了完全相同的指标体系和指标权重，缺乏针对性和适用性。应在工作分析的基础上，合理设计针对不同部门干部的相应考核指标和相应的权重。

四、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用

1.考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会"不在乎"或"无法在乎"，这与考核的初衷相背。

2.业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。

3.业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。

4.业绩考核必须严格执行已定制度。有信才能有所为。有制度不执行的"败坏效应"远远大于没有制度的"无为效应"，有制度不执行不但会降低管理者的管理威信而且会挫伤被考核者中努力群体的积极性，其不良影响相当深远。

5.业绩考核必须纳入财务管理的范畴。市场经济中的企业开展任何一项业务，均需考虑"投入-产出"，进行"本-量-利"分析，不然盲人骑瞎马——乱闯，看似繁荣、实际泡沫。

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一、对子公司的控制

中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：

①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分如下：

①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度

华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用

根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：

第一，对子公司的经营行为产生了。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。

第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前。

第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。

五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述

1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。

华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。

对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。

在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。

2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。

对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。

对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。

3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。

这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。

六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议

首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。

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一、加强目标成本管理的基本思路

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。

目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

二、目标成本的测算和下达

目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。

为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。

三、目标成本的反映和控制

目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

成本责任区域责任分配表

项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。

四、目标成本的分析和评估

公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

1.凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。

2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。

3.效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价，以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。

4.业绩评估的工作步骤如下：

⑴当项目管理部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内，由项目经理牵头，组织项目管理部相关人员填写《XX项目部XX阶段业绩评估表》，报工经部。

⑵工经部在收到项目管理部“评估表”的一周内应对该项目的目标成本完成情况作出评价，且评价人应在“评估表”上签字。工经部评估结束后应立即将“评估表”送公司。

⑶公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内，组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室。考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据。

5.对项目管理部的考核

⑴公司对所属项目管理部的考核，实行目标责任管理考核。当项目管理部实现了公司和工经部下达的成本目标和其他经营管理目标，或在公司和工经部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。

⑵对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4：6分成，即公司（工经部）提取超利部分的40%，项目管理部提取超利部分的60%。

⑶项目管理部的收入构成：

①项目管理部收入=核定的责任预发+审定的超利奖励

②超利奖励=（目标成本-实际成本）*分成系数③超利兑现=超利奖励*项目资金到位率

④项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数*8%

⑤项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数）

⑥考虑到工程施工的特殊性，对项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润，在项目部完成公司下达的利费目标前提下有超利费事实的，该部分经营利润同样予以分成。

⑷考虑到工程项目施工的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。

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关键词：事业单位 人力资源 人事绩效 改革

事业单位人事绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥事业单位人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。目前，机关事业单位的绩效考核存在诸多问题，实际上已经失去了考核的积极意义。因此，机关事业单位需进一步健全和完善绩效考核制度，充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平。

一、我国事业单位人事绩效考核的现状

（一）绩效评估体系忽视环境因素的影响。

绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于4个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否提供了足够的事业成就机会，对事业单位员工工作业绩有很大影响。

（二）绩效评估考核缺乏有效的沟通。

我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。但许多组织的领导者的管理仍是以人、物为准，并不清楚或者轻视目标管理。其价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效评估的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。

二、事业单位推行绩效管理的可行性分析

（一）绩效管理改革是推进我国政治体制改革的一个重要环节。

改革开放以前，我国长期受计划经济体制的影响，事业单位的运行模式也深受影响，导致事业单位机构臃肿，工作效率低下。随着改革开放进程的加快，事业单位也在逐渐改变工作方式，改进工作模式，提高工作效率，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位的征集与财政投入相结合，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设，加快整治体制改革的重要环节。

（二）绩效管理改革有助于提高事业单位管理绩效。

事业单位掌握着社会众多资源，但投入与产出的不对称也是必须面对的问题。制定严格的有效地绩效考核体系有利于提高头与产出的比例，改进政府中作绩效。将领导和职员的晋升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确事业单位的工作目标，避免资源的浪费。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。

（三）绩效管理改革有助于提高事业单位的信誉和形象。

事业单位作为群众眼中的“父母官”，良好的信誉和形象是顺利开展工作的重要保障。绩效改革将有效改变事业单位效率低下，态度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服务的绩效改革目标，事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度结合，将事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了事业单位的阳光行政，极大地提高了事业单位的信誉和形象。

三、我国事业单位人事绩效考核改革的对策

（一）改善考核办法，明确考核标准

机关事业单位的绩效考核方法主观性较强，评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，这样的考核不能较为公平地评价每个人的表现，并使其与收入挂钩。因此，机关事业单位要改善考核方法，明确考核标准。首先，要丰富考核内容。其次，要明确考核标准。

（二）加强沟通与交流，确保考核反馈有效性

现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通，主管领导和员工之间需要加强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，分析成绩与不足，建立相互信任的关系。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，改进员工的工作绩效，从而促进整个组织的绩效的提高。

（三）建立与考核结果相关的激励机制

科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制。机关事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表扬，加重责任，更多的自由和授权等等。完善激励机制，应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人机制。不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。

绩效考核对事业单位管理来说非常重要，事业单位应逐步完善考核制度，强有力地执行相关政策，真正实现绩效考核的目的，促进员工工作作风和工作质量的提高，使人力资源的开发和管理更为有效。

参考文献：

[1]谢冰.探讨事业单位绩效评估.[j].国计民生.2010.

[2]谢冰.提高公共管理的绩效评估能力.湖北日报.[n].2006.

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关键词：企业并购 财务风险 防范措施

一、企业并购财务风险概述

企业并购的财务风险，是指在一定时期内，为并购融资或因兼并背负债务，而使企业发生财务危机的可能性。从风险结果看，这的确概括了企业并购财务风险的最核心部分，即“由融资决策引起的偿债风险”。但从风险来源来看，融资决策并不是引起财务风险的唯一原因，因为，在企业并购活动中，与财务结果有关的决策行为还包括定价决策和支付决策。

二、企业并购过程中的财务风险分析

1.并购前目标企业价值评估风险分析

目标企业价值评估风险产生的根本原因在于并购双方之间的信息不对称。如果目标企业是上市企业，由于它必须对外公布企业经营状况和财务报表等信息，并购企业容易取得目标企业的资料进行分析。但是由于我国许多会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不够充分，严重的信息不对称使得并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难以做到非常准确，在定价中可能接受高于目标企业实际价值的收购价格，导致并购企业支付更多的资金或以更多的股权进行置换，由此可能造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期盈利而陷入财务困境。

2.并购后整合阶段的财务风险分析

（1）偿债风险。偿债风险存在于企业债务收购中，特别是存在于杠杆并购中。杠杆并购中，并购企业不必拥有巨额资金，旨在通过举借债务解决收购中的资金问题，并期望在并购后获得财务杠杆利益，通常在采用这种方式下，并购企业的自有资金只占所需总金额的10%，投资银行的贷款约占资金总额的50%—70%，投资者发行高息风险债券约占收购金额的20%—40%。由于高息风险债券资金成本很高，而收购后目标企业未来资金流量具有不确定性，杠杆收购必须实现很高的回报率才能使收购者获益。否则，收购公司可能会因资本结构恶化、负债比例过高而无法支付本息。因此，杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。

（2）流动性风险。流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现尤为突出，由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产或速动资产的质量越高，变动能力越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金，这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和适应调节能力，增加了企业的经营风险。

（3）运营风险。运营风险是指并购企业在整合期内由于相关的企业财务制度、财务运营、财务行为、财务协同等因素的影响，使并购企业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离，因而有遭受损失的机会和可能性。企业并购完成后，如果不对目标企业进行有效整合，也很难使并购后的企业产生规模经济、财务协同等效应。要实现预期的规模经济，必然要实现组织结构、管理制度、人事等方面的一体化，降低管理费用、固定成本费用，这种系统的、结构化的改革，会导致并购双方的矛盾。如果处理不当，企业管理效率将会受到极大影响。能否度过并购后的危险期，就取决于并购方在并购过程中能否有效地控制住这些风险。

三、企业并购中财务风险的防范措施

1.目标企业价值评估风险的防范措施

实际上，由于被并购一方刻意隐瞒或不主动披露相关信息，财务陷阱在每一起的并购案中都或多或少存在着。为了减少在并购中不慎落入财务陷阱的概率，在实际操作中，应该特别重视并购中的尽职调查。并购中的尽职调查包括资料的搜集、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请，它贯穿于整个收购过程，主要目的是防范并购风险、调查与证实重大信息。它是现代企业并购环节中的重要组成部分，直接关系到并购的成功与否。但是，尽职调查在我国的并购实践中却往往被忽略，将其简单等同于资料的收集。这显然与我国国情有很大关联：因为有相当一部分并购行为是在政府的指令与直接参与下进行的，带有很大的行政与计划色彩，与真正的市场行为相距甚远。

2.运营整合期财务风险的防范措施

（1）现金预算流转的整合。现金流转的质量关系到整个企业资金运用的效率水平，因此需要对其有效的加以控制。并购企业应针对被并购企业实行全面预算、动态监控及内部审计，以防范和控制财务及经营风险。

（2）财务管理人员的整合。并购公司可以实行财务委派制，通过亲自对被并购企业财务负责人实施严格的选拔、任命、考核和奖惩制度，并赋予其足够的职责，能使所有者监督能够落实到企业的日常经营活动与财务收支之中。

（3）会计核算体系的整合。会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。

（4）业绩考核标准的整合。业绩评估考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合。并购企业应针对被并购企业重新建立一整套业绩评价考核制度，这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。

参考文献：

[1]付春娥.企业并购财务风险与管理[M]. 经济科学出版社，2010

[2]翟雪改.企业并购的财务风险探析[J].华东经济管理，2005

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论文摘要：人力资源是企业发展的“第一资源”，其关系着企业的生存和发展。在新的电价机制形成以后，供电企业要在市场竞争中立于不败之地，人是最根本的要素。如何将有限的人力资源充分的开发好、利用好是供电企业重要而紧迫的课题。本文将就如何构建供电企业人力资源管理体系进行探讨。

随着电力体制改革的进一步深化，厂网分开、竞价上网、商业化运营的电力市场机制形成。电力企业在厂网分开重组以后，将建立合理的电价形成机制。在新的电价机制形成以后，供电企业要在市场竞争中立于不败之地，起关键作用的是人力资源。人力资源是企业发展的源泉。因此，供电企业应该抓好供电企业人才的培养和使用，建立有效的激励机制，构建供电企业人力资源管理创新体系，是企业发展的必然要求。

一、观念创新

—是要树立人力资源是企业第一资源的理念，重视人力资源在企业发展中的作用。打破传统的人事观念，充分认识到人才在企业发展中的主导作用，全面树立人力资源是企业第一资源的理念，是建立企业人力资源战略的前提。

二是要树立人力资本理念，重视人力资源开发。因此，必须重视教育培训和学习型企业的创建，树立终身学习理念。合理进行员工的职业生涯设计，从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发。

三是要树立人力资源价值链管理观念，实现人才管理方式的转变。价值链管理是人力资源管理的核心。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的价值评估，确立人才的不同价值，并通过价值分配进行相应的激励，有效激发人才的创造性、主动性和积极性，实现各类人才特别是高层次人才的价值创造，实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。

二、组织创新

一是要建立人力资源的战略规划。

二是要强化人力资源部的组织职能。要从对员工的控制转向对人力资源的开发，同时要提高人力资源部门在组织中的地位，参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。要增强其教育培训功能。增加员工自身的人力资本存量，为提高劳动生产力奠定基础。

三是要推进组织变革，深化人力资源管理。在知识经济时代，必须采取柔性化的管理模式：内在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

三、制度创新

1.绩效制度创新。一是考核指标以可量化的客观指标为主，二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。供电企业可选择关键业绩指标法等考核方法，将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解，确立各部室、单位及员工的绩效指标，并根据各部室职责和岗位要求，合理确定各指标在考核中的权重，从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制。在此基础上进行分级考核，全面创新供电企业绩效考核制度，使员工的绩效得到公正合理的评价。

2.薪酬福利制度创新。—是深化企业内部分配制度改革，建立与绩效紧密联系的激励机制。二是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险和企业经营状况，探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制，对企业经营管理者进行有效的激励。三是加大福利制度的改革创新。在按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时，根据不同年龄、不同层次员工的需求，使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同，制定不同的福利政策，使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要，将福利与激励、开发等相结合，使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时，最大限度的发挥其激励作用。

3.员工培训与开发制度创新。企业员工培训与开发是企业人力资源战略的一个重要组成部分，对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。要统筹兼顾。实现人才结构优化，为企业发展提供充沛的人才支持。 转贴于

四、管理创新

人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性，管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。通过人力资源管理，逐步形成优胜劣汰的机制。

五、流程创新

流程创新，指跨越不同职能和部门界限，对管理或作业的流程重整，建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新，就是打破国企传统的人事管理流程和模式，以企业人力资源管理战略为目标，建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。一是建立通畅高效的人力资源管理流程。要加强部门间的协调；强化人力资源部的职能，实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。二是重新设计员工流动程序。对公司进行该项流程的重新设计，以岗位分析为基础。进行人员合理配置，使得事尽其人，人尽其才。提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。三是调整、改革人才录用、选拔流程。供电企业在承担国有企业对社会的责任的同时，应以人力资源规划为着眼点，理顺人才录用程序，变上级分配为自主招收；不断深化用工和福利制度的改革。

六、激励机制创新

在物质激励方面，建议企业在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜。

在非物质激励方面，注重企业文化激励的重要性；考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；注重员工的职业发展；处理好竞争上岗、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。

结合供电企业员工的特点进行分类，在分析各类员工特点的基础上，对各类员工采取不同的重点激励，并为员工提供可供选择的激励包。

总之，人力资源管理是企业管理的重点。在创新人力资源管理体系过程中，要适应电力体制改革的要求，结合企业实际，敢于改革，善于创新，创建适合企业自身特点的人力资源管理体系，实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高激励的目标，使人力资源改革取得实效，促进企业的全面、协调、可持续发展。

参考文献：

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民政事业单位如社会福利院、精神病医院、社会救助站等是我国民政系统的有机组成部分，担负着承担着社会救助、社会福利、优抚安置、服务军队和国防建设和其他专项社会事务管理等工作任务，可以说是“为国分忧、与民解愁”。民政工作事关民生、民权、民利，与人民群众的利益息息相关，而民政事业单位的人才资源更是实现民政为民这一宗旨的根本力量，因此，如何对民政事业单位人才资源进行有效管理、最大限度地发挥人才效益，一直都是民政事业单位关注的核心问题之一。

随着社会经济的快速发展，我国的国情、民情、社情等诸多方面都发生了重大变化，民政事业单位改革也正逐渐走向深入。在此形势下，传统简单粗放式的民政事业单位人力资源管理方式已经暴露出若干问题，难以适应新的社会需求。这就迫切需要新的理念和方法指导民政事业单位人力资源工作，实现民政事业单位人力资源管理方式的改进和创新。

一、民政事业单位人力资源管理存在的问题分析

当前，随着民政事业单位改革的深入，在人力资源管理方面的问题正逐步显露出来，主要表现为以下几个方面：

（1）人力资源管理体制不够顺畅，选人用人的自主性不强

由于长期受计划经济的影响，民政事业单位与民政行政部门之间的关系仍然没有完全理顺，民政行政部门对民政事业单位还存在着管理得过严、统得过死等问题，“政”“事”界限不清，使得民政事业单位更多呈现出管理方式行政化的特点。民政事业单位选人用人的指标和数量仍大都由民政行政单位来确定和下达，在选人、用人问题上的自主性不强，往往会造成“该来的没来，不该来到却来了”的严重脱离实际用人需求的局面。此外，在传统的人力资源管理体制束缚下，民政事业单位中还存在因人设岗的现象，“官本位”观念仍然根深蒂固，导致人事管理中的岗位管理、聘用管理制度难以实施，民政事业单位活力、效率、效益得不到有效提升。

（2）激励竞争机制不够灵活，优秀人才难以脱颖而出

现阶段民政事业单位的激励手段主要包括考核评估、职务调整、工资薪酬、员工奖惩等。但这些激励机制缺乏针对民政事业单位不同层次人员的分类评价体系，没有充分考虑各个层次、各类岗位的人员特点和人才成长规律，个性化和针对性不强。例如，我们在实际工作中也发现，单纯依靠行政职务晋升就很难有效调动和激励中低层次管理人员的积极性。另外，事业单位专业技术职称评聘缺乏科学性，同类人才之间的评比基本还是依靠“拼年龄，看职务”，年轻、优秀、有闯劲的优秀人才无法脱颖而出，长期以来就形成了优秀人员“进不来，留不住，培养不出来”的局面。同时，民政事业单位工作人员按照国家的工资制度进行工资分配，主要根据职工的职称和等级来确定收入水平，存在平均主义倾向。综上，由于当前民政事业单位上缺乏有效的人事分配和激励竞争方法，难以形成人才流动优化配置合理机制和人才争鸣的和谐氛围。

（3）绩效考核体系不够健全，人员工作积极性主动性不高

近年来，随着民政事业单位改革的深入，绩效考核体系也逐步被引入到是民政事业单位人力资源管理中来，并成为其重要组成部分，这一考核体系在充分调动员工的积极性方面发挥了一定作用。民政事业单位虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，工作积极性没有充分调动起来，缺乏工作热情。据在某民政事业单位实际调查数据显示，大多职工不满意目前绩效考核体系的设计与实施效果。究其原因，一是，在不同层次和不同类型的人才评价标准上没有加以详细区分，没有一个明确可以量化的业绩指标来加以评价，造成实际操作中的困难；二是，绩效考核体系没有具体分析不同工作性质及职务内容，设定统一的考核标准；第三，业绩评估结果往往走过场，并没有与工资分配、职位变动和业绩奖励相协调。在这种情况下，工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异，从而不能有效激励员工的工作积极性。

（4）技术人才成长后劲不够充足，队伍建设可持续性不强

民政事业单位人才队伍中往往有数量众多的技术人才构成，如精神病医院中医护人员是人才队伍的主体。但由于民政事业单位在管理方式和运行机制上的“行政化”特点，如缺乏对科研创新、学术交流、技术发明等的倡导和鼓励，造成其所营造的氛围不利于技术人员的成长和发展，使得技术人才进入这种环境之后就逐步丢掉了对新技术、新方法的研究和追求，常常导致单位整体技术人才队伍成长后劲不足、可持续性的形势。

二、改进民政事业单位人力资源管理的对策建议

民政事业单位人力资源管理的基本对象是“人”，因此，加强和改进民政事业单位人力资源管理的核心要义在于要树立以“人”为本的意识。基于这一认识，我们针对上述民政事业单位人力资源管理所存在的问题，提出如下改进建议：

（1）改革运行机制，创新人力资源管理模式

民政行政部门要简政放权，由直接管理转向间接管理，在选人、用人等问题上多给予事业单位自，切实让事业单位能根据自身需求来选人用人。同时，民政事业单位也要深化改革自身运行机制，强化“服务”意识，在管理模式上要尽可能 “去行政化”。笔者所在的单位近年来为了适应事业单位绩效改革和满足民政精神卫生事业新需求，积极在全院内部进行运行机制改革，主动破解精神病人入院难的难题，积极破解单位用工难的难题，在全院实施了一批看得准、见效快的改革重点政策措施与运行机制的变革，在解决民政事业单位所面临的稳定队伍、提高收入、提升服务三方面冲撞带来的矛盾和瓶颈难题等方面取得了一定成效，积累了一定的经验。

（2）健全岗位设置，双向选择竞聘上岗

健全和完善岗位是加强民政事业单位人力资源管理的基础，要在充分、分析了解单位岗位所应该具备的知识、能力和责任基础上，设置完善的工作岗位，制定出各岗位的任职资格和条件，同时基于岗位，开展双向选择和人才竞聘工作，实现民政事业单位人事管理的科学化、规范化和制度化。例如，笔者所在单位，在充分调研的基础上，根据工作总量、技术特征、工作需要合理设岗，将500个岗位分为管理岗位（占10%）、专业技术岗位（占70%）和工勤技能岗位（占20%）三大类10余个子类，健全了医院岗位设置，设岗过程中始终坚持因事设岗，以岗择人；还遵循实事求是原则，根据本院的业务特点、病源人数、治疗程序等工作实际来设置专业技术人员岗位，避免盲目与其他综合医院攀比，脱离医院实际。对科室及病区管理主管干部实行竞聘上岗，对全院职工实行双向选择，确保人尽其才，合理流动转岗，有效增强了单位人才队伍的活力。

（3）完善绩效考核，实现对人才贡献的精细化评估

绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量部门工作作为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对部门和个人进行评定，旨在进一步提高部门员工整体的工作积极性和创造性。绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现单位的战略目标。绩效考核要坚持公开、客观、沟通、时效性等原则。笔者所在单位近一两年来非常重视建立健全绩效考核体系，将医院绩效考核分为月度（季度）绩效考核、年度绩效考核两种形式，适用于医院科室所有正式职工（职工、各部门负责人、院级领导等）。月（季）度考核结果决定该部门上月（季）度绩效考核奖金总额，年度考核结果用做该部门员工年度奖金发放以及该部门工作人员晋级、评优和培训等依据。将整个绩效考核过程分为计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段、反馈改善阶段，构成完整的绩效管理循环。绩效考核体系的建立，在调动医院职工积极性方法正在发挥有效作用。

（4）开辟多元渠道，建立长效性人才在岗培训制度

民政事业单位要结合所在单位人才队伍特点和专业类型，加强与院校和行业内著名单位的联系，多方开辟人才交流、培训和学习的渠道，建立长效的人才在岗培训成长制度。笔者所在单位，近年来了一直密切与南京脑科医院、无锡第七人民医院、江苏省民政扬州五台山医院的协作，积极开展科研项目的合作，加强院科研教学工作制度建设，逐步形成了符合我院发展需要的科研教学管理机制，一方面能提高我院科研水平，更好的吸引、留住优秀人才，另一方面也通过科研项目与科研经费的申请，提高了我们优秀的专业技术人才的荣誉感和认同感。同时，我院注重加快在职优秀人才的培养，与南京市脑科医院合作，鼓励我院在职的优秀本科学历的专业技术人员积极报考脑科医院在职研究生，由南京脑科医院对我院报考人员优先录取，对考取脑科医院在职研究生的人员，单位通过制度规定给予适当奖励。这些举措为增强我院专业技术人才成长后劲发挥了重要作用。

三、结论

事业单位改革不断深入和新的社会需求，对民政事业单位带来了深刻影响，也为民政事业单位人力资源管理带来了挑战。本文首先分析了现阶段讨论了现阶段民政事业单位人力资源管理存在的问题，最后结合工作实际，提出了改进民政事业单位人力资源管理的若干措施，以期能为民政事业单位人力资源管理提供参考。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[2]王晶.以人为本-探析事业单位人力资源管理理念.中国管理信息化.2012.15（13）

[3]杭广社，苏兆林.现代人力资源管理的内涵及其发展趋势[J].人才资源开发，2006，（2）

[4]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004

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关键词：事业单位 人力资源 人事绩效 改革措施

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

Abstract: the business unit personnel performance appraisal is the human resources management is an important part, through the staff performance assessment and effective control, get feedback information for managers to provide a basis for the management activities, so as to promote the organization of objectives, give full play to the business unit human resources on social progress and economic development of the positive role. At present, the institutions of the performance evaluation, there exist many problems, in fact have lost the assessment positive meaning. Therefore, the institution to be further perfect and improve the performance appraisal system, this paper puts forward the institution of the performance appraisal system reform measures to promote institutions realize from the traditional personnel management to modern human resources management transformation, play a positive role.

Keywords: human resources institutions personnel performance measures of reformation

一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题

(一) 、 人力资源考核机制不完善 。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。

(二) 、指标设计流程过于简单、量化不足。绩效考核管理中被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效考核指标的制定过程往往是上级下达的绩效指标，指标设置的合理性没有得到应有的重视，指标制定后缺乏及时调整修订，致使某些指标失去了绩效考核的意义。

(三) 、绩效评估考核缺乏对绩效考核必要的培训。在实际工作中对职工特别是对具体参与绩效考核的管理人员缺乏必要的知识培训和辅导。绩效考核不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性。

(四) 、绩效评估考核缺乏有效的沟通。我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。但许多组织的领导者的管理仍是以人、物为准，并不清楚或者轻视目标管理。其价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效评估的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。

二、事业单位推行绩效管理的意义

（一）、绩效管理改革是推进我国政治体制改革的一个重要环节。随着改革开放进程的加快，事业单位也在逐渐改变工作方式，改进工作模式，提高工作效率，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位的征集与财政投入相结合，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设，加快整治体制改革的重要环节

（二）、绩效管理改革有助于提高事业单位管理绩效。事业单位掌握着社会众多资源，但投入与产出的不对称也是必须面对的问题。制定严格的有效地绩效考核体系有利于提高头与产出的比例，改进政府中作绩效。将领导和职员的晋升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确事业单位的工作目标，避免资源的浪费。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。（三）、绩效管理改革有助于提高事业单位的信誉和形象。事业单位作为群众眼中的“父母官”，良好的信誉和形象是顺利开展工作的重要保障。绩效改革将有效改变事业单位效率低下，态度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服务的绩效改革目标，事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度结合，将事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了事业单位的阳光行政，极大地提高了事业单位的信誉和形象。三、我国事业单位人事绩效考核改革的措施

（一）、提高对绩效考核工作重要性的认识。与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。

（二）、明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。在实践中将德、能、勤、绩分别细化出若干个指标，每个指标再分成若干个分值档次，按总分值再划分为优秀、合格、基本合格、不合格4个考核等次，根据得分情况确定奖励标准，这样使绩效考核更加直观、通俗、易于掌握。

（三）、必须明确绩效考核与教育培训的关系。把教育培训与工作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”，即通过系统的考核，把教育培训与工作衔接起来。首先，把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理者的责任，并列入日常考核内容，成为考核要素之一。其次，把对本部门人员的考核过程，直接作为教育、指导和培训职工的过程，即所谓“岗位培训和教育”。第三，把日常考核结果积累起来，作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门。另外，依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况，单位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上，按单位整体要求，制定和实施培训、教育计划。第四，必须明确绩效考核的地位。对职工的工作或者对工作中的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。

（四）、加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通，主管领导和员工之间需要加强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，分析成绩与不足，建立相互信任的关系。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，改进员工的工作绩效，从而促进整个组织的绩效的提高。（五）、建立与考核结果相关的激励机制。科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制。机关事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表扬，加重责任，更多的自由和授权等等。完善激励机制，应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人机制。不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。绩效考核对事业单位管理来说非常重要，事业单位应逐步完善考核制度，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。强有力地执行相关政策，真正实现绩效考核的目的，促进员工工作作风和工作质量的提高，使人力资源的开发和管理更为有效。

参考文献 ：

[1]谢冰.探讨事业单位绩效评估[J].国计民生.2010.

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绩效如果单纯从语言学的角度来说,它包含有成绩和效益的意思,它最早用于投资项目管理方面,后来在人力资源管理方面又有广泛应用。政府在微观层面的绩效由个人绩效和组织绩效构成。个人绩效包括个人的工作表现,工作成绩,工作态度,以及他的专业知识,熟练程度。组织绩效是以特定的政府机构或公共部门为关注对象,体现为这些单位的工作成就或效果,具体以效率、效益、服务质量等来衡量。评估是指对一段时间内个人的工作能力及工作绩效所做出的判断,它是人力资源管理的重要环节。传统人事管理中,主要凭借直觉、印象以及简单的成绩记录来对工作情况做出判断。这类考评手段不够严格。缺乏系统性和科学性,容易造成评估评定上的失误,从而影响整个管理过程。本论文由整理提供

绩效管理是指通过协议,达成关于目标、标准和所需能力的统一框架,然后通过相互理解的方式,使组织、群体和个人取得较好结果的一种管理过程;它是二十世纪80年代后期,在吸收功绩评议、目标管理、绩效评估等管理理论的精髓基础上发展起来的一种先进管理机制,绩效管理的推行为提高组织绩效开辟了一条新道路。概括的讲,它是通过测量和评估“投入-过程-产出-结果”模式的效能,以达到提高效能的目的,其中“投入-过程-产出-结果”模式包含组织的和个人的两大部分,组织效能的提高是绩效管理的最终目的,而对个体的“投入-过程-产出-结果”模式的管理则构成了绩效管理的主要内容,通过对组织中个体的“投入-过程-产出-结果”模式的测量和评估达到提高个体绩效的目的,最终实现组织绩效提高的目的,因此绩效管理实质上是一种人本主义管理理念,通过个体绩效的改善带动组织绩效的提高,从这一点来讲,绩效管理给现代人力资源的考核管理提出了艰巨的任务。首先,绩效协议是组织通过协商达成绩效要求,它为绩效管理的开展提供了基础,并确定了方向。对绩效评估来说,绩效协议的制定意味着考核标准的确定,绩效管理要求将绩效协议中所提出的绩效要求在管理实践中加以贯彻和执行,这也就成为绩效管理对人力资源考核管理提出的要求之一;其次,要实现提高绩效的目的,必须要了解当前绩效状况,也就是对个体的“投入/过程”因素及“产出/结果”因素的测量与评定,这是绩效评估工作不可避免的内容。

绩效管理和绩效评估有着非常密切的关系,绩效管理的开展要求完善绩效评估的功效,相应科学的绩效评估系统的建立满足了绩效管理的这一要求,同时又成为推动绩效管理开展的动力源所在,从而达到促进组织绩效提高的目的。

我国《国家公务员暂行条例》(1993年)第二十条明确规定,对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考核,重点考核工作实绩。德:政治思想和道德品质;能:基本能力和应变能力;勤:勤奋精神和工作态度;绩:工作实绩,实际完成工作任务的数量、质量和工作效率以及从事创造性劳动的成绩。

考核方法:针对各职位说明书,以年度的书面考评为主,具体实施中实行领导与群众相结合,平时与定期相结合。

年度考核基本程序:(1)准备阶段;(2)考核阶段;(3)总结。

考核阶段:个人总结,主管领导评价(包括评价意见和考核等次评定),考核委员会或小组审核,评定考核等次。

考核等次:优秀,称职,不称职。本论文由整理提供

3我国政府绩效评估制度目前存在的问题

政府绩效评估对提高政府绩效具有重要意义,而我国政府绩效评估无论在理论还是在实践上都还很不成熟,其主要问题是:虽然公务员考核制度的制定和推行,已大大促进了我国公务员管理的法制化、规范化,但由于既有的思维定势及计划经济的影响惯性,制度实施中具有一些不易克服的弊病。

(1)动机问题。不是把评估作为提高管理水平的正面措施,而是作为绩效预防的手段,当某一方面问题成堆,社会反映强烈时,才采取诸如大检查、转向调查、大评比等方式谋求改进,因而总陷于被动。

(2)操作标准问题。政府机关是具有社会公共服务性的组织,其中个体绩效的体现对政府群体和社会整体具有很强的依存性,且反映周期长而不显著,测算甚为困难,再加上目前尚未消除的机关中的“人治”色彩,以致对考核标准的制定和把握上主观性较强,严重影响考核效果。评估多处于自发状态,没有相应的制度和法律作保障,缺乏系统理论指导,实践中具有盲目性。本论文由整理提供

(3)过程问题。政府绩效评估过程具有封闭性、神秘性,缺乏媒体监督。统一的考核内容和方法每每与具体单位的实际情况不完全吻合,但根据制度又必须照此办理,造成考核结果抽象化、类同化,难以准确评定每一个部门及其人员的实际情况。评估内容不全面,没有建立科学的评估指标体系,片面地将经济业绩等同于政绩,将经济指标等同于政府绩效的评估指标。评估程序没有规范化,存在很大的随意性,因此评估结果很难做到客观、公正,甚至完全流于形式;评估方法多为定性,较少采取定量方法,导致评估结果不够科学。(4)观念问题。①本位主义。评估以官方为主,多是上级行政机关对下级的评估,缺乏社会公众对政府以及政府内部的自身评估;主管者出于维护本部门的荣誉或照顾部下情绪和利益,而置考核的公正、客观立场于不顾,放弃或偏离考核的标准,使考核失之偏颇或流于形式。上级主管者为了照顾下级主管者的尊严本论文由整理提供

和情面,同样如此。②平均主义。由于限制考核优秀者的人数,规定比例,而实际优秀者超过此数,这就势必导致轮流坐庄,或者以“摆平”代替“公平”,平分秋色,利益均沾。无论哪种情况,都将影响公务员的士气和进取心。③机会主义。评估一般以半年或一年为限,多在期末进行,由于平时缺乏周详、准确的记录,因而多凭记忆和主观感受评定,一方面容易有失公允,另一方面让善于钻营的投机者把握机会,制造错觉,骗得信任,获得好评。

由于目前政府绩效评估还是一个短期行为,缺乏对政府绩效的持续性测定,这就导致了运动式的行政管理,管理者难以把工作重点放在政府绩效的持续改进上,而往往采取“严打”之类的阶段性突击方式解决问题。“运动式”评估中对经济指标的偏重导致了对政府绩效的片面理解,把政府职能归结为经济职能,这可能会在短时间内比较明显地促进经济发展,但是长此以往,会导致政府职能扭曲变形,政府行为无序失范,形成经济与社会发展的不平衡。仅靠经济的发展并不能自动解决贫困、道德、教育、文化、治安、社会公平、社会保障等问题。阶段性突击取得的成果越大,越能暴露出日常管理中的问题。另外,政府绩效评估的非规范化导致评估中的不正之风和腐败行为,许多大检查、大评比不仅没有取得效果,而且使这种检查、评比成为基层单位的一种负担。某些检查团成员索要礼品、收受贿赂的行为更是直接损害政府形象。本论文由整理提供

4改进我国政府绩效评估的几点思考

现代政府以向公民和社会提供优质高效的服务为宗旨,以提高政府绩效为目标,因而政府绩效评估作为一项有效的管理措施,在公共行政中受到广泛关注。二十世纪70年代后,政府改革中出现了用企业家精神重塑政府的潮流,强调政府行政的效率和效果,绩效评估作为一项政治活动蓬勃开展起来。评估不同于一般的研究活动,尤其是对政府行为的绩效评估,没有制度保障是很难进行下去的,制度化也是当前国际上评估活动的趋势之一,对于我国,当务之急是借鉴先进国家的经验和做法,通过完善政策和立法使我国政府公务员绩效评估走上制度化、规范化的道路。目前,由于具体评估指标的可度量性,最为有效和具有可操作性的还是政府微观层面的绩效评估,各国所开展的,也都是这方面的评估,如对政府经济职能的部门或具体经济政策的评估、政府公务员的业绩评估等。

4.1建立健全科学的评价系统

现代人力资源管理要求运用科学的评价系统对人员素质及其工作成绩做出客观公正的评价。在有效的激励模型中,个人绩效的评估是升降职务、奖惩、培训以及调整工资的依据,这是国家公务员制度管理中的重要环节,关系着能否公正地评价每个在职公务员的工作,能否充分发挥他们的积极性和潜在能力,能否做到“知人善任”。人事工作的中心在于如何公正、科学地评估现有人员的绩效,合理分流,有效地盘活现有人力资源。在评估方法上,应当采取定性分析与定量方法相结合,建立评估模型,合理确定指标体系和指标的权重。另外,政府绩效评估的成功需要建立一个完善的信息系统,进行及时的信息收集、分析,现代信息技术的应用为此提供了技术上的支持。采用管理信息系统既满足了政府绩效评估的信息需求,又满足了日常管理(如监测控制、报告小结)的信息需求。本论文由整理提供

4.2必要的立法保障立法保障是开展政府绩效评估的前提和基础,在这一基础上,改善政府绩效评估现状,需要进一步深化政府体制改革,重要的是转换观念,即评价政府绩效的参照系是公民而不是政府及其工作人员。政府管理所追求的经济、效率、效益、服务质量、公民满意程度等,都是从公民的立场和角度来看待政府绩效的。民本主义的绩效观是有效开展政府绩效评估的必要条件。

4.3建立多重评估体制

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关键词：零售企业人力资源现状；归属感；非物质激励

一、引言

随着我国零售业的全面对外开放，大批国外零售企业涌入，本来已经十分激烈的流通领域竞争将更趋白热化。如何在恶劣的竞争环境下站稳脚跟,立于不败之地，成为绝大多数零售企业必须面对的问题。提高企业竞争力，我国零售企业有许多工作要做，其中最关键的是人力资源管理问题。因为对零售企业来讲，人力资源不仅是零售企业的必备条件，而且决定着零售企业经营质量和服务水平。然而零售企业的现状是缺乏连锁经营管理、商品管理、人力资源管理的综合管理型人才使得在管理水平上上不了台阶，基层人员在企业内部得不到良好的培训，阻碍自身发展的同时也影响到整个行业的发展。据中国商业联合会零售人才论坛数据显示，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万。人才从哪里来？高薪留人、高薪挖人作为常规方式，在连锁卖场中似乎行不通了。卖场快速扩张使得企业难以承担成倍增长的人员成本，而“逢节必火”的非理性消费和激烈的市场竞争又导致卖场工作强度越来越高，因而，企业内部培养人才成为惟一可行的出路。面对零售行业居高不下的流动率，本文试着探讨如何有效运用人力资源管理中的激励机制以改善这一情况。

二、零售企业人力资源管理现状及存在问题分析

（一）人力资源管理手段单一

一是过分注重物质激励而轻视精神激励。零售企业在员工激励主要表现为奖金、销售提成等物质手段。薪酬成为企业惟一的激励手段。根据世界经理人网站的网上调查，71%以上企业员工希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。拓展人的发展空间越来越成为一种有效的激励措施。二是注重短期而缺乏长期激励。在这种激励导向下，一些员工为追求短期利益而损害企业长远利益。如一些店铺销售人员为提高产品销量，获得高额奖金提成，只关注那些有利于业绩提升的产品销售，在进货时忽视产品质量、甚至作出虚假的宣传，虽然在短期内提高了销量，从长远上来看来却严重损害了企业的利益。薪资方面我国零售企业对普通的员工通常采用的是“一刀切”的工资制，极少进行个人业绩评估，因此不能根据绩效评估合理计薪，也不能具备有效的激励模式。而且，零售企业通常对员工的管理也比较严格，大多数零售企业进行全天监控，这些都或多或少地挫伤了员工的积极性和工作热情，还有可能将这种不满发泄到顾客身上。

（二）人才培养、使用机制不科学

“用人不育人”是许多零售企业常犯的错误，也是制约许多零售企业发展的桎梏。由于企业没有系统培训、人才培养规划，对聘用员工只是进行一次短期的岗前培训，有的连简单的岗前培训都没有，员工直接上岗，由此造成许多员工的工作效率、服务质量达不到要求，引来顾客抱怨和不满，也影响了企业的销售利润。在用人方面许多中小零售企业的选拔标准欠科学，缺乏科学的选人用人机制。此外，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，使零售企业人才流失严重。

（三）缺乏良好的企业文化

企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数零售企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，这往往会造成个人的价值观念与企业理念的错位。个人在没有正确理念的指引下极易失去方向。

三、对零售企业人力资源管理对策建议

（一）增强员工的归属感

只有稳定的工作的环境才能促进个人与企业的共同进步，取得双赢。按照马斯洛关于人的五层次需求理论，金钱只能使其最低层次的需求得以满足。较高层次的需求如成就感、归属感、权利或自我实现的需要很难得到满足。

对于在工作中敬业、努力工作的员工，应该给予特别的培养，给予更多的培训机会，使其能力得到提高，让其感到公司对他们的关心和培养，给予其较多的晋升空间，以增强他们对公司的归属感。零售企业对于那些工作成绩突出、表现优秀的员工适时进行必要的精神奖励，是一种重要的荣誉激励手段，有助于激发员工的奋发热情，发挥模范带动作用。同时，在荣誉激励中，不忘对员工群体的鼓励，有利于培养员工的集体荣誉感和团队精神。只要我们留心观察，就会发现在沃尔玛的商场内，有一块专门展示优秀员工照片的墙壁，有“服务明星”、“销售冠军”等称号，使进入商场的顾客都能看见。沃尔玛每月都会评选。通过这种低成本的精神激励，使员工保持着良好的工作状态。当然在员工的激励方面，我们不要只局限于最单纯的金钱方面，要对不同需求的员工采取不同的激励方式。

（二）善用非物质激励

非物质激励也就是精神激励，即突出以人性化管理为核心，从关心员工的基本需要出发，尊重理解员工，为员工的个性化发展与潜能挖掘提供良好的空间，使员工的需要获得全面满足。非物质激励与物质激励手段有机结合，能起到作用互补，相得益彰的效果。有效的激励手段有：

1.目标激励

在零售业高强度、长时间的工作面前，即使最热情的人也会有疲惫、消极的时刻，企业需要一个合理有效的激励机制才能使员工有充足的干劲。提供高薪资虽然很重要，但是公平的奖惩、发展机会也是激励员工工作积极性的重要因素。对于不同层级的员工，制定不同的激励方式是业内比较普遍的做法。首先要了解员工的需求，对于一名基层员工来说，他看重的是收入水平，那么就要让他知道只要工作出色，他的收入就会提高，让他看到，他为企业付出努力，就可以得到回报。定期展开技能竞赛，形成一种良性竞争。中层管理人员则希望更多、更好的发展机会，企业就要给他们机会。高层人员的理念得到认同后，会产生一种事业心，会把公司的事情当成自己的事业。企业通过设置适当的经营发展目标，再细化分解到每一位员工身上，使员工有努力的方向，达到调动其主动性与积极性的目的。同时，企业发展目标的设置要体现一定的超前性和层次性，让员工感到一种无形的压力和动力，如果不付出不懈的努力与奋斗，就实现不了个人的目标任务，更谈不上企业超越式发展了。

2.职业发展激励

企业的每一位员工对自己的成长空间都非常关注，而且随着工作经验的积累和能力水平的提高，希望企业提供的成长空间也在不断的变化，这时，零售企业就需要根据员工在不同成长阶段的特点，适时调整工作岗位与工作任务，以满足他们的发展需求，激发他们的长久动力。以目前国内零售企业人才的缺口情况看，后备人员的培养是每个零售企业需要重点关注的。完善用人制度。“人尽其才”是人力资源管理的最终目标之一。达成这一目标的重要方式是要有一套合理公正的考核制度,能够使优秀的员工获得更大的施展自己才能的舞台。零售业是一个流动性很大的行业，处理好内部选拔和外部聘用之间产生的矛盾是人力资源管理的关键。认同年轻人所取得的成绩,是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售企业巨子沃尔玛集团的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔玛用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才缺乏时一味地从外部聘用。建立适当的留人机制。选人、育人、用人工作做好之后，企业还应重视做好留人工作。企业的留人机制除了福利、薪酬外，更要懂得用情感留人、用事业留人。企业还可以通过和谐的企业环境、融洽的人际关系、舒心的工作环境，让员工自我价值得到实现和体现等，化解内部培养和人才流失严重矛盾。

3.尊重信任激励

企业管理者对员工的信任体现在尊重员工的人格、自尊与意见建议上，体现在充分授权与放手使用上。员工只有在获得充分的信任与尊重之后，才会最大限度地发挥主观能动性和创造性，甚至可能超水平发挥，取得意想不到的工作业绩。只有管理者充分相信员工并最大程度放权，员工的工作积极性与工作激情才能最大程度地发挥。

4.竞争激励

很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争就可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，就可以激发员工的工作激情。另外，针对竞争的有序性，除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。

5.制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作，绩效管理直接影响企业效益和员工切身利益。零售企业应结合实际建立一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立与此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等，企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。绩效考核应根据工作岗位确定考核内容，考核方法也应根据工作内容的不同，采取多种方法配合使用。如将定性考核方法与定量考核方法相结合，将上级考核方法与自我鉴定方法相结合，将业绩考核方法与考试评议方法相结合，实现对企业各类员工的全方位考核。

6.完善企业培训制度、以培训激励员工

“用人不育人”是目前许多零售企业常犯的错误，也是制约许多零售企业发展的桎梏。在目前零售企业普遍存在内部人才储备和外部供应不足的情况下，零售企业必须加强内部培训工作。企业培训是一项连续性的活动。培训工作不仅要有制度保证，而且培训内容也应因时而变、因需而变、形式灵活多样。零售企业要完善对员工的培训制度，把培训和员工的职业生涯设计结合起来。培训内容不仅有岗前有关企业制度、文化方面培训、岗位职责及必要知识技能培训，还要包括员工职业发展培训。培训的形式除了职前培训和在职培训，更要加强脱产学习和员工自我教育。培训方式可以采用个别指导、开办讲座、岗位轮换、角色扮演、现场指导、小组培训等方法。随着零售业的发展，对员工的技能、知识不断地提出新的要求。因此，员工知识、技能更新不能仅靠员工自觉来实现，必须由企业系统的培训工作来完成。需注意并应在培训前制定培训后期望达到的标准，在培训过程中建立适当的监督和强化机制，使培训效果可以衡量，真正将培训落到实处。

7.文化激励

良好的企业文化已成为人才积聚的重要影响因素，企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。零售企业的服务过程是员工与顾客相互交往的过程，在这一过程中，不仅员工娴熟的技能必不可少，员工的工作状态也直接影响到服务效果与顾客感受。因此,零售企业对于激发员工的工作积极性、使其带着饱满的工作热情、处于良好状态非常重要。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现出对员工的尊重时，员工就会与企业融为一体，会为自己的企业感到骄傲，会对自己的企业产生强烈的归属感，愿意为企业奉献自己的智慧。

总之，零售企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理。通过本文上述分析，只有建立和不断完善人才激励机制，才能充分发挥提升零售企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，零售企业才能留住人才，任用人才，培训人才，达到人力资源的合理配置、真正意义上提升企业的竞争力。

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