绩效考核存在问题的原因范文

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【关键词】绩效考核 事业单位

近几年事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科学化、规范化方面发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。

一、目前我国事业单位绩效考核存在的问题

（一）考核主体过于单一

对于政府行政部门，存在着很浓重的等级观念、上级对下级的影响力很大所以在绩效考核中过分重视于来自上级的考核，忽视了下级、同级以及办事人员对其进行的评价。而在有效的绩效考核体系中，4个方面的考核都挺重要，特别是到了以办事人员为导向建立服务型政府的时代，我们更加要重视顾客对其的考核。而在现阶段考核中，形成了一种直接领导进行垂直考核，“对上负责，对下不负责”的绩效考核现状，缺少多角度、全方位的考核。

（二）考核指标体系不够完善

目前大多数事业单位考核内容，主要沿用“公务员”式的考核内容，考核只有“德、能、勤、绩、廉”五个方面等定性化内容，考核不区分岗位类别、职务层级和内 容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。具体存在以下几个方面：

1.职位分析不到位

大多数事业单位的绩效考核没有对职工的岗位进行分析，没有确定哪些是完成工作所必须的绩效要素，只有明确了岗位职责才能进行有效考核，并以此作为绩效的衡量标注和考核依据。

2.考核评价标准单一

事业单位绩效考核评价等级一般分为3个等次，即“优秀”、“称职”、“不称职”。但多数的考核结果实践证明，被评为“优秀”及“不称职”的都较少，主要都集中在“称职”等次，从而使考核结果不能有效地体现工作人员的绩效差别。

（三）缺乏有效的绩效辅导

绩效辅导是在绩效管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

事业单位绩效考核过程中普遍缺乏绩效辅导，员工在完成绩效目标的过程中肯能会遇到各种意想不到的问题，再没有有效的绩效辅导，员工就无法很好的完成绩效目标，阻碍了绩效考核总体目标的实现。

（四）不重视考核总结。

考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。

我国事业单位绩效考核反馈机制非常不健全，对于被评为优秀的员工来说，他们只知道自己是优秀员工，不知道何处优秀，下一步应该再接再厉的地方在何处，失去了方向；而对于那些绩效考核结果不理想的员工，没有得到绩效考核结果的反馈，他们不知道自己问题出现在哪里，不知道下一步自己哪一个方面需要得到改进，这就使得员工处于迷茫的状态，员工很难通过自己努力的工作使绩效考核结果得到认可，失去了对事业单位的信心，这是事业单位人才流失的主要原因。绩效考核结果的反馈不仅仅是成绩的反馈，更是问题的反馈，找出优点和缺点，从而明确下一步的工作方向。

（五）缺乏激励作用

目前事业单位的绩效考核普遍缺乏激励作用，职工的积极性不高。尽管绩效考核不是传统奖惩考核，但奖励任然是考核结束后的必要措施。事业单位的非盈利性使其在考核结束后的奖惩力度小，严重打击了职工的积极性。

二、绩效考核存在问题的原因分析

（一）绩效考核观念方面的原因

事业单位中存在着对绩效考核目标认识不明确，仅把绩效考核目标看做是任务，而不是改进个人工作的方式。对考核者来说，对绩效考核不重视，例行公事。对被考核者来说，由于绩效考核应用的局限性，视考核为走过场，报着消极态度对待。因此为未在思想上对绩效考核加以重视，存在着单纯应付差事的行为，使绩效考核不能达到很好的效果。

（二）绩效考核配套机制不健全

绩效考核是绩效管理的组成部分之一，考核效果的大小，往往还取决于考核结果的应用。如果将绩效考核结果与单位的奖惩激励制度相结合，不仅能够完善绩效考核指标体系，更能激发单位员工向着更高的目标改进自己的工作实绩以避免惩罚或者获取更好的待遇和晋升机会。

目前，我国的事业单位绩效考核存在的一大问题是配套的各项机制不完善。绩效考核体系得不到相关的约束机制和激励机制的配合，直接导致员工对待考核结果不重视，久而久之，对整个考核也失去关注，考核便成了走过场的形式，失去了应有的价值和效果。

（三）绩效考核理论实践研究不足

绩效管理是个复杂的过程，需要领导和考核者有很多学科的知识背景如管理学、统计学、心理学、法学等。

由于繁忙的事务性工作，使得单位高层管理者几乎没有精力对绩效管理体系进行深入的思考和正确的把握；而干部人事大都半路出家，对于绩效管理知识理论知之不多，不够系统，造成知识面狭窄管理手段单一落后。同时我国事业单位绩效管理起步较晚，处于初级阶段，相关理论研究时间不足，以及事业单位长期以来的管理弊端，都使得事业单位绩效管理问题重重。

三、小结

绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容，对提高组织绩效、开发团队和个体潜能，使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性，有针对性地加强绩效管理的各个环节，从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用，并帮助职工更好的开发个人潜能。

参考文献：

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摘要：外资认证企业的产品销售在公司运营过程中，发挥着越来越重要的角色，销售业绩的好坏直接到影响到认证企业的兴衰。本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核过程中存在问题的研究和分析，提出解决问题的方法和对策，为如何做好销售人员的绩效考核工作提供参考。

关键词 ：外资认证企业 销售人员 绩效考核

本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核的研究，发现绩效考核过程中普遍存在的问题，并运用有效的分析方法有针对性进行原因分析，提出切合实际的解决问题的对策措施，为本企业和其他类似企业如何根据自身情况，有效解决工作中出现实际类似的问题提供参考建议。

一、绩效考核以及对认证企业销售人员实行绩效考核的意义

1.绩效考核的概念

绩效考核是指在已有的战略目标下，企业用特定的标准和指标，评估员工的工作行为和工作业绩，并利用评估的结果对员工未来的工作行为给予正面引导的过程，目的是取得更大工作业绩。

2.认证企业销售人员绩效考核的意义

认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。

3.绩效考核的常用方法

第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。

第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。

第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。

这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。

二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求

1.销售人员的定义与岗位职责

销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。

2.销售人员的考核要求

销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。

三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题

1.外资认证企业销售人员绩效考核现状

通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。

2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题

第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。

第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。

第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。

第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。

四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策

总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。

1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化

多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。

2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合

在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。

3.绩效考核的过程控制和考核结果分析

销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。

4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术

管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。

5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系

公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。

综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。

参考文献

[1]屈云波,张平淡.新销售指标管理(第一版)[M].认证企业管理出版社,2003,7

[2]韩光军,周宏等.销售管理手册(第一版)[M].经济管理出版社,2004,8

[3]熊银解.销售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7

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摘 要

Abstract

1.绪论

1.1 研究背景及意义

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

1.2.2 国内研究现状

1.2.3 国内外研究述评

1.3 研究内容及方法

1.3.1 研究内容

1.3.2 研究方法

2.相关概念和理论基础

2.1 绩效管理的概念、对象与范围

2.1.1 绩效管理的概念、对象

2.1.2 绩效管理的范围

2.2 绩效管理的职能

2.3 绩效管理的相关理论

2.3.1 系统管理理论

2.3.2 目标管理理论

2.4 绩效管理的主要方法和应用

2.4.1 目标管理法

2.4.2 关键绩效指标法

2.4.3 平衡计分卡

3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题

3.1 中路能源公司简介

3.2 中路能源公司人力资源现状

3.2.1 人员构成

3.2.2 人员学历及年龄结构

3.3 合资背景对中路能源公司绩效管理的影响

3.4 中路能源公司绩效管理现状

3.4.1 公司现行绩效管理体系

3.4.2 公司现行绩效管理体系存在的问题

3.4.3 目前存在问题的原因分析

3.4.4 公司现行绩效管理体系再设计的必要性

4.中路能源公司绩效管理体系设计

4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则

4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路

4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标

4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则

4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作

4.2.1 设置各层级组织构成

4.2.2 编制及修订员工岗位说明书

4.2.3 改善绩效管理环境

4.2.4 绩效指标体系设计

4.3 中路能源公司绩效管理体系设计

4.3.1 绩效计划

4.3.2 绩效辅导及实施

4.3.3 绩效考核

4.3.4 绩效反馈

4.3.5 绩效申诉

4.3.6 绩效结果运用

5.绩效管理体系的保障措施

5.1 新绩效管理体系的保障措施

5.1.1 组织保障

5.1.2 建立柔性的组织机构

5.1.3 建立规范的组织系统

5.1.4 绩效考核要与中路能源公司的战略目标进行更高层次的结合

5.1.5 制度体系

5.1.6 绩效考核责任制度

5.1.7 绩效考核反馈制度

5.1.8 绩效考核纠错制度

5.1.9 思想保障

5.2 绩效管理体系评估结果

5.3 进一步优化绩效管理体系的关键要素

5.3.1 绩效考核指标体系的进一步细化

5.3.2 坚持持续改善

6.结论

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【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理

医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。

1体系构建

对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（KPI）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。

2全面绩效管理实施

全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SMART原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。

3启示

3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HIS、LIS、PACS、OA等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、KPI达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。

作者:吴丽娟 刘永春 徐进 车永茂 单位:苏北人民医院医务处

参考文献

［1］崔迎慧，吴正一，周礼明，等．上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究［J］．中国医院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李来春，张轶杰，孟庆岩，等．基于量化指标的科主任考核体系构建［J］．中国卫生质量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李会玲，孟文娟，等．医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会［J］．中国医院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠泽，马建华，马晓峰．公立医院科主任量化绩效考评的方案设计与实践［J］．中华医院管理杂志，2013，29（2）：117－120．

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关键词：人力资源；绩效管理；发展现状；存在问题；解决对策

一、绩效管理理论概述及研究背景

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的理念，在绩效管理的各个环节都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理在企业和政府等国家行政机构的运用，具有重要研究意义。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的有效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，并提出适合我国企业绩效考核的对策。

二、我国企业绩效管理主要现状分析

1.对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。

2.绩效管理与绩效考核概念混淆

绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达正确的企业价值观、开发员工的潜在能力。

3.绩效管理与战略目标脱节

在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。

4.绩效管理运行缺乏保障

在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业自身的实际情况而导致无法施行。

5.绩效考核缺乏反馈

考核结束后，被考核者无从掌握考核者对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

6.忽视绩效考核结果的应用

有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。

三、企业绩效管理中存在问题的对策

1.明确企业绩效管理目标

明确企业绩效管理的目标。首先，召开绩效动员大会。给员工营造出企业很重视绩效的氛围，弄清楚绩效管理的实施部门、参与者以及最终目的等。其次，让员工明白考核不是目的，仅仅是改善绩效的手段之一，从而意识到员工个人有发展的动力和机遇，特别是在薪酬、培训、晋升、职业规划和发展等，同时也让员工意识到个人绩效的提高是在帮助企业绩效的提高，在这样一个良性循环的过程中还能得到员工对企业的理解和支持。目前看来，众多企业进行绩效考核的目的是为了绩效薪酬的分配。绩效成绩的应用体现在六个方面：教育培训、薪资调整、绩效薪酬分配、岗位晋升与调整、激活沉淀和引导员工的职业规划和发展。绩效管理准确定位即是绩效管理的目标与方向问题，具体可分为3个步骤：①企业战略定位，明确战略主题，建立战略图。确定公司级的考核指标；②确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，确定部门的目标绩效管理子系统；③根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。

2.完善绩效管理指标

确定绩效管理指标的方法众多，同时需要领导和专家等多方面协助，还需参考大量相关资料、借鉴一些成功公司的经验做法，当然，沟通在绩效管理指标中体现的作用是很重要的。我国的企业只需从中选取一些适合自己、自己能有效操作的指标即可，随着企业的不断发展，可将其他一些参考体系融入到自己的管理模式中，并探索创新一些行之有效的新方法，将考核指标不断完善。当然，任何管理指标的制定还是必须严格遵守SMART原则，即specific明确性（让员工清楚地知道具体要做什么或者要完成什么任务）、measurable衡量性（让员工知道如何衡量自己的工作结果）、attainable可实现性（没有超出员工实际能力范围）、相关性relevant（员工知道绩效是符合公司实际，并且是可以证明与观察的）以及time-based时限性（员工能明确知道完成任务的时限）。绩效管理系统在推进时应注意以下几个阶段：准备阶段，要明确绩效管理的参与者，在选择绩效考核方法时应充分考虑管理成本、实用性和适应性，科学地衡量和评价绩效管理指标体系，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤；实施阶段，做好信息的收集（如考勤记录、奖惩记录、日常工作记录等）和资料的积累，同时加强沟通，必要时做好监督和指导工作；考评阶段，必须以客观事实为依据，根据准确的数据资料进行考评；总结阶段，要注重考评数据的反馈，对企业绩效管理系统进行全面诊断，并做好月度、季度和年度的总结工作。

3.建立健全绩效面谈和绩效申诉制度

取得企业领导的全面支持和投入、员工的理解和认同，是确保绩效管理顺利实施的关键。没有领导的全面支持和各类资源的投入，绩效管理往往是徒劳的。切忌忽视了企业的中层领导者，他们既是被考评者又是考评者，其作用发挥得如何，直接关系到绩效管理的质量和效果。企业的员工是企业绩效管理的重要对象，在具体工作的实施过程中，让员工认识到绩效管理的重要性和必要性，从而能从思想上重视起来，争取员工积极主动参与，及时发现员工在工作中存在的问题和困难，及时有效进行监督指导和帮助，从而不断改善和提高员工个人的工作绩效，最终赢得员工的理解与拥护。为了改善和提高绩效，绩效反馈则尤为重要。为了使绩效考评得到有效和全面的反馈，企业应建立与员工面谈的制度。这样的制度便于上级与

下属讨论工作业绩、能全面了解员工的态度和想法，对发掘其潜能、拓展新的发展空间能提供良好的机会，也能加深双方的认识、沟通和了解。从另一个方面来说，本着对员工、对企业负责的角度和态度，最好建立正式的申述渠道以及上级人事部门对绩效考核、记过审查的制度，如发生裁员或辞退员工情况，应及时整理相关的工作绩效考核书面材料，并给出合理解释，最终妥善处理相关事宜。

4.绩效管理的模式要因企制宜并具有动态性

绩效管理是企业发展到一定阶段的产物。企业一定要根据各自的具体情况，特别是要结合自身企业的战略目标、组织结构等各项指标和因素进行自我总结、自我完善、自我创造，制定出一套适合自身企业发展的模式。绩效管理在实施过程中必然存在一些缺陷和难点，绩效管理系统不是一成不变，它会受到政治、经济、技术、社会等大环境因素所影响，企业同时也需要根据公司发展状况和员工的意见进行不断修改，为的就是能更符合企业发展实际，更适应市场变化的要求和员工的需求。

四、绩效管理的未来发展趋势研究

1.建立科学的绩效管理体系

绩效管理与企业战略的联系将更加紧密，未来的绩效管理将更加注重与企业战略的结合。大多数企业认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而很多企业已经把绩效管理提升到了战略高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否从平庸向优秀和卓越跨越的分水岭。

2.建立人性化的绩效管理

绩效管理将更加注重企业绩效和员工素质的持续提升，更加注重通过绩效管理发现企业管理与员工个人存在的不足并加以改进，而不是过多地看重考评结果。

3.建立信息多样化的绩效管理

随着时代的进步、科技的发展，信息系统与网络等先进技术将引入绩效管理，管理的手段将更加先进，指标数据将更加准确，数据的获取将更加便捷、简易，管理者与下属员工的互动沟通平台将更加健全。更多先进的指标分解等技术与方法将会被引入绩效管理，业绩与行为等考核指标将更加客观、量化，考核结果将更加精确。

参考文献：

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关键词：国企改制；绩效考核；薪酬体系

一、绩效考核参与者寡

我国的国有企业改革在绩效考核方面的改革从未间断过探索与革新，国有企业的问题关键在于怎样管理人。劳动是第一生产力，然而，劳动却需要人的付出，因而，怎样管理好企业人，如何有效提升企业人的工作效率便是国企改制在绩效考核方面的重中之重。绩效考核也理所当然的成为了国有企业进行有效管理员工的主要途径之一。多年来，经过不断的探索和改进，我国国有企业的绩效考核取得一定进展，然而问题依然存在。比如在国企内部，真正实行绩效考核中存在困难，各级员工和管理者的参与程度不够，同时绩效考核与企业的发展战略脱节，甚至有些国有企业制定的绩效考核指标严重超出企业现状能够达到的水平，并且还没有形成有效的反馈机制等等问题，导致了国有企业的绩效考核体系并没有真正得到妥善应用，严重的甚至导致许多员工都产生了逆反心理，开始消极怠工，甚至导致人才的流失。

二、绩效考核反馈无门

绩效考核关键在于对企业内部人员的考核，企业需要通过考核来发现、选拔人才，为员工创造更适合自己的发展环境，促进员工提升其工作热情，为企业更好的贡献力量，并且得到认可。可是，现如今我国很多国有企业内部由于高层对绩效考核的不重视，使绩效考核成为了一纸空文，员工只知道有绩效考核，却不知道考核结果如何，不知道考核对自身究竟有何影响，极易使员工分成两部分：一部分认为绩效考核对自己没有影响，不必在意；另一部分则不明白自己表现是否得到了上级的肯定，从而很容易产生焦虑，然而这种焦虑却没有合理的渠道去宣泄，更不知道自己应该如何改善自己的工作。

以阳泉煤业集团有限责任公司为例，作为一家国有大型能源企业，其现在为山西省的五大煤炭集团之一。拥有众多子公司总资产上千亿，员工将近18万人，身居中国500强企业的第108名，可谓实力雄厚。然而，在其分公司中依然存在绩效考核不利的问题。经过作者的调查显示，阳煤集团的某子公司存在许多老员工虽然身在岗位多年，但却依然对于公司的目标不是很明确，甚至不能真正了解公司，并且，存在许多公司内部管理层与员工工作脱节的现象，并且，公司并没有明确的目标以及工作绩效的评价指标随明确，却如同废纸，员工甚至不明确公司真正的工作绩效评价指标是什么的现象。虽然这可能是个别现象，不能明显影响阳煤集团整体的利益，但是也从侧面反应出了国有大型公司在国企改制后的绩效考核中依旧存在着的很多问题亟待解决。

三、薪酬体系真空

在国有企业绩效考核存在问题的同时，国有企业改制后国有企业内部的薪酬体系也存在着许多问题需要进行解决。虽然在改制的道路上经过了不断的探索和发展以及改进和完善，漏洞和问题却依然存在。薪酬是企业吸引以及稳定人才并促使人才激发其潜能发挥的主要机制，也是提高企业绩效的重要动力之一。因而，好的薪酬体系不仅能够帮助企业留住好员工，更能吸引更多好员工加入企业，为企业发挥作用，促进企业，同时，也能促进企业绩效体系的完善以及发挥。

在我国国有企业不断发展的过程中，很多国有企业员工形成了一种不好的思想，即国有企业便是铁饭碗，由国家政策以及经济的扶持，使很多员工消极怠工，不能真正为企业奉献力量，促进企业发展，但当随着我国社会主义特色市场经济的不断发展，在企业实力以及整体利润得到一个很大幅度提升的同时，国有企业员工的薪酬虽然得到明显的改善，然而员工的不满情绪却日益增加，因为众多员工普遍认为公司经营效益每年得到了大幅度提升，但是他们却并没有真正从薪酬上享受到公司发展的成果。而实际情况却是随着员工工资的不断上升，必然导致的便是公司成本的增加，同时，面对着激烈的市场竞争，公司的决策层感到了企业经济效益的不断下降。

四、薪酬激励方式不合理

国有企业薪酬激励方式的不合理以及手段的不充足。薪酬体系制度的问题在于国有企业薪酬结构复杂，缺乏系统性。伴随着社会的不断发展和经济的不断进步，更多的管理岗位还是专业岗位，需要有一定的学历和工作基础以及工作经验。而国有企业在改制的过程中，虽然意识到了这个问题，但其解决的途径确实通过增设大量的副职，从而增加管理岗位的数量，但这并没有从根本上解决问题，反而造成了企业缺少了一个优秀的专业人才，却多了一个无能的管理者，原因便是管理岗位对于知识以及技能和经验的特殊要求，在专业领域发挥出色的员工并不一定能胜任管理的岗位，成为一个出色的管理者。

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关键词：企业；蜻效考核；问题；措施

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

一、企业绩效考核存在的问题

(一)绩效考核流于形式

在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。

(二)存在工作机会歧视

许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。

(三)信息不对称

在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

(四)考核者的主观随意性较大

绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。

二、原因分析

1、绩效考核工作不到位

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。

2、考核指标不够科学

在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：

(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。

(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。

(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。

3、缺乏严谨的考核标准

选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。

4、考核结果运用不当

企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。

三、解决企业绩效考核存在问题的措施

(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。

(二)优化绩效考核指标及标准

优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：

1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素

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关键词：事业单位绩效考核应用

一、事业单位绩效考核结果应用中存在的问题

一是绩效考核结果没有反馈或不及时反馈。事业单位对绩效考核结果基本上不存在对员工反馈，即使有反馈也是非常简单。目前事业单位绩效反馈的主要做法基本上有以下两种：

第一种是简单地公布考核结果，即将考核结果通过公示或者发通知的形式通知员工，由员工通过相关的平台去自行了解考核的结果。而所公布的内容只是具体的考核等次或者分数，被评为不同考核等次即优秀或者不合格的原因一般并不作出说明。第二种就是根据考核结果发放绩效工资，直接通过货币形式进行奖惩。

现行的反馈方式没有直接面对面的交流与沟通，员工对自己的工作绩效无从申辩说明或进行补充，也不知道自己的工作或者行为是否是单位所需要的，更不用说对工作的改进了。

二是绩效奖惩力度小，很难实现激励效果。虽说各类事业单位都在根据国家的要求，探索绩效工资制度，根据绩效考核结果来决定员工的绩效工资收入。但在实际操作中，根据考核结果发放的绩效工资只占工资收入很小的一部分，部分单位甚至小到可以忽略不计。绩效考核为优秀的员工，所得到的奖励非常少，而考核不合格的员工被扣减的绩效工资也非常少。干多干少、干好干坏是没有什么区别的，无法调动员工工作的积极性，难以实现绩效管理的激励作用。

三是绩效考核结果使用范围窄，应用方式单一。

在事业单位的实际操作中，绩效考核结果的使用范围小，基本上仅限于绩效工资的发放，然后绩效考核的任务就算完成了，仅仅将发放绩效工资作为绩效考核的目的。不能与管理职务晋升、专业技术职称评审、技术工人等级晋升、工资档次晋升等相结合，使绩效考核工作失去了意义和价值。

由于缺乏必要绩效反馈，员工本人不了解自身所欠缺的岗位技能和业务知识；单位对此更是不重视，不能根据绩效考核的结果有针对性地开展岗位技能培训。以致员工的队伍素质和工作效率无从得到提升，更不要谈员工职业生涯规划了。

在这种情况下，绩效考核工作就会受到员工的抵触。他们会认为绩效考核根本没什么用处，个人做的好也得不到实质奖励，做得差了也没有什么实质性的惩罚。甚至有些员工会认为自己本来做的不错，却因一些无意间的差错被惩罚，是考核者故意找茬。出现上述情况说明单位关于绩效管理的探索和尝试是失败的。

二、存在问题的原因分析

造成上述问题的原因主要有以下几个方面：

一是受事业单位传统人事管理观念的影响，管理层和员工都未真正了解人力资源绩效考核的意义和目的，对事业单位实行绩效考核的认识不够。

管理者认为开展绩效考核是为了完成国家关于在事业单位实行绩效工资制度的要求，是上级部门或领导在特殊情况下追加给本人的额外任务，是给自己新增的工作任务和负担。而不能从单位内在发展的要求和提高员工工作效率的角度出发去认识和看待绩效考核。

员工认为绩效考核是单位领导层拿来折腾自己的工具，一直以来就是这样自开展工作，现在又增加了对自己的考核，关键还在于不管考核结果如何，单位都没有实质性的奖惩措施。认为绩效考核制是单位领导层或有关部门的政绩或者工具。

二是受长期以来大锅饭思想的影响，平均主义思想非常严重。

在许多事业单位中都存着这种现象：干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，甚至于会有做的多错的就多的现象存在。这种现象改变起来非常困难，许多员工觉得难以接受，会遭到强烈的反对。

三是事业单位员工原有工资构成带来的影响，这种情况在经费由财政负担的事业单位尤为明显。事业单位员工的收入水平一直以来都是与职务级别、任职年限、工龄和学历等因素相挂钩的，与工作表现的工作业绩基本上是没有关系的。

事业单位员工工资的晋升是与年度考核结果相挂钩的。而在实际工作中相当一部分事业单位的绩效考核和年度考核是截然分开的，绩效考核的结果只应用于该绩效考核周期绩效工资的发放，只是短期或一次性的。而与年度考核没有任何关系，就无法对员工产生持续长久的激励作用。

三、对策

（一）事业单位要加强对绩效管理的学习、宣传和培训，转变观念。

目前许多事业单位从单位领导到中层管理人员，再到员工对绩效考核的认识基本上都是模糊的、混淆的，甚至是错误的。很多人不能完全区分绩效管理、绩效考核的概念，不能明确认识到推行绩效管理的目的和意义。

要通过开展多种形式的宣传教育和专题培训活动，广泛宣传绩效管理的内涵和在人力资源管理过程中的重要作用，使所有人认识到开展绩效考核、实施绩效管理是事业单位发展的内在要求和提高工作效率的必要手段。单位领导层要认识到绩效管理是单位的系统性工程，是需要单位各相关部门和所有员工共同参与的综合性工程；单位管理层要认识到绩效管理是每个部门的日常管理工作，不是额外的任务和负担，也不仅仅是人事部门的工作；员工要认识到绩效管理是和每个人的日常工作密切相关的，绩效考核的绩效管理过程中一个非常重要的环节，其目的不是发放绩效奖金或者奖惩，而是通过这些方式来提高员工的积极性，最终提高员工的工作能力和持续改进工作绩效。

（二）要采取多种反馈方式，及时有效地进行绩效反馈。绩效考核反馈应主要包括以下几部分内容：

第一要通报员工当期绩效考核的结果。通过对绩效考核结果的通报，使员工明确认识到自己当绩效考核期的工作表现如何，以及在整个单位中所处的位置。在这一过程中，要通过倾听员工的意见等充分有效的沟通，对被考核者的工作表现达成一致的看法。

第二要肯定员工的成绩和优点。根据马斯洛的需求理论，个人都有被尊重和实现自我价值的需要。任何一名员工，对待自己的工作成绩，都存在被欣赏、肯定的心理需求。要使员工感受到自己的努力得到了肯定，从而起到积极的激励作用。

第三指出员工工作中的不当行为并制定改进措施。员工在工作中会存在着一些缺点和不足，即使是比较优秀的员工同样需要一些改进和提高。针对员工的工作业绩不足之处提出善意的批评，以帮助员工发现、认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题。对员工工作绩效改善提出改进措施。上级领导同下属员工进行绩效反馈，不能以指责者、批评者的身份出现，而要扮演绩效改善的分析者、指导者和教练的角色，通过向员工提出工作绩效改进的具体建议，以指导员工正视、解决自己工作中的缺点或不足，以帮助他们创造出更好的工作业绩。

（三）要打破平均主义思想，加大绩效奖惩力度。

要打破传统的分配机制，实施绩效工资制度，改变绩效工资比重小，激励作用弱的现状。提高绩效工资在员工工资收入中所占的比例，绩效考核优秀的员工，在收入上要实实在在得到比较可观的货币奖励，而工作表现不好的员工要受到较大程度的货币惩罚，这样才能激励员工关注和改进自己的工作绩效，使分配成为实现单位目标的手段和工具。

要建立绩效考核结果与工资调整相挂钩的机制。在目前事业单位现行的正常工资增长机制下，要做到这一点，就要建立职工的年度考核与绩效考核结果相挂钩的机制。即员工年度考核结果的评判要建立在日常绩效考核结果的基础之上，这样就将绩效考核结果与工资正常增长间接地联系起来。

（四）要将绩效考核结果与教育培训和个人发展相结合。

根据员工在绩效考核中所表现出来在能力、业务知识和技能等方面的不足，要有针对性地制定教育培训计划，从而提高员工队伍的素质。

要将绩效考核结果与事业单位年终的评先评优等工作结合起来，通过制定和完善规章制度，将绩效考核优秀作为年终评先评优的前提条件，即被评为先进的员工一定要在绩效考核优秀的员工中产生，从而进一步发挥绩效考核的激励导向作用。

要将绩效考核结果和员工的职业发展结合起来，实现单位发展和员工发展的有机结合。及时根据绩效考核结果实行岗位轮换，为员工搭建好的发展平台，做到人尽其才、才尽其用。这样才能有效提高员工的积极性，激发员工潜能，实现绩效管理的最终目的。

参考文献：

[1]付亚和、许玉林，绩效管理，上海：复旦大学出版社，2008。

[2] 张颖、于娜，事业单位人力资源管理问题及建议，人力资源管理，2012（1）。

[3] 陆晓燕，绩效考核在国有企业中的应用，人力资源管理，2012（2）。

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绩效管理在企业的人力资源管理系统中占据着重要的核心位置，发挥着重要作用。有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。但是目前我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

一、我国企业绩效管理中存在的的问题

当前随着我国企业的发展，很多企业已经真正的认识到了绩效考核的效用，并在相关的人才管理方面进行了大量的投入，有的取得了一定的成效，但仍然存在着一定的问题。

把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。

对员工绩效的管理就是监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。有些企业总是表现出对于员工不放心的态度，总担心员工无法很好地完成工作，因此过多的关注员工工作细节。但是这往往会给员工造成不被信任的感觉，同时，长期的控权也会影响员工的发展。其实绩效管理往往是一种目标管理，管理者应把握员工的工作目标和方向，在员工需要时提供必要的帮助，这样才能更好地达成绩效计划。

绩效管理仅仅是人力资源管理部门的责任。目前，我国大多数企业管理层的普遍认识是，人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好是 人力资源部门不够努力。其实，这就是绩效管理中常见的角色分配上 的错误，也是中国企业中比比皆是的现象。

绩效管理的结果仅仅服务于奖金的分配。绩效管理必须解决定位问题。如果绩效管理仅仅是为了奖金分配任务，那么其目的就过于狭窄了。为了奖金分配而进行绩效管理，管理评价制度甚至等同于奖金分配制度，明确地规定某项工作未完成抠多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是，在某些企业甚至出现尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没人愿意承担那些对于企业非常重要的工作；加上评价方法不完善、评价结果不准确等各种现实因素，势必造成员工对绩效管理的抵触。

二、我国企业绩效管理存在问题的对策

加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第526期2013年第43期-----转载须注名来源对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

绩效管理要“以人为本”。在对员工进行绩效考核时不能只依据业绩，还需考察其工作态度，还有工作专长等进行综合评价。通过这些评价再考虑其是否适合这个岗位，如果不是可予以调动，尽量充分发挥员工本身的特长，以促进员工成长。

提高绩效考核参与者的主动性。让参与者享受到绩效考核带来的效益是提高他们主动性最有效的途径。然而绩效考核的益处并不会在短时间内就能体现出来，这就需要企业耗费很大的精力在绩效评估的初始实施过程中让员工亲身体会到了绩效考核系统给自己带来好处，这样就会起到事半功倍的效果。公司可以通过设定一些激励约束措施来提高主动性，如明确规定管理绩效考核中的责任归属问题。在良好的绩效考核体系中，绩效考核是每个人的责任，而不仅仅是人力资源部和管理者的责任。责任归属到人不会让员工有替别人承担承担责任的心理压力，这在一定程度上提高他们的主动性。

准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

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关键词：绩效考核；用人机制；激励

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企业是促进国民经济增长的重要力量，但由于受多种因素影响，石油企业人力资源管理方面也存在一些问题，尤其是员工绩效考核能力差，很多员工的工作积极性并不高，针对这种情况，本文将从用人管理中存在的问题入手，探讨绩效考核对用人机制的激励作用。

一、石油企业人力资源管理存在的问题

（一）人才流失严重

随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的石油企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分石油企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。

（二）石油企业人力资源管理存在的误区

人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。

不善于营造企业赶超文化。仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准。

缺乏有效的绩效考核及激励机制。绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。

二、人力资源管理措施与对策

（一）以绩效考核作为员工培训依据

按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。

（二）提高员工对绩效考核的支持力度

绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造赶超的企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。

（三）建立有效的激励机制，提高员工积极

合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。

三、落实绩效考核的策略

（一）考核原则

要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。

（二）考核指标体系和指标

在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。

（三）不同考核主体指标的权重

为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。

参考文献：